Varför är det svårt att skapa framgångsrika strategier?

Något som kan bli problematiskt i samband med att strategin kommuniceras ut i or- ganisationen är att det råder delade meningar om vad en strategi egentligen har för funktion och syfte. Nilsson, Olve och Perment (2010) beskriver att framtagandet av en strategi skall grundas på ett tydligt behov, vilket underlättar när en strategi väl ska implementeras. Respondenternas åsikter ligger i linje med vad Nilsson et al beskri- ver, att en strategi ska grundas på ett tydligt behov. Finns det ett tydligt behov i orga- nisationen för nya strategier underlättas implementeringsarbetet och en delaktighet hos medarbetarna skapas enligt respondenterna. Att organisationen får med sig alla medarbetare i förändringsarbetet hjälper organisationen att öka sina konkurrensförde- lar (Nilsson et al).

Att en organisation på ett framgångsrikt sätt lyckas implementera sina strategier är av största vikt enligt Guttman och Hawkes (2004). Guttman och Hawkes fem regler för en lyckad implementering, är något som organisationen kan ha som utgångspunkt i sitt arbete. Respondenterna efterfrågade rimliga strategier för att kunna öka känslan av delaktighet. Enligt Guttman och Hawkes regel nummer ett skall organisationen pröva strategin och formulera denna tillsammans med de anställda som arbetar när- mast kunden, så att riskerna för en misslyckad implementering minimeras. Respon- denterna beskrev att abstraktionsnivån på strategin inte blir för hög då den riskeras att misslyckas med sin förankring i organisationen, vilket överensstämmer med Guttman och Hawkes regel nummer två. Samtliga medarbetare i organisationen bör kunna se ett tydligt syfte med strategin och samtidigt förstå den.

Organisationer och dess omgivning är i ständig förändring, vilket medför att dess strategier snabbt kan komma att ändras. Guttman och Hawkes beskriver framgångs- rika strategier som snabbt föränderliga. För att en strategi ska behålla sin effekt be- höver denna enligt respondenterna kunna revideras under tiden organisationen ut- vecklas. Syftet med en strategi är att vinna konkurrensfördelar och med en lyckad strategiimplementering får man just detta, konkurrensfördelar. Respondenterna me- nar att med en överlägsen personalhantering kan detta uppnås, vilket kan attrahera medarbetare som kan tillföra något värdefullt till organisationen, vilket hjälper orga- nisationen att uppfylla dess mål. Guttman och Hawkes regel två och tre berör re- spondenterna i sina svar, genom att organisationen ska skapa lojala medarbetare och att organisationen måste vara föränderlig.

Region Gotlands och BUF:s strategier är kopplade mot sina olika visioner. Samtliga respondenter anser att det är viktigt att uppföljningar genomförs mot hur organisatio- nen ligger till mot de uppsatta målen. Hur Region Gotland eller BUF ligger till jäm- förs genom benchmarking mot andra kommuner och riket, vilket enligt Molin gör att det är viktigt att finna rätt styrtal, som sedan ligger till grund för arbetet med att koppla samman strategi, mål och vision. Det är utifrån dessa svar som Region Got- lands balanserade styrkort kan utformas. Hur väl strategierna fungerar i praktiken behöver således alltid följas upp, om någonting inte fungerar bör strategierna revide- ras så att Region Gotland/BUF styr mot rätt mål.

Att lyckas med implementering av strategier är något som Raps (2004) beskriver som oerhört svårt, endast tio till trettio procent av alla strategiimplementeringar lyck- as. Kaplan och Norton (2000) nämner att alla människor i organisationen behöver vara delaktiga i implementeringsarbetet för att detta ska bli lycksamt. Att en strategi-

implementering misslyckas behöver inte enbart bero på själva implementeringsarbe- tet då en avgörande faktor är kvalitén och effektiviteten på den tänkta strategin enligt Kaplan och Norton. BSC är ett verktyg som tillhandahåller hjälp för ledningen att kommunicera ut den tänkta förändringsprocessen. Genom insikt i förändringsarbetet får de anställda en förståelse för hur deras arbete kan bidra till organisationens fram- gång. God kommunikation är något som kan ses som livsnödvändigt (Kaplan & Nor- ton 2000)

Vid ett implementeringsarbete nämner respondenterna att de alltid stöter på hinder av något slag. De hinder som nämndes under intervjuerna var bland annat organisatio- nens komplexitet, den politiska styrningen och bristande kommunikation vilket kan ses som stora och svårhanterliga hinder. För att dessa hinder inte ska stjälpa imple- menteringsprocessen understryker respondenterna att organisationen aktivt bör arbeta med att minimera dessa t.ex. genom ökad lyhördhet. Vidare menar Guttman och Hawkes att maximalt utfall av implementeringsprocessen uppnås när en stor del av arbetet läggs på kommunikation och eventuell konflikthantering. Guttman och Haw- kes femte regel belyser problemet med att en ledares egenskap som konflikthanterare inte ifrågasätts särskilt ofta. Vidare tar ledningen upp den politiska styrningen som ett hinder för genomförandet av strategier.

Lindskog beskriver problemet med en politiskt styrd organisation som att det lätt blir en “korseld” av olika dokument som behandlar både mål och strategier. Då politiker styr organisationen kan verksamhetsplaner och strategier snabbt komma att ändras, då samhället är i ständig förändring. Ledningen anser även att den ”dubbla styrning- en” kan orsaka vissa problem, då de kommunala kraven krockar med de statliga kra- ven. Molin föreslår ett gemensamt avtal, över partigränserna sluts, där den långsikti- ga färdriktningen tydliggörs så att strategierna inte ändras på grund av ett politiskt maktskifte.

Att en strategiimplementering misslyckas beror inte enbart på avsaknaden av delak- tighet och kommunikation (Raps 2004). De befintliga strategiernas något diffusa utformning är något som försvårar implementeringen och genomförbarheten enligt respondenterna. När en strategi är otydlig gör detta att det är svårt att förhålla sig till dem. Att dagens strategier är så pass diffusa har enligt Lindskog att göra med det stora antalet intressenter som är med och utformar Region Gotlands visioner och strategier. Intressentmodellen visar tydligt att organisationen kan behöva kompro- missa mellan de olika intressenternas krav för att kunna tillgodose dessa. Enligt Lindskog hjälper det balanserade styrkortet till att förtydliga hur organisationen styr samt hur organisationen kan behöva kompromissa i sin verksamhet.

Malmi och Brown påvisar i sin teori MSC hur organisationens olika komponenter påverkar varandra och hur dessa kan samverka för att öka organisationens konkur- rensfördelar. Teorin visar hur strategierna blir påverkade av alla delar i organisatio- nen. Att sammanfoga dessa komponenter är en svårighet i sig, då de behandlar ett så pass brett spektra. Region Gotland och BUF uppfyller visserligen flertalet av delarna i typologin, men förståelsen för hur de påverkar varandra bör vara bättre. Förståelse för organisationens olika delar och funktioner är en förutsättning för ett lyckat strate- giarbete anser Raps (2004) som även belyser vikten av att de som ansvarar för strate- giarbetet har en förståelse för den operativa verksamheten. Den typologi som an- vänds får inte vara för snäv eller abstrakt, alla måste förstå syftet och gemensamt

arbeta mot det gemensamma målet, enligt Malmi och Brown. Lindskog menar att en så pass bred vision som Vision 2025 är svår att bryta ner till något som alla kan kän- na igen sig i. Men för den mindre organisationen, BUF, kan detta göras tydligare då den tänkta strategin kan specificeras mer och göras snävare.