Förbättringsarbete på monteringsbana

EXAMENSARBETE INOM MASKINTEKNIK,

MASKINTEKNIK, Industriell Ekonomi & Produktion, högskoleingenjör 15 hp

SÖDERTÄLJE, SVERIGE 2015

Förbättringsarbete på en monteringsbana

Studie gjord med hjälp av värdeflödesanalys

BILAL GÜCLÜ TARIKU ZEWDIE

SKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT INSTITUTIONEN FÖR TILLÄMPAD MASKINTEKNIK

Förbättringsarbete på monteringsbana

av

BILAL GÜCLÜ

TARIKU ZEWDIE

Examensarbete TMT 2015:04 KTH Industriell teknik och management

Tillämpad maskinteknik Mariekällgatan 3, 151 81 Södertälje

Examensarbete TMT 2015:04

Förbättringsarbete på monteringsbana

BILAL GÜCLÜ

TARIKU ZEWDIE

Godkänt

2015-05-18

Examinator KTH

Claes Hansson

Handledare KTH

Mikael Grennard

Uppdragsgivare

GKN Driveline Köping AB

Företagskontakt/handledare

Osamah Zubair

Sammanfattning

GKN har ett kundbehov som beräknas öka med 28 % fram till 2018. Kapaciteten idag begränsar möjligheten till att tillfredsställa ett sådant framtida behov. Målet i detta examensarbete är att utöka kapaciteten på en monteringsbana. En minskad cykeltid är en förutsättning för att möta behovet 2018, därför kommer olika förbättringar med Lean som grund att undersökas. Först kartlades hela

monteringsbanan med en värdeflödesanalys, vilket gav oss en överblick över hela produktionen. För att visualisera resultatet från kartläggningen genererades en Line Balance Chart som underlättar identifieringen av eventuella flaskhalsar. Med dessa verktyg hittades OP 90 som var den största flaskhalsen gällande operationer. Genom att studera en likvärdig operation på en annan monteringsbana kunde vi se

förbättringsmöjligheter. OP 90 undersöktes djupare och vi konstaterade att

laddning av ny mutter och laddning av ny palett, var de moment som skulle kunna reduceras utan några större ingrepp. Vi kom fram till att 11 sekunder skulle kunna besparas på OP 90 om våra förslag till förbättringar tillämpades. Ytterligare en flaskhals hittades med hjälp av montörerna. Denna flaskhals var en station innehållandes ett flertal operationer. Genom att studera det standardiserade arbetssättet för montörerna identifierades förbättringar som skulle kunna utföras.

En Standard Work Combination Table genererades vilket gav oss en överblick över montörens utnyttjandegrad. Efter en del justeringar av arbetssätten testades de och bekräftades vara fullt rimliga. Denna förbättring medförde en besparing på 8

sekunder av station 3. Sammanfattningsvis betyder det här en reduktion av monteringsbanans totala cykeltid med 5 sekunder. Detta innebär en

kapacitetsökning med 7%.

Nyckelord

värdeflödesanalys, Lean, produktion, montering

Bachelor of Science Thesis TMT 2015:04 Improvement work on an assembly line

BILAL GÜCLÜ

TARIKU ZEWDIE

Approved

2015:04

Examiner KTH

Claes Hansson

Supervisor KTH

Mikael Grennard

Commissioner

GKN Driveline Köping AB

Contact person at company

Osamah Zubair

Abstract

GKN customer needs are expected to increase by 28% by 2018. The capacity currently limits the ability to satisfy such future needs. The goal of this thesis is to expand the capacity of an assembly line. A reduced cycle‐time is a prerequisite for meeting the need in 2018; therefore, various improvements with Lean will be examined.

The entire assembly line was mapped with a value stream analysis, which gave us an overview of the entire production. To visualize the results of the survey we generated a Line Balance Chart which facilitates the identification of potential bottlenecks. With these tools we found operation“90” to be the biggest bottleneck.

By studying a similar operation on a different assembly line we could see

improvement opportunities. Operation 90 was examined further and by doing so we found out that, charging the new nuts and charging the new palettes, were moments that could be reduced without any major change to the line. We concluded that 11 seconds could be spared if of our suggestions for improvement were applied on Operation 90.

Another bottleneck was found with the help of the operators. This bottleneck was a station consisting of multiple operations. By studying the standardized work for the operators we identified improvements that could be applied on the station. A

Standard Work Combination Table was generated which enabled us to study the utilization rate of the operator. Adjustments on the working methods were made.

Testing of the new working methods were successful and confirmed to be functioning. This improvement resulted in the saving of 8 seconds.

In summary, this means a reduction of 5 seconds on the entire assembly line. This is an increase of 7% in capacity.

Key-words

Value stream analysis, Lean, assembly, production

Förörd

Detta examensarbete är en del av utbildningen på Kungliga Tekniska Högskolan inom programmet Teknik & Ekonomi. Projektet har utförts på GKN Driveline Köping AB, en enhet för tillverkning av fyrhjulsdrift (AWD). Arbetet har skett under vintern 2014-2015.

Vi har en del personer vi vill tacka i detta arbete. Vi inleder med att tacka vår handledare Osamah Zubair på GKN som varit tillgänglig för konsultation under projektets gång. Vidare vill vi rikta ett stort tack till samtliga montörer på HPD- banan och all annan personal som villkorslöst samarbetat med oss. Slutligen tackar vi även vår handledare Mikael Grennard från KTH för nyttiga tips och råd.

INNEHÅLL

1 Inledning ...1

1.1 Företagsintroduktion ... 1

1.2 Sekretess ... 1

1.3 Problembeskrivning ... 2

1.4 Syfte... 2

1.5 Mål ... 2

1.6 Avgränsningar ... 3

1.7 Lösningsmetod ... 3

2 Teori ...5

2.1 Introduktion av lean ... 5

2.2 Just in time ... 6

2.3 7+1 slöserier... 7

2.4 Kaizen ... 9

2.5 Värdeflödesanalys...11

2.6 Conwip ...14

2.7 Standard Work Combination Table ...15

2.8 Line Balance Chart teori...17

3 Nuläge... 19

3.1 Kund ...19

3.2 Leverantör ...19

3.3 Råvarulager...21

3.4 Mellanförvaring ...22

3.5 Dagligstyrning ...22

3.6 Beskrivning av processen för montering ...22

4 Produktbeskrivning ... 25

4.1 Avdelning ...25

4.2 Layout...25

4.3 Växeln ...26

5 Slöseri och problem idag ... 29

5.1 Sammanfattning i punktform ...30

6 Förbättringsverksamhet med montörer... 31

6.1 Sammanfattning i punktform ...32

7 Monteringsbanans förbättringar ... 33

7.1 OP 90 – Förbättringar och resultat: Besparing ca 11 sekunder...34

7.2 Station 3, OP 40-60 – Förbättringar och resultat. ...36

7.3 Slutresultatet för hela monteringsbanan ...36

8 Slutsats……….39

8.1 Projektets mål………..39

8.2 Metoder………....39

8.3 Framtidens möjligheter………..40

Referenser ... 41

Litteratur ...41

Internetkällor ...41

Muntliga källor...42

Källor till figurer...43

Bilagor ... i

Intervju formulär – Chefer... ii

Intervju formulär - Medarbetare ... ii

BILAGA A - Line balancechart över operationer ... iii

BILAGA B – Line balancechartöver stationer... iv

BILAGA C - Värdeflödesanalys över HPD banan ... v

BILAGA D - Arbetsbeskrivning över monteringsbanans station 3 ... vi

BILAGA E -Standard work combination table HPD op 90 ...vii

BILAGA F -Standard work combination table HPD op 90 ... viii

BILAGA G - Standard work combination table HPD op 90... ix

BILAGA H - Standard work combination table HPD station 3...x

BILAGA I - Standard work combination table HPD op 40 ... xi

1

1 Inledning

1.1 Företagsintroduktion

Nedan följer en kort introduktion till GKN och dess olika huvudområden.

 GKN Group

GKN är en världsledande aktör inom industrin. Produkter som tillverkas av GKN kan hittas inom flyg- och fordonsindustrin. GKN har sitt huvudkontor i Storbritannien men finns till i fler än 30 länder runt om i världen. Idag har GKN ca 50 000 medarbetare o c h 4 huvudområden, GKN Aerospace, GKN Driveline, GKN Powder Metallurgy och GKN Land System.

 GKN Driveline

GKN Driveline är den största av GKN-koncernens 4 huvudområden. GKN Driveline är idag en världsledande leverantör av drivelinekomponenter såsom eDrive-system till fordonsindustrin. GKN har anläggningar på över 56 orter i 22 länder.

 GKN Driveline Köping AB

GKN Driveline Köping har en lång historia bakom sig. 1856 öppnade Köpings Mekaniska verkstad upp portarna och har varit ägt av bl.a. Volvo, Getrag samt Dana. 2011 tog GKN Driveline Köping över verksamheten och har sedan dess tillverkat system för fyrhjulsdrift till bl.a. Jaguar LandRover, BMW, Volvo etc. GKN Driveline Köping har idag ca 950 anställda.

1.2 Sekretess

På grund av företagets sekretesskrav har rapporten skrivits om. Reala siffror kommer inte att redovisas utan kommer att omvandlas till fiktiva siffror eller återges i procentenheter. Bilder och annat material som i efterhand kan tänkas vara känsligt kommer att avlägsnas från rapporten i konsultation med GKN.

2

1.3 Problembeskrivning

Fordonsindustrin är en hård pressad bransch och det gör att väletablerade bilmärken ställer höga krav och förväntningar på dess underleverantörer. GKN Driveline Köping AB jobbar ständigt för att uppnå kundens önskemål. I dagsläget har GKN Driveline Köping 9 monteringsbanor med kunder som Volvo, BMW etc.

När kundens efterfrågan på komponenter ökar så ökar även produktionstakten i linje med det. Prognoser som gjorts visar att en specifik kunds efterfråga kommer att öka drastiskt fram till 2018, vilket innebär att den berörda monteringsbanan på GKN Driveline Köping kommer att behöva leverera en större mängd komponenter i jämförelse med förgående år. Monteringsbanan HPD består idag av 25 personer som är uppdelade under 3 skift. Banan är igång dygnet runt. Det stigande kundbehovet kommer inom de närmaste åren att överskrida monteringsbanans kapacitet.

2015 2016 2017 2018

Kapacitetsbehov +10% +19% +28% +27%

Figur 1 - Kapacitetsbehovet närmaste tre åren

1.4 Syfte

Syftet med projektet är att analysera monteringsbanan, kartlägga nuläge samt de parametrar som påverkar takten. Effektivisera produktionen genom att identifiera flaskhalsar och föreslå förbättringsåtgärder.

1.5 Mål

Det främsta målet är att minska cykeltiden på monteringsbanan. För att uppnå en minskad cykeltid har vi två delmål att arbeta efter.

 Föreslå förbättringar som kan utföras utan kostnader

 Om behov uppstår skall även det standardiserade arbetssättet för monteringsbanan uppdateras tillsammans med montörerna

3

1.6 Avgränsningar

Kartläggningen och analysen kommer att vara begränsad till HPD-banan med tanke på den korta tiden.

 Förbättringsförslag gällande HPD-banan kommer endast att undersökas.

 Vid behov kommer de standardiserade arbetssätten även att uppdateras.

1.7 Lösningsmetod

På GKN Drivline Köping AB arbetar man med ständiga förbättringar av verksamheten. GKN´s värderingar är i linje med Lean och detta medför att man som företag utför en kartläggning av hur verksamheten ser ut idag. När kartläggningen är utförd skapas en bra grund till framtida maskininvesteringar och andra förbättringar.

Lösningsmetod som avsnitt har vi valt att dela in i 3 faser. Första fasen är faktastudier gällande området projektet omfattar, den andra fasen är studier hos uppdragsgivaren och den sista fasen är insamling och bearbetning av det data vi samlat på oss. Efter dessa 3 faser kommer vi att använda oss av dessa verktyg för att uppnå ett önskat resultat:

 Nulägesbeskrivning

 Värdeflödesanalys

 Line Balance Chart

 Standard Work Combination Table

4

5

2 Teori

I teoridelen kan man som läsare hitta de olika teorier som varit aktuella och använts under projektets gång. Det är teorier som grundar sig på Lean-filosofin.

2.1 Introduktion av Lean

Verksamheter kan bedrivas på många olika sätt, en strategi är Lean. Denna filosofi är en strategi som inkluderar företagskultur, värderingar, huvudsakliga grundregler, metoder, ledarskap och medarbetarskap etc. Tillämpning av Lean går inte att införa på en gång, utan det är en vision om att eliminera slöseri och samtidigt öka produktiviteten steg för steg.

Kraven som ställs på företagen blir allt hårdare, från investerare såväl som kunder.

En globalisering och avreglerad marknad gör att kundens krav blir allt viktigare att uppfylla. Det tillkommer fler aktörer på marknaden som ofta slåss om samma kunder. Den hårda konkurrensen gör att det även förekommer envägskommunikation vilket är då kunden säger till vad som gäller. Detta innebär att leverantörer måste uppfylla kundens önskan utan att ifrågasätta önskningarna. Kraven från investerare har även den hårdnat. Investerare vill oftast se snabba resultat i kvartalsrapporten eller halvårsrapporten. Tidigare var årsrapport tillräckligt för att tillfredsställa investerarna. Risken med att prioritera ägarnas mål blir att föredra allt mer kortsiktiga planer medan långsiktiga planer blir lidande. Detta göra att lean blir extra viktigt. (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009)

6

2.2 Just in time

”Just in time omformuleras ofta på svenska som rätt detalj i rätt antal vid rätt tidpunkt” (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H.,

2009:41)

Konsekvensen av en fulländad ”just in time” produktion innebär att flödet blir förutsägbart och att man undviker väntetider, reduceringar av förråd, buffert, och lager. Allt detta anses som slöseri.

Just in time har tre huvudprinciper, takt, kontinuerligt flöde samt dragande system.

 Takt

För att veta hur man som företag ligger till gentemot kundbehovet bör man ha en takt som enkelt kan visualisera aktuellt läge. Begreppet takt är pulsen i ett flöde, takten bestämmer produktionsvolymen per tidsenhet som skall produceras i ett flöde. Takten kan uttryckas i tidsenheter såsom per timme, per skift, per dag etc.

Utvecklingen av takt är att skapa en takttid. Takttid är den tiden det tar för en produkt i varje del i processen. Takttiden sätter tiden varje process har för att slutföra sitt arbete och skicka iväg sin produkt till nästa steg i flödet. Detta resulterar i en färdig produkt för respektive takttidsintervall. Takt är en grundsten för att hitta avvikelser i flödet, ett exempel är då processer överskrider den angivna taktiden och kommer hamna i otakt. Utan takt kan det vara svårt att upptäcka ifall det existerar några små förluster. (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009)

 Kontinuerligt flöde

Med kontinuerligt flöde är tanken att produkter inte ska stå still utan alltid vara i rörelse. Syftet är att eliminera ”väntan” söm ses som ett slöseri. Varje stopp ökar ledtiden vilket i slutändan leder till ökade kostnader och minskad flexibilitet mot kunden. När man som företag strävar efter ett kontinuerligt flöde bör layouten utformas på ett sätt som minskar avstånden mellan operationerna. Om möjlighet finns ska också buffertens storlek minskas, dock måste hänsyn tas till monteringsbanans förutsättningar. Genom frekventa transporter av material och små mänger i varje transport kan man minska väntan och öka flödet. (Petersson,

7

P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009;

Produktivitetsbloggen., 2012)

 Dragande system

Syftet med ett dragande system är att endast producera när den efterföljande processen signalerar att ett behov har uppstått. Om någon process skulle få ett problem och stanna upp så upphör alla de föregående processerna också, på så sätt elimineras uppbyggandet av buffertar som annars hade påverkat flödet.

(Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009;

Produktivitetsbloggen., 2012)

2.3 7+1 slöserier

Idag är det viktigt att vara kostnadseffektiv då konkurrensen alltmer hårdnar.

Inom Lean finns det 7+1 slöserier som gör det enklare att identifiera onödiga aktivititer som inte leder till något värdeskapande för en verksamhet. (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009)

o Överproduktion

Överproduktion anses vara det största slöseriet man kan utsätta sig för som verksamhet, av den orsaken att överproduktion leder till andra slags slöserier. I grund och botten handlar överproduktion om att

1. Producera mer än vad som efterfrågas av en kund 2. Producera snabbare än vad som krävs

3. Producera i för stora volymer

Finns en kundorder som ska levereras i slutet av månaden är det onödigt att tillverka det så snabbt som möjligt. Risken finns att man som företag går miste om möjligheten att modifiera ordern om kunden så begär det. En annan nackdel är att produkterna upptar plats och därmed binder kapital. (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009;Borås stad., 2009)

o Väntan

Att vänta på att material ska anlända eller att fel material har anlänt är ett exempel. Bristfällig Information som leder till att ytterligare kompletterande

8

information måste förses för att forsätta arbetet. ”Väntan” kan te sig på många olika vis såsom att system eller utrustning inte fungerar som de ska eller mänsklig väntan med utebliven arbetstid som konsekvens till följd av försenad personal vilket även det kostar pengar. (Borås stad., 2009)

o Transporter

”Transporter tillför inget värde. Den enda transport som kunden normalt brukar vara beredd att betala för är den som sker då produkten skickas till kunden”-(

Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009.). Alla andra transporter som sker som exempelvis de interna transporterna är ett rent slöseri utifrån kundens perspektiv. (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009;Borås stad., 2009)

o Överarbete

Extra arbete medför en ökad kostnad på produkten vilket i slutändan kunden måste stå för. Att utföra extra arbete på en produkt som kunden inte är beredd att betala för är onödigt och drabbar även producenten som får det svårare att sälja sina produkter.

Ett exempel på onödigt arbetsmoment är när ett företag köper sig ett större ämne än vad som behövs och använder det som utgångsmaterial. Under bearbetningen innebär detta för det första en längre tidsåtgång samt ett stort materialspill för att uppnå de rätta dimensionerna. Genom att införskaffa sig material i rätt storlek får man både lägre inköpskostnader såväl som sparar tid.

Test och inspektioner ses också som överarbete då detta är en konsekvens av opålitliga procedurer. Givetvis är det en säkerhetsaspekt där man som företag försäkrar sig om att produkten håller kvaliteten, men i grund och botten är det slöseri. (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H.,

2009;Borås stad., 2009) o Lager

Lager och buffertar är bra att ha i de fallen ett företag inte tillverkat i tid och behöver leverera hastigt. Det negativa med lager är att det binder upp kapital, upptar värdefull plats och döljer problem. Risken finns även att företaget upptäcker kvalitetsproblem vilket innebär att man har en stor mängd som måste

9

omarbetas eller kasseras. Det hade varit mer gynnsamt att investera än binda upp sitt kapital. (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009)

o Rörelse

Rörelser som inte skapar något värde är onödiga rörelser. Exempel på onödiga rörelser är exempelvis långa gångavstånd och missplacerade verktyg. Sen finns det även skadliga rörelser som ur ett ergonomiskt perspektiv inte främjar medarbetarens långasiktiga hälsotillstånd. Genom att reducera onödiga rörelser och förbättra ergonomin finns möjligheter till ökad produktivitet. (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009;Borås stad., 2009)

o Produktion av defekta produkter

Ofullständig orderinformation kan vara en orsak till defekta produkter. Detta leder till ännu mer arbete som måste läggas ner för att rätta till felet och är både tidskrävande och kostsamt. Detta är ett slöseri och bör göras rätt från början.

(Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009 ;Borås stad., 2009)

o Outnyttjad kompetens

Det är ett slöseri att inte ta vara på medarbetarnas kompetens. Det kan i värsta fall leda till att medarbetare slutar och därmed går företaget miste om den kompetens som personen kunde ha tillfört företaget. (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009)

2.4 Kaizen

Kaizen anses idag vara en viktig grundpelare för en organisations långsiktiga konkurrensförmåga. Kaizen handlar i grund och botten om att göra ständiga förbättringar. Genom att ständigt göra små förbättringar skapas stora resultat över tid, därför är det betydelsefullt att företag involverar hela organisationen i förbättringsarbetet för att därigenom öka antalet förbättringsförslag. Det är också viktigt att det finns tydliga beskrivningar om hur förbättringsförslag ska konkretiseras, annars riskerar företag att förslag förblir idéer på papper. En förutsättning för att uppnå resultat är att det tydligt framgår vad förbättringen innebär, vilka som är ansvariga för implementation och när det hela ska vara

10

klart. (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009;

(Kaizen Institute, 2014;Toyota Material Handling Sweden, 2014)

11

2.5 Värdeflödesanalys

”Ett värdeflöde omfattar alla steg, både de som är värdeskapande och de som inte är det, från råmaterial och hela vägen ut till kund” – (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009.). Syftet med en värdeflödesanalys är att skapa sig en helhetssyn över hela produktionssystemet. Genom att kartlägga hela processen från början till slut gör företag det enklare för eventuella upptäckter av slöserier (7+1) se punkt 2.3. Istället för att fokusera på enstaka förbättringar i enskilda processer är tanken att förbättra det totala flödet.

(Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009)

 Kartläggning av nuläge

Föra att undvika att vidta fel förbättringsåtgärder är det viktigt att ta reda på hur verksamheten ser ut i nuläget. Med en sannenlig bild av den aktuella verksamheten har företaget en bra grund att påbörja sitt förbättringsarbete utifrån. När man utformar sin önskade värdeflödesanalys, med framtiden i fokus, har man det enklare att göra en handlingsplan med förbättringar med den nuvarande kartläggningen som grund. (GKN’s interna dökument, 2014)

 Förklaring av Värdeflödesanalysens symboler

Värdeflödesanalysen innehåller en del symboler som kan vara svåra att tyda, därför förklaras de huvudsakliga symbolerna för att öka förståelsen för läsaren.

o enskild operation

12 OP 10= Operation 10

P/T = Processtid C/T = Cykeltid Scrap = Skrot Skift = Skift

o transport mellan två operationer

o transport utifrån

S o montering

13 o transport

o supermarket

o lager

o Symboliserar väntan mellan två olika operationer

o leverantör/ kund

14

2.6 Conwip

CONWIP är en variant av ett dragande system där endast ett kort utnyttjas för kontroll av flödet i hela system. Material kommer bara in i systemet om efterfrågan existerar, då tilldelas material ett kort som tillåter det att äntra systemet. Samma kort tillåter materialet att färdas genom hela systemet fram till dess att en färdig produkt lämnar sista steget, därefter frigörs kortet för att återigen kunna användas. CONWIP drar alltså inte material i enskilda arbetsstationer utan drar material genom hela system, därav namnet Constant Work In Progress.

Det är antalet tillgängliga kort som begränsar arbetet i hela systemet. Är kortenslut så måste beställningar vänta i kö tills att ett kort blir fritt, bara då tillåts material att färdas genom systemet. På bilden nedan ser man att det finns ett kö- system.

Fördelen med att använda CONWIP är att med endast ett kort kunna styra och anpassa flödet i produktionen, detta gör metoden flexibel och enkel att använda.

Om flaskhalsar uppstår beroende på vilka artiklar som monteras finns möjligheten till att sänka antalet kort i cirkulation, därigenom finns alltid chansen att upprätthålla ett konstant flöde. På samma sätt som möjligheten finns till att sänka antalet kort i systemet, finns även möjligheten till att öka antalet kort för att säkerställa en önskad genomströmning. (B. A. Peters, J. S. Smith, D. J. Medeiros, and M. W. Rohrer, .2001)

Figur 2 - Illustrerar hur ett CONWIP-system fungerar

15

2.7 Standard Work Combination Table

Denna metod är till för att analysera arbete som har kombinerande uppgifter.

Syftet är att visualisera relationen i tid mellan två eller flera aktiviteter som sker samtidigt. Standard Work Combination Table används vanligtvis för operationer som har en kombination av manuella operationer och automatisk utrustning.

Enligt Toyotas filosofi så är operatören och inte maskinen den viktigaste tillgången. Maskinen är till för att tjäna människan, i det här fallet operatören, och inte tvärtom. Toyota utgår från den synvinkeln att det är respektlöst gentemot operatören att få vänta på en maskin. Därför är det acceptabelt för en maskin att få vänta på en människa men aldrig vice versa. Grunden till detta resonemang är att en operatör inte ska behöva slösa sin värdefulla tid på att vänta på en maskin.

Genom att använda Standard Work Combination skapar företag sig en bättre förståelse för relationen mellan människa och maskin samt även hur utnyttjandet av den mänskliga resursen ska ske på effektivast sätt. (Liker, J. & Meier, D., 2006)

Figur 3 - Ett exempel på hur en Standard Work Combination Table kan se ut

16

Det här är ett exempel där en beställning mottas i en Juicebar(en bar som enbart serverar Juice). Vid steg 4 kan man se att två aktiviteter sker samtidigt, en manuell samt en automatisk. Direkt när den manuella processen i steg 3 är klar startas den automatiska. Medan den automatiska processen är igång påbörjar operatören det nästföljande steget, alltså steg 4.

17

2.8 Line Balance Chart teori

Line Balance Chart är ett verktyg som används inom Lean för att visualisera nuläget för exempelvis en monteringsbanas enskilda operationer och stationer. Med hjälp av staplar identifierar man flaskhalsar och processer med överskottskapacitet. Även om montörerna många gånger känner till flaskhalsarna och processerna med överskottskapacitet kan det vara nödvändigt att visualisera problemen för att lättare prioritera vad som bör utföras för att förbättra situationen på banan.

Flaskhals:

 Finns det någon process vars cykeltid (processens maximala hastighet) överstiger takttiden betyder det troligen att medarbetare måste arbeta övertid för att uppnå produktionsmålen. Annars har företaget sena leveranser vilket inte skapar nöjda kunder.

Överskott på kapacitet:

 Om en process har överskott på kapacitet, med andra ord att processen har en cykeltid som är lägre än takttiden, kan man balansera om processerna så att någon annan process som överstigit eller är i farozonen av att överstiga takttiden avlastas.

Figur 4 - Line Balance Chart exemplifierad i olika delar

Varje stapel kan delas in i tre olika delar, tanken är att de ska symbolisera tidsåtgången för varje punkt.

18

Värdeskapade – Grönt, moment som tillför ett värde till produkten. T.ex. att en montör sätter in en mutter, med andra ord att arbete utförs på produkten.

Icke värdeskapande men nödvändigt – Gult, moment som måste göras men som inte är värdeskapande. Att t.ex. flytta en produkt till en hylla, alltså tvingar en montör till förflyttningar.

Slöseri – Rött, moment som inte tillför något värde till slutprodukten. T.ex. där montör eller maskin tvingas till väntan. Detta är tid som montören annars hade kunnat använda för något värdeskapande moment.

Med denna indelning blir det enklare att identifiera vilket problem som ska lösas först. Den tredje punkten slöseri bör företag eliminera först för att sedan gå vidare med den andra punkten Icke värdeskapande men nödvändigt. Den andra punkten kräver att företag arbetar efter Lean-principens senare steg där man använder sig av flöde och dragande. (Six Sigma Material, 2014; Timer Pro Professional, 2014;

World Class Manufacturing, 2014)

19

3 Nuläge

I nuläge redovisas information om kunden till monteringsbanan. De interna leverantörerna och vilka processer komponenterna måste gå igenom fram till leverans. Vilka regler som gäller råvarulagret samt mellanvarulager. Hur information om daglig status från golv till ledning distribueras. Avslutningsvis beskrivs monteringens alla processer.

3.1 Kund

Växeln som tillverkas av GKN har under flera decennier utvecklats och är i konstant utveckling. HPD 6272 har en extern kund VCC, Volvo Car Corporation som är världsledande inom tillverkning av personbilar. Volvo Car Corporation lanserade sin första bil 1927 och har sedan dess skapat mängder av olika bilmodeller i sina fabriker. Under mitten av 1990-talet så skulle Volvo för första gången tillverka en bil med fyrhjulsdrift. Modellen skulle bli kallad Volvo 850, som senare skulle vara utrustad med första generationens fyrhjulsdrift. Sedan dess har AWD system(fyrhjulsdrift) varit tillgängliga i dem flesta modellerna som Volvo tillverkat. Idag har Volvo 9 olika bilmodeller man som kund kan välja emellan med AWD-system från GKN´s HPD-bana. (Volvo Cars, 2014)

Figur 5 - En bil med AWD system från Volvo

3.2 Leverantör

Monteringsbanan är beroende av ett antal leverantörer för sin produktion, vi har valt att fokusera på de interna leverantörerna.

20 Dessa är Kronhjul, Diffhus, Pinjong, Hus och Svets.

Kronhjul och pinjong måste gå igenom ett flertal processer innan monteringen kan ta emot dem. Kronhjulen går igenom dessa processer.

 Kronhjul:

Mjuksvarv  Kuggfräsning  Omplock  Härdning  Hårdsvarvning 

Kuggslipning  Kulpolering  Folstatis Blästring.

Efter dessa processer skall kronhjulet svetsas med ett diffhus och sedan transporteras vidare till montering.

 Svets:

Kronhjul + diffhus diff.

Tillverkningen av pinjong kräver också den ett flertal processer.

 Pinjong:

Ändbearbetning  Mjuksvarvning Rullningsplines Borrning Kuggfräsning

 Gradning Härdning  Pinjong riktning  Slipning  Hårdsvarv  kuggslip

Visionkontroll.

När dessa processer avklarats kan Pinjongen levereras till montering. Den sista komponenten som måste tillverkas är huset som kräver två processer.

 Hus:

Bearbetning i fleroperationsmaskiner  läckprovning. (Zubair, O., 2015)

21 Pinjong

Kronhjul Diff

Svets Montering

Hus

Figur 6 - Monteringsbanans försörjning

3.3 Råvarulager

Råvarulagret som finns idag täcker alla monteringsbanor på GKN. Detta ger oss inte möjlighet att enbart få undersöka råvarulagret mot HPD banan. Med hänsyn till sekretess har vi valt att inte ha med några siffror. Variationen bland visa komponenter till växeln gör att det blir oförutsägbart vilket material som går åt fortast. Detta gör att företaget bundit upp kapital i det material som har hög variation. Säkerhetslager på varor av dyrare karaktär ligger på 3-5 dagar. Medan varor som är billiga har en säkerhet på 5-10 dagar. Transporter och tillgänglighet är styrande när det gäller säkerhetslagret, finns en leverantör närliggande med korta och snabba leveranser behöver man inte binda upp kapital och kan minska säkerhetslagret. Men material som betyder att båttransporter är ett faktum har ofta långa leveranstider då båtar kan vara kraftigt försenade. Därför så finns ett ökat säkerhetslager. (Karlsson, J., 2015)

22

3.4 Mellanförvaring

Supermarket fungerar precis som en vanlig matbutik. När material sinar från en enskild hylla kan leverantören se det i sitt system och därefter fylla på.

Supermarkets A kan lokaliseras på tillverkningssidan av fabriken i höjd med svetsavdelningen. Den består av 15 kolumner där varje kolumn representerar olika färdigsvetsade komponenter. Varje kolumn har 15 korgstaplar. En korgstapel innehåller 64 färdigsvetsade detaljer. När HPD-banan exempelvis är i behov av material så går det ut en order till transportörer. Transport sker från supermarket A som finns vid svets till supermarket B. Supermarket B ligger intill monteringsbanan där all intern material finns tillgänglig. Storleken på supermarket B omfattar ett skifts behov. (Güclu, E., 2015)

3.5 Dagligstyrning

Dagligstyrning är ett möte där företaget i olika instanser samlas dagligen och går igenom statusen kring fabriken och dess funktioner. Mötet är uppdelat i tre nivåer:

Den första nivån är den nivån då alla montörer och medarbetare och chef på respektive bana träffas. Där diskuteras bl.a. förgående dag och målsättningar för den aktuella dagen. Det förekommer även diskussioner kring förbättringsförslag som lämnats in.

Den andra nivån är då ledningsgrupp träffar alla monteringschefer och går igenom planering etc.

Den sista nivån är företagsgruppen som representerar chefer från logestik, tillverkning, montering och ledning går igenom dagliga mål etc. (Zubair, O., 2015)

3.6 Beskrivning av processen för montering

Monteringsbanans processer kommer inte att beskrivas något djupare, utan kommer redovisas i punktform med hänsyn till GKN´s sekretess.

 Husmätning

 Pinjong hantering

 Diff hantering

23

 Mätning av förhållandet mellan diff och pinjong

 Hantering av lock som senare skall monteras på växeln

 Pinjong monteras in i växeln

 Tester utförs på växeln

 Diff monteras in i växeln

 Tester utförs på växeln

 Haldex koppling monteras

 Växeln utsätts för tätningskontroll

 Växeln fylls med olja

 Slut kontroll och tester utförs

 Växeln är nu klar och packas ner för leverans

24

25

4 Produktbeskrivning

I detta kapitel beskrivs hur monteringsbanan opererar och hur utformningen av layouten gick till. Kapitlet avslutas med en liten kort genomgång av produktens funktion.

4.1 Avdelning

HPD 6272 är namnet på den monteringsbana vi har undersökt i detta projekt.

Monteringsbanan går på 3 skift vilket innebär att monteringsbanan är i drift dygnet runt. Avdelningen består av 1 chef, som har personalansvar över banan. 3 teamledare som är uppdelade på varsitt skift och har som uppgift att stödja montörerna och leda gruppen, men även vara länken mellan montörer och chef. 1 monteringstekniker, vars uppgift är att leda samt ansvara över förbättringsarbetet kring banan och ansvara över den tekniska utrustning som finns på och kring banan. 1 kvalitetsledare, som ser till att kvalitet alltid uppfylls och arbetar mycket kring förbyggande problematik. 25 montörer som är indelade på 3 skift, vars uppgift är att montera ihop komponenter till en färdigprodukt.

Montörerna är kärnan till en fungerande fabrik. (Güclu, E., 2015)

4.2 Layout

Monteringsbanans layout är välutvecklad och är väl genomtänkt. Banan byggdes 2012 av Epsilon, nuvarande ÅF, för GKN’s räkning. Innan GKN beställer en ny bana så skapas en kravspecifikation som tillverkaren får ta del av. Tillverkaren Epsilon är ansvariga för att banans kapacitet skall stämma överrens med det parterna kommit överens om. Lyftverktygen som används på banan har en utomstående leverantör, vilket kan göra att GKN har större förhandlingsmöjlighet vilket är en ekonomisk fördel. (Güclu, E., 2015)

26

Figur 7 - Layouten över monteringsbanan HPD 6272

4.3 Växeln

Växeln som tillverkas av GKN har under århundanden utvecklats och är i konstant utveckling. I dagsläget bidrar utvecklingen till bl.a. ökad prestanda, körglädje samt säkerhet.

Ur den 24 kg tunga växeln får man ut ett vridmoment på över 1000Nm som fördelas över bilens axlar. Den kraft som kommer från växeln ger en mer kontrollerad och kraftigare acceleration då kraften från motorn fördelas över bilens alla däck.

Det system som växeln har, känner av förhållandet mellan framaxel och bakaxel på bilen. Så fort förhållandet mellan dessa ändras så kopplas fyrhjulsdriften in.

Systemet känner av vilket eller vilka av däcken som har mest grepp och överför vridmomentet från det eller dem däck med minst grepp. Detta innebär en minskad risk för att tappa grepp om vägunderlaget. Växeln medför sammanfattningsvis att man som förare kan vara säkrare och tryggare i sin bil. (Volvo Cars, 2014; GKN’s interna dokument, 2014)

27

Figur 8 - Växeln som tillverkas på monteringsbanan HPD6272

28

29

5 Slöseri och problem idag

Här diskuterar vi slöseri och problem som vi tillsammans med medarbetare har identifierat under projektets gång. De berörda punkterna behandlar allt mellan leverantör till utskick ur fabrik.

Vi anser att Förbättringsarbetet på monteringsbanan HPD idag inte är tillfredställande, detta då det endast finns en timme per vecka för montörer som tillägnas förbättringar vilket inte är mycket. Vill man vara ett företag som arbetar med ständiga förbättringar är det nödvändigt att tillräckligt med tid tillsätts för att skapa en hållbar grund för det fortsatta arbetet. Den knappa tid som finns för förbättringsarbetet och den bristande uppföljningen av förslag som angivits av montörer gör att motivationen tryter (se 2.4 - kaizen). Detta anser vi är ett problem då medarbetarnas kompetens inte tas tillvara på vilket är en förlust för företaget då idéer som möjligen kunnat effektivisera produktionen aldrig får chansen att komma upp till ytan (se 2.3 - outnyttjad kompetens).

Monteringsbanan har som mål att sänka cykeltiden för att uppnå önskad produktion. Enligt vår Line Balance Chart som vi genererat för banan finns det 3 operationer som överstiger den önskade cykeltiden (se bilaga A). Dessa tre operationer fungerar som flaskhalsar vilket leder till ett ojämnt flöde i systemet.

Materialbrist leder ofta till stopp i produktionen vilket leder till väntan (se 2.3 - väntan) och det leder i sin tur att monteringsbanan inte kan nå sina uppsatta produktionsmål för dagen. Detta beror på att interna och externa leverantörer inte levererat i tid. De frekventa stoppen komplicerar möjligheterna för att skapa ett kontinuerligt flöde (se 2.2 – kontin.flöde). En orsak kan vara att leverantören som tillverkar komponenter har problem med utrustning. End of line där produkten testas är en annan orsak till att monteringsbanan inte uppnår produktionsmålen då kunden har hårda toleranskrav på slutprodukten. De hårda kraven leder till att många produkter måste omarbetas (se 2.3 – prod.defekt) vilket innebär att de ännu en gång behöver köras genom systemet. Produkter som behöver omarbetas upptar plats i systemet som bättre hade utnyttjats av nya produkter. När de uppsatta målen för dagen inte realiseras måste monteringsbanan arbeta ikapp vilket ofta leder till att medarbetare måste jobba övertid eller att arbete måste förläggas under helg vilket är mycket dyrt då företaget måste betala OB-tillägg för de anställda. Just nu förekommer helgarbete kontinuerligt och detta är en direkt konsekvens av att monteringsbanan inte

30

uppfyllt de uppsatta produktionsmålen i slutet av veckan. För att hinna leverera i tid förekommer direktleveranser till kunder. Kostnaden för de direkta leveranserna är väldigt höga och de fortsatta direktleveranserna riskerar att dölja problematiken som medför att företaget tvingas till denna metod.

Kommunikationen mellan medarbetare och chefer är väldigt viktig. Idag fungerar den inte så bra enligt vår undersökning. För att skapa en tillit till varandra är en bra kommunikation en viktig utgångspunkt annars riskerar företaget att ha medarbetare som inte känner sig inkluderade i verksamheten.

5.1 Sammanfattning av identifierade slöseri och problem i punktform

 Förbättringsarbete

 Flaskhalsar

 Ojämnt flöde

 Materialbrist

 Omarbete (End of line)

 Väntan

 Outnyttjad kompetens

 Helgarbete

 Kommunikation

 Direktleveranser

31

6 Förbättringsverksamhet med montörer

För att ta reda på problem som i dagsläget existerar kring monteringsbanans förbättringsarbete har vi utfört intervju-diskussioner med både montörer och chefer. Intervjuerna skedde en person åt gången och samtliga deltagare lovades anonymitet. Till följd av detta löfte kommer vi inte att redovisa några personliga svar från intervjuerna, dock finns frågeformulären att se i bilagorna.

”För att en satsning på lean ska bli långsiktigt framgångsrik krävs ett väletablerat förbättringsarbete som involverar medarbetarna i organisationen. Annars är risken stor att de goda effekter som uppnås på kort sikt kommer att försvinna och då är verksamheten snart tillbaka på ruta ett. Det är dessutom ofta svårt att återuppta satsningen om den en gång misslyckats.” (Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009)

Det finns en önskan hos medarbetarna att ha en större inblick i förbättringsarbetet för att på så sätt öka sitt deltagande. I dagsläget finns en timme varje fredag som ägnas fullt ut åt förbättringsarbete, dock är det inte tillräckligt och mer tid önskas från medarbetarnas håll. Även på högre nivå bekräftas tidsbrist som ett problem för förbättringsarbetet. Därför tror vi att mer schemalagd tid tillägnat förbättringsarbetet skulle vara positivt ur den synvinkeln att medarbetarna blir nöjda samt att fler förslag till förbättringar förmodligen skulle skrivas upp. Genom att tillägna mer tid åt förbättringar är förhoppningen att rutin ska byggas upp för att upprätthålla ett effektivt och hållbart förbättringsarbete.

Har en montör ett förslag till förbättring i dagsläget tas det upp på dagligastyrning (se punkt 3.5). Där förslaget diskuteras i gruppen och ifall det godkänns av samtliga skrivs det upp på en förbättringslista. I dagsläget finns det en lista som förbättringsförslag skrivs upp på, dock finns det en känsla av att något inte händer, utan det att det förblir idéer på en lista.

Vi anser att det i dagsläget inte finns tillräckligt med resurser som tillsätts för förbättringsarbetet. För att bättre ta tillvara på medarbetarnas kompetens och

32

för att öka medarbetarnas deltagande i förbättringsarbetet kan en del bestämda riktlinjer vara nödvändiga. Vi anser att medarbetarnas deltagande är en förutsättning för ett effektivt och hållbart förbättringsarbete. För att fortsatt motivera medarbetarna till förbättringar är det viktigt att förslag uppskrivna på listan tas på allvar och realiseras. Annars riskerar företaget att medarbetarna tappar motivation för att skriva upp förbättringar då det ändå inte kommer att realiseras, vilket är en förlust för hela organisationen. Därför är det viktigt att deltagandet i förbättringsarbetet ger resultat.

Att alla medarbetare inte känner till företagets vision anser vi borde ses som tämligen allvarligt i det avseendet att personalen inte vet vilken framtid företaget strävar efter och därmed inte ser ett syfte i det arbete de utför.

Vi föreslår att nyanställda genomgår en kort utbildning i Lean, detta ger nyanställda en inblick i vad Lean är och en ökad medvetenhet om vikten av ett förbättringsarbete. Det bör i arbetsinstruktionerna som montör på GKN stå att en av uppgifterna är att aktivt delta i förbättringsarbetet. Enligt oss är motivation en förutsättning för att lyckas prestera i sitt arbete. För att bidra med förbättringar krävs det att motivation är på topp. Ett förslag för att skapa motivationen kan vara belöningssystem. Vi anser att rätt belöning ökar motivationen bland medarbetarna. Därför tycker vi att avdelningar bör bli belönade för varje förslag som lämnas in. Belöningen skulle kunna vara 10 kr per förslag. Avdelningen skulle kunna hitta på aktiviteter för pengarna som drivis in från förbättringsförslagen. Detta skapar möjlighet för avdelningen att utnyttja belöningen till att spendera tid tillsammans och stärka teamkänslan.

Belöningssystemet bör ses som en investering i medarbetarna.

6.1 Sammanfattning i punktform av hinder som existerar idag och det förslagen vi har.

 Tidsbrist

 Bristfällig uppföljning

 Klara riktlinjer

 Kort utbildning i Lean

 Skapa fokus på förbättringsarbetet i arbetsinstruktionerna som montör

 Skapa ett belöningssystem för förbättrings förslag

33

7 Monteringsbanans förbättringar

Detta projekt gjordes i syfte att sänka cykeltiden på en monteringsbana. Prognoser visar att kundbehovet kommer att öka med 28 % fram till 2018. En sådan ökning betyder att den berörda monteringsbanan behöver sänka sin cykeltid. Därför har vi under projektets gång undersökt möjligheterna till att förbättra flödet ur ett Lean- perspektiv. Här redovisar vi de tillvägagångssätt vi använt oss av för att uppnå ett förbättrat flöde.

Arbetssätt för att öka kapacitet på monteringsbana

När man ska öka kapaciteten på monteringsbanor så finns det standardiserade arbetsätt att följa. Vi har i detta projekt använt oss av ett standardiserat arbetsätt som innehåller dessa Lean-verktyg som är erkända av GKN-koncernen.

1. Värdeflödesanalys

Inledningsvis var vi tvungna att kartlägga det nuvarande flödet på monteringsbanan. Detta gjordes med hjälp av en värdeflödesanalys (se bilaga C) vilket hjälpte oss att få en uppfattning om banans rådande tillstånd. Analysen är en förutsättning för att identifiera det slöseri och problem som existerar idag.

Vidare kunde vi utläsa samtliga cykeltider för varje operation genom att klocka varje operation.

2. Line Balance Chart

Sedan överförs samtliga cykeltider till Line Balance Chart (Se bilaga A) som visualiserar de olika cykeltiderna vi fick från vår värdeflödesanalys. Detta gjorde det möjligt att se de enskilda operationernas tidsåtgång i förhållande till takttiden på monteringsbanan. Om en operation är i farozonen av att överstiga den nuvarande takttiden betyder det att denna operation behöver sänkas.

3. Standard Work Combination Table

För att sänka cykeltider på operationer krävs det att man gör djupare analyser. För att göra det använde vi oss av Standard Work Combination (Se bilaga E). Metoden möjliggör en nedbrytning av operationen i små delar. Syftet med att

34

bryta ner operationen är att enklare kunna identifiera slöseri och problem under dess olika delmoment.

Genom att arbeta med dessa tre Lean-verktyg skapades en grund till förslag som kunde ske utan investeringar.

Identifiering av Flaskhalsar

Analysen och kartläggningen utfördes med hjälp av en värdeflödesanalys (se bilaga C) och en Line Balance Chart, (se bilaga A). Vi kunde konstatera att OP 90 (operation 90) var den största flaskhalsen gällande operationer.

Vi ville även involvera montörerna i vårt projekt då de känner till banan bäst. På dagligastyring (se punkt 4.5) höll vi en diskussion gällande frågan. Eftersom montörerna arbetar stationsvis ansvarar de för ett visst antal operationer. I och med att montörerna roterar mellan de olika stationerna existerar en allmän kännedom om banans olika svagheter. Därför tillfrågade vi samtliga montörer vilken station, utöver den operation vi undersökt, de ansåg vara en flaskhals i deras arbete. Montörerna nämnde station 3(OP 40-60) som en flaskhals. Mycket riktigt var station 3 med operationerna 40-60 en flaskhals enligt vår Line Balance Chart (Se bilaga B).

Med tanke på den begränsade tiden projektet hade riktades förbättringarna till de mest akuta flaskhalsarna, alltså OP 90 samt Station 3(OP40-60).

7.1 OP 90 – Förbättringar och resultat: Besparing ca 11 sekunder

Analys av varje moment i OP 90 gjordes. Samtidigt började vi söka efter en likvärdig operation på närliggande monteringsbanor som utförde liknande arbete.

Efter att ha hittat en liknande operation så filmade vi båda operationerna. Sedan utfördes en Standard Work Combination Table (se bilaga E) på HPDs OP 90 samt den likvärdiga operationen som vi funnit. Vi kunde konstatera att det skilde sig 7 sekunder mellan de båda operationerna. (se bilaga G). Resultatet analyserades och vi märkte att laddning av ny mutter och laddning av ny palett var två moment som skulle kunna reduceras utan att ha någon teknisk påverkan på produkten. Vi valde att bryta ner operationerna ännu mer och lade fokus på laddning av ny mutter och laddning av ny palett. Detta gav resultat. Vi kom fram

35

till att en del förbättringar skulle kunna påverka cykeltiden betydande. Nedan kommer förslagen vi har för OP 90 att presenteras. Den uppskattade tiden som kan sparas in är realistisk ur den synvinkeln då liknande moment utförs med samma tidsmarginal.

 Höj laddningsstation – eliminerar rörelsen för att gå ner till position.

Besparar: ca 2 sekunder.

 Gripdonet bör ladda och greppa muttern under mätningens gång- eliminerar tiden det tar för att greppa muttern då den inte påverkar cykeltiden.

Besparar: ca 4 sekunder.

 Höj laddningsstation - eliminerar rörelsen från greppet till utgångsläget.¨

Besparar: ca 1 sekund.

 Släppa in paletten tidigare - få paletter och maskin att vara mer synkade.

Besparar: ca 1 sekund

 Flytta utgångläget för väntade pallet närmare målet - Gör att man kan ladda operation 80 tidigare och avståndet blir närmare.

Besparar: ca 2 sekunder

 Gripdon tar 1 sekund längre vid rörelse tillbaka till utgångsläge än till arbetsposition.

Besparar: 1 sekund

En sammanlagd besparing på 11 sekunder

36

7.2 Station 3, OP 40-60 – Förbättringar och resultat:

Besparing ca 8 sekunder.

En djupare analys genomfördes därefter av station 3 (OP 40-60). För att göra det använde vi oss av Standard Work Combination Table (Se bilaga H). Genom att studera olika montörer såg vi att företaget kunde förbättra det standardiserade arbetssättet för station 3(OP 40-60) (Se bilaga D). Vi började filma montörer som utförde arbetet på station 3. Vi iakttog alla rörelser, steg, väntan och allt däremellan. Vi analysera materialet och skapade en Standard work Combination Table där vi jämförde det mot det skrivna standardiserade arbetssättet. Vi gjorde justeringar som gjorde det möjligt att flytta ut moment som kunde utföras samtidigt som maskinen arbetade, detta för att undvika väntan. Vi utförde tester på vårt förslag av arbetssätt. Vi filmade testet för att sedan skapa en Standard Work Combination Table (se bilaga H). Med hjälp av detta verktyg kunde vi enklare analysera förhållandet mellan människa och maskin. Detta gav resultat.

Den angivna tiden är tiden vi fått ur testen vi utfört. Sammanfattning kring Station 3 OP 40-60 presenteras nedan.

Hittade problem

 Osynkning mellan maskin och operatör.

 Felpriotering av maskin

 Operatören utför onödiga rörelser.

Lösningsförslag

 Utföra ett test med det nya arbetssättet

 Ändra arbetsbeskrivning för station 3

Sammanlagd besparing på 8 sekunder

7.3 Slutresultatet för hela monteringsbanan

Förbättringar som kan ske utan investeringar resulterade totalt i:

37

 Ny cykeltid på 66 s

 Ökad kapacitet med 7 %

 8 timmar frigjord tid vid 3 skift (vecka)

 Mantidsbesparing 720,000 kronor per år

Den nya cykeltiden medför en kapacitetsökning på 7 %. Detta innebär att 8 timmar frigörs vid 3 skift i veckan. Slår man ut det på ett år betyder det här en besparing på 720,000 kronor.

38

39

8 Slutsats

Slutsats, där vi sammanfattar resultatet med målet som hänvisning och lite andra tankar kring projektet och dess metoder.

8.1 Projekts mål

Projektets mål:

 Föreslå förbättringar som kan utföras utan kostnader

Förbättringarna som vi föreslagit resulterar i

 Ny cykeltid på 66 sekunder, en reduktion med 5 sekunder

 Ökad kapacitet med 7%

 8 timmar frigjord tid vid 3 skift(Vecka)

 Mantidsbesparing 720,000 kronor per år

 Om behov uppstår skall även det standardiserade arbetssättet för monteringsbanan uppdateras tillsammans med montörerna

 Arbetsätten har ändrats för arbetsstation 3, detta för att kunna effektivisera produktionen.

8.2 Metoder

Metoderna som använts är Leanverktyg som är erkända av GKN-koncernen.

Verktygen används vid förbättringsarbete av den här karaktären och har enligt oss visat sig vara väldigt effektiva vid identifiering av problem. Något vi kommit till insikt under detta projekt är betydelsen av visualisering. Att tydligt visa problemens omfattning och hur det påverkar produktionen i allmänhet. När medarbetare ser och förstår, skapas riktmärken för framtida förbättringar. Därför var det en enorm fördel att arbeta med Leanverktyget Line balance chart där allting handlar om visualisering.

Värdeflödesanalysen samtliga operationer har klockats för hand.

Sannolikheten är ganska hög att det kan skilja sig några hundradelar från verkligheten. Detta är en del av problematiken med att klocka operationer för hand, att den mänskliga faktorn kan förvränga resultat.

40

Denna problematik har varit aktuell i utförandet av Värdeflödesanalysen samt Standard work combination table. Förbättringarna som identifierats är dock mycket riktiga och tiderna som angivits skall inte försummas pga några hundradelar. Vi vill ändå att man som läsare ska ha i åtanke att problemet existerar och kan påverka resultatet.

8.3 Framtidens möjligheter

Avslutningsivis anser vi att det finns goda möjligheter att sänka cykeltiden i framtiden utan investeringar. Vår tid på företaget har varit begränsad vilket har medfört att vi inte kunnat fördjupa oss i den grad vi velat. Trots den korta tiden har flertalet förbättringar identifierats vilket pekar på att möjligheter finns för att hitta ytterligare förbättringar med de metoder vi använt oss av. Tid är en faktor som vi anser är central när det gäller

förbättringsarbetet generellt. Så länge förbättringsarbetet i organisationen inte tillsätts nog med tid, kommer troligen ”förbättringar utan investeringar”

att utebli, därför anser vi att satsningar främst bör rikta sig mot att frigöra tid.

41

Referenser

Litteratur

Liker, J. & Meier, D., 2006. The Toyota Way Fieldbook - A practical Guide For Implementing Toyota´s 4Ps. United States of America: The McGraw-Hill Companies

B. A. Peters, J. S. Smith, D. J. Medeiros, and M. W. Rohrer, .2001 Proceedings of the 2001 Winter Simulation Conference (http://www.informs- sim.org/wsc01papers/122.PDF)

Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H., 2009.

Lean - Gör avvikelser till framgång

Internetkällor

BORÅS STAD, 2014. Lean i offentlig verksamhet

http://www.boras.se/download/18.b4987681442beb45db1937/139400664140 4/De+7 %2B1+sl%C3%B6serierna.pdf

GKN Driveline, 2014 www.gkndriveline.com

GKN’s interna dokument, 2014 GKN intranät

Kaizen Institute, 2014

http://www.kaizen.com/about-us/definition-of-kaizen.html Lean Concepts, 2014

http://leanconcepts.se/wpcontent/themes/leanconcepts/pdf/Vardeflodesanalys _04.pdf

42 Leanforum, 2014

http://www.leanforum.se/termer_listan.asp Mynewsdesk, 2014

http://www.mynewsdesk.com/se/gknkop

Produktivitetsbloggen, 2012. Lean: huvudprincipen JIT

http://www.produktivitetsbloggen.se/lean-huvudprincipen-jit/

Six Sigma Material, 2014

http://www.six-sigma-material.com/Line-Balancing.html Timer Pro Professional, 2014

http://www.acsco.com/Yamazumi.htm Toyota Material Handling Sweden, 2014

http://www.toyota-forklifts.se/Sv/company/Toyota-Production- System/Kaizen/Pages/default.aspx

Volvo Cars, 2014

http:// www.volvocars.com

World Class Manufacturing, 2014

http://world-class-manufacturing.com/svenska/takt/takt.html

Muntliga källor

Güclu, E., 2015. Produktionschef, (GKN Driveline Köping AB)

43

Karlsson, J., 2015. Logistikchef, (GKN Driveline Köping AB)

Montörer och medarbete på HPD., 2015. (GKN Driveline Köping AB) Zubair, O., 2015. Lean-koordinator, (GKN Driveline Köping AB)

Källor till figurer

B. A. Peters, J. S. Smith, D. J. Medeiros, and M. W. Rohrer, eds. Proceedings of the 2001 Winter Simulation Conference Figur 2

Velaction

http://www.velaction.com/lean-information/wp-

content/uploads/2009/03/standard-work-combination-sheet-example.jpg Figur 3

Design systems, INC, 2014

http://www.dsidsc.com/images/ph-mi-lm06.png figur 4 gkn intranät, Figur 1, Figur 7 , Figur 8

Egenkonstruerad, figur 6 Volvo Cars, 2014

http://translate.google.se/translate?hl=sv&sl=en&tl=sv&u=http%3A%2F%2Fw ww.volvocars.com%2Fen-CA%2FExplore%2FPages%2Fawd.aspx Figur 5

i

Bilagör

ii

Intervju formulär – Chefer

 Vad ingår i dina arbetsuppgifter?

 Hur upplever du förbättringsarbetet hos GKN?

 Finns det några större skillnader gällande förbättringsarbetet avdelningar emellan?

 Hur tillämpas förbättringsarbetet rent praktiskt ute på monteringsbanan?

 Har GKN särskilda riktlinjer till montörer för hur förbättringsarbetet skall fortgå?

 Hur får personal reda på riktlinjer kring förbättringsarbetet?

 Hur tror du montörerna påverkas dagligen av det förbättringsarbete som gjorts på monteringsbanan?

 Hur tror du synen är angående förbättringsarbetet hos montörerna?

 Vart kommer initiativ till förändring ifrån, ledning eller från montörerna?

Intervju formulär - Medarbetare

 Vilken uppfattning får du av förbättringsarbetet på GKN?

 Kommunikationen mellan medarbetare och närmaste chef är viktig när det gäller förbättringsarbete, hur upplever du kommunikationen?

 Känner du till GKN’s visiön gällande förbättringsarbeten?

 Hur fungerar förbättringsarbetet på monteringsbanan?

 Anser du dig vara delaktig i förbättringsarbetet?

 Hur mycket påverkar förbättringsarbetet som gjorts på din monteringsbana dig i ditt arbete?

 Har du några önskningar gällande utförandet av förbättringsarbetet på din monteringsbana?

iii

BILAGA A - Line balancechart över operationer

ZONE LOCATION: 6272 HPD TAKT TIME (secs): DATE: 2015-01-08

ZONE NAME: VCC RDU

AVERAGE OPERATION CYCEL TIME (secs): AVG. UTIL. %:

TARGET VALUE-ADD TIME (secs): TARGET V-A %:

AVERAGE VALUE-ADD TIME (secs): AVG. V-A %:

LEGEND: Value-Added Work (V-A) Non-Value-Added, but Necessary Work (NON-V-A bN) Non-Value-Added (NON-V-A) Old Cycle Time

TIME (secs) OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER: OPER:

10 20 30 40 50 60 70 75 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 520 530 630 740

71

46 44

69

33 64

45

66

37 60

21 21

46

60

23 45

NOTES: All times are clocked by hand.

110

70

60

30 90

80

LINE BALANCE CHART FOR OPERATIONS

56

51

72 64

OPERATOR STANDARDIZED WORK - VALUE-ADD SUMMARY STACK BAR CHART

100

55

10 20

52 50

40

45 46

27 28

42 TAKT TIME