Framgångsrikt strategiarbete : ett arbete om visioner och strategier inom Region Gotland

Högskolan på Gotland

Vårterminen 2011

Kandidatuppsats i företagsekonomi

Författare: Thomas Köhlmark

Mattias Sippmanne

Institutionen för humaniora och samhällsvetenskap

Handledare: Eva Sjöqvist

Framgångsrikt strategiarbete

Ett arbete om vision och strategier inom Region Gotland

Successful strategy work

Sammanfattning

Visioner och dess strategier är något som organisationer använder sig av för att sig-nalera en tänkt framtidsbild och hur man avser att komma dit. Under åren 2006-2008 arbetade Region Gotland fram ett visionsdokument, ”Vision 2025”, vilket är tänkt att åskådliggöra Region Gotlands framtidsutsikter. Allt eftersom tiden gått sedan fram-tagandet av detta har flera av visionerna visat sig vara alltför svåra att uppnå. Imple-mentering av både visioner och strategier påverkas av flera externa och interna in-tressenter och beslutande organ, här kan bland annat politiskt fattade beslut och om-världsfaktorer nämnas. En del faktorer som påverkar organisationens möjligheter att uppnå dess uppsatta och formulerade mål och visioner är svåra i sig att påverka, t.ex. ett politiskt maktskifte i kommunal verksamhet. Under 2008 arbetade den största förvaltningen inom Region Gotland, Barn- och utbildningsförvaltningen (BUF), fram ett eget visionsdokument som är tänkt att visa hur den gotländska skolan ska bli bland de bästa i Sverige.

Syftet med denna studie var att klargöra begreppen vision och strategi, och hur dessa påverkar organisationens arbete på den operativa nivån. Vidare var avsikten även att undersöka de svårigheter som finns vid skapandet av framgångsrika strategier i en organisation. Intervjuer med anställda inom Region Gotland som har en direkt kopp-ling till organisationens visioner och strategier har genomförts.

Uppsatsens teoretiska referensram bygger på intressentmodellen, balanserade

styrkort (BSC) samt Management Control Systems Package (MCS). Intressentmodel-len syftar till att påvisa sambandet mellan organisationens olika intressenter. BSC bidrar till att beskriva en alternativ styrning där både finansiella och icke-finansiella nyckeltal används. MCS kommer att användas i syfte att visa att kommunikationen från chefer till deras medarbetare är mycket viktigt i sammanhanget, varför organisa-tionens struktur och närhet till medarbetaren har stor betydelse.

Resultatet visar att de valda strategierna som organisationen implementerar behöver ändras då organisationens intressenter ändrar sina krav. Ytterligare förklaring till varför det är svårt att skapa framgångsrika strategier är att det kan vara svårt att ska-pa naturliga kopplingar mellan strategi, mål och vision. Vidare har studierna visat att skapande av delaktighet är en framgångsfaktor inom visions- och strategiarbete. Denna framgångsfaktor är respondenterna i studien medvetna om samtidigt som ma-joriteten inte känner en delaktighet i organisationens strategier och visioner, något som kan ses som ett problem i organisationen. I och med detta bidrar förhoppnings-vis uppsatsen till en ökad förståelse kring de svårigheter som en organisation kan möta vid ett visionsarbete och strategiimplementering.

En avslutande faktor som skulle kunna öka delaktigheten i en organisation är en för-bättrad kommunikation. Dock påvisar studien kommunikationens komplexitet inom en organisation.

Nyckelord: Företagsekonomi, Organisation, Ekonomistyrning, Kommun, Vision,

Abstract

The usage of visions and strategies is something that helps an organisation to create an imaginary scenario and guide them of how to realize these goals. During the years of 2006-2008 Region Gotland presented a document that was supposed to show the region's visions. The theoretical framework of this thesis is based on the stakeholder theory, Balanced Scorecard (BSC) and Management Control Systems Package (MCS). Personal interviews were conducted within the organisation Region Gotland, with individuals whom are directly linked to the visions and strategies of the organi-sation. The purpose of this study is to clarify the concepts of vision and strategy, and what their impact is on the organisation's work on the operation level. The results show the importance of how the organisation alters its visions and strategies. As well how this is directly linked to the stakeholders changing their requirements on the organisation. Further explanation of why it is difficult to create successful strategies, is that it can be difficult to build a natural link between strategy, goals and vision. The study has shown that participation and communication is a key factor to succeed with visions and strategies within the organisation.

Keywords: Business Administration, Organisation, Municipality, Business Strategy,

Innehållsförteckning

2.1 Reliabilitet och validitet ... 4

2.2 Genomförande av undersökningen ... 5 2.2.1 Semi-strukturerade intervjuer ... 5 2.2.2 Urval ... 5 2.2.3 Genomförande av intervjuer ... 6 3 TEORI ... 7 3.1 Intressentmodellen ... 7 3.1.1 Intressenterna ... 8 3.2 Definition av vision ... 9 3.3 Definition av strategi ... 10

3.4 Nyckelfaktorer för lyckad implementering ... 10

3.5 Balanserade styrkort ... 11

3.6 Konsten att få BSC fungera ihop med strategin ... 13

3.7 Management Control Systems Package ... 15

3.8 Sammanfattning kapitel tre ... 17

4 VISION OCH STRATEGI I PRAKTIKEN ... 19

4.1 Region Gotland ... 19

4.1.1 Region Gotlands visionsdokument ... 19

4.1.2 Barn- och utbildningsförvaltningen ... 19

4.1.3 Respondenterna ... 20

4.2 Resultat av intervjuer ... 20

4.3 Vision ... 20

4.3.1 Delaktighet och svårigheter att skapa framgångsrika strategier ... 22

4.4 Strategi ... 23

4.4.1 Framgångsfaktorer ... 23

4.4.2 Problematik med befintliga strategier ... 24

4.5 Balanserat styrkort i Region Gotland ... 25

4.6 Sammanfattning kapitel fyra ... 26

5 ANALYS ... 28

5.1 Regional verksamhet: Många intressenter ... 28

5.2 Vilken funktion har en vision i en organisation? ... 29

5.3 Varför är det svårt att skapa framgångsrika strategier? ... 31

6 SLUTSATS ... 34

6.1 Att överväga vid skapandet av en vision ... 34

6.2 Vad kännetecknar framgångsrik strategiimplementering? ... 34

6.3 Granskning av genomfört arbete ... 36

6.4 Förslag till vidare forskning ... 36

BILAGA 1: INTERVJUMALL ... 39

BILAGA 2: DEN STRATEGISKE LEDARENS KARTA ... 40

Figurförteckning Figur 1 Intressentmodellen (Källa: Ax et al 2007, fritt efter) ... 7

Figur 2 Management Control Systems Package (Källa: Nilsson et al 2010 s.67) ... 15

Figur 3 BUF:s arbetsflöde till vision (Källa: Molin 2011 a) ... 21

Figur 4 Likheten mellan teorier och BUF’s visionsfilosofi (Källa: Egen bearbetning) ... 30

Tabellförteckning Tabell 1 Respondenternas syn på möjligheter och problem (Källa: Egen bearbetning) ... 27

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Organisationer och företag av varierande storlek använder ofta strategier för att nå sina uppsatta mål och visioner. Visionens syfte är att beskriva ett önskat framtida tillstånd för organisationen och visionen kan likställas med en ledstjärna för hela organisationens verksamhet. Ordet strategi kommer från det antika ordet strategos som i sin tur är en kombination av orden stratos (armé) och agein (leda) (Samuelsson 2001).

För att kunna nå den uppsatta visionen är det vanligt förekommande att bryta ned visionen till en eller flera mindre delmål. För att kunna uppnå målen använder orga-nisationen en eller flera strategier. Vilka strategier en organisation väljer kan bero på vilket mål den vill uppnå och är beroende av hur visionen är utformad. Genom att bevaka och analysera både organisationen och dess omgivning kan slutsatser dras för vilka målsättningar och metoder som kan vara lämpliga. Efter att ha analyserat de valda målsättningarna och metoderna som ska användas kan dessa dokumenteras och därefter kommuniceras ut till berörda personer i organisationen. När organisationen genomfört detta är nästa steg att strategierna implementeras och genomförs. Vanligt-vis bryter organisationerna ner de fastställda målen och åtgärdshandlingarna i mindre planer, som tillsammans syftar till att uppnå den övergripande visionen. Exempel på sådana planer kan vara marknadsplan, produktionsplan eller budgetplan.

Begrepp som vision och strategi nämns ofta i företagsekonomisk litteratur men i oli-ka sammanhang, dels som ekonomisoli-ka strategier och dels som ett begrepp inom ma-nagement med fokusstyrning och ledning av verksamheter i allmänhet. Guttman och Hawkes (2004) menar att många som arbetar med strategier nästan uteslutande foku-serar på två frågor. Den ena frågan är vad strategi är och hur företag förhåller sig till denna och den andra är hur organisationer ska genomföra sina strategier. Guttman och Hawkes har formulerat fem regler för att en strategi ska kunna förverkligas på ett gynnsamt vis. Reglerna grundas på god kommunikation och konflikthantering för att strategin ska kunna förverkligas. Reglerna går ut på: (1) En gemensam formulering av strategin, (2) Att få organisationen att känna delaktighet, (3) Att göra ett effektivt beslutsfattande möjligt, (4) Att kunna fördela och lotsa verksamheten, samt (5) Att samtidigt kunna hantera konflikter.

Implementering av både visioner och strategier påverkas av flera externa och interna intressenter och beslutande organ, här kan bland annat politiska beslut och omvärlds-faktorer nämnas. En del omvärlds-faktorer som påverkar organisationens möjligheter att uppnå dess uppsatta och formulerade mål och visioner är svåra i sig att påverka, t.ex. ett politiskt maktskifte i kommunal verksamhet.

Mintzberg (1994) nämner att organisationer använder strategier för att vinna konkur-rensfördelar. Vidare förespråkar Mintzberg det som kan kallas strategiskt tänkande, vilket skiljer sig från strategisk planering. Strategisk planering är något som inskrän-ker på den kreativitet och flexibilitet som ett framgångsrikt strategiarbete kräver. Strategiskt tänkande handlar därför om möjligheten att kunna anpassa sig till en ständigt föränderlig omvärld. De mest framgångsrika strategierna bygger på en vi-sion och inte på en plan enligt Mintzberg.

1.2 Problemdiskussion

Visioner och strategier är vanligt förekommande i olika typer av företag och organi-sationer. Enligt Raps (2004) är det dock endast tio till trettio procent av alla organisa-tioner som lyckas med en framgångsrik implementering. En anledning till detta är enligt Raps att de som ansvarar för arbetet med visioner och strategier saknar förstå-else för den operativa verksamheten. Mintzberg (1994) beskriver att organisationens framtida tillstånd inte kan förutsägas, på grund den ständigt föränderliga omgivning-en.

De strategier och visioner som organisationen arbetar fram brukar vanligtvis kopplas till någon form av målstyrningsverktyg, exempelvis det balanserade styrkortet. En organisation består av en eller flera människor som tillsammans samordnar arbets-krav, kapital och teknik för att producera varor och tjänster, tillsammans mot ett gemensamt mål. En välformulerad strategi hjälper till att gemensamt närma sig de mål som organisationen satt upp, och med hjälp av strategin kan organisationer skaf-fa sig stora konkurrensfördelar (Ax, Johansson & Kullvén 2007). Till grund för or-ganisationens arbete med strategier krävs grundliga analyser av organisationsstruk-tur, branschstruktur och konkurrensposition för att kunna ta fram starka och resultat-rika strategier.

Den främsta anledningen till att organisationer i allmänhet har svårt att lyckas med implementeringen av sina strategier är enligt Raps att dessa inte är särskilt väl kom-municerade i organisationen samt att de inte är tillräckligt väl utvecklade. Att arbeta med strategier är komplext och utmanande och att implementera en strategi och vi-sion kräver gedigen kompetens och kunskap (Lawrence 1992). Raps menar att endast tio till trettio procent av organisationerna lyckas med ett framgångsrikt implemente-ringsarbete vilket ligger till grund för undersökningen.

För de organisationer som inte lyckats med sin implementering, kan misslyckandet bero på att data inte analyserats på ett satisfierande sätt eller att de möjligtvis arbetat mot felaktiga målsättningar. Målsättningar som både kan ha varit för högt eller för lågt ställda är en svår balansgång. En annan orsak till misslyckandet kan vara att stra-tegierna inte har blivit kommunicerade på ett korrekt sätt eller att den valda metoden i strategin är felaktig. En viktig parameter som Kaplan och Norton (2010) beskriver, för att en strategi och vision ska få maximal effekt, är att alla medarbetare på alla nivåer måste förstå den.

Om organisationen har ändamålsenliga strategier som är anpassade efter dess situa-tion är det oerhört viktigt att dessa förankras i organisasitua-tionen samt att alla anställda har en grundläggande förståelse för dem. Organisationens metod att implementera sina strategier kan därför ge en effekt på organisationens förmåga att nå de uppsatta målen och visionerna. Kaplan och Norton (2000) menar att implementeringsproces-sen är den viktigaste delen i hela visionsprocesimplementeringsproces-sen. Fungerar inte denna tillfredstäl-lande så riskeras allt arbete att vara gjort i onödan, vilken kan ha förödande effekter på en organisation.

Med detta som bakgrund och underlag motiverar det undersökningens inriktning om hur Region Gotland implementerar och utformar sina visioner och strategier, men även hur dessa påverkar det dagliga arbetet på den operativa nivån.

1.3 Problemformulering

Uppsatsen bygger på följande problemformuleringar: Vilken funktion har en vision i en organisation? Varför är det svårt att skapa framgångsrika strategier?

1.4 Syfte

Uppsatsen har för avsikt att klargöra begreppen vision och strategi, samt vad dessa har för inverkan på organisationens dagliga arbete på den operativa nivån. Genom att få en insyn i organisationens verksamhet är syftet att tydliggöra hur strategiimple-mentering och visionsarbete fungerar i praktiken och hur dessa kommuniceras ut i organisationen. Det övergripande syftet med uppsatsen är att undersöka de svårighe-ter Region Gotland stött på under framtagandet av sina strategier och visioner. I och med detta bidrar uppsatsen förhoppningsvis till en ökad förståelse kring de svårighe-ter som en organisation kan mötas av vid ett visionsarbete och strategiimplemente-ring.

1.5 Avgränsningar

Studien behandlar strategiimplementeringen och visionsarbetet inom Region Got-land. I och med Region Gotlands storlek har arbetet avgränsats till att endast behand-la en förvaltning, Barn- och utbildningsförvaltningen. Den övergripande Vision 2025 berörs endast i syfte för att erhålla en bättre förståelse för organisationens mål och situation. I uppsatsen jämställs Region Gotland med en organisation eller ett företag, då teorin ofta är anpassad efter vinstdrivande företag eller organisationer.

2 Tillvägagångssätt

Bryman och Bell (2005) konstaterar att det finns två huvudsakliga angreppssätt för att inhämta information, det kvalitativa- och det kvantitativa angreppssättet. Oavsett vilket av angreppssätten som väljs eftersträvas en replikerbar undersökning. Detta innebär att undersökningen ska vara möjlig att upprepas, vilket är omöjligt om tillvä-gagångssättet inte är beskrivet i detalj.

2.1 Reliabilitet och validitet

För att kunna bedöma kvalitén i undersökningen utgör validitet och reliabilitet två viktiga kriterier. Bryman och Bell (2005) samt Holme och Solvang (1997) definierar begreppen reliabilitet och validitet:

Extern reliabilitet står för den utsträckning i vilken en studie kan upprepas, vilket

kan vara svårt att uppfylla i kvalitativ forskning. För att det ska vara möjligt att upp-repa och jämföra en kvalitativ undersökning behöver forskaren gå in i en liknande social roll som den föregående forskaren.

Intern reliabilitet innebär att forskarna (om fler än en forskare) kommer överens om

hur de ska tolka det de ser och hör.

Extern validitet avser att beskriva i vilken utsträckning resultaten kan generaliseras

till andra miljöer och situationer.

Intern validitet betyder att det ska finnas en god överensstämmelse mellan

forska-rens observationer och de teoretiska idéer som finns.

För att den externa reliabiliteten ska vara möjlig att uppfylla bör forskaren gå in i en liknande roll som den föregående forskaren. Den externa reliabiliteten i undersök-ningen kan vara svår att uppfylla då syftet med denna studie är att undersöka de svå-righeter en organisation kan ställas inför visions- och strategiarbete. Dessa utmaning-ar är unika för respektive organisation. Den interna reliabiliteten uppfylls då forskutmaning-ar- forskar-na har en likforskar-nande utbildning och erfarenhet inom det vetenskapliga forskningsom-rådet.

Validitet går ut på att bedöma de framtagna slutsatserna utifrån undersökningen och oavsett om dessa slutsatser hänger ihop eller ej (Bryman & Bell 2005). I denna un-dersökning anses den externa validiteten vara svår att uppfylla då unun-dersökningen bygger på ett begränsat urval av respondenter. Den interna validiteten är hög då de genomförda intervjuerna och de valda teorierna överensstämmer.

Begreppen, validitet och reliabilitet, är viktiga kriterier för granskning av akademiska undersökningar. I denna undersökning har intervjuer genomförts med personer i le-dande befattningar och med nära kopplingar till uttalade visioner och strategier inom Region Gotland, vilket gör att validiteten i undersökningen subjektiv.

Reliabiliteten i undersökningen kan kommenteras genom att de intervjuade personer-nas aktuella tjänster kommer att bestå men inte de aktuella personerna, vilket är fallet med en av de intervjuade personerna. Detta innebär att svaren eventuellt skulle vara annorlunda om någon annan fick besvara frågorna. Det finns även en tendens att re-spondenternas svar kan påverkas av, vad Bryman och Bell (2005) kallar, intervjuef-fekt. Det innebär bl.a. att respondenten undviker att beskriva sådant som den upple-ver obehagligt att tala om.

2.2 Genomförande av undersökningen 2.2.1 Semi-strukturerade intervjuer

Undersökningen bygger på kvalitativa, semi-strukturerade intervjuer med personer i ledande befattningar inom Region Gotland. Respondenterna har under den semi-strukturerade intervjun stor frihet att formulera sina svar på ett personligt vis. Det finns även möjligheter för respondenten att ge oväntade svar då det inte finns några fasta svarsalternativ. Under denna form behöver inte frågorna komma i samma ord-ning som i intervjuguiden (Bilaga 1), det vill säga den lista över speciella huvudfrå-gor som ska behandlas under intervjutiden. Här finns därför utrymme för följdfråhuvudfrå-gor och förtydliganden under intervjuernas gång (Bryman & Bell 2005). Patton (1990) redogör för att semi-strukturerade intervjuer kan vara lämpade då några frågor är möjliga att ställa till alla respondenter samtidigt som några av frågorna behöver vara av mera ämnesspecifik karaktär och mera djupgående. Till intervjumomentet i upp-satsen har det även förts diskussioner om typen ostrukturerade intervjuer. Denna in-tervjuform valdes bort då Bryman och Bell liknar den vid ett vanligt samtal, det finns inget förutbestämt intervjuschema, något som skulle försvåra möjligheten att finna gemensamma nämnare hos respondenternas inställning till visioner och strategier. En nackdel med de båda intervjuformerna är att de erhållna svaren måste kodas, vilket är tidskrävande om det är många respondenter som intervjuas (Bryman & Bell).

Att undersökningen grundas på personliga semi-strukturerade intervjuer syftar till att få en personlig prägel av vad respektive respondent har för inställning till organisa-tionens visioner och strategier. För att få en personlig prägel på undersökningen val-des inte telefonintervju, mejlintervju eller enkätundersökning. Bryman och Bell be-skriver den personliga intervjuformen som mest lämplig för att få personliga svar samt möjligheten till att ställa följdfrågor eller få förtydliganden. De frågor som ställdes till respondenterna handlade mycket om hur den egna inställningen gentemot utformningen av organisationens visioner och strategier. Totalt innehöll intervju-schemat elva övergripande frågor, sedan tillkom eventuella följdfrågor eller förtyd-liganden från respondenterna under respektive intervju. I bilaga 1 redovisas det all-männa intervjuschemat som användes vid samtliga intervjuer.

2.2.2 Urval

Bryman och Bell (2005) menar att det ofta är brist på transparens vad gällande urval för kvalitativa undersökningar. Att kunna utläsa hur intervjupersonerna valdes ut eller hur många intervjuer som har gjorts kan ibland vara svårt. Det finns olika for-mer av urval där bekvämlighetsurvalet är ett sådant, vilket innebär att forskaren in-tervjuar de personer som finns tillgängliga för tillfället. En annan form av urval som kan användas vid kvalitativ forskning är snöbolls- eller kedjeurval, vilket lättast be-skrivs som att forskaren tar kontakt med mindre grupper innehållande respondenter som i sin tur nämner andra potentiella respondenter. Ett tredje angreppssätt som Bryman och Bell beskriver är sannolikhetsurval. Genom att använda sig av sannolik-hetsurval möjliggör man för forskarna att få fram ett funktionellt urval vilket garante-rar att respondenterna särskiljer sig från varandra beträffande personliga egenskaper och drag.

För undersökningen har fem respondenter valts genom det som kan liknas vid be-kvämlighetsurvalet. Holme och Solvang (1997) lyfter fram kritik mot bekvämlig-hetsurvalet då det kan leda till missvisande slutsatser, att resultatet inte går att

gene-ralisera till en större population. De fem respondenterna som valdes ut för undersök-ningen har alla en ledande befattning med klara kopplingar till visioner och strategier inom Region Gotland och Barn- och utbildningsförvaltningen. Då respondenterna har klara kopplingar till visioner och strategier inom organisationen anses de som väl valda och representativa för organisationen.

2.2.3 Genomförande av intervjuer

De genomförda intervjuerna utfördes samtliga på respektive arbetsplats, skola, regi-onkontor eller vid Högskolan på Gotland. Under intervjutillfället styrdes intervjun mot att efterlikna ett vanligt samtal, dock betydligt mer styrt jämfört med vad som förekommer i en vardagssituation. Denna typ av styrning av intervjun förespråkar Holme och Solvang (1997). Intervjuns utformning strävar efter att inte vara bunden till någon manual, respondenten ska i möjligaste mån själv kunna förklara och för-tydliga sina svar på ett så naturligt sätt som möjligt.

Då de semi-strukturerade intervjuerna genomfördes, spelades dessa in för att sedan transkriberas. Bryman och Bell (2005) menar att inspelning och transkribering med-för flertalet olika med-fördelar men även vissa nackdelar. Genom att spela in intervjun bidrar det till att kunna förbättra det naturliga minnet och dess naturliga begränsning-ar samtidigt som inspelningen hjälper till då materialet ska analyserats djupbegränsning-are. In-spelningen innebär även att intervjumaterialet kan göras tillgängligt för allmänheten och att andra forskare därmed kan undersöka informationen. En av nackdelarna som Bryman och Bell nämner är den hämmande effekten som en bandspelare kan ha på respondenterna.

De flesta intervjupersoner godkänner dock inspelning även om vissa känner oro eller medvetenhet över att vad som sägs kommer att sparas åt eftervärlden. Dock underlät-tar det att meddela personerna att den inspelade intervjun kommer att transkriberas och sändas till vederbörande för godkännande innan materialet publiceras. Detta för-faringssätt kallas för respondentvalidering. Bryman och Bell rekommenderar att re-spondenterna blir underrättade om vad undersökningen handlar om samt hur den tänkta intervjun kommer att genomföras. Innan genomförandet av respektive intervju meddelades den huvudsakliga frågeställningen via mejl eller telefon, så att respon-denten kunde förbereda sig inför intervjun på bästa sätt.

3 Teori

3.1 Intressentmodellen

Intressentmodellen har till syfte att beskriva sambandet mellan organisationen, om-givningen och intressenterna samt att visa hur relationen däremellan fungerar. Ax et al (2007) beskriver att det finns flera personer bakom intressentmodellen men den klassiska modellen skapades av Chester Barnard och Herbert Simon. Figur 1 visar att till en organisation finns flertalet intressenter, i vissa fall är deras intressen gemen-samma men ibland kan de stå i konflikt med varandra. Freeman (1994) definierar en intressent som en individ, grupp eller en annan händelse som både kan påverkas eller påverka en organisations verksamhet.

Figur 1 Intressentmodellen (Källa: Ax et al 2007, fritt efter)

Intressentmodellen försöker tydliggöra organisationens mål och påvisar att organisa-tionen strävar efter att uppnå ett stabilt förhållande till sin omgivning. Mellan organi-sationen och omgivningen (intressenterna) finns ett beroendeförhållande, antingen påverkas intressenterna av besluten som fattas eller så påverkar intressenterna orga-nisationens beslutsprocess (Ax et al). Intressentmodellen kommer ofta till använd-ning när en organisation sätter upp mål och visioner och den har fått en stor sprid-ning.

Detta påvisas inte minst av dess starka ställning i dagens strategiarbete. Den kritik som lyfts fram gentemot denna modell handlar framför allt om att modellen påvisar att företagsledningen ständigt måste kompromissa mellan de olika intressenternas krav (Ax et al). Ytterligare kritik som riktas mot intressentmodellen är att definitio-nen av vem som är en intressent är alltför allmänt hållen. Jones, Wicks och Freeman (2002) framhåller att vissa kritiker anser även att en terrorist skulle kunna gå under begreppet intressent, vilket dock underminerar intressenternas befogade krav på or-ganisationerna. Problemet som har uppstått kan härledas till att intressentmodellen har sin grund i flera olika teorier exempelvis etik, juridik, ekonomi och filosofi

(Jo-nes et al 2002).

I intressentmodellen framgår det tydligt att organisationens mål är att kunna tillgodo-se intrestillgodo-senternas olika krav, mål kan därför vara att utföra en kompromiss. Dock har de olika intressenterna egna krav och förväntningar på organisationen och dess ut-veckling. Att tillfredställa alla olika intressenters krav och förväntningar vid samma tidpunkt anses vara en omöjlighet. Det innebär att organisationen och dess ledning bör prioritera vilka intressenter som ska komma i första hand (Ax et al).

3.1.1 Intressenterna

En organisations intressenter ställer olika krav på en organisation enligt Ax et al. De viktigaste intressenterna är följande:

Stat och kommun

Flest intressen i företaget/organisationen av de olika intressenterna som beskrivs i modellen brukar staten och kommunen ha. Det är rena nationalekonomiska aspekter där företaget ses som en drivande del av BNP-tillväxten i Sverige, som ett sysselsätt-ningsverktyg samt ett medel för skatteindrivning. Förutom dessa aspekter anses före-tag ge staten och kommuner ”ett ansikte utåt” som är en ”win-win”-situation ur ett marknadsföringsperspektiv. Som utbyte ger staten och kommunen bland annat eko-nomiska bidrag och subventioner till företaget.

Långivare

Ett stort intresse hur företagets verksamhet utvecklar sig har även banker och andra kreditinstitut. Långivare är normalt en viktig del i ett företagande som tar en risk ge-nom att låna ut pengar till företaget. Risken består i att företaget inte kan infria sina betalningsförpliktelser mot långivaren. Ersättningen för det risktagande som banker-na och kreditinstituten tar är låneräntor och avgifter på de likvida medlen. Utan dessa långivare skulle, i många fall, det inte vara möjligt att idka någon form av verksam-het.

Leverantörer

Liksom långivarna har även leverantörerna ett intresse i företagets verksamhet då det ger möjlighet till arbetsmöjligheter och samarbeten. Även dessa kan ge krediter till företag vilket innebär att de också bär en risk vid samarbete med företaget. Utbytet mellan företaget och leverantörsintressenterna sker då leverantörerna mot ersättning förser företaget med tjänster och/eller produkter till produktionsprocessen.

Medlemmar och Kunder

Genom att företaget erbjuder sina produkter och tjänster till marknaden väcks ett intresse från medlemmar och kunder. Då vissa intressenter från denna kategori beta-lar i förskott till företaget finns ett intresse att företaget realiserar sina åtaganden gentemot sina medlemmar och kunder. Utan kunder och medlemmar skulle det för företaget inte finnas någon möjlighet att kunna idka handel med sina produkter eller tjänster. Intresset av sina kunder ter sig därför naturligt då det inte skulle gå att be-driva någon verksamhet utan dessa.

Intresseorganisation

Runt om i samhället finns det olika intresseorganisationer som har intresse av att företagets verksamhet sköts på ett korrekt sätt. Intressegrupperna kan ha ett inflytan-de på allmänheten vilket innebär att företaget bör ta hänsyn till inflytan-de grupperna. Om inflytan-det

sker, på ett eller annat vis, kan det få effekter på företagets rykte och anseende. Det kan i sin tur ta sig uttryck på olika sätt i företagets tjänster och produkter och dess image.

Anställda

De anställda har flera olika intressen i företaget exempelvis arbetstillfällen, socialt anseende, arbetstider, säkerhet och lön. Dessa intressen integreras med varandra då en anställning krävs för att den anställde ska kunna kvittera ut lön och på så sätt kun-na få en trygg tillvaro, ett socialt anseende med mera. Utbytet mellan den anställde och företaget sker genom att den anställde jämställs som ett hjälpmedel i produkt- och tjänsteframställningen. Denne bidrar även med sin kompetens.

Styrelse

Företagsledningen berikar företaget med sin kompetens och med sin arbetsinsats som den bidrar med till verksamheten. Företaget, i sin tur, betalar ut företagsledningens lön, bonus och eventuellt andra förmåner som kan tänkas utgå. Ömsesidigt intresse av varandra finns därmed även här.

3.2 Definition av vision

Det finns åtskilliga definitioner av vad en vision egentligen är. En övergripande be-skrivning är att med hjälp av en vision kan en organisation formulera vad de vill uppnå i framtiden eller hur de vill att organisationen skall uppfattas av allmänheten. Ax et al (2007) definierar vad en vision är mer ingående, genom att ange att en vision är något man strävar efter, ett önskvärt framtida tillstånd. Ax et al nämner att visioner är viktiga, inte minst för organisationen utan också för allmänheten. Visioner syftar till att ge organisationen och dess intressenter en vägvisning i vart den är tänkt att befinna sig i inom en viss tidsram. Visioner fyller således flertalet roller i en organi-sation. Ax et al beskriver visionens tre huvudsakliga funktioner på följande sätt:

Legitimerande; genom en vision skapas legitimitet gentemot viktiga intressenter,

man visar hur organisationen arbetar och samverkar med samhället.

Ambition och fokus; visionen är ett samlat uttryck för organisationens mål och

ambi-tionsnivå, vilket sätter ramarna för affärsidén och strategierna.

Identifikation och motivation; för att skapa motivation i en organisation är det av

största vikt att samtliga medarbetare får känna sig delaktiga i framtagandet av visio-nen, och att medarbetarna kan identifiera sig med visionen skapar motivation i hela organisationen.

En viktig del vid arbetet med visioner är att försöka bryta ner dem till mindre, mer kortsiktiga mål. Syftet med detta är att få något som går att uppnå och som är mät-bart, så att organisationen kan få en vägvisning att de är på rätt väg för att uppfylla visionen, eftersom uppfyllda mål skapar motivation i organisationen. Visionen som är till för att styra organisationen mot rätt mål behöver tillhörande strategier för att detta skall kunna infrias. En vision bör vara uppnåbar, men inte nödvändigtvis kon-kret (Ax et al).

3.3 Definition av strategi

Vad en strategi egentligen innebär råder det delade meningar om, åtskilliga definitio-ner av vad en strategi egentligen är finns idag. Nilsson, Olve och Perment (2010) väljer att beskriva en strategi som ett medvetet och konsekvent tillämpat mönster som används under en längre tidsperiod. Affärsidén beskriver vad organisationen ska ägna sig åt nu eller i framtiden och strategin klargör hur organisationen ska arbeta mot den uppsatta visionen menar Ax et al. Strategin är enligt Nilsson et al ett tillvä-gagångssätt för att uppnå det uppsatta långsiktiga målet (visionen). Strategin måste således ha en klar och tydlig koppling till de strategiska målen, samtidigt som den är sammankopplad till företagets uppsatta vision.

Flera modeller har under åren utvecklats för att kunna analysera lönsamheten mellan och inom olika marknader, samt för att kartlägga den lönsammaste positionen på marknaden. Därför anser Nilsson et al att en strategi bör vara väl förankrad i organi-sationens ekonomistyrning och de tillgängliga affärssystemen, samt att det är nöd-vändigt att veta vart organisationen vill komma. I sitt strategiarbete är det viktigt att organisationen engagerar medarbetarna, då detta skapar en delaktighet, kunskapsför-delar och ansvarskänsla hos dessa (Nilsson et al). Ett vanligt problem som finns i många organisationer är att visioner eller strategier sällan kommuniceras ut i organi-sationen.

Följden blir då att medarbetarna inte kan arbeta i enlighet med dem (Ax et al). Orga-nisationens strategi utformar hur orgaOrga-nisationens arbetssätt och inställning till hur de skall bedriva sin verksamhet, exempelvis genom vilken service eller vilka tjänster som skall erbjudas. Strategin ska även försöka se till att vända svagheter till styrkor och på så sätt öka organisationens konkurrenskraft. Nilsson et al uppmanar alla orga-nisationer att förbereda sin framtid med ett väl genomtänkt förhållningssätt till sina strategier och när en strategi formuleras måste hänsyn tas till samtliga intressenter. De menar även att en strategi måste ha koppling till de strategiska målen samtidigt som den är sammankopplad med företagets vision.

3.4 Nyckelfaktorer för lyckad implementering

Guttman och Hawkes (2004) redogör fem regler som kan ses som grundläggande för en lyckad implementering av strategier. Det framgår tydligt att en stor vikt bör läggas vid kommunikation och konflikthantering mellan olika intressenter för att implemen-teringen ska bli effektiv och framgångsrik. Detta är särskilt intressant då Raps (2004) menar att endast tio till trettio procent av alla organisationer misslyckas med sin im-plementering.

Regel 1: Gör strategin till en gemensam insats.

I organisationer görs alltid antaganden gällande strategier, även de strategier som utvecklas av experter. Dessa antaganden kan dock vara både farliga och felaktiga. Om organisationen uttalar nyckelantaganden kring strategin och prövar dem tillsam-mans med de människor som arbetar närmast kunden (marknaden) så kan riskerna minimeras i större utsträckning än annars. Guttman och Hawkes förespråkar att stra-tegierna formuleras och implementeras gemensamt i hela organisationen, inte att det kommer ett beslut från ledningen ner till den operativa nivån.

Regel 2: Se till att organisationen ställer upp.

miss-nöje och oenigheter genom en mer öppen och ärlig kommunikation. Stor vikt bör även läggas på att alla inom organisationen talar samma språk. Detta gör det möjligt att allokera resurser i rätt tid och att agera inom det tidigare överenskomna ramverket för strategin.

Regel 3: Framgång med strategier beror på snabba beslut i frågor.

En organisation som inte kan hantera konflikter på ett bra sätt kommer att tappa mark, alldeles oberoende av företagets försök att formulera en strategi eller försök att nå tillväxt. Om konflikter ignoreras, speciellt på högre nivå, börjar organisationen att konkurrera med sig själv mer än vad de konkurrerar med de verkliga konkurrenterna. Detta är en fälla som försätter organisationens strategi med stor risk.

Regel 4: Skapa högpresterande team i organisationen

En konkurrensfördel som inte kan köpas, imiteras eller bli omodern är god hantering av människor och processer. Bästa sättet för en organisation att uppnå konkurrens-fördelar är genom att skapa och vårda högpresterande team, styrda från toppen och nedåt.

Regel 5: Ifrågasätt de egenskaper som krävs av ledningen

Om man frågar personer inom en organisation vad de anser vara viktiga egenskaper för en chef nämns ofta, visionär, strategiker osv. Guttman och Hawkes belyser dock att egenskapen som konflikthanterare ofta förbises som en egenskap hos en chef. Guttman och Hawkes sätter även upp några nyckelord som organisationen bör fråga sig själva vid implementeringen av sin strategi. Desto fler frågor som besvaras med ”nej” eller ”jag är inte säker” på, innebär att organisationens strategi inte klar nog att bli implementerad.

1. Är uppdrag, mål och prioriteringar klara? 2. Omfattar strategierna ”rätt” personer?

3. Har samtliga personer i organisationen tydliga roller och ansvar? 4. Är samtliga personer redo att arbeta i team?

5. Är beslutsprocesserna inom organisationen klara?

3.5 Balanserade styrkort

Det balanserade styrkortet (BSC) är en relativt ny metod och styrfilosofi som presen-terades 1992 vars huvudsyfte är att användas för att styra organisationer och företag mot en uppsatt vision. Ax et al (2007) menar att det balanserade styrkortet som utgår från att den traditionella styrningen har för stort fokus på det finansiella perspektivet. Genom denna fokusering, vilken stödjer sig på redan inträffade händelser, lyckas inte företagen eller organisationerna att fånga de viktiga långsiktiga trenderna. De anser att finansiella mått ger alldeles för lite information om på vilket sätt organisationen ska kunna uppnå de strategiskt uppsatta målsättningarna.

Det balanserade styrkortet kompletterar de finansiella prestationsmåtten med icke-finansiella prestationsmått. Generellt kännetecknas det balanserade styrkortet som en metodik om hur ett företags eller organisations vision och strategi kan kopplas sam-man med den kortsiktiga operativa verksamheten och hur den kommuniceras. BSC ger beslutsfattare ett ramverk som översätter organisationens strategi till en samman-hängande uppsättning av olika resultatmått, BSC hjälper beslutsfattare att identifiera

målet.

Ax et al redogör hur ett prestationsmätningssystem med finansiella och

icke-finansiella mått relateras till fyra nödvändiga perspektiv: det icke-finansiella, kund-, inter-na process- och lärande/tillväxtperspektivet.

Det finansiella perspektivet utreder resultatet av strategin i finansiella termer så som

räntabilitet på det egna kapitalet, räntabilitet på det sysselsatta kapitalet och kost-nadskalkylering. Till detta perspektiv är två parametrar kopplade: försäljningsökning och produktivitet.

Kundperspektivet beskriver vad företaget eller organisationen erbjuder sina kunder i

form av mixen av varu- och tjänsteattribut, kundrelationer och varumärkesimage. Genom att kunna redogöra för detta perspektiv ser man hur företaget/organisationen skiljer sig från sina konkurrenter när det gäller att skaffa sig nya kunder samt fördju-pa relationer med de kunder som redan finns. Exempel på mål kan vara att nöjda kunder mäts med kundtillfredsställelse och förhöjd varumärkesimage mäts genom kundvärdering av image.

Det interna processperspektivet sammanfattar på vilket sätt företaget/organisationen

ska nå vad som beslutats i de två första perspektiven. Detta perspektiv har två hu-vudmål ur en strategisk synvinkel. Dessa är att producera och leverera vad företa-get/organisationen erbjuder sina kunder samt förbättra sina processer och minska sina kostnader som kan härledas till produktionsmedlet i det finansiella perspektivet. I detta perspektiv skulle t.ex. ett mål som kan förkorta ärendehanteringen kunna mä-tas genom vänte- och handläggningstid per ärende.

Lärande- och tillväxtperspektivet ger en redogörelse för de immateriella tillgångarna

och vilka kopplingar dessa har till strategin. Tillgångarna delas in i tre grupper. Hu-mankapital; vilken beskriver den kompetens, förmåga och djupare kunskap som ford-ras för att kunna stödja strategin. Informationskapital; beskriver infford-rastukturen, dess nätverk och de IT-system som finns och för samma syfte som ovan. Organisations-kapital; avser på vilket sätt som man kan hantera de förändringar som kommer att behövas arrangeras för att kunna genomföra strategin. Ett mål inom detta perspektiv kan vara att höja medarbetarkompetensen vilket kan mätas genom att räkna medarbe-tarnas genomsnittliga antal arbetsår.

Olve, Roy och Wetter (1997) beskriver hur controllerns roll förändras vid införandet av ett balanserat styrkort då man gärna lanserar det balanserade styrkortet som en ersättning för framförallt budgetering. De senaste decennierna har många företag sett en utveckling där ekonomerna i mindre utsträckning själva är de som gör kalkyler och analyser. Istället har de som uppgift att föreslå, utarbeta och installera olika styr-verktyg. I controllerns uppgifter kan det även innebära att använda sig av lämpligt utformade seder och belöningssystem för att kunna påverka att de berörda verkligen tar del av en viss information. Exempelvis kan en företagskultur som innebär att or-ganisationen naturligt analyserar en situation innan de kan agera, kräva att en con-troller deltar i utbildning och interninformation. Olve et al talar vidare om att vissa företag inte tycker att ekonomernas roll (controllern) i arbetet inte bör bli alltför stor. Detta för att organisationen ser en risk att ekonomerna ska ha en alltför liten känsla för behovet av andra mått än de finansiella.

Ax et al påpekar ett antal nackdelar med balanserade styrkort. En av dessa är hur arbetet i flera fall kan vara stort och formalistiskt och därför kan uppfattas som in-vecklat att realisera. Det kan vara svårt att sätta ihop olika verksamheter och se att dessa hänger ihop med varandra, vilket i slutändan påverkar

företa-gets/organisationens finansiella status. Ytterligare en nackdel är att det också kan vara svårt att samordna verksamheten och sammanföra olika uppfattningar vid ex-empelvis fastställande av strategiska målsättningar och vilka handlingsprogram som ska väljas för att uppnå de valda målen. Vid implementeringen av det balanserade styrkortet behövs ofta nya rutiner och system för datainsamling och olika system för rapportering behöver byggas upp. Detta behöver göras då styrkortet fordrar viss in-formation som i regel inte registreras, lagras eller bearbetas i den ordinarie verksam-heten.

3.6 Konsten att få BSC fungera ihop med strategin

Kaplan och Norton, vilka är upphovsmännen till BSC, beskriver vikten av att lyckas sammanlänka det balanserade styrkortet med organisationens strategier. BSC och dess fyra perspektiv tillåter en balans mellan kort- och långsiktiga mål men även mellan hårda (finansiella) och mjuka (organisatoriska) mål. Då BSC är ett så pass allsidigt styrinstrument kan det för personer i organisationen som inte är insatta i de grundläggande tankarna bakom BSC uppfattas alltför komplext och förvirrande, vil-ken är en stor nackdel. Därför är det av största vikt att alla inom organisationen är införstådda i de mått och mål som syftar till en framgångsrik strategi (Kaplan & Nor-ton 1996). De fyra perspektiven som finns med ett BSC bör sammanlänkas med stra-tegin på olika sätt.

Det finansiella perspektivet

Huvuduppgiften för detta perspektiv är att definiera ett långsiktigt och hållbart finan-siellt mål för organisationen. Kaplan och Norton nämner att många organisationer ofta endast använder sig av strategier som syftar till ökad tillväxt, kostnadsreduktion och maximalt kapacitetsutnyttjande inom det finansiella perspektivet. Önskvärda strategier att använda sig av är, enligt Kaplan och Norton, istället tillväxt,

upprätthål-lande och avkastning. Syftet med dessa formuleringar är att dessa något lösare

stra-tegiformuleringar kan anpassas efter organisationens specifika strategi och önskemål, vilket medför ytterligare specificering av organisationens mål och strategi.

Kundperspektivet

Kundperspektivet där verksamheten inom organisationen syftar till att tillfredställa kundernas behov är centralt i alla organisationer. Grundtanken i detta perspektiv är för de ansvariga cheferna att kunna se hur kundsegmentet rör sig på marknaden och kunna mäta organisationens relationer med dess kunder och intressenter. Typiska nyckeltal och strategier i perspektivet syftar till att arbeta efter kundnöjdhet, lönsam-het per kund och antalet nya kunder. Kaplan och Norton ser dessa nyckeltal som ge-neriska, dvs. de går att applicera på alla organisationer i alla branscher. Om en strate-gi är välformulerad och bra implementerad i en organisation märks positiva effekter inom kundperspektivet. Då de generiska nyckeltalen och måttenheterna återfinns i många organisationer kan de med fördel göras om så att de fungerar maximalt för den specifika organisationen och dess unika nisch. Strategin inom kundperspektivet bör innehålla unik service, unika produkter och en tänkt varumärkesbild. Ett välut-vecklat kundperspektiv ger ledare möjlighet att formulera sin egna unika kund- och

marknadsbaserade strategi, vilket bäddar för en god ekonomisk avkastning (Kaplan & Norton).

Det interna processperspektivet

Enligt Kaplan och Norton arbetar många organisationer bakåt, man försöker förbättra redan existerande produkter och tjänster, de saknar med andra ord ett långsiktigt per-spektiv internt. I sin strategi är det nödvändigt, för att inte säga livsviktigt att ha ett långsiktigt perspektiv, även i det interna processperspektivet.

Lärande- och tillväxtperspektivet

Infrastruktur och långsiktighet är grundtanken i detta perspektiv. Med hjälp av rätt strategi kan organisationen bygga sin verksamhet mot en långsiktigt hållbar tillväxt-fas. För att en strategi ska bli lyckad inom detta perspektiv bör organisationen hämta sin information från tre källor, personerna i organisationen, data från affärssystem och lärande från befintliga rutiner.

När strategier kopplas samman med organisationens BSC bör stor vikt läggas vid beskrivningen av strategin enligt Kaplan och Norton. Målsättningen bör vara att på ett så noggrant sätt som möjligt beskriva organisationens mål och hur den tänkta vä-gen dit är skall se ut, så att missförstånd inte uppstår. Kaplan och Norton lyfter fram tre punkter som organisationen bör lägga extra tid på.

Den första och mest grundläggande punkten är att visionen är den tänkta framtidsut-sikten för organisationen. Om en vision visar sig vara ouppnåelig eller felriktad kan det i sämsta tänkbara fall missgynna hela organisationen. Den andra punkten är att ett BSC har för avsikt att skapa en gemensam förståelse för organisationens strategi och vision. Detta skapar en holistisk modell om strategin som tillåter alla anställda att se hur de kan bidra till organisationens framgång. Om denna modell är felaktigt utfor-mad kommer både anställda, avdelningar och möjligtvis hela organisationen att pres-tera sämre (Kaplan & Norton 1996). Den tredje punkten att tänka på vid formulering av ett BSC är att få det att fokusera på förändringsarbetet, med rätt valda indikatorer. Om rätt typ av indikatorer är med i beräkningen kommer organisationens invester-ingar och agerande driva på en positiv utveckling på lång sikt. Vid val av fel indika-torer kommer de tagna investeringarna att med största sannolikhet gå förlorade. Grundläggande för alla lyckade strategiimplementeringar är att de kommunicerats ut i organisationen på ett framgångsrikt sätt. Till sin hjälp för att lyckas med strategiim-plementering kan organisationen använda sig av Kaplan och Nortons (2000) egenut-vecklade strategikarta.

BSC är ett verktyg som tillhandahåller hjälp för ledningen att kommunicera ut hur förändringsprocessen är tänkt att fungera. Medarbetarna får då en insikt i hur deras arbete kan bidra till organisationens framgång. Genom god kommunikation inom organisationen kan allt arbete på ett kordinerat sätt sikta på målet, något som kan ses som livsnödvändigt (Kaplan & Norton 2000).

För att ytterligare öka sina chanser med strategiarbetet kan organisationen genomföra en eller flera orsak/samverkanshypoteser, en sådan hypotes medgör att strategierna kan testas i realtid. Kan strategin prövas så kan den även ändras successivt i takt med att organisationen utvecklas. Utan hypoteser saknas möjligheten att lära sig av sina

misstag (Kaplan & Norton 1996). I organisationens försök att implementera strategi-erna ges ofta en mindre beskrivning vad som skall göras och vilka uppgifter som anses viktiga till medarbetarna. Kaplan och Norton (2000) nämner att det inte är så konstigt att många organisationer misslyckas med sin implementering då de anställda sällan förstår den strategi som ledningen försökt att kommunicera. Därför är det av största vikt att organisationen har de verktyg för att kunna kommunicera de processer och system som implementeringen kräver (Kaplan och Norton 2000).

För att tydliggöra kopplingen mellan implementeringssystemen och strategierna bör ledningen i organisationen enligt Kaplan och Norton (2000) inledningsvis revidera visionen och dess kärnvärden, för att skapa en motivation hos medarbetarna. Genom att göra detta kan ledningen i nästa steg formulera och kommunicera dess strategiska visioner dvs. vad organisationen strävar efter att bli till hela organisationen. Detta skapar en klarare bild för de anställda vilket ökar logiken i visions- och strategiarbe-tet (Kaplan och Norton 2000).

3.7 Management Control Systems Package

Komplexiteten och vidden av uppsatsens frågeställning leder till behovet av en bred teori. Malmi och Brown (2008) introducerade ett system som kallas för Management Control Systems Package (MCS). MCS är ett brett system som innefattar mänskliga, fysiska och ekonomiska resurser. Nilsson et al (2010) definierar MCS som en pro-cess där chefer påverkar andra medlemmar av organisationen för att implementera organisations strategier. Figur 2 syftar till att ge en överblick över MCS och dess olika delar.

Figur 2 Management Control Systems Package (Källa: Nilsson et al 2010 s.67)

En begränsning i MCS är dess bredd och komplexitet som helt enkelt försvårar styr-ningen av organisationen vilket begränsar dess prestationer. Ledstyr-ningens kunskapsni-vå begränsar organisationen att uppnå maximalt utfall och används alla komponenter på rätt sätt får organisationen många fördelar. Nilsson et al förespråkar denna modell tack vare dess bredd och eftersom den påvisar hur alla delar påverkar varandra, ett system med ett integrerat arbetssätt. För att verkligen förstå hur de olika delarna i MCS påverkar varandra behöver denna teori studeras noggrant. Med en djupare för-ståelse för hur de olika delarna i systemet påverkar varandra kan organisationen er-hålla ett maximalt utnyttjande av resurser.

ning, planering, cybernetisk styrning, belöning/kompensation och administrativ styr-ning.

Kulturell styrning

Värderingar och sociala normer påverkar chefer och medarbetares beteende. Denna styrning inkluderar även organisationens värderingar, synliga symboler som till ex-empel klädkoder och byggnader men även skapandet av klaner. Större organisationer består av flertalet mindre enheter, av olika slag vilket gör det viktigt för ledningen att förstå hur dessa ”subkulturer” (klaner) fungerar. Att styra med värderingar innebär bland annat om att rekrytera individer med samma värderingar, vilket kan vara svårt att genomföra i en stor organisation med olika yrkesroller.

Planering

Bestämmer organisationens mål och aktiviteter. Den centrala rollen för planering gör att den måste delas upp i långsiktsplanering och aktivitetsplanering. Långsiktsplane-ringen förutsätter en uppdelning arbetsuppgifter mellan de som utformat strategin och de som skall implementera den, något som kan leda till kommunikationspro-blem. Aktivitetsplanering handlar om att bryta ner de i huvudsak diffusa långsiktiga målen till mer kortsiktiga operativa mål. Målen bryts i sin tur ned till medarbetarni-vån, för att alla ska känna sig delaktiga i den övergripande strategin och känna en ansvarskänsla.

Cybernetisk styrning

Denna typ av styrning innehåller fyra delar som har tagits upp i forskning kring verk-samhetsstyrning. De innehåller budget, finansiell- och icke finansiell mätning samt hybrid mätning.

Budget; en prognos på en organisations tänkbara resultat. En budget inriktar sig på

ett enskilt år samtidigt som den strategiska planen sträcker sig över flera år. Budge-ten används som ett numeriskt mått av organisationens prestation samt att den ger möjligheten att bryta ner den strategiska planen för att förbättra arbetet.

Finansiell styrning; formen är tänkt att framkalla ett ansvar för ett särskilt finansiellt

mätetal. Vissa av dessa tal kan härledas till budgetprocessen. Finansiella mätetal kan vara kassaflöde och vissa lönsamhetsmått. En risk finns att organisationen endast fokuserar kortsiktigt om den endast använder sig av finansiella prestationer.

Icke finansiell styrning; innebär en fokusering på specifika nyckeltalsindikatorer.

Sådana nyckeltal indikerar framtida prestationer. Användandet av icke finansiella styrmedel har blivit allt viktigare inom verksamhetsstyrningen. Kundnöjdhet och arbetstillfredställelse är exempel på icke finansiella mätetal.

Hybrid mätning; innehåller både finansiella- och icke finansiella mätningar.

Balanse-rat styrkort är ett exempel på en hybrid mätning.

Belöning och kompensation

System med belöningar och kompensation är tänkta att styra individer i en organisa-tion mot gemensamma mål, enligt Malmi och Brown. Det ekonomiska incitamentet påverkar den anställdes arbetssätt på tre nivåer; (1) möjligheten att styra mot ett givet mål, (2) öka tiden den anställde arbetar mot ett givet mål och (3) öka intensiteten i arbetsinsatsen. Belöningar och kompensation handlar inte enbart om ekonomiska

incitament, även andra typer av belöningar kan användas såsom sociala och psykoso-ciala. Malmi och Brown hävdar dock att all kompensation och belöning syftar till att öka den anställdes arbetsinsats och möjligheten att kunna styra dem mot ett mål.

Administrativ styrning

Genom det administrativa styrsystemet bestäms de anställdas beteende. Detta innebär att organisera den enskilde individen och grupper i organisationen för att ge upp-muntran till vissa typer av förhållanden (organisationsstruktur). Vidare övervakas dess beteenden samt vem de anställda ska svara inför gällande sitt beteende. Ett van-ligt styrmedel för att åstadkomma detta är att skapa deadlines och specifika scheman (ledningsstruktur) samt att organisationen specificerar hur uppgifter eller beteenden ska utföras eller inte utföras (policy och tillvägagångssätt). Denna styrning preciserar de tre sociala strukturerna genom dessa formella regler och tillvägagångssätt.

Det finns klara svårigheter att sammanfoga dessa olika typer av styrning. De behand-lar ett så pass brett spektra men är trots detta fortfarande väldigt användbara som styrmedel. Samtliga delar kan uppfattas som lite tröga och att det tar lång tid att för-ändra. Malmi och Brown menar dock att en typologi inte får vara för snäv, då risken finns att vissa delar ignoreras. En bred typologi som MCS, underlättar och kan hjälpa till att vid framtida forskning få fram länken mellan de olika systemen. Då denna teori är ny, råder det delade meningar om hur väl den fungerar i praktiken, då det saknas praktiska fall. Viktigt är dock att de olika typerna av styrning balanseras, ut-formas och används, samt vilka övergripande mål som sätts och hur uppföljningen är utformad. De medarbetare som arbetar med kärnverksamheten och har direktkontakt med kunder och leverantörer kan besitta särskilt värdefull information, varför det är viktigt att dessa känner sig delaktiga i arbetet med att skapa rätt styrning i hela orga-nisationen (Nilsson et al 2010).

3.8 Sammanfattning kapitel tre

Kapitlet beskriver vilka intressenter en organisation kan tänkas ha samt hur organisa-tionen kan behöva kompromissa för att på bästa möjliga sätt tillfredställa samtliga intressenter. Intressentmodellen syftar till att skapa en förståelse för vilka intressent-grupper organisationen ställs inför, genom en detaljerad beskrivning av de olika in-tressentgrupperna samt varför vissa beslut fattas inom organisationen.

Vidare gavs definitioner av vision samt strategi och vad dessa kan innebära för orga-nisationen. Ordet vision är ett uttryck som är vanligt förekommande i uppsatsen, där-av den detaljerade definitionen där-av vad en vision kan innebära för organisationer. Den teoretiska definitionen av strategi kommer att ligga till grund för uppsatsens tolkning av det insamlade empiriska materialet. Med ökad förståelse för vad en strategi inne-bär för organisationer kan slutsatser och analyser genomföras.

Enligt valda teorier krävs god kommunikation samt en delaktighet för att organisa-tionen skall lyckas med implementeringsprocessen. Guttman och Hawkes teori med de fem reglerna för en lyckad strategiimplementering syftar till att bidra till en teore-tisk grund för att analysera om den valda organisationen uppfyller de fem reglerna vid sitt strategiarbete. Med denna teori som grund kan förhoppningsvis analyser och slutsatser dras utifrån det insamlade empiriska materialet.

finns svårigheter i hur organisationen ska koppla sitt BSC och dess fyra perspektiv mot organisationens strategi. Det framkommer att implementeringsprocessen för BSC är lång och vägen mot en lyckad implementering kräver gedigna kunskaper i organisationsteori. Syftet med att BSC valdes som teori är att den undersökta organi-sationen nyligen börjat använda BSC i syfte att göra åskådliggöra de formulerade strategierna för organisationens olika delar.

För att skapa god kommunikation samt en känsla av delaktighet bland medarbetarna kan organisationen till sin hjälp använda MCS, ett brett system som hjälper chefer att styra och påverka medlemmarna av organisationen mot dess strategier. MCS innefat-tar både finansiella, icke-finansiella och mänskliga faktorer samt påvisar hur dessa delar påverkar varandra. Malmi och Browns MCS är ett nytt system som påvisar hur dess olika delar påverkar varandra samt hur organisationen bör styra mot dess strate-gier. MCS valdes som teori då komplexiteten och vidden av uppsatsens frågeställ-ning leder till behovet av en bred teori. Förhoppfrågeställ-ningsvis kommer de valda teorierna att bidra till en ökad förståelse för komplexiteten en organisation kan möta vid im-plementeringsprocessen av strategier och visioner.

4 Vision och strategi i praktiken

4.1 Region Gotland

Under år 1971 bildades Gotlands Kommun genom en sammanslagning av flera små kommuner. I den nybildade kommunen ingick även landstingets uppgifter för sjuk-vård, folkhögskola och kollektivtrafik, något som var unikt i Sverige. Sedan årsskif-tet 2010-2011 har Gotlands Kommun genomgått en omorganisation och blivit en egen region, vilken har kommit att kallas Region Gotland. Anledningen till att det kallas region grundar sig på att ansvaret för det regionala utvecklingsarbetet nu ligger inom Region Gotland och inte på staten. Region Gotland har därtill ansvar för pri-märkommunala- och landstingskommunala uppgifter.

Region Gotland styrs av regionstyrelsen som har kontroll över nämndernas verksam-het samt den verksamverksam-het som är bolagiserad. Regionstyrelsen har även ansvar för den ekonomiska förvaltningen och att den verkställer de beslut som regionfullmäkti-ge fattar. Av tradition är Gotland en lantbruksregion, med 35 % av invånarna direkt eller indirekt beroende av jordbruket enligt Nationalencyklopedin (2011). Region Gotland har drygt 57 000 invånare, varav cirka 23 000 bor i regionens enda stad, Visby (Region Gotland 2011 d).

4.1.1 Region Gotlands visionsdokument

Under 1995 arbetade Gotlands Kommun fram ett visionsdokument, ”Vision 2010”, vilket var tänkt att fungera som kommunens övergripande översiktsplan för verk-samheten, ett mål att sträva efter. Under 2006 påbörjades ett nytt arbete med att ta fram en ny, reviderad vision, vilken senare blev antagen under 2008. Den nya visio-nen som presenterades under 2008 kom att kallas för ”Vision 2025”. Den övergri-pande visionen i Vision 2025 lyder ”Gotland är Östersjöregionens mest kreativa och magiska plats präglad av närhet, hållbar tillväxt och fylld av livslust” (Region Got-land 2011 b s.6). Vision 2025, är Region GotGot-lands övergripande utvecklingsprogram för hur Gotland ska utvecklas på ett långsiktigt hållbart vis. Dokumentet har även till syfte att beskriva hur Gotland kan utveckla områden som bo och leva, tillväxt, sys-selsättning energiförsörjning och kommunikation (Region Gotland 2011 b).

4.1.2 Barn- och utbildningsförvaltningen

Organisationen inom Barn- och utbildningsförvaltningen (BUF) är den största av de åtta förvaltningar som lyder under regionstyrelsen (Region Gotland 2011 c). BUF omfattar förskoleverksamhet, pedagogisk- och skolbarnomsorg, förskola, grundsko-la, särskola och kulturskola. Verksamheten omfattar cirka 15 000 elever i olika åldrar och cirka 2300 anställda. Förvaltningen är starkt decentraliserad och de verksamhets-ansvariga cheferna har genom delegation ett stort ansvar att inom sin rambudget till-handahålla barnomsorg och undervisning och att utveckla dessa verksamheter utifrån statliga styrdokument och nämndens uppdrag (Region Gotland 2011 c). För det an-svarsområdet finns ett visions- och strategidokument lokalt inom BUF som har för avsikt att klargöra framtidsutsikter och de strategier som krävs för att komma till det tänkta tillståndet. Till detta kommer skolverkets statliga krav som utgår från statens framtagna riktlinjer.

4.1.3 Respondenterna

Samtliga respondenter är anställda inom Region Gotland och i Barn- och utbildnings-förvaltningen. Syftet med intervjuerna är att komma fram till hur visionerna och stra-tegierna fungerar rent operativt i organisationen. Nedan presenteras de respondenter som medverkat.

Peter Molin har arbetat som skoldirektör fram till april 2011 en position han haft sedan 2005. Innan Molin kom till Region Gotland var han verksam inom försvars-makten, där han innehaft flertalet höga positioner. Molin har utbildat sig vid US Army War Collage i strategi och ledarskap.

Hans-Åke Norrby är rektor vid Solbergaskolan i Visby och har även arbetat som rek-tor på andra skolor och har arbetat med ledningsarbete inom Region Gotland i cirka 12 år. Solbergaskolan är en skola centralt i Visby med cirka 600 elever i årskurs 4-9. Som rektor vid Solbergaskolan ansvarar Norrby för den dagliga driften och ser till att skolan lever upp till de krav och förväntningar som intressenterna ställer.

Tina Löttiger är rektor vid Västerhejde skola, en skola belägen fem kilometer söder om Visby med cirka 200 elever i årskurs 1-6. Löttiger har arbetat inom BUF under cirka 20 år, bl.a. som rektorn på flertalet skolor. På Västerhejde skola fokuserar rek-torn extra på tre arbetsområden genus, elevinflytande och hälsofrämjande arbete. Päivi Oliv är rektor vid Högbyskolan i Hemse 50 km söder om Visby med 267 elever i årskurs 7-9. Oliv har arbetat inom utbildning i 21 år och som rektor sedan 1996. Högbyskolan har många kontakter med skolor utomlands samt ett omfattande utby-tesprogram.

Per Lindskog är utvecklingsdirektör på Region Gotland, en position som han har haft i cirka 4 år. Innan Lindskog kom till Region Gotlands huvudkontor arbetade han inom annan statlig verksamhet på fastlandet. Som utvecklingsdirektör är Lindskog avdelningschef för området regional utveckling, vilket innefattar bland annat plane-ring av infrastruktur, folkhälsopolitik och samhällsplaneplane-ring. Lindskog har även varit en av de ansvariga vid skapandet av Vision 2025.

4.2 Resultat av intervjuer

Intervjufrågorna är uppdelade i två separata delar (se Bilaga 1) för att kunna särskilja och tydliggöra respondenternas svar. De två delarna innehåller frågor gällande visio-ner och strategier. Under respektive del har respondenterna fått frågan att beskriva vad vision eller strategi innebär för dem. I syfte att öka tydligheten i redovisningen av respondenternas svar har dessa delats upp i två grupper. De som arbetar på den operativa nivån kallas för “rektorerna” och de som arbetar med ett övergripande an-svar kallas “ledningen”. När ett an-svar från en respondent avviker kommer dennes namn att redovisas.

4.3 Vision

Svaret på frågan hur respondenterna definierade vad en vision är och vad den har för syfte var inte enhetligt. Överlag beskrivs vision som en ledstjärna, en önskvärd fram-tidsbild eller något som organisationen ska kunna nå på sikt. Själva tidsaspekten dvs. hur långt fram i tiden en vision bör ligga råder det dock delade meningar om. Rekto-rerna efterfrågar en vision som är mer kortsiktig och gav exempel på en tidsram på

tre till fem år. Lindskog som varit delaktig i skapandet av Vision 2025 anser att en vision bör ha en lång framförhållning, gärna runt femton år. Rektorerna och Lind-skog var överens om att den framtagna visionen är något som Region Gotland ska kunna arbeta mot, samtidigt som att den ska vara möjlig att uppnå.

Molin anser däremot att visionen är en drömbild av hur ett framtida tillstånd skulle kunna vara, att den ska vara ouppnåelig samt att visionen inte bör vara tidsbegränsad. Molin anser att risken med en genomförbar vision är att denna kan övergå till att vara ett mål, vilket innebär att visionen är för enkel. Molin vill locka till kreativitet och att personalen själva ska hitta egna lösningar till uppfyllelse vilket han inte anser är möj-ligt om visionen är för enkel. Genom att istället ha visionen som en ledstjärna skapar det möjligheten att kunna ha flera olika vägar att ta sig till visionen. Molin saknar tillväxtfaktorn i Vision 2025 såsom skolor, utbildning och förskolor vilket inte Vi-sion 2025 belyser i sitt dokument.

Vidare anser Molin att en vision ska bestå av tre byggstenar; uppdrag, strategi och kultur. Under dessa delar i visionen finns det tillhörande frågor som organisationen bör kunna besvara, som skildras i figur 3. När organisationen kan besvara dessa frå-gor finns en möjlighet att kunna bygga upp en framtidsdröm, en vision. BUF:s vision bygger på detta synsätt. Synsättet belyses på ett märkbart sätt i BUF:s vision . “För att nå vår vision och våra mål behövs allas vårt engagemang, att vi drar åt samma håll och uthållighet. Det gemensamma arbetet har sin grund i Vision Gotland 2025 och har som ledstjärna visionen” (Region Gotland 2011 b s. 4).

Figur 3 BUF:s arbetsflöde till vision (Källa: Molin 2011 a)

Visionernas roll i det dagliga arbetet har olika betydelser. Rektorerna arbetar med flera visioner, dels det statliga uppdraget och BUF:s vision, som skall vara samman-kopplad mot den övergripande Vision 2025. Lindskog som arbetar högre upp i “hie-rarkin” inom Region Gotland arbetar direkt mot den övergripande Vision 2025. Han menar att det skulle vara svårt att ändra på innehållet i en vision, om det skulle finnas en sådan önskan. Det finns två anledningar till detta som bör ses ur ett logiskt- och politiskt perspektiv.

För att konkretisera sitt påstående tar Lindskog ett mål hämtat från Vision 2025 där den fastställda visionen är att befolkningsmängden ska vara 65000 år 2025. Lindskog

säger att “rent logiskt är målet alldeles för högt satt, men ur ett politiskt perspektiv skulle det vara fel av oss om vi valde att ändra det ursprungliga målet. Ändrar Regi-on Gotland sina mål riskerar man att signalera fel budskap till medborgarna, att Re-gion Gotland övergett sina uppsatta mål, att man gett upp”.

Lindskog får medhåll av Molin som säger att “istället skulle man behålla den ur-sprungliga visionen och sedan sätta ut delmål som ligger närmare verkligheten. Ge-nom att använda sig av delmål finns det en bättre koppling hela vägen upp till visio-nen. Då finns möjligheten att kunna mäta vilka framsteg som gjorts och hur situatio-nen är idag”. Vidare menar Molin att en vision ska genomsyra hela organisatiosituatio-nens verksamhet och att leda en verksamhet med visioner handlar om att på 7-årscykler få det att fungera genom hela organisationen. Molin beskriver att Barn- och utbild-ningsförvaltningen använder sitt eget framtagna visions- och strategidokument som är sammankopplat med styrkorten som används inom Region Gotland. Genom att arbeta målstyrt, vilket BUF gör, sker arbetet visionsstyrt. Molin menar att det finns möjlighet att hitta en egen väg mot de uppsatta målen och visionerna vilket innebär att det skapas en större dragningskraft i organisationen. Att arbeta med en sådan filo-sofi skapar en delaktighet vilket Molin anser är viktigt för organisationen.

Rektorerna som arbetar på den operativa nivån saknar en tydlig koppling mellan den verksamhet som de är ansvariga för och Vision 2025. De hänvisar också till det stat-liga uppdraget som de har från den svenska staten och anser att det stora antal doku-ment som finns är förvirrande vilket gör att de är svåra att förhålla sig till. Rektorerna anser att visionen saknar en tydlig koppling med sin verksamhet och hänvisar till Vision 2025. “Visionen är en ledstjärna att sträva mot och sammanfattar på ett över-gripande sätt det gemensamma uppdraget” (Region Gotland 2011 c s. 2).

4.3.1 Delaktighet och svårigheter att skapa framgångsrika strategier

På frågan om delaktighet i framtagandet av visionerna var samtliga rektorer överens att delaktighet saknades eller att de kunde känna större delaktighet. De efterfrågade konkreta förslag och antydde även en förhoppning att deras åsikter skulle komma till användning vid framtagandet av de övergripande visionerna. Molin instämmer med rektorerna där han saknar delaktighet i framtagandet av Vision 2025. “Vill Region Gotland vara en tillväxtfaktor är det viktigt att barn och utbildning är med som en sektor i Vision 2025” säger Molin.

Lindskog anser att vid skapandet av stora övergripande visioner är det många viljor och synsätt som bearbetas, vilket gör att när väl den slutgiltiga visionen är framtagen är det få som känner igen sig, vilket kan resultera i att många känner sig svikna när de inte känner igen sig i slutprodukten. Rektorernas primära styrdokument är det statliga uppdraget, givet direkt från skolverket.

Samtliga rektorer belyser några gemensamma nämnare på frågan: om det är svårt att skapa framgångsrika strategier för att kunna uppnå den uppsatta visionen? En gemensam nämnare är att det skulle förenkla om det gavs ökade ekonomiska förut-sättningar för verksamheten. Genom att få ökade ekonomiska resurser skulle kompe-tensen kunna höjas inom lärarkåren, vilket skulle ha en positiv påverkan på utveck-lingen.

Lindskog, som har en närmare koppling till beslutsfattarprocessen och framtagandet av strategierna, anser att det är svårt att skapa framgångsrika strategier. Genom att