Examensarbete
Hur påverkar icke-värdeskapande aktiviteter genomloppstiden. En fallstudie på
KraftPowercon
The relation between non-value-adding activities and the throughput time. A case study at KraftPowercon
Författare: Isak Gustafsson, Anton Rosén
Handledare LNU: Gunnar Bolmsjö
Handledare företag: André Malmberg, Göran Landebring Examinator LNU: Mirka Kans Datum: 2020-05-05
Kurskod: 2MT14E
Ämne: Industriell ekonomi Nivå: Högskoleingenjör
Linnéuniversitetet, Fakulteten för Teknik
Sammanfattning
Genom en god struktur i verksamhetens material- och informationsflöde, skapas det stora möjligheter för företag att uppnå en god lönsamhet och förmågan att
tillfredsställa kunden. Ett materialflöde där materialet flödar effektivt genom fabriken, resulterar i färre icke-värdeskapande aktiviteter. Mindre tid går åt för att transportera material, vilket skapar en god arbetsmoral och kortare genomloppstid. Det finns många orsaker som bidrar till en icke-organiserad verksamhet. Fallstudien behandlar de orsaker som är kopplade till icke-värdeskapande aktiviteter, aktiviteter som
utnyttjar resurser men som inte tillför något värde för kunden.
Syftet är att undersöka sambandet mellan icke-värdeskapande aktiviteter och den totala genomloppstiden hos en produkt. Målet är att skapa ett underlag som skall användas vid framtida effektiviseringsåtgärder på fallföretaget, med hänsyn till de frågeställningar som valts. De frågeställningar som kommer att besvaras i studien är:
• Varför uppstår icke-värdeskapande aktiviteter?
• Hur påverkar icke-värdeskapande aktiviteter den totala genomloppstiden?
• Hur påverkas en verksamhet av att eliminera sina icke-värdeskapande aktiviteter
Studien kommer att genomföras på fallföretaget KraftPowercon i Växjö som tillverkar likriktare och avbrottsfria kraftsystem. Genomförandet av denna studie kommer ske i form av en analys av resultatet utifrån en värdeflödesanalys och sambandsdiagram.
På grund av tidsramen kommer undersökningen att avgränsas till en produktfamilj i fallföretaget.
Icke-värdeskapande aktiviteter är den del av processen som endast tar tid och utnyttjar resurser, men som inte ger något värde. Det är en aktivitet som förlänger den totala genomloppstiden och som måste optimeras eller elimineras. Genom en värdeflödesanalys eller dokumentation, visualiseras dessa aktiviteter och problemen blir tydligare. En verksamhet som har få icke-värdeskapande aktiviteter i sitt flöde, kommer att uppnå en god arbetsmoral hos personal och en kortare genomloppstid.
Detta kommer resultera i en ökad kvalité och lönsamhet.
Abstrakt
Studien genomförs i form av en fallstudie, på företaget KraftPowercon. I dagens industrier är det viktigt att alltid sträva efter att effektivisera, en kortare
genomloppstid leder till ökad konkurrenskraft och flexibilitet i snabba ändringar i efterfrågan och kundkrav. Syftet är att undersöka sambandet mellan icke-
värdeskapande aktiviteter och den totala genomloppstiden hos en produkt. Målet är sedan att skapa ett underlag som skall användas vid framtida
effektiviseringsåtgärder på fallföretaget.
Resultaten visas i form av en värdeflödesanalys och ett sambandsdiagram där två fabrikslayouter har tagits fram utifrån detta diagram.
Nyckelord: Lean Production, värdeflödesanalys, icke-värdeskapande aktiviteter, effektivisering, anläggningsplanering
Abstract
This is a case study, at KraftPowercon. It is important to always become more efficiency, to survive the competition in the industry and to profit.
Shorter throughput time will result in a greater competitiveness and higher flexibility regarding quick changes in demands. The purpose with the study is to examine the relation between non-value-adding activities and the throughput time for a specific product. The objective is to generate a material that will be used as ground in future changes, regarding the effectivity at the company. The results are presented in a value-map and a relation diagram, where two alternative plant layouts have been generated.
Key words: Lean production, value-mapping-stream, non-value adding activities, efficiency, facility planning
Förord
Denna studie har genomförts som ett avslutande examensarbete till vår
högskoleingenjörsutbildning, med inriktning industriell ekonomi på Linnéuniversitetet.
Arbetet har utförts som en fallstudie på fallföretaget Kraft Powercon i Växjö och vi vill rikta ett extra stort tack till all personal på företaget som välkomnat oss och som har gjort studien möjlig. Förhoppningarna är att detta arbete ska bidra till ett underlag för eventuella förbättringsåtgärder hos fallföretaget.
Vi vill också tillägna ett stort tack till våra handledare på företaget André Malmberg och Göran Landebring som under hela projektet visat stort intresse och givit oss goda förutsättningar för att lyckas med projektet. Vi vill också passa på att tacka resterande personal på företaget som har bidragit till det underlag som skapats.
Vi vill särskilt tacka vår handledare på universitetet Gunnar Bolmsjö som med stort engagemang och god rådgivning har hjälpt oss att kunna genomföra detta arbete.
Med din hjälp och kunskap har utförandet av studien kunnat göras på ett strukturerat och tryggt tillvägagångssätt.
Tack även till vår examinator Mirka Kans som har varit en viktig del i granskandet av arbetets struktur men som även kommit med olika förbättringsförslag.
Slutligen vill vi tacka vår klasskamrat Gustav Karlsson som opponerat på arbetet och givit bra kritik och synpunkter, som har förbättrat strukturen av arbetet.
Anton Rosén & Isak Gustafsson Linnéuniversitetet, Växjö, 17 maj 2020
Innehåll
1.Introduktion ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problembeskrivning ... 1
1.3 Syfte och mål ... 2
1.4 Frågeställningar ... 2
1.5 Relevans ... 3
1.6 Avgränsningar ... 3
2. Metod ... 4
2.1 Forskningsdesign ... 4
2.2 Datainsamlingsmetoder ... 5
2.2.1 Intervjuer och enkäter ... 5
2.2.2 Observation ... 6
2.3 Forskningskvalitet och etik ... 7
2.4 Teoretiskt och empiriskt material ... 8
2.5 Urval och urvalskriterier ... 8
3.Teori ... 9
3.1 Lean Production ... 9
3.1.1 Värdeflödesanalys ... 9
3.1.2 Viktiga mätvärden ... 10
3.1.3 Valet av produktfamilj ... 11
3.1.4 Flaskhals ... 11
3.1.5 Icke-värdeskapande aktiviteter/värdeskapande aktiviteter ... 11
3.1.6 De sju slöserierna ... 12
3.2 Verkstadslayouter ... 12
3.2.1 Funktionell verkstad ... 12
3.2.2 Linjetillverkning ... 13
3.2.3 Linjebalansering ... 13
3.3 Anläggningsplanering ... 13
3.3.1 Relationsdiagram ... 13
3.3.2 Layout ... 14
3.4 Modularisering ... 14
3.5 Variation ... 14
4.Genomförande ... 16
4.1 Värdeflödesanalys ... 16
4.2 Fabrikslayout ... 16
4.3 Tidsstudie ... 17
5. Resultat ... 18
5.1 Värdeflödesanalys ... 18
5.1.1 Nuvarande tillståndet ... 18
5.1.2 Framtida tillståndet ... 19
5.2 Fabrikslayout ... 20
5.2.1 Sambandsdiagram ... 20
5.3 Layout ... 20
6. Analys ... 22
6.1 Lean production ... 22
6.1.1 Värdeflödesanalys ... 22
6.1.2 Flaskhals ... 22
6.2 Verkstadslayout och anläggningsplanering ... 23
6.2.1 Linjebalansering ... 23
6.2.2 Fabrikslayout ... 23
6.3 Modularisering ... 24
6.4 Variation ... 25
7. Diskussion ... 26
7.1 Resultatdiskussion ... 26
7.2 Metoddiskussionen ... 28
7.2.1 Metodval ... 28
7.2.2 Datainsamling ... 28
8. Slutsatser ... 30
8.1 Återkoppling till frågeställning ... 30
9. Referenser ... 32
10. Appendix ... 33
Appendix 1. ... 33
Appendix 2. ... 34
Appendix 3. ... 35
1
1.Introduktion
1.1 Bakgrund
För att ett företag ska uppnå en god lönsamhet och erbjuda en god service till kunden, krävs det en välorganiserad produktion. Det är viktigt att informationen flödar på ett smart sätt och att ha ett effektivt materialflöde. Det finns många olika orsaker som bidrar till att verksamheter får icke-organiserade flöden och processer, i många fall grundar det sig i att det finns för mycket icke-värdeskapande aktiviteter i verksamheten (Saukkoriipi, 2004). I dagens industrier är det viktigt att alltid sträva efter att
effektivisera, en kortare genomloppstid leder till ökad konkurrenskraft och flexibilitet i snabba ändringar i att efterfråga och kundkrav. Taichii Ohno’s filosofi Lean
Production ger upphov till metoder och verktyg för att ständigt ta verksamheten framåt. Ett verktyg är värdeflödesanalysen som används för att kartlägga
verksamheten, i syfte att identifiera och eliminera icke-värdeskapande aktiviteter.
Mindre slöserier i form av tid och material, resulterar i en ökad lönsamhet för företaget, en miljövänlig och hållbar produktion men även i en säkrare och bättre arbetsplats för den anställde (Rother & Shook, 2003).
Den här studien kommer att följa effektiviseringsprocessesen hos en leverantör inom kraftindustrin som tillverkar olika produkter som t.ex elektriska filter och
likströmssystem. I kraftindustrin är produktionen väldigt kundorienterad och består av mycket manuellt arbete och när en effektivisering av en process ska genomföras måste dessa leverantörer ta hänsyn till ergonomiska aspekter hos individen på företaget, men även att identifiera standardiseringsmöjligheter och möjliga synergier i flödets processer utan att förlora sin flexibilitet gentemot kunden.
.
1.2 Problembeskrivning
För att kunna kartlägga och lokalisera de icke-värdeskapande aktiviteterna krävs det kunskap inom området. Ett stort och väldigt centralt ämnesområde som behandlar problematiken med icke-värdeskapande aktiviteter är lean production, som är en
2 verksamhetsstrategi och filosofi (Bjurström, 2016). Ett av målen inom lean
production är att eliminera slöseri och använda resurser på ett optimalt sätt.
Inom dagens industrier är det otroligt viktigt för företagen att kunna levererar snabbt och effektivt till sina kunder. Det är en stark egenskap för ett företag att kunna nå ut till sina kunder så fort som möjligt. Saknaden av kunskap gör att många företag lägger mycket tid på aktiviteter som inte skapar något värde för kunden, dvs. icke- värdeskapande aktiviteter. En aktivitet som endast utnyttjar resurser och inte tillför något värde, är en kostnad som måste elimineras (Saukkoriipi, 2004). I strävan efter att effektivisera produktionen krävs det kunskap kring sambandet mellan icke-
värdeskapande aktiviteter och genomloppstiden. Genom att eliminera de icke- värdeskapande aktiviteter och korta ner genomloppstiden, frigör även utrymme i fabriken. Desto snabbare produkter kan lämna fabriken, desto mindre lager blir det.
För ett mindre företag med en liten verkstad, kan detta skapa möjligheter för att expandera och utöka marknadsandelar. Med detta i fokus är målet att skapa ett underlag som skall användas vid framtida effektiviseringsåtgärder på fallföretaget.
1.3 Syfte och mål
Syftet är att undersöka sambandet mellan icke-värdeskapande aktiviteter och den totala genomloppstiden hos en produkt. Målet är att skapa ett underlag som skall användas vid framtida effektiviseringsåtgärder på fallföretaget, med hänsyn till de frågeställningar som valts.
1.4 Frågeställningar
Frågeställningarna som vi tänker besvara är följande:
● Vad är en icke-värdeskapande aktivitet och varför uppstår den?
● Hur påverkar icke-värdeskapande aktiviteter den totala genomloppstiden?
● Hur påverkas en verksamhet av att eliminera sina icke-värdeskapande aktiviteter
3
1.5 Relevans
Arbetet följer undersökningen hur icke-värdeskapande aktiviteter påverkar den totala genomloppstiden. För att förstå sambandet mellan dessa två är det viktigt att förstå vad en icke-värdeskapande aktivitet är och hur dessa aktiviteter uppstår. Detta har en relevans både på företagsnivå, samhällsnivå och forskningsnivå.
Företaget är intresserade av att lokalisera de icke-värdeskapande aktiviteterna och eliminera dessa. Detta leder till en kortare genomloppstid, vilket skapar möjligheter för att bl.a. öka produktionskapaciteten. På en samhällsnivå blir det mer riktat mot kunden. Med en effektivare produktion kan företaget klara av flera kundorder och vara med flexibel gentemot kunden samtidigt som de kan tillfredsställa de med en snabbare leverans.
På en forskningsnivå är det relevant för man måste veta hur företaget blir påverkat av dessa icke värdeskapande aktiviteter men också vilka möjligheter det finns ifall kunskapen finns hur dessa aktiviteter samverkar med genomloppstiden. Detta utifrån företagets specifika omgivningen och utifrån de förutsättningar som företaget har.
1.6 Avgränsningar
Studien kommer att följa Kraftpowercons produktionsflöde endast för
likströmssystem. På grund av tidsbegränsningar kommer studien att avgränsas till ett beslutsunderlag för eventuella framtida förbättringsåtgärder hos företaget. Kvalitén mäts kontinuerligt av företaget som antal reklamationer, en egen mätning kommer därför inte att göras.
4
2. Metod
2.1 Forskningsdesign
Valet av forskningsdesign låg till grund för de metoder som användes vid
datainsamlingen och bearbetningen av datan. Forskningsdesignen påverkade även studiens slutresultat. Forskningsdesignen ligger grund till vilken empiri som är
relevant för att föra studien framåt, empirin beskrivs genom två delar; explanans och explanandum (Blomkvist & Hallin, 2015). Explanandum beskriver det fenomen och problem som undersöks i studien. Explanans är det empiriska material som används för att begripa fenomenet som studeras.
Forskningsdesignen, se figur 1, består av tre steg i följande ordning:
Problemformulering och insamling av teori, metod och forskningsdesign och analys och presentation, se figur 1. Studiens problemformulering och insamling av teori började med en diskussion. Sedan genomfördes en grundlig teorisökning, för att få en bättre förståelse kring problemområdet. Första steget i metod och
forskningsdesign är en planering av observationer och intervjuer som skall genomföras. Den kvantitativa metoden skall bestå av tidsstudier som redovisas i tabeller. Genom att analysera data och diskutera problemområdet, är målet att identifiera förbättringsåtgärder. Det hela kommer att avslutas med en
sammanställning av eventuella förbättringsåtgärder, till ett presentabelt underlag som skall presenteras för fallföretaget.
Två populära metoder för att undersöka ett fenomen är kvalitativ metod och kvantitativ metod (Björklund & Paulsson, 2012). Kvalitativa metoden omfattar de datainsamlingsmetoder som bygger på fysisk interaktion och ordväxling; intervjuer och observationer. Den används när en djupare förståelse kring problemet
efterfrågas. Det är en metod där det finns färre möjligheter till generalisering än den kvantitativa metoden. Den kvantitativa metoden grundar sig på enkäter, experiment och statistiska metoder och behandlar oftast siffror.
5 Figur 1. Forskningsdesign
2.2 Datainsamlingsmetoder
För att kunna utföra en studie och kunna samla in den informationen som krävs så finns det olika tillvägagångssätt som är användbara. Enligt Patel & Davidson (2012) så beror valet av metod på vilka olika sorters medel som forskaren har tillgång till.
Men också hur mycket tid och vilken information som finns tillgängligt har en inverkan.
2.2.1 Intervjuer och enkäter
Två vanliga metoder vid datainsamling är intervjuer och enkäter (Patel & Davidson, 2012). Dessa bygger på frågeformulär. Personerna som frågorna är riktade till kallas för respondenter. Respondenterna i fallföretaget består av både operativ- och
strategisk personal. Intervjuer sker vanligtvis genom att intervjuaren träffar
respondenten och genomför intervjun på plats, men intervjuer kan också genomföras via telefon. När intervjun sker på plats tillsammans med respondenten, så kan
Förstå samband mellan icke- värdeskapande aktiviteter
och genomloppstid
6 intervjuaren hjälpa respondenten om frågorna är otydliga eller komplicerade. Viktigt är att motivera för respondenterna varför de svarar på frågor och nyttan i det. Därför måste syftet för intervjun klargöras innan intervjun, detta kan göras genom att förbereda respondenten via exempelvis brev, där syftet och andra formaliteter beskrivs.
Fallstudiens intervjuer kommer att ske med ett antal olika nyckelpersoner inom fallföretaget. Frågeformuläret kommer bland annat innehålla frågor om arbetssteg, personliga tankar kring förbättringsåtgärder och uppskattning av tider av berörd personal. Intervjuerna kommer ske på plats på företaget, syftet är att respondenterna skall intervjuas i den miljö det handlar om, för att uppnå en högre reliabilitet i svaren.
2.2.2 Observation
Observation är en av de vetenskapliga teknikerna för att samla information och är en metod för att skaffa information om hur en viss arbetsprocess utförs i nuläget (Patel
& Davidson, 2012). Vår fallstudie är starkt beroende av kartläggningen av
fallföretagets nuläge, observationer av arbetsprocesserna är därför en prioritet i syfte att skapa en helhetsbild av företagets flöde. Observationen skall vara planerad på ett systematiskt sätt innan den genomförs, dokumentationen av den data som tas ut via observationen skall också ske på ett systematiskt sätt. Det finns två olika typer av observationer, strukturerad observation och ostrukturerad observation. Den strukturerade observationen genomförs genom ett tidigare framställt
observationsschema där valet av vilka beteenden och processer som skall
observeras planeras i förväg. Den ostrukturerade observationen genomförs utan ett observationsschema och används i problemområden då det eftersträvas så mycket kunskap och information som möjligt.
I fallstudien krävdes det en planering av vilken information och arbetsprocesser som är relevanta för att ta studien framåt. Observationen av fallföretagets
arbetsprocesser blir tydligare och lättare att följa när de viktiga aspekterna är
identifierade. Observationsprocessen upprepas tills att en tydlig bild av fallföretagets värdeflöde för den utvalda produktfamiljen har skapats.
7
2.3 Forskningskvalitet och etik
Måttet på trovärdigheten i en studie delas upp i tre delar; validitet, reliabilitet och objektivitet (Björklund & Paulsson, 2012). Validiteten är ett mått på med vilken säkerhet mätandet sker. Ett sätt att öka validiteten är att bredda perspektivet vid datainsamling, det vill säga att samla data utifrån fler perspektiv. I fallföretaget kommer data samlas in från operativ personal, strategisk personal och även data hämtat från affärssystem och dokumentationer från personal. Data som inhämtas är i fallstudien också anpassad utifrån vilket arbetsområde respektive personal verkar i, syftet är att utnyttja varje personals kompetens inom sitt område för att uppnå en högre reliabilitet i mätvärdet. Reliabilitet mäter tillförlitligheten i mätningen, det inkluderar kontroll av mätinstrument och upprepade mätningar. Objektivitet inkluderas i vilken utsträckning som värderingar påverkar studien, genom tydliga metodval och resultat ska läsaren själv kunna analysera och skapa en uppfattning kring studiens resultat. Viktigt är att författaren inte vinklar studiens resultat och även att fakta är korrekt. Fakta och metoder som fallstudien använder sig av kommer att samlas in från litteratur och vetenskapliga artiklar som är peer reviewed alternativt insamlat från Google Scholar och är då jämförda med andra liknande källor.
Målet i allt forskningsarbete är att ta fram trovärdig kunskap kring väsentliga
områden, som är relevant på både individnivå och samhällsnivå. Viktigt är att ingen individ blir skadad, varken psykiskt eller fysiskt under forskningen. Patel och
Davidsson (2019) beskriver fyra etikregler; informationskrav, samtyckeskrav, konfidentialkrav och nyttjandekrav. Det är viktigt att de berörda parterna i en forskning är medvetna om syftet med forskningen. Deltagarna i en undersökning skall också kunna bestämma själva över sin medverkan. De uppgifter som samlas in skall hanteras på ett sätt så att största möjliga konfidentialitet kan uppnås, det vill säga att information ska förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av informationen. Nyttjandekravet säger också att alla uppgifter som samlas in från enskilda individer får endast användas i forskningen.
I fallstudien är berörda personer väl medvetna om syftet med undersökningen, all personal på fallföretaget är positiva till att delta i undersökningen och har rätt till att bestämma på egen hand hur de vill medverka. Rapporten fokuserar på processer
8 och systemvetenskap, namn på montörer och personal är därför inte relevant i
rapporten och tas bort.
2.4 Teoretiskt och empiriskt material
För att studien ska kunna genomföras och uppnå sitt mål krävs det redan etablerade kunskaper men också nya kunskaper som berör olika områden. Data och
information kommer att hämtas från följande källor:
● Litteratur
● Intervjuer, (Montörer, ledningen, produktionschef på fallföretaget)
○ Arbetssteg
○ Uppskattade tider
○ Upplevd förbättringspotential inom respektive område
● Observationer i fallföretagets verksamhet
○ Arbetssteg/processer
○ Cykeltider, genomloppstider, kvalitetsförluster
○ Fabrikslayout
○ Plocklistor
○ Inleverans/Utleverans
● Vetenskapliga artiklar
● Data och dokumentationer om arbetssätt, tider, scheman hämtat från fallföretaget
2.5 Urval och urvalskriterier
Insamlingen av information kommer främst att ske utifrån observationer inne i produktionsanläggningen, följa produkten dörr-till-dörr. Intervjuer kommer även att ske både tillsammans med produktionschefen och montörerna. Intervjuerna
anpassas beroende på vilken roll personen har i tillverkningskedjan, i syfte att skapa en hög validitet. Egna klockade tider i monteringen kommer att jämföras med både personalens uppskattning och dokumenterade tider, syftet är att säkerställa att studien uppnår en hög reliabilitet.
9
3.Teori
Teorikapitlet är indelad i tre rubriker; lean production, verkstadslayout och anläggningsplanering. Det finns även två korta stycken som behandlar
modularisering och variation. Teorin är hämtad från litteratur och vetenskapliga artiklar som är peer-reviewed.
3.1 Lean Production
Lean production är en verksamhetsstrategi för att öka värde för kunden genom att eliminera slöseri. Lean anses även vara en filosofi, där varje medarbetare skall vara delaktig och engagerad för ett kontinuerligt förbättringsarbete. Lean production ger upphov till många verktyg och värderingar för att ständigt lyckas att bli bättre i sin verksamhet. Några av dessa verktyg kommer att behandlas i den här fallstudien.
3.1.1 Värdeflödesanalys
Värdeflödesanalys är något som bygger på ett antal olika antaganden, bland annat att processen blir enklare att bygga desto närmare kundens verkliga behov är
(Bjurström, 2016). De sekundära behoven påverkas av ett kortare värdeflöde och ett dragande behov är bättre än ett tryckande behov i ett värdeflöde. Kortare ledtider innebär mindre variation i flödet.
Värdeflödesanalys är ett verktyg som används för att kartlägga hur en verksamhet fungerar och ser ut. Det visar även de konsekvenser av systemet. Det viktigaste med värdeflödesanalysen är att det visar hur det faktiska läget ser ut och hur det fungerar i nuläget och inte hur det var tänkt att det skulle se ut.
Om där inte finns något konkret framtida läge att sträva efter kan man inte få ut något av värde ur värdeflödesmetodiken. Genom att endast sikta in sig på nuläget och tro att en förändring kommer ske bara för att man har lyckats skaffa sig en insikt i vad som inte fungerar i systemet så tror man fel. För att kunna etablera det
konkreta tillståndet krävs det en genomgång av förbättringscykeln.
När genomförandet ska utföras krävs det handlingsprogram för vem som gör vad och vilka tider som ska gälla. För att kunna få ihop detta krävs det ibland externa
10 resurser. Att involvera viktig personal i förändringsprocessen i ett tidigt stadie så de får möjlighet att påverka är något som är viktigt. En annan viktig grej är utbildningen, att berörd personal får rätt utbildning i det nya systemet så de vet vad som ska uträttas och så det utförs på rätt sätt.
För att lyckas förankra nya förändringar och få det till att fungera i den dagliga verksamheten i ett företag så krävs det oftast en organisationsanpassning, t.ex. att några personer förflyttas från en avdelning till en annan eller från en funktion till en annan funktion.
Uppföljningen omfattar kontroll och utvärdering av de förändringar som har implementerats. Uppföljningen kan då påvisa att ytterligare utbildning krävs då systemet inte används och utnyttjas på det sättet som det är tänkt. Det kan också visa på att systemet måste modifieras på grund av tankefel (Segerstedt, 2018)
3.1.2 Viktiga mätvärden
En värdeflödesanalys är uppbyggd av processrutor och mätvärden. Vilka mätvärden som är relevanta beror på verksamhetens struktur och vad som är målet med
kartläggningen.
Inom arbetet med en värdeflödesanalys finns det ett antal olika mätvärden som är viktiga att hålla kolla på och veta vad det innebär (Rother & Shook, 2004).
Cykeltid (C/T) är den tid det tar för varje enskild produkt att färdigställas i en
tillverkningsprocess. Cykeltiden är även den tid som varje enskild operatör tar på sig för att göra klart sina arbetsmoment.
Tid för värdehöjning (V/H) är den tid då värde adderas till produkten i en process.
Ledtid (L/T) är den tid det tar för en artikel eller produkt att ta sig igenom hela värdeflödet, från start till målet.
Genomloppstid (G/T) är tiden som en artikel tar på sig att förflytta sig från dörr till dörr, alltså från de att delar till artikeln kommer in i fabriken tills det att en färdig produkt är redo att levereras till en kund. Inom den tidsramen inkluderas tid när bearbetning sker i varje enskild process men också den tiden då artikeln väntar på en bearbetning.
11 3.1.3 Valet av produktfamilj
Vid kartläggning av ett värdeflöde är det viktigt att avgränsa sig till en produktfamilj.
En produktfamilj består av en grupp produkter där samtliga produkter flödar genom likartade processer och utrustningar på sin väg mot kunden. Om alla materialflöden skulle kartläggas samtidigt, skulle värdeflödesanalysen bli komplex och invecklad.
Produktfamiljen ska alltid identifieras med utgångspunkt från kundens behov av värdeflödet (Rother & Shook, 2004).
3.1.4 Flaskhals
Flaskhalsen eller den trånga sektionen är det steg i en process som har längst cykeltid. Det är den process där hela flödet stryps. För att en flaskhals ska uppstå krävs det att stegen i processen måste utföras i en särskild förutbestämd ordning och att det finns en viss variation i processen. Flaskhalsen påverkar hela flödet och kännetecknas enligt Modig & Åhlström (2011) av två saker:
1) I processen före flaskhalsen uppstår alltid köer av material, information eller människor.
2) De processer som ligger efter flaskhalsen får vänta på arbete och utnyttjas därför inte på ett optimalt sätt.
Kapaciteten i flaskhalsen utgör hela flödets totala prestation, och därför måste förmågan i flaskhalsen optimeras för att uppnå ett bättre slutresultat av hela
värdeflödet (Bjurström, 2016). Flaskhalsteorin av Goldratt beskrivs som att identifiera flaskhalsen och implementera en metod för hur verksamheten skall utnyttja den på bästa sätt. Produktionsutrustning och andra resurser skall sedan synkroniseras utifrån flaskhalsen.
3.1.5 Icke-värdeskapande aktiviteter/värdeskapande aktiviteter
Ett viktigt begrepp inom flödeseffektiviteten är icke-värdeskapande aktiviteter och värdeskapande aktiviteter (Saukkoriipi, 2004).
En icke-värdeskapande aktivitet är en del av en process som utnyttjar ett företags resurser men som inte skapar något värde för kunden, medan en värdeskapande aktivitet är något som bidrar till produktens värde utifrån ett kundperspektiv. Ett exempel på en värdeskapande aktivitet samt en icke-värdeskapande aktivitet är när
12 en produkt förädlas i en maskin (värdeskapande) respektive när produkten ligger i lager i väntan på att bearbetas (icke-värdeskapande).
3.1.6 De sju slöserierna
Målet med Toyota production system är bland annat att uppnå en hög
flödeseffektivitet, dvs att klara av att producera i ett dragande flöde utan några mellanlager av PIA. TPS identifierar De sju slöserierna vilka är; onödig väntan,
onödig förflyttning av resurser, onödiga fel som kräver omarbete, onödiga transporter av resurser, onödigt överarbete, onödigt lager och onödig produktion. De sju
slöserierna skall elimineras, då de varken tillför något värde till kunden och därmed inte heller till produkten (Modig & Åhlström, 2011).
3.2 Verkstadslayouter
3.2.1 Funktionell verkstad
I en funktionell verkstad är produktionsutrustning med liknande arbetsmoment placerade i samma område (Segerstedt, 2018), se figur 2. Produkten transporteras sedan från område till område där det bearbetas successivt. Exempel är att placera svarvar för sig och fräsar för sig, produkten transporteras och bearbetas i svarven och genomgår processer som är kopplade till svarven, sedan förflyttas produkten vidare till området med fräsar och bearbetas där. Fördelar med en funktionell verkstad är en låg störningskänslighet, det ger möjligheter till en flexibel och anpassningsbar produktion samt att maskiner kan utnyttjas optimalt.
Figur 2. En funktionell verkstad
13 3.2.2 Linjetillverkning
En linjetillverkning, se figur 3, skiljer sig från den funktionella verkstaden på det sättet att produkten istället flyter genom produktionen och bearbetas kontinuerligt
(Segerstedt, 2018). Fördelar med linjetillverkning är en kort genomloppstid, låg kapitalbindning, mindre transporter och enklare att planera och administrera än i en funktionell verkstad. De största nackdelarna med linjetillverkning är att när maskiner anpassas till att tillverka specifika produkter, så minskar flexibiliteten. Vid
linjetillverkning är produktionen utsatt för stora risker vid störningar, ett haveri i en särskild maskin kan orsaka att hela produktionen stannar upp.
Figur 3. Produktionsflöde som följer linjetillverkningens principer
3.2.3 Linjebalansering
Enligt Segerstedt (2018) består en produktionslinje av ett antal olika stationer, där produkterna genomgår en process vid varje station. När produkten bearbetats färdigt i en station, förflyttas den vidare till nästa station och så vidare. Produktionslinjens totala kapacitet bestämt utifrån den process som utgör flaskhalsen, det vill säga den station där bearbetningen tar längst tid. Linjebalansering går ut på att alla processer som enheten flödar igenom skall ha så lika tidsåtgång som möjligt, det vill säga att utjämna produktionstiden mellan t.ex. arbetsstationerna. Linjebalansering kan delas upp i två delar; Att minska cykeltiden när det finns ett angivet antal arbetsstationer eller att minska antal arbetsstationer när det finns en given cykeltid.
3.3 Anläggningsplanering
3.3.1 Relationsdiagram
Ett relationsdiagram illustrerar den fysiska relationen mellan utvalda arbetsstationer i en fabrik. I relationsdiagrammet nedan, se figur 4, så motsvarar varje cirkel ett
arbetsområde och linjerna motsvarar interaktionen mellan respektive arbetsområde.
14 Figur 4. Relationsdiagram
3.3.2 Layout
Vid utformning av en fabrikslayout är målet att skapa ett rationellt flöde av material och information, samtidigt som en hög utnyttjandegrad uppnås. Jonsson & Mattsson (2016) nämner två olika layouter; U-formade och linjära. I den linjära layouten sker godsmottagning och utleverans på varsin sida av lagret. Allt gods flödar genom lagret och varje artikel har lika lång transportsträcka. Den U-formade layouten innebär att godsmottagningen och utleveranser sker i samma del av fabriken, vilket skapar möjligheter till att differentiera placeringen av artiklar.
3.4 Modularisering
Genom att arbeta med ett fåtal standardprodukter så långt som möjligt i
produktionsflödet, kan sortiment och lagervolymer minskas. (Segerstedt, 2018) Lager för moduler och halvfabrikat binder mindre kapitalt än färdiglager. Moduler monteras ihop och sätts ihop till slutfärdigprodukt när arbetsorder anländer.
Modularisering skapar möjligheter till en flexibel produktion gentemot kund. Fler varianter med lägre bundet kapital i form av lagerhållning.
3.5 Variation
Variation finns överallt och kommer i alla olika sorters former, variation är oundvikligt och kommer alltid att finnas. Målet är därför att minska eller att hantera orsaken till variationen. (Bjurström) refererar till Demings 94/6-regel som säger att i 94 procent av fallen där variation uppstår beror på systemet och resterande 6 procent
uppkommer på grund av den mänskliga faktorn.
15 Variation kan delas in i tre olika sorters; Variation i efterfrågan, flödet och processen.
Variationen i efterfrågan bestäms utifrån kundens köpmönster, eliminering av denna typ av variation sker då kontroll över kundens faktiska behov kan styras.
Ett sätt att se variationens påverkan på kapitalbindningen är att räkna ökningen i en produkts antal varianter i kvadrat.
Variationen bidrar med minskad kapacitet och förlängda genomloppstider (Segerstedt, 2018).
Ett medel för att hantera variationen är de tre buffertarna; Tid, lager och kapacitet.
Bufferterna används då variationen är svår att hantera och skapar ett stabilt, förutsägbart och tillfredsställande resultat i processen (Bjurström, 2016). Vilken buffert som är lämplig att använda beror på vilken situation som företaget befinner sig i. Om företaget erbjuder tjänster så är det svårt att skapa buffertar i form av tid och lager, då blir det fokus på att bygga buffertar av kapacitet istället.
Vid formandet av olika produktfamiljer finns det några kriterier att följa;
Arbetsuppgifternas innehåll, vilka kunder som är gemensamma för produkten, kompetenskrav etc. (Eriksen, Fischer & Mönsted, 2008).
16
4.Genomförande 4.1 Värdeflödesanalys
För att kunna börja starta med värdeflödesanalysen krävdes det en dörr-till-dörr- vandring för att skapa en bättre förståelse kring fallföretagets verksamhet och anläggning. Första steget i analysen var att en produktfamilj skulle väljas ut. Efte att produktfamiljen var utvald krävdes det ytterligare en detaljerad observation som hade mer fokus på den valda produktfamiljen. Det som observerades var produktens flöde genom fabriken, från det att materialet kom in på godsmottagningen tills det att produkten stod färdig och redo att bli levererat. Cykeltider, lagernivåer och
arbetsmoment var andra faktorer som också samlades in. Efter att materialflödet var kartlagt skulle den totala genomloppstiden för produktfamiljen räknas ut. Detta genom att addera tiden tiden för varje arbetsmoment och tiden som artikeln låg i väntan. Informationsflödet var sedan tvunget att identifieras genom intervjuer med nyckelpersoner i de olika avdelningar, detta skulle också höja studiens reliabilitet.
När både informationsflödet och materialflödet var kartlagt ritade detta sedan upp på ett blankt papper. Samtidigt som det nuvarande tillståndet ritades upp noterades och dokumenterades olika förbättringsförslag ned vid observationer och intervjuer, detta för att kunna rita upp det framtida tillståndet. Det framtida tillståndet hade samma upplägg på utseendet som det nutida. Målet med det framtida tillståndet var att korta ned den totala genomloppstiden för den bestämda produktfamiljen. Den totala
genomloppstiden för produktfamiljen räknades ut genom att addera tiden för varje arbetsmoment och tiden som artiklar låg i väntan.
4.2 Fabrikslayout
Företagets nuvarande fabrikslayout analyserades, med hänsyn till arbetsområden som produktfamiljen flödade genom. Ett relationsdiagram skapades, syftet var att visualisera och begripa sambanden mellan de olika arbetsområdena.
Relationsdiagrammet analyserades och två saker noterades, personalen gick
mycket för att hämta material och verktyg. Materialet transporterades även fram och tillbaka från arbetsplatserna. En granskning av fabrikens aktuella ritning
genomfördes, informationen kring respektive arbetsområdes area mättes genom en
17 lasermätare. Data och information sammanställdes, syftet var att identifiera nya val av positionering av arbetsområden där enligt relationsdiagrammet fanns samband mellan varandra. Utifrån den här informationen påbörjades skissandet av två alternativa layouter. Skisserna behandlade två olika problemområden. I layout B positionerades arbetsstationer som krävde truckhantering i anslutning med varandra.
Syftet med layout A var att skapa ett U-flöde, där materialet flödade i samma riktning genom fabriken.
4.3 Tidsstudie
Utifrån värdeflödesanalysen identifierades verksamhetens flaskhals. En tidsstudie skapades genom en detaljerad nedbrytning av flaskhalsens arbetsmoment, se appendix 1. Vid framtagningen av studien, krävdes en noggrann observation av arbetsmomenten och korta intervjuer med montörerna. Strukturen på studien är uppdelad i arbetsmoment, ordningsföljd, montering, tid för att hämta material, tid för driftstopp, total tidsåtgång, orsak till driftstopp och förbättringsförslag. Tidsstudien särskiljer de värdeskapande aktiviteterna (montering) från de icke-värdeskapande aktiviteterna (tid för att hämta material och tid för driftstopp). När tidsstudien var färdigställd gjordes egna observationer av flaskhalsen, som dokumenterades ner i tidsstudien. Det resulterade i ett underlag av förbättringsområden inom
flaskhalsprocessen. Framtagningen gjordes tillsammans med montörerna som kom med egna tankar och reflektioner. Montörerna fyllde sedan i tidsstudien parallellt med att de monterade.
18
5. Resultat
Kapitel 5 summerar resultatet av fallstudien och undersökningar som har genomförts.
5.1 Värdeflödesanalys
5.1.1 Nuvarande tillståndet
Figur 5. Värdeflödesanalys, kartläggning av nuläget
Med hjälp av det nuvarande tillståndet identifierades hela materialflödet kring den utvalda produktfamiljen. Orderplock, provning och packning hade ett tidsintervall mellan 45 och 300 minuter samtidigt som tiden för montering uppskattades till 1800 minuter. Det framgick tydligt att det var monteringen som stannade upp flödet, d.v.s.
flaskhalsen.
Något som noterades var att vid ett särskilt tillfälle stod produkten och väntade i fem hela dagar på att bli bearbetad. Den totala genomloppstiden för produktfamiljen beräknades till 17 dagar. Utifrån data som samlades in har variationen i tiden som artiklar ligger i mellanlager noterats från noll minuter till 48 timmar. Enligt tidsstudien mättes variationen i en enskild process till 15 timmar respektive 30 timmar.
19 5.1.2 Framtida tillståndet
Figur 6. Värdeflödesanalys, framtida tillstånd
Målet med det framtida tillståndet var att minska eller eliminera de icke-
värdeskapande aktiviteterna, dvs. tiden för artiklar i lager. Icke-värdeskapande
aktiviteter var även de tider som montörerna hämtade material och tid som gick åt för oplanerade driftstopp. I nuläget mättes den högsta tiden som en produkt stod och väntade för att bli bearbetad till fem dagar. Målet var att eliminera den här tiden helt.
Genom en modularisering av två komponenter minskades även cykeltiden för monteringen och genomloppstiden för hela produkten med cirka 220 minuter.
Lagernivåerna för moduler ökade och den totala cykeltiden för alla moduler blev också längre. Men den totala genomloppstiden för produktfamiljen blev avsevärt kortare.
Den totala genomloppstiden beräknades till 7.5 dagar, vilket var 6.5 dagar kortare än i det nuvarande tillståndet.
20
5.2 Fabrikslayout
5.2.1 Sambandsdiagram
Figur 7. Relationsdiagram över fallföretagets produktionslinje för utvald produktfamilj
5.3 Layout
Figur 8. Layout A
21 Figur 9. Layout B
Se appendix två och tre, för den aktuella layouten och en sammanställning av intjänade sträckor vid implementering av respektive layout.
22
6. Analys
Analysen kopplar samman teorin i kapitel tre med genomförandet i kapitel fyra.
6.1 Lean production
6.1.1 Värdeflödesanalys
En värdeflödesanalys är en metod som används vid kartläggning av olika
verksamheter, system och processer. Värdeflödesanalysen användes därför som ett verktyg för att skapa sig en överblick om hur fallföretagets produktionsflödet såg ut. I teorin beskrivs en icke-värdeskapande aktivitet som en del av en process som utnyttjar ett företags resurser men som inte skapar något värde för kunden. Dessa aktiviteter var tvungna att identifieras för att kunna förstå varför de uppstod och hur de påverkade företagets totala genomloppstid.
Teorin beskriver även vikten av sträva efter ett framtida tillstånd. Finns inget sådant tillstånd är verktyget värdelöst och man får inte ut något ur analysen. Därför
upprättades det ett framtida tillstånd utifrån det nutida tillståndet. Om alla
materialflöden skulle kartläggas samtidigt, skulle värdeflödesanalysen bli komplex och invecklad. Därför avgränsade värdeflöde sig till en produktfamilj vid
kartläggningen.
Vid utförandet av analysen är det viktigt att involvera berörd personal i ett tidigt stadie i förändringsprocessen. Personalens åsikter och tankar kring
förbättringsåtgärder dokumenterades och togs hänsyn till vid skapandet av det framtida tillståndet.
6.1.2 Flaskhals
Enligt Goldratt skall man identifiera flaskhalsen och implementera en metod för hur den skall utnyttjas på bästa sätt, produktionsutrustning och personal skall sedan synkroniseras helt utifrån den metod som valts för att hantera flaskhalsen.
Flaskhalsen kan även benämnas som den trånga sektionen och är den sektion i en produktionslinje där flödet stoppas upp. Genom en analys av verksamhetens
produktion identifierades den trånga sektionen i fallföretagets produktion, som den
23 sektion där bearbetningstiden tog längst tid, det vill säga där flödet stannar upp.
Fallföretagets trånga sektion utgör en cykeltid på cirka 30 timmar och är den del i produktionen som prioriterades vid framtagning av ett underlag för
effektiviseringsåtgärder.
6.2 Verkstadslayout och anläggningsplanering
6.2.1 Linjebalansering
Enligt teorin beskrivs linjebalansering som en metod för att antingen minska
cykeltiden vid ett angivet antal arbetsstationer eller att minska antalet arbetsstationer vid en angiven cykeltid. Fallföretagets produktion består av ett antal arbetsstationer där delmontage och moduler monteras, och en arbetsstation där slutmontering mot kund sker. I teorin är syftet med linjebalansering att utjämna produktionstiden mellan arbetsstationerna så att hela flödet får en så jämn kapacitetsbeläggning som möjligt.
Genom värdeflödesanalysen som gjorts, visualiserades hela produktionslinjen och dess processer. En avgränsning till två olika arbetsmoment gjordes och fokus riktades på, montering av moduler och slutmontering mot kund. Monteringen av moduler följde ett kanbansystem, där tre montörer jobbar parallellt. Den kortaste respektive längsta genomloppstiden för modulerna är 5 respektive 80 minuter, och tillverkas i batcher om cirka 10 st. Slutmonteringen mot kund gjordes kundorderstyrt och av en montör, genomloppstiden är cirka 30 timmar.
I syfte att utjämna produktionstiden identifierades tre delkomponenter i
slutmonteringen som ansågs kunna standardiseras, och tillverkas mot lager istället.
För att illustrera arbetsgången för linjebalansering enligt teorin, gjordes en enkät som innehöll arbetsmoment, ordningsföljd och tidsåtgång. Enkäten fylls i av montörerna under arbetsgången och datan analyserades för att kunna stärka resonemanget kring att standardisera ytterligare delkomponenter.
6.2.2 Fabrikslayout
Enligt teorin är målet med en god fabrikslayout att skapa ett rationellt flöde av material och information. Vid framtagningen av alternativa fabrikslayouter togs bara materialflödet hänsyn till, informationsflödet var inte relevant att undersöka i fråga
24 om en ny positionering av arbetsområdena. Fallföretagets nuvarande layout är
uppbyggd så att godsmottagning och utleveranser sker i samma del av fabriken, det skapade större möjligheter för att differentiera placeringen av olika mellanlager och arbetsstationer.
Utifrån ett relationsdiagram illustreras den fysiska relationen mellan utvalda arbetsstationer i en fabrik och genom detta diagram tydliggöra vilka samband arbetsstationerna hade med varandra. Detta underlättade arbetet att ta fram två alternativa skisser genom att enkelt läsa av relationsdiagrammet och utläsa vilka arbetsstationer som hade starkare samband med varandra och vilka som hade mindre starka samband.
En linjetillverkning skiljer sig från den funktionella verkstaden på det sättet att produkten istället flyter genom produktionen och bearbetas kontinuerligt. Fördelar med linjetillverkning är en kort genomloppstid. Nackdelen med fabrikens nuvarande layout var att materialet hoppade fram och tillbaka i fabriken och detta påverkade genomloppstiden negativt. Målet var att att få materialet att flöda i samma riktning genom hela fabriken.
6.3 Modularisering
Fallföretagets produktion består av ett antal moduler. Dessa moduler monteras mot lager och monteras sedan in i slutprodukten mot kundorder. Modularisering skapar möjligheter för ökad flexibilitet, lägre kapitalbindning och en snabbare produktion. En datainsamling gjordes och en djupare analys kring produktstrukturen, i syfte att finna ytterligare komponenter som kunde standardiseras. Svårigheten ökade på grund av en komplex produktstruktur och icke-standardiserat arbetssätt. Några möjligheter identifierades ändå och det gjordes en djupare analys kring vilken effekt det skulle ge. Till skillnad från vad som nämns i teorin, så skulle modularisering av
fallföretagets komponenter innebära större lagervolymer. Resultatet som
eftersträvades här var att optimera flaskhalsen, och genom modularisering utjämnas arbetstiden vilket minskar arbetsbelastningen i den trånga sektionen. En annan aspekt som även har analyserats var att försöka skapa ett kontinuerligt flöde, där modulerna tillverkas mot kundorder istället för mot lager. Detta hade minskat
25 lagernivåerna, men samtidigt utsatt produktionen för risker för störningar.
6.4 Variation
Genomförandet av tidsstudien se appendix 1, visade stor variation mellan
montörernas tider för att producera samma enheter. I det här fallet gjordes en ytlig undersökning kring orsaken till variationen. Orsaken var arbetssättet, montör ett samlade verktyg och material kring arbetsstationen innan monteringen startades.
Montör två lämnade arbetsbänken under monteringen och hämtade nödvändigt material och verktyg. Men enligt Demings 94/6 regel som säger att i 94% av fallen där variation uppstår beror på systemet och 6% på människan. Undersökningen kring variationen i fallföretaget har därför fokuserats på systemet och inte enskilda montörer. Ett förslag på förbättringsåtgärder hänvisades till en bättre fabriksplanering där montörerna skulle undvika att röra sig över hela fabriken och istället röra sig mer kring sin arbetsstation.
26
7. Diskussion
I kapitel 7 förs en diskussion kring resultatet samt svårigheter och problem som har uppstått vid genomförandet hos fallföretaget.
7.1 Resultatdiskussion
Syftet med studien var att undersöka varför icke-värdeskapande aktiviteter uppstår och dess samband till genomloppstiden. För att ta reda på det krävdes det kunskap kring vad en icke-värdeskapande aktivitet är och frågan som ställdes var även hur verksamheten skulle påverkas genom en eliminering av dessa. I tidigare forskning framgår vikten av att veta vad en icke-värdeskapande aktivitet är, hur den samverkar med genomloppstiden och varför den uppstår i ett flöde.
I studien kartlades flödet för produktfamiljen, vid många tillfällen hamnade produkten i mellanlager. I mellanlagret förädlades inte produkten, och det var den största källan av icke-värdeskapande aktiviteter som identifierades i flödet. Genom att eliminera och minska dessa mellanlager kortades den totala genomloppstiden ner. En kort genomloppstid skapade möjligheter för företaget att leverera snabbare till kunden.
Detta resulterade i färre produkter i lager och friare utrymme i lokalen. En liten lokal kan i många fall vara ett hinder för företag, det begränsar produktionskapaciteten och arbetsmiljön kan bli trång och farlig att vistas i. Vid skapandet av
värdeflödesanalysen spelade den mänskliga faktorn en stor roll, hela
produktionslinan bestod av manuellt arbete och stor variation uppmärksammades vid observationer av arbetsprocesserna. Detta grundade sig i att utförandet av
arbetsmomenten såg annorlunda ut, det kundorderstyrda flödet var också en orsak till den stora variationen. Viktig information som hämtades från kartläggningen
användes för att rikta ett fokus på det problemområde med bäst förbättringspotential, flaskhalsen. En undersökning kring hur linjebalansering skulle kunna användas för att utjämna arbetstiden i flaskhalsen gjordes. Då flaskhalsen innehöll ett stort antal arbetsmoment, bröts arbetsmomenten ned i icke-värdeskapande aktiviteter och värdeskapande aktiviteter med hjälp av en tidsstudie. Några arbetsmoment ansågs kunna modulariseras, eventuellt att öka antalet montörer från en till två. Detta visade att de icke-värdeskapande aktiviteterna inte är en ensam faktor gällande
27 genomloppstiden. Genom en optimering och förbättring av sättet som processerna utfördes på, kortades genomloppstiden ner.
Enligt en analys som genomfördes av relationsdiagrammet identifierades starka samband mellan stationerna lager, lager II, slutmontering och provning se figur 11.
Utifrån diagrammet lokaliserades även det tunga materialets väg genom fabriken, dessa komponenter krävde truck och därför ansågs det lämpligt att positionera dessa stationer i anslutning med varandra.
Tidsstudien, appendix 1 som genomfördes visade att mycket av de icke-
värdeskapande aktiviteterna bestod av att montörerna gick långa sträckor för att hämta material till arbetsbänken. Vid skapandet av de två nya alternativa
fabrikslayouterna var målet att eliminera dessa onödiga transportsträckor och få ett effektivare materialflöde, vilket skulle resultera i en effektivare produktion.
Layout A presenterades för fallföretaget och ansågs vara olämplig att implementera i dagsläget, orsaken var att provningen se figur 11 krävde särskild strömförsörjning.
Särskilda laddstolpar var utplacerade i det området, därför var en ompositionering av provningen inte aktuell. Om den här informationen var känd tidigare, skulle fokus ha riktats på en annan strategi. Layout A visualiserade effektiviteten av ett materialflöde som flödar i samma riktning istället för fram och tillbaka, se appendix 3. I resultatet skall det noteras att värdena endast reflekterar sträckorna och inte antalet gånger som montörerna går dessa sträckor.
Det fanns planer att bygga ut fabriken, layout A skulle då kunna användas som ett underlag vid en eventuell utbyggnad.
Åtgärderna som föreslogs i layout B var förkortade transportsträckor som innebar truckhantering. Detta påverkade både ergonomi för personal och genomloppstid, då det tog mindre tid att transportera produkterna, se appendix 3. Layout B använde även fabrikens totala yta bättre än i dagsläget. Den nya placeringen av
arbetsområden, skapade friare utrymme. Utrymme som kan användas till fler lagerplatser eller utöka arbetsstationerna.
28
7.2 Metoddiskussionen
7.2.1 Metodval
Metodvalet grundade sig i en undersökning där en fallstudie utfördes hos ett
fallföretag. Genomförandet av fallstudien skapade möjligheter att fördjupa sig inom ett specifikt problemområde och samtidigt uppnå ett helhetsperspektiv av företaget och deras processer.
Forskningsdesignen strukturerade upp arbetet som grundade sig i en abduktiv ansats. Forskningsdesignen gjorde det lättare att följa arbetets gång, samtidigt som arbetets nästkommande steg förtydligades. Forskningsdesignen användes även som ett verktyg för att uppnå en högre kvalité i arbetet, exempel så började arbetet med en diskussion kring sambandet mellan icke värdeskapande aktiviteter och totala genomloppstiden samt en insamling av teori ett annat exempel är att intervjuerna genomfördes med personal med bäst kompetens inom respektive område, detta stärker reliabiliteten av informationsinsamlingen och resultatet.
På grund av Covid-19 genomfördes färre besök än tänkt på fallföretaget, av
personliga skäl. Detta påverkade inte studien, då datainsamlingen redan hade gjorts.
Sammanställningen av resultatet och data genomfördes hemifrån istället för på plats.
7.2.2 Datainsamling
Valet av olika källor i arbetet påverkade teorin och empirins reliabilitet. För att en uppnå en hög reliabilitet användes vetenskapliga artiklar eller att underlaget var skrivna av erkända personer inom det specifika området. Flera mätningar
genomfördes och medelvärdet dokumenterades ned i värdeflödesanalysen för att stärka reliabiliteten. Under genomförandet av projektet användes kvalitativa datainsamlingsmetoder, observationer och mätningar genomfördes. Befintliga dokument och tidsstudier hämtades även från fallföretaget.
Mätningarna har varit en stor del av datainsamlingen, för att kunna kartlägga fabrikens utrymme och sträckorna mellan respektive arbetsstation. Den här informationen krävdes vid skapandet av de alternativa skisserna. Mätningarna
29 genomfördes med en lasermätare och det fanns en risk att mätvärdet inte visade exakta värden. Problematiken speglades i figur 12 och figur 13, där framgick det en viss felaktighet i måtten. Sträckorna som mättes och som speglade truckens väg från en station till en annan stämmer inte heller överens med verkligheten till 100 %.
Ingen truck användes under de observationer som gjordes, därför fick sträckorna improviseras och ungefärliga sträckor har använts.
Fallföretaget bidrog med redan befintliga dokument. Data har även hämtats direkt ur fallföretagets affärssystem. Dokumentationen användes vid skapandet av
värdeflödesanalysen. Data som hämtades från fallföretaget har inte kunnat manipuleras och ökar därför trovärdigheten för den utförda studien.
Observationerna som genomfördes har varit strukturerade på ett sätt för att få en bättre inblick i varje enskilt moment i slutmonteringen. Efter ett tag märktes det att det nuvarande upplägget på observationerna inte ledde fram till studiens mål. En omstrukturering av projektets upplägg genomfördes. Det resulterade i en ytterligare avgränsning av arbetet.
30
8. Slutsatser
Slutsatsen innehåller en återkoppling om fallstudien har besvarat frågeställningen.
8.1 Återkoppling till frågeställning
Vad är en icke-värdeskapande aktivitet och varför uppstår den?
En icke-värdeskapande aktivitet är en aktivitet som använder företagets resurser, men som inte tillför något värde för kunden. Enligt värdeflödesanalysen se figur 9, är de värdeskapande aktiviteterna de processer då montörer arbetar på produkten.
Tiden då produkten och artiklar ligger i lager, bearbetas inte produkten och inget värde tillförs till produkten när den befinner sig i ett mellanlager. Enligt den framtagna tidsstudien identifieras även de icke-värdeskapande aktiviteter som den tid då
montörerna lämnar sin arbetsbänk för att hämta material, eller när ett driftstopp sker.
Mellanlager är nödvändiga, för att kunna arbeta flexibelt och för att minska belastningen på andra processer. Målet i fallstudien är inte att eliminera lagerhållningen helt, utan att minska och optimera den. En orsak till att icke- värdeskapande aktiviteter uppstår är variation, driftstopp och fel i arbetssättet kan uppstå på grund av att instruktioner och standardiserade arbetssätt inte följs.
Hur påverkar icke-värdeskapande aktiviteter den totala genomloppstiden?
Den totala genomloppstiden för en produkt är den tid det tar från att en kundorder kommer in till att produkten blir levererad. De icke-värdeskapande aktiviteterna är en del av den här tiden, och desto fler och längre av dessa aktiviteter som värdeflödet innehåller desto längre blir den totala genomloppstiden.
Hur påverkas verksamheten av att eliminera sina icke-värdeskapande aktiviteter Icke-värdeskapande aktiviteter är processer som endast tar tid och resurser, utan att tillföra något värde. Enligt värdeflödesanalysen och dess framtida tillstånd minskade den totala genomloppstiden för produkten från 14 dagar till 6,5 dagar, genom att minska och eliminera onödiga mellanlager. Mindre mellanlager och kortare genomloppstider leder till att personal och resurser används på ett optimalt sätt.
Detta resulterar i en högre produktionskapacitet och friare utrymme i fabriken.
Genom att identifiera orsaken till driftstopp och låta personal att fokusera på sitt
31 arbete, kan även kvalité och arbetsmoral öka. Hög kvalité, god arbetsmoral, optimalt användande av resurser och personal kan kopplas till en god lönsamhet.
Studien bidrar med en fördjupad förståelse kring icke-värdeskapande aktiviteternas roll i en verksamhet, vilka fördelar som verksamheter drar nytta av genom att eliminera dessa och även verktyg på hur de icke-värdeskapande aktiviteterna kan visualiseras. Genom att beskriva och förklara sambandet mellan icke-
värdeskapande tid och genomloppstiden, bidrar studien även med exempel på hur de uppenbarar sig i en produktion och hur det påverkar produktionslinjens totala genomloppstid. Fallstudien kan användas som ett underlag vid starten av ett företags första steg på sin resa mot en effektivare produktion, i syfte att eliminera onödigt slöseri och därmed uppnå högre lönsamhet
32
9. Referenser
Bjurström, J.2016. Bortom Lean: 12 steg för en verksamhet i världsklass. Halmstad:
Roos Tegner
Björklund, M. & Paulsson, U. (2012). Seminarieboken (2:7). Lund: Studentlitteratur Blomqvist, P. & Hallin, A. (2015). Metod för teknologer (1:5). Lund: Studentlitteratur Eriksen, M. Fischer, T. & Mönsted L. (2008). Att leda med lean. Höganäs:
Kommunlitteratur
Jonsson, P. & Mattsson, S-A. (2016). Läran om effektiva materialflöden. Lund:
Studentlitteratur
Modig, N. & Åhlström, P. (2011). Vad är Lean. (1:e upplaga). Stockholm: Stockholm school of economics.
Rother, M. & Shook, J. (2004). Lära sig se. (Helling, Övers. 1.2 vers.). Stockholm:
Lean Enterprise Institute
Saukkoriipi, L. (2004). Perspectives on Non-Value Added Activities: The Case of Piece-Rate in the Swedish Construction Industry. In: Bertelsen, S. & Formoso, C.
T., 12th Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Helsingør, Denmark, 2.
https://pdfs.semanticscholar.org/c742/e5266a61af829d2f6cf9d914873efc00c360.p df
Segerstedt, A.A., (2018). Logistik med fokus på material- och produktionsstyrning (3:1). Luleå: Studentlitteratur
Sugimori, A. A., Kusunoki, B. B., Cho, C. C., & Uchikawa (1977). Toyota production system and Kanban system Materialization of just-in-time and respect-for human system. THE INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION RESEARCH, 15:6, 553-564. DOI: 10.1080/00207547708943149
33
10. Appendix
Appendix 1.
34
Appendix 2.
35
