Växeln - Förbättringsarbete på monteringsbana

Växeln som tillverkas av GKN har under århundanden utvecklats och är i konstant utveckling. I dagsläget bidrar utvecklingen till bl.a. ökad prestanda, körglädje samt säkerhet.

Ur den 24 kg tunga växeln får man ut ett vridmoment på över 1000Nm som fördelas över bilens axlar. Den kraft som kommer från växeln ger en mer kontrollerad och kraftigare acceleration då kraften från motorn fördelas över bilens alla däck.

Det system som växeln har, känner av förhållandet mellan framaxel och bakaxel på bilen. Så fort förhållandet mellan dessa ändras så kopplas fyrhjulsdriften in.

Systemet känner av vilket eller vilka av däcken som har mest grepp och överför vridmomentet från det eller dem däck med minst grepp. Detta innebär en minskad risk för att tappa grepp om vägunderlaget. Växeln medför sammanfattningsvis att man som förare kan vara säkrare och tryggare i sin bil. (Volvo Cars, 2014; GKN’s interna dokument, 2014)

Figur 8 - Växeln som tillverkas på monteringsbanan HPD6272

5 Slöseri och problem idag

Här diskuterar vi slöseri och problem som vi tillsammans med medarbetare har identifierat under projektets gång. De berörda punkterna behandlar allt mellan leverantör till utskick ur fabrik.

Vi anser att Förbättringsarbetet på monteringsbanan HPD idag inte är tillfredställande, detta då det endast finns en timme per vecka för montörer som tillägnas förbättringar vilket inte är mycket. Vill man vara ett företag som arbetar med ständiga förbättringar är det nödvändigt att tillräckligt med tid tillsätts för att skapa en hållbar grund för det fortsatta arbetet. Den knappa tid som finns för förbättringsarbetet och den bristande uppföljningen av förslag som angivits av montörer gör att motivationen tryter (se 2.4 - kaizen). Detta anser vi är ett problem då medarbetarnas kompetens inte tas tillvara på vilket är en förlust för företaget då idéer som möjligen kunnat effektivisera produktionen aldrig får chansen att komma upp till ytan (se 2.3 - outnyttjad kompetens).

Monteringsbanan har som mål att sänka cykeltiden för att uppnå önskad produktion. Enligt vår Line Balance Chart som vi genererat för banan finns det 3 operationer som överstiger den önskade cykeltiden (se bilaga A). Dessa tre operationer fungerar som flaskhalsar vilket leder till ett ojämnt flöde i systemet.

Materialbrist leder ofta till stopp i produktionen vilket leder till väntan (se 2.3 - väntan) och det leder i sin tur att monteringsbanan inte kan nå sina uppsatta produktionsmål för dagen. Detta beror på att interna och externa leverantörer inte levererat i tid. De frekventa stoppen komplicerar möjligheterna för att skapa ett kontinuerligt flöde (se 2.2 – kontin.flöde). En orsak kan vara att leverantören som tillverkar komponenter har problem med utrustning. End of line där produkten testas är en annan orsak till att monteringsbanan inte uppnår produktionsmålen då kunden har hårda toleranskrav på slutprodukten. De hårda kraven leder till att många produkter måste omarbetas (se 2.3 – prod.defekt) vilket innebär att de ännu en gång behöver köras genom systemet. Produkter som behöver omarbetas upptar plats i systemet som bättre hade utnyttjats av nya produkter. När de uppsatta målen för dagen inte realiseras måste monteringsbanan arbeta ikapp vilket ofta leder till att medarbetare måste jobba övertid eller att arbete måste förläggas under helg vilket är mycket dyrt då företaget måste betala OB-tillägg för de anställda. Just nu förekommer helgarbete kontinuerligt och detta är en direkt konsekvens av att monteringsbanan inte

uppfyllt de uppsatta produktionsmålen i slutet av veckan. För att hinna leverera i tid förekommer direktleveranser till kunder. Kostnaden för de direkta leveranserna är väldigt höga och de fortsatta direktleveranserna riskerar att dölja problematiken som medför att företaget tvingas till denna metod.

Kommunikationen mellan medarbetare och chefer är väldigt viktig. Idag fungerar den inte så bra enligt vår undersökning. För att skapa en tillit till varandra är en bra kommunikation en viktig utgångspunkt annars riskerar företaget att ha medarbetare som inte känner sig inkluderade i verksamheten.

5.1 Sammanfattning av identifierade slöseri och problem i punktform

 Förbättringsarbete

 Flaskhalsar

 Ojämnt flöde

 Materialbrist

 Omarbete (End of line)

 Väntan

 Outnyttjad kompetens

 Helgarbete

 Kommunikation

 Direktleveranser

31 svar från intervjuerna, dock finns frågeformulären att se i bilagorna.

”För att en satsning på lean ska bli långsiktigt framgångsrik krävs ett väletablerat förbättringsarbete som involverar medarbetarna i organisationen. Annars är risken stor att de goda effekter som uppnås på kort sikt kommer att försvinna och då är verksamheten snart tillbaka på ruta ett. Det är dessutom ofta svårt att återuppta satsningen om den en gång misslyckats.” (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009)

Det finns en önskan hos medarbetarna att ha en större inblick i förbättringsarbetet för att på så sätt öka sitt deltagande. I dagsläget finns en timme varje fredag som ägnas fullt ut åt förbättringsarbete, dock är det inte tillräckligt och mer tid önskas från medarbetarnas håll. Även på högre nivå bekräftas tidsbrist som ett problem för förbättringsarbetet. Därför tror vi att mer schemalagd tid tillägnat förbättringsarbetet skulle vara positivt ur den synvinkeln att medarbetarna blir nöjda samt att fler förslag till förbättringar förmodligen något inte händer, utan det att det förblir idéer på en lista.

Vi anser att det i dagsläget inte finns tillräckligt med resurser som tillsätts för förbättringsarbetet. För att bättre ta tillvara på medarbetarnas kompetens och

för att öka medarbetarnas deltagande i förbättringsarbetet kan en del bestämda riktlinjer vara nödvändiga. Vi anser att medarbetarnas deltagande är en förutsättning för ett effektivt och hållbart förbättringsarbete. För att fortsatt motivera medarbetarna till förbättringar är det viktigt att förslag uppskrivna på listan tas på allvar och realiseras. Annars riskerar företaget att medarbetarna tappar motivation för att skriva upp förbättringar då det ändå inte kommer att realiseras, vilket är en förlust för hela organisationen. Därför är det viktigt att deltagandet i förbättringsarbetet ger resultat.

Att alla medarbetare inte känner till företagets vision anser vi borde ses som tämligen allvarligt i det avseendet att personalen inte vet vilken framtid företaget strävar efter och därmed inte ser ett syfte i det arbete de utför.

Vi föreslår att nyanställda genomgår en kort utbildning i Lean, detta ger nyanställda en inblick i vad Lean är och en ökad medvetenhet om vikten av ett förbättringsarbete. Det bör i arbetsinstruktionerna som montör på GKN stå att en av uppgifterna är att aktivt delta i förbättringsarbetet. Enligt oss är motivation en förutsättning för att lyckas prestera i sitt arbete. För att bidra med förbättringar förbättringsförslagen. Detta skapar möjlighet för avdelningen att utnyttja belöningen till att spendera tid tillsammans och stärka teamkänslan.

Belöningssystemet bör ses som en investering i medarbetarna.

6.1 Sammanfattning i punktform av hinder som existerar idag och det förslagen vi har.

 Tidsbrist

 Bristfällig uppföljning

 Klara riktlinjer

 Kort utbildning i Lean

 Skapa fokus på förbättringsarbetet i arbetsinstruktionerna som montör

 Skapa ett belöningssystem för förbättrings förslag

7 Monteringsbanans förbättringar

Detta projekt gjordes i syfte att sänka cykeltiden på en monteringsbana. Prognoser visar att kundbehovet kommer att öka med 28 % fram till 2018. En sådan ökning betyder att den berörda monteringsbanan behöver sänka sin cykeltid. Därför har vi under projektets gång undersökt möjligheterna till att förbättra flödet ur ett Lean- perspektiv. Här redovisar vi de tillvägagångssätt vi använt oss av för att uppnå ett förbättrat flöde.

Arbetssätt för att öka kapacitet på monteringsbana

När man ska öka kapaciteten på monteringsbanor så finns det standardiserade arbetsätt att följa. Vi har i detta projekt använt oss av ett standardiserat arbetsätt som innehåller dessa Lean-verktyg som är erkända av GKN-koncernen.

1. Värdeflödesanalys

Inledningsvis var vi tvungna att kartlägga det nuvarande flödet på visualiserar de olika cykeltiderna vi fick från vår värdeflödesanalys. Detta gjorde det möjligt att se de enskilda operationernas tidsåtgång i förhållande till takttiden på monteringsbanan. Om en operation är i farozonen av att överstiga den nuvarande takttiden betyder det att denna operation behöver sänkas.

3. Standard Work Combination Table

För att sänka cykeltider på operationer krävs det att man gör djupare analyser. För att göra det använde vi oss av Standard Work Combination (Se bilaga E). Metoden möjliggör en nedbrytning av operationen i små delar. Syftet med att

bryta ner operationen är att enklare kunna identifiera slöseri och problem under dess olika delmoment.

Genom att arbeta med dessa tre Lean-verktyg skapades en grund till förslag som kunde ske utan investeringar.

Identifiering av Flaskhalsar

Analysen och kartläggningen utfördes med hjälp av en värdeflödesanalys (se bilaga C) och en Line Balance Chart, (se bilaga A). Vi kunde konstatera att OP 90 (operation 90) var den största flaskhalsen gällande operationer.

Vi ville även involvera montörerna i vårt projekt då de känner till banan bäst. På dagligastyring (se punkt 4.5) höll vi en diskussion gällande frågan. Eftersom montörerna arbetar stationsvis ansvarar de för ett visst antal operationer. I och med att montörerna roterar mellan de olika stationerna existerar en allmän kännedom om banans olika svagheter. Därför tillfrågade vi samtliga montörer vilken station, utöver den operation vi undersökt, de ansåg vara en flaskhals i deras arbete. Montörerna nämnde station 3(OP 40-60) som en flaskhals. Mycket riktigt var station 3 med operationerna 40-60 en flaskhals enligt vår Line Balance Chart (Se bilaga B).

Med tanke på den begränsade tiden projektet hade riktades förbättringarna till de mest akuta flaskhalsarna, alltså OP 90 samt Station 3(OP40-60).

7.1 OP 90 – Förbättringar och resultat: Besparing ca 11 sekunder

Analys av varje moment i OP 90 gjordes. Samtidigt började vi söka efter en likvärdig operation på närliggande monteringsbanor som utförde liknande arbete.

Efter att ha hittat en liknande operation så filmade vi båda operationerna. Sedan utfördes en Standard Work Combination Table (se bilaga E) på HPDs OP 90 samt den likvärdiga operationen som vi funnit. Vi kunde konstatera att det skilde sig 7 sekunder mellan de båda operationerna. (se bilaga G). Resultatet analyserades och vi märkte att laddning av ny mutter och laddning av ny palett var två moment som skulle kunna reduceras utan att ha någon teknisk påverkan på produkten. Vi valde att bryta ner operationerna ännu mer och lade fokus på laddning av ny mutter och laddning av ny palett. Detta gav resultat. Vi kom fram

till att en del förbättringar skulle kunna påverka cykeltiden betydande. Nedan kommer förslagen vi har för OP 90 att presenteras. Den uppskattade tiden som kan sparas in är realistisk ur den synvinkeln då liknande moment utförs med samma tidsmarginal.

 Höj laddningsstation – eliminerar rörelsen för att gå ner till position.

Besparar: ca 2 sekunder.

 Gripdonet bör ladda och greppa muttern under mätningens gång- eliminerar tiden det tar för att greppa muttern då den inte påverkar cykeltiden.

Besparar: ca 4 sekunder.

 Höj laddningsstation - eliminerar rörelsen från greppet till utgångsläget.¨

Besparar: ca 1 sekund.

 Släppa in paletten tidigare - få paletter och maskin att vara mer synkade.

Besparar: ca 1 sekund

 Flytta utgångläget för väntade pallet närmare målet - Gör att man kan ladda operation 80 tidigare och avståndet blir närmare.

Besparar: ca 2 sekunder

 Gripdon tar 1 sekund längre vid rörelse tillbaka till utgångsläge än till arbetsposition.

Besparar: 1 sekund

En sammanlagd besparing på 11 sekunder

7.2 Station 3, OP 40-60 – Förbättringar och resultat:

Besparing ca 8 sekunder.

En djupare analys genomfördes därefter av station 3 (OP 40-60). För att göra det använde vi oss av Standard Work Combination Table (Se bilaga H). Genom att studera olika montörer såg vi att företaget kunde förbättra det standardiserade arbetssättet för station 3(OP 40-60) (Se bilaga D). Vi började filma montörer som utförde arbetet på station 3. Vi iakttog alla rörelser, steg, väntan och allt däremellan. Vi analysera materialet och skapade en Standard work Combination Table där vi jämförde det mot det skrivna standardiserade arbetssättet. Vi gjorde justeringar som gjorde det möjligt att flytta ut moment som kunde utföras samtidigt som maskinen arbetade, detta för att undvika väntan. Vi utförde tester på vårt förslag av arbetssätt. Vi filmade testet för att sedan skapa en Standard Work Combination Table (se bilaga H). Med hjälp av detta verktyg kunde vi enklare analysera förhållandet mellan människa och maskin. Detta gav resultat.

Den angivna tiden är tiden vi fått ur testen vi utfört. Sammanfattning kring Station 3 OP 40-60 presenteras nedan.

Hittade problem

 Osynkning mellan maskin och operatör.

 Felpriotering av maskin

 Operatören utför onödiga rörelser.

Lösningsförslag

 Utföra ett test med det nya arbetssättet

 Ändra arbetsbeskrivning för station 3

Sammanlagd besparing på 8 sekunder

7.3 Slutresultatet för hela monteringsbanan

Förbättringar som kan ske utan investeringar resulterade totalt i:

 Ny cykeltid på 66 s

 Ökad kapacitet med 7 %

 8 timmar frigjord tid vid 3 skift (vecka)

 Mantidsbesparing 720,000 kronor per år

Den nya cykeltiden medför en kapacitetsökning på 7 %. Detta innebär att 8 timmar frigörs vid 3 skift i veckan. Slår man ut det på ett år betyder det här en besparing på 720,000 kronor.

8 Slutsats

Slutsats, där vi sammanfattar resultatet med målet som hänvisning och lite andra tankar kring projektet och dess metoder.

8.1 Projekts mål

Projektets mål:

 Föreslå förbättringar som kan utföras utan kostnader

Förbättringarna som vi föreslagit resulterar i

 Ny cykeltid på 66 sekunder, en reduktion med 5 sekunder

 Ökad kapacitet med 7%

 8 timmar frigjord tid vid 3 skift(Vecka)

 Mantidsbesparing 720,000 kronor per år

 Om behov uppstår skall även det standardiserade arbetssättet för monteringsbanan uppdateras tillsammans med montörerna

 Arbetsätten har ändrats för arbetsstation 3, detta för att kunna effektivisera produktionen.

8.2 Metoder

Metoderna som använts är Leanverktyg som är erkända av GKN-koncernen.

Verktygen används vid förbättringsarbete av den här karaktären och har enligt oss visat sig vara väldigt effektiva vid identifiering av problem. Något vi kommit till insikt under detta projekt är betydelsen av visualisering. Att tydligt visa problemens omfattning och hur det påverkar produktionen i allmänhet. När medarbetare ser och förstår, skapas riktmärken för framtida förbättringar. Därför var det en enorm fördel att arbeta med Leanverktyget Line balance chart där allting handlar om visualisering.

Värdeflödesanalysen samtliga operationer har klockats för hand.

Sannolikheten är ganska hög att det kan skilja sig några hundradelar från verkligheten. Detta är en del av problematiken med att klocka operationer för hand, att den mänskliga faktorn kan förvränga resultat.

Denna problematik har varit aktuell i utförandet av Värdeflödesanalysen samt Standard work combination table. Förbättringarna som identifierats är dock mycket riktiga och tiderna som angivits skall inte försummas pga några hundradelar. Vi vill ändå att man som läsare ska ha i åtanke att problemet existerar och kan påverka resultatet.

8.3 Framtidens möjligheter

Avslutningsivis anser vi att det finns goda möjligheter att sänka cykeltiden i framtiden utan investeringar. Vår tid på företaget har varit begränsad vilket har medfört att vi inte kunnat fördjupa oss i den grad vi velat. Trots den korta tiden har flertalet förbättringar identifierats vilket pekar på att möjligheter finns för att hitta ytterligare förbättringar med de metoder vi använt oss av. Tid är en faktor som vi anser är central när det gäller

förbättringsarbetet generellt. Så länge förbättringsarbetet i organisationen inte tillsätts nog med tid, kommer troligen ”förbättringar utan investeringar”

att utebli, därför anser vi att satsningar främst bör rikta sig mot att frigöra tid.

Referenser

Litteratur

Liker, J. & Meier, D., 2006. The Toyota Way Fieldbook - A practical Guide For Implementing Toyota´s 4Ps. United States of America: The McGraw-Hill Companies

B. A. Peters, J. S. Smith, D. J. Medeiros, and M. W. Rohrer, .2001 Proceedings of the 2001 Winter Simulation Conference (http://www.informs- sim.org/wsc01papers/122.PDF)

Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009.

Lean - Gör avvikelser till framgång

Internetkällor

BORÅS STAD, 2014. Lean i offentlig verksamhet

http://www.boras.se/download/18.b4987681442beb45db1937/139400664140 4/De+7 %2B1+sl%C3%B6serierna.pdf

GKN Driveline, 2014 www.gkndriveline.com

GKN’s interna dokument, 2014 GKN intranät

Kaizen Institute, 2014

http://www.kaizen.com/about-us/definition-of-kaizen.html Lean Concepts, 2014

http://leanconcepts.se/wpcontent/themes/leanconcepts/pdf/Vardeflodesanalys _04.pdf

42 Leanforum, 2014

http://www.leanforum.se/termer_listan.asp Mynewsdesk, 2014

http://www.mynewsdesk.com/se/gknkop

Produktivitetsbloggen, 2012. Lean: huvudprincipen JIT

http://www.produktivitetsbloggen.se/lean-huvudprincipen-jit/

Six Sigma Material, 2014

http://www.six-sigma-material.com/Line-Balancing.html Timer Pro Professional, 2014

http://www.acsco.com/Yamazumi.htm Toyota Material Handling Sweden, 2014

http://www.toyota-forklifts.se/Sv/company/Toyota-Production- System/Kaizen/Pages/default.aspx

Volvo Cars, 2014

http:// www.volvocars.com

World Class Manufacturing, 2014

http://world-class-manufacturing.com/svenska/takt/takt.html

Muntliga källor

Güclu, E., 2015. Produktionschef, (GKN Driveline Köping AB)

Karlsson, J., 2015. Logistikchef, (GKN Driveline Köping AB)

Montörer och medarbete på HPD., 2015. (GKN Driveline Köping AB) Zubair, O., 2015. Lean-koordinator, (GKN Driveline Köping AB)

Källor till figurer

B. A. Peters, J. S. Smith, D. J. Medeiros, and M. W. Rohrer, eds. Proceedings of the 2001 Winter Simulation Conference Figur 2

Velaction

http://www.velaction.com/lean-information/wp-

content/uploads/2009/03/standard-work-combination-sheet-example.jpg Figur 3

Design systems, INC, 2014

http://www.dsidsc.com/images/ph-mi-lm06.png figur 4 gkn intranät, Figur 1, Figur 7 , Figur 8

Egenkonstruerad, figur 6 Volvo Cars, 2014

http://translate.google.se/translate?hl=sv&sl=en&tl=sv&u=http%3A%2F%2Fw ww.volvocars.com%2Fen-CA%2FExplore%2FPages%2Fawd.aspx Figur 5

Bilagör

Intervju formulär – Chefer

 Vad ingår i dina arbetsuppgifter?

 Hur upplever du förbättringsarbetet hos GKN?

 Finns det några större skillnader gällande förbättringsarbetet avdelningar emellan?

 Hur tillämpas förbättringsarbetet rent praktiskt ute på monteringsbanan?

 Har GKN särskilda riktlinjer till montörer för hur förbättringsarbetet skall fortgå?

 Hur får personal reda på riktlinjer kring förbättringsarbetet?

 Hur tror du montörerna påverkas dagligen av det förbättringsarbete som gjorts på monteringsbanan?

 Hur tror du synen är angående förbättringsarbetet hos montörerna?

 Vart kommer initiativ till förändring ifrån, ledning eller från montörerna?

Intervju formulär - Medarbetare

 Vilken uppfattning får du av förbättringsarbetet på GKN?

 Kommunikationen mellan medarbetare och närmaste chef är viktig när det gäller förbättringsarbete, hur upplever du kommunikationen?

 Känner du till GKN’s visiön gällande förbättringsarbeten?

 Hur fungerar förbättringsarbetet på monteringsbanan?

 Anser du dig vara delaktig i förbättringsarbetet?

 Hur mycket påverkar förbättringsarbetet som gjorts på din monteringsbana dig i ditt arbete?

 Har du några önskningar gällande utförandet av förbättringsarbetet på din monteringsbana?

iii

BILAGA A - Line balancechart över operationer

ZONE LOCATION: 6272 HPD TAKT TIME (secs): DATE: 2015-01-08

ZONE NAME: VCC RDU

PLANNED CYCLE TIME (secs): ISSUER: Team Bilal Güclü TARGET OPERATION CYCEL TIME (secs): TARGET EFF. %:

AVERAGE OPERATION CYCEL TIME (secs): AVG. UTIL. %:

TARGET VALUE-ADD TIME (secs): TARGET V-A %:

AVERAGE VALUE-ADD TIME (secs): AVG. V-A %:

LEGEND: Value-Added Work (V-A) Non-Value-Added, but Necessary Work (NON-V-A bN) Non-Value-Added (NON-V-A) Old Cycle Time

TIME (secs) OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER:

10 20 30 40 50 60 70 75 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 520 530 630 740

NOTES: All times are clocked by hand.

110

LINE BALANCE CHART FOR OPERATIONS

72 64

OPERATOR STANDARDIZED WORK - VALUE-ADD SUMMARY STACK BAR CHART

100

BILAGA B – Line balancechartöver stationer

ZONE LOCATION: 6272 HPD TAKT TIME (secs): DATE: 2015-01-04

ZONE NAME: VCC RDU

PLANNED CYCLE TIME (secs): ISSUER: Team Bilal Güclü TARGET OPERATION CYCEL TIME (secs): TARGET EFF. %:

AVERAGE OPERATION CYCEL TIME (secs): AVG. UTIL. %:

TARGET VALUE-ADD TIME (secs): TARGET V-A %:

AVERAGE VALUE-ADD TIME (secs): AVG. V-A %:

LEGEND: Value-Added Work (V-A) Non-Value-Added, but Necessary Work (NON-V-A bN) Non-Value-Added (NON-V-A) Old Cycle Time

TIME (secs) OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER:

10,160,190 20-30 40-60 70-100 120-130 740

10 20 50

40 80

LINE BALANCE CHART FOR STATIONS

72 64

OPERATOR STANDARDIZED WORK - VALUE-ADD SUMMARY STACK BAR CHART

100

60 90

110

NOTES: All times are clocked by hand.

BILAGA C - Värdeflödesanalys över HPD banan

P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T 60 P/T 23 P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) 37 P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T (s) P/T

C/T (s) 66,0 C/T (s) 46,0 C/T (s) 21,0 C/T (s) 46,0 C/T 64,0 C/T 64,0 C/T (s) 45,0 C/T (s) 27,0 C/T (s) 56,0 C/T (s) 71,0 C/T (s) 28,0 C/T (s) 42,0 C/T (s) 51,0 C/T (s) 52,0 C/T (s) 55,0 C/T (s) 64,0 C/T (s) 45,0 C/T (s) 66,0 C/T (s) 66,0 C/T (s) 21,0 C/T (s) 46,0 C/T (s) 44,0 C/T (s) 69,0 C/T (s) 33,0 C/T 18 min 55 sec

C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O C/O C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O (min) C/O

Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime Uptime

Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap Scrap

Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift Skift

Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines Machines

In document Förbättringsarbete på monteringsbana (Page 38-66)