Enligt teorin beskrivs linjebalansering som en metod för att antingen minska
cykeltiden vid ett angivet antal arbetsstationer eller att minska antalet arbetsstationer vid en angiven cykeltid. Fallföretagets produktion består av ett antal arbetsstationer där delmontage och moduler monteras, och en arbetsstation där slutmontering mot kund sker. I teorin är syftet med linjebalansering att utjämna produktionstiden mellan arbetsstationerna så att hela flödet får en så jämn kapacitetsbeläggning som möjligt. Genom värdeflödesanalysen som gjorts, visualiserades hela produktionslinjen och dess processer. En avgränsning till två olika arbetsmoment gjordes och fokus riktades på, montering av moduler och slutmontering mot kund. Monteringen av moduler följde ett kanbansystem, där tre montörer jobbar parallellt. Den kortaste respektive längsta genomloppstiden för modulerna är 5 respektive 80 minuter, och tillverkas i batcher om cirka 10 st. Slutmonteringen mot kund gjordes kundorderstyrt och av en montör, genomloppstiden är cirka 30 timmar.
I syfte att utjämna produktionstiden identifierades tre delkomponenter i
slutmonteringen som ansågs kunna standardiseras, och tillverkas mot lager istället. För att illustrera arbetsgången för linjebalansering enligt teorin, gjordes en enkät som innehöll arbetsmoment, ordningsföljd och tidsåtgång. Enkäten fylls i av montörerna under arbetsgången och datan analyserades för att kunna stärka resonemanget kring att standardisera ytterligare delkomponenter.
6.2.2 Fabrikslayout
Enligt teorin är målet med en god fabrikslayout att skapa ett rationellt flöde av material och information. Vid framtagningen av alternativa fabrikslayouter togs bara materialflödet hänsyn till, informationsflödet var inte relevant att undersöka i fråga
24 om en ny positionering av arbetsområdena. Fallföretagets nuvarande layout är
uppbyggd så att godsmottagning och utleveranser sker i samma del av fabriken, det skapade större möjligheter för att differentiera placeringen av olika mellanlager och arbetsstationer.
Utifrån ett relationsdiagram illustreras den fysiska relationen mellan utvalda arbetsstationer i en fabrik och genom detta diagram tydliggöra vilka samband arbetsstationerna hade med varandra. Detta underlättade arbetet att ta fram två alternativa skisser genom att enkelt läsa av relationsdiagrammet och utläsa vilka arbetsstationer som hade starkare samband med varandra och vilka som hade mindre starka samband.
En linjetillverkning skiljer sig från den funktionella verkstaden på det sättet att produkten istället flyter genom produktionen och bearbetas kontinuerligt. Fördelar med linjetillverkning är en kort genomloppstid. Nackdelen med fabrikens nuvarande layout var att materialet hoppade fram och tillbaka i fabriken och detta påverkade genomloppstiden negativt. Målet var att att få materialet att flöda i samma riktning genom hela fabriken.
6.3 Modularisering
Fallföretagets produktion består av ett antal moduler. Dessa moduler monteras mot lager och monteras sedan in i slutprodukten mot kundorder. Modularisering skapar möjligheter för ökad flexibilitet, lägre kapitalbindning och en snabbare produktion. En datainsamling gjordes och en djupare analys kring produktstrukturen, i syfte att finna ytterligare komponenter som kunde standardiseras. Svårigheten ökade på grund av en komplex produktstruktur och icke-standardiserat arbetssätt. Några möjligheter identifierades ändå och det gjordes en djupare analys kring vilken effekt det skulle ge. Till skillnad från vad som nämns i teorin, så skulle modularisering av
fallföretagets komponenter innebära större lagervolymer. Resultatet som
eftersträvades här var att optimera flaskhalsen, och genom modularisering utjämnas arbetstiden vilket minskar arbetsbelastningen i den trånga sektionen. En annan aspekt som även har analyserats var att försöka skapa ett kontinuerligt flöde, där modulerna tillverkas mot kundorder istället för mot lager. Detta hade minskat
25 lagernivåerna, men samtidigt utsatt produktionen för risker för störningar.
6.4 Variation
Genomförandet av tidsstudien se appendix 1, visade stor variation mellan
montörernas tider för att producera samma enheter. I det här fallet gjordes en ytlig undersökning kring orsaken till variationen. Orsaken var arbetssättet, montör ett samlade verktyg och material kring arbetsstationen innan monteringen startades. Montör två lämnade arbetsbänken under monteringen och hämtade nödvändigt material och verktyg. Men enligt Demings 94/6 regel som säger att i 94% av fallen där variation uppstår beror på systemet och 6% på människan. Undersökningen kring variationen i fallföretaget har därför fokuserats på systemet och inte enskilda montörer. Ett förslag på förbättringsåtgärder hänvisades till en bättre fabriksplanering där montörerna skulle undvika att röra sig över hela fabriken och istället röra sig mer kring sin arbetsstation.
26
7. Diskussion
I kapitel 7 förs en diskussion kring resultatet samt svårigheter och problem som har uppstått vid genomförandet hos fallföretaget.
7.1 Resultatdiskussion
Syftet med studien var att undersöka varför icke-värdeskapande aktiviteter uppstår och dess samband till genomloppstiden. För att ta reda på det krävdes det kunskap kring vad en icke-värdeskapande aktivitet är och frågan som ställdes var även hur verksamheten skulle påverkas genom en eliminering av dessa. I tidigare forskning framgår vikten av att veta vad en icke-värdeskapande aktivitet är, hur den samverkar med genomloppstiden och varför den uppstår i ett flöde.
I studien kartlades flödet för produktfamiljen, vid många tillfällen hamnade produkten i mellanlager. I mellanlagret förädlades inte produkten, och det var den största källan av icke-värdeskapande aktiviteter som identifierades i flödet. Genom att eliminera och minska dessa mellanlager kortades den totala genomloppstiden ner. En kort genomloppstid skapade möjligheter för företaget att leverera snabbare till kunden. Detta resulterade i färre produkter i lager och friare utrymme i lokalen. En liten lokal kan i många fall vara ett hinder för företag, det begränsar produktionskapaciteten och arbetsmiljön kan bli trång och farlig att vistas i. Vid skapandet av
värdeflödesanalysen spelade den mänskliga faktorn en stor roll, hela
produktionslinan bestod av manuellt arbete och stor variation uppmärksammades vid observationer av arbetsprocesserna. Detta grundade sig i att utförandet av
arbetsmomenten såg annorlunda ut, det kundorderstyrda flödet var också en orsak till den stora variationen. Viktig information som hämtades från kartläggningen
användes för att rikta ett fokus på det problemområde med bäst förbättringspotential, flaskhalsen. En undersökning kring hur linjebalansering skulle kunna användas för att utjämna arbetstiden i flaskhalsen gjordes. Då flaskhalsen innehöll ett stort antal arbetsmoment, bröts arbetsmomenten ned i icke-värdeskapande aktiviteter och värdeskapande aktiviteter med hjälp av en tidsstudie. Några arbetsmoment ansågs kunna modulariseras, eventuellt att öka antalet montörer från en till två. Detta visade att de icke-värdeskapande aktiviteterna inte är en ensam faktor gällande
27 genomloppstiden. Genom en optimering och förbättring av sättet som processerna utfördes på, kortades genomloppstiden ner.
Enligt en analys som genomfördes av relationsdiagrammet identifierades starka samband mellan stationerna lager, lager II, slutmontering och provning se figur 11. Utifrån diagrammet lokaliserades även det tunga materialets väg genom fabriken, dessa komponenter krävde truck och därför ansågs det lämpligt att positionera dessa stationer i anslutning med varandra.
Tidsstudien, appendix 1 som genomfördes visade att mycket av de
icke-värdeskapande aktiviteterna bestod av att montörerna gick långa sträckor för att hämta material till arbetsbänken. Vid skapandet av de två nya alternativa
fabrikslayouterna var målet att eliminera dessa onödiga transportsträckor och få ett effektivare materialflöde, vilket skulle resultera i en effektivare produktion.
Layout A presenterades för fallföretaget och ansågs vara olämplig att implementera i dagsläget, orsaken var att provningen se figur 11 krävde särskild strömförsörjning. Särskilda laddstolpar var utplacerade i det området, därför var en ompositionering av provningen inte aktuell. Om den här informationen var känd tidigare, skulle fokus ha riktats på en annan strategi. Layout A visualiserade effektiviteten av ett materialflöde som flödar i samma riktning istället för fram och tillbaka, se appendix 3. I resultatet skall det noteras att värdena endast reflekterar sträckorna och inte antalet gånger som montörerna går dessa sträckor.
Det fanns planer att bygga ut fabriken, layout A skulle då kunna användas som ett underlag vid en eventuell utbyggnad.
Åtgärderna som föreslogs i layout B var förkortade transportsträckor som innebar truckhantering. Detta påverkade både ergonomi för personal och genomloppstid, då det tog mindre tid att transportera produkterna, se appendix 3. Layout B använde även fabrikens totala yta bättre än i dagsläget. Den nya placeringen av
arbetsområden, skapade friare utrymme. Utrymme som kan användas till fler lagerplatser eller utöka arbetsstationerna.
28
7.2 Metoddiskussionen
7.2.1 Metodval
Metodvalet grundade sig i en undersökning där en fallstudie utfördes hos ett
fallföretag. Genomförandet av fallstudien skapade möjligheter att fördjupa sig inom ett specifikt problemområde och samtidigt uppnå ett helhetsperspektiv av företaget och deras processer.
Forskningsdesignen strukturerade upp arbetet som grundade sig i en abduktiv ansats. Forskningsdesignen gjorde det lättare att följa arbetets gång, samtidigt som arbetets nästkommande steg förtydligades. Forskningsdesignen användes även som ett verktyg för att uppnå en högre kvalité i arbetet, exempel så började arbetet med en diskussion kring sambandet mellan icke värdeskapande aktiviteter och totala genomloppstiden samt en insamling av teori ett annat exempel är att intervjuerna genomfördes med personal med bäst kompetens inom respektive område, detta stärker reliabiliteten av informationsinsamlingen och resultatet.
På grund av Covid-19 genomfördes färre besök än tänkt på fallföretaget, av
personliga skäl. Detta påverkade inte studien, då datainsamlingen redan hade gjorts. Sammanställningen av resultatet och data genomfördes hemifrån istället för på plats.
7.2.2 Datainsamling
Valet av olika källor i arbetet påverkade teorin och empirins reliabilitet. För att en uppnå en hög reliabilitet användes vetenskapliga artiklar eller att underlaget var skrivna av erkända personer inom det specifika området. Flera mätningar
genomfördes och medelvärdet dokumenterades ned i värdeflödesanalysen för att stärka reliabiliteten. Under genomförandet av projektet användes kvalitativa datainsamlingsmetoder, observationer och mätningar genomfördes. Befintliga dokument och tidsstudier hämtades även från fallföretaget.
Mätningarna har varit en stor del av datainsamlingen, för att kunna kartlägga fabrikens utrymme och sträckorna mellan respektive arbetsstation. Den här informationen krävdes vid skapandet av de alternativa skisserna. Mätningarna
29 genomfördes med en lasermätare och det fanns en risk att mätvärdet inte visade exakta värden. Problematiken speglades i figur 12 och figur 13, där framgick det en viss felaktighet i måtten. Sträckorna som mättes och som speglade truckens väg från en station till en annan stämmer inte heller överens med verkligheten till 100 %. Ingen truck användes under de observationer som gjordes, därför fick sträckorna improviseras och ungefärliga sträckor har använts.
Fallföretaget bidrog med redan befintliga dokument. Data har även hämtats direkt ur fallföretagets affärssystem. Dokumentationen användes vid skapandet av
värdeflödesanalysen. Data som hämtades från fallföretaget har inte kunnat manipuleras och ökar därför trovärdigheten för den utförda studien.
Observationerna som genomfördes har varit strukturerade på ett sätt för att få en bättre inblick i varje enskilt moment i slutmonteringen. Efter ett tag märktes det att det nuvarande upplägget på observationerna inte ledde fram till studiens mål. En omstrukturering av projektets upplägg genomfördes. Det resulterade i en ytterligare avgränsning av arbetet.
30
8. Slutsatser
Slutsatsen innehåller en återkoppling om fallstudien har besvarat frågeställningen.
8.1 Återkoppling till frågeställning
Vad är en icke-värdeskapande aktivitet och varför uppstår den?
En icke-värdeskapande aktivitet är en aktivitet som använder företagets resurser, men som inte tillför något värde för kunden. Enligt värdeflödesanalysen se figur 9, är de värdeskapande aktiviteterna de processer då montörer arbetar på produkten. Tiden då produkten och artiklar ligger i lager, bearbetas inte produkten och inget värde tillförs till produkten när den befinner sig i ett mellanlager. Enligt den framtagna tidsstudien identifieras även de icke-värdeskapande aktiviteter som den tid då
montörerna lämnar sin arbetsbänk för att hämta material, eller när ett driftstopp sker. Mellanlager är nödvändiga, för att kunna arbeta flexibelt och för att minska
belastningen på andra processer. Målet i fallstudien är inte att eliminera lagerhållningen helt, utan att minska och optimera den. En orsak till att icke-värdeskapande aktiviteter uppstår är variation, driftstopp och fel i arbetssättet kan uppstå på grund av att instruktioner och standardiserade arbetssätt inte följs. Hur påverkar icke-värdeskapande aktiviteter den totala genomloppstiden?
Den totala genomloppstiden för en produkt är den tid det tar från att en kundorder kommer in till att produkten blir levererad. De icke-värdeskapande aktiviteterna är en del av den här tiden, och desto fler och längre av dessa aktiviteter som värdeflödet innehåller desto längre blir den totala genomloppstiden.
Hur påverkas verksamheten av att eliminera sina icke-värdeskapande aktiviteter Icke-värdeskapande aktiviteter är processer som endast tar tid och resurser, utan att tillföra något värde. Enligt värdeflödesanalysen och dess framtida tillstånd minskade den totala genomloppstiden för produkten från 14 dagar till 6,5 dagar, genom att minska och eliminera onödiga mellanlager. Mindre mellanlager och kortare genomloppstider leder till att personal och resurser används på ett optimalt sätt. Detta resulterar i en högre produktionskapacitet och friare utrymme i fabriken. Genom att identifiera orsaken till driftstopp och låta personal att fokusera på sitt
31 arbete, kan även kvalité och arbetsmoral öka. Hög kvalité, god arbetsmoral, optimalt användande av resurser och personal kan kopplas till en god lönsamhet.
Studien bidrar med en fördjupad förståelse kring icke-värdeskapande aktiviteternas roll i en verksamhet, vilka fördelar som verksamheter drar nytta av genom att eliminera dessa och även verktyg på hur de icke-värdeskapande aktiviteterna kan visualiseras. Genom att beskriva och förklara sambandet mellan
icke-värdeskapande tid och genomloppstiden, bidrar studien även med exempel på hur de uppenbarar sig i en produktion och hur det påverkar produktionslinjens totala genomloppstid. Fallstudien kan användas som ett underlag vid starten av ett företags första steg på sin resa mot en effektivare produktion, i syfte att eliminera onödigt slöseri och därmed uppnå högre lönsamhet
32
9. Referenser
Bjurström, J.2016. Bortom Lean: 12 steg för en verksamhet i världsklass. Halmstad: Roos Tegner
Björklund, M. & Paulsson, U. (2012). Seminarieboken (2:7). Lund: Studentlitteratur Blomqvist, P. & Hallin, A. (2015). Metod för teknologer (1:5). Lund: Studentlitteratur Eriksen, M. Fischer, T. & Mönsted L. (2008). Att leda med lean. Höganäs:
Kommunlitteratur
Jonsson, P. & Mattsson, S-A. (2016). Läran om effektiva materialflöden. Lund: Studentlitteratur
Modig, N. & Åhlström, P. (2011). Vad är Lean. (1:e upplaga). Stockholm: Stockholm school of economics.
Rother, M. & Shook, J. (2004). Lära sig se. (Helling, Övers. 1.2 vers.). Stockholm: Lean Enterprise Institute
Saukkoriipi, L. (2004). Perspectives on Non-Value Added Activities: The Case of Piece-Rate in the Swedish Construction Industry. In: Bertelsen, S. & Formoso, C. T., 12th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Helsingør, Denmark, 2.
https://pdfs.semanticscholar.org/c742/e5266a61af829d2f6cf9d914873efc00c360.p df
Segerstedt, A.A., (2018). Logistik med fokus på material- och produktionsstyrning (3:1). Luleå: Studentlitteratur
Sugimori, A. A., Kusunoki, B. B., Cho, C. C., & Uchikawa (1977). Toyota production system and Kanban system Materialization of just-in-time and respect-for human system. THE INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION RESEARCH, 15:6, 553-564. DOI: 10.1080/00207547708943149
33
10. Appendix
34
Appendix 2.
35