Vetlanda FF bildades år 1930 och har idag cirka 400 medlemmar. År 2012 har föreningen ett herrseniorlag som spelar i division 3 och ett, med Hvetlanda GIF och Bäckseda IF
gemensamt, damlag i division 4 och 5 samt pojk- och flicklag i olika åldrar.
Representant för Vetlanda FF i vår intervju är Daniel Palmgren. Han sitter som ordförande i styrelsen och har varit aktiv som just ordförande i knappt 5 månader. Daniels arbetsuppgifter är, utöver att ha övergripande ansvar för föreningen, att sköta sponsring, personalfrågor samt vissa ekonomifrågor. Det sistnämnda sköter Daniel tillsammans med en kanslist. Han anser att föreningen överlag har en tämligen god kompetens i styrelse och ekonomisektion. I styrelsen sitter sju personer och tre-fyra av dem har befattningar i sina vardagliga yrkesliv som innebär ett visst ansvar. Antingen driver de företag eller så har de chefsbefattningar och det menar Daniel är till nytta för föreningen då man har en god kunskap om hur föreningens olika uppdrag ska utföras.
Figur 4: Organisationsstruktur i Vetlanda FF
Styrelse Ekonomi/
personal
Fotboll Anläggning Sponsring/
arrangemang
Ungdom Herr
Dam
34
5.4.1 Kort- och långsiktiga mål
Daniel anser att man arbetar alldeles för dåligt med kort- och långsiktiga mål. Kortsiktiga mål har man till viss del vilka är uppsatta över ett år, men varken föreningens kortsiktiga eller långsiktiga mål är särskilt tydliga då de inte är nedtecknade i föreningens policy och därmed inte heller etablerade bland föreningens medlemmar.
Som långsiktigt mål nämner Daniel en bred ungdomsverksamhet med både pojk- och flicklag samt herr- och damlag. Man strävar också efter balans i ekonomin, vilket möjligtvis både kan ses som ett kort- och långsiktigt mål, och som man i dag anser att man har. Föreningen har inget intresse av resultatmål såsom att klättra högt i seriesystemet eftersom det kräver för stora kostnader. Däremot nämner Daniel att man tittar på fotbollsverksamheten i hela Vetlanda kommun och gemensamt med andra föreningar arbetar för att göra den bättre på både senior- och ungdomsnivå. Det är således ett långsiktigt mål som fler än Vetlanda FF har.
I dag har föreningen till exempel gått ihop med Hvetlanda GIF och Bäckseda IF för att göra fotbollen på damsidan bättre, detta framförallt på grund av att spelarunderlaget har blivit mindre. Denna idé har triggat föreningarna till nya idéer om fler gemensamma satsningar, men är i dagsläget bara tankar och inget som är nedtecknat i föreningens/föreningarnas policy.
Daniel menar att det finns strategiskt viktiga frågor som man i föreningen måste ta itu med, men att man i dagsläget är alldeles för upptagen med det löpande arbetet så att det strategiska arbetet har hamnat efter. Daniel menar att det säkert finns flera informella långsiktiga mål som inte är nedpräntat på papper. Om intervjun hade gjorts tre månader senare tror däremot Daniel att svaren på frågorna hade sett annorlunda ut. I mitten av juni ska man ha en form av strategimöte med styrelsemedlemmarna med tanke på att man har arbetat för dåligt med just strategifrågor de senaste två åren. Daniel menar att det är viktigt att sätta upp mål och strategier till dessa så att föreningen vet vad man ska jobba mot.
”Man behöver lyfta blicken och titta framåt”, Daniel Palmgren (2012).
5.4.2 Verksamhetsplanering
Tidigare har sektionerna i Vetlanda FF varje år gjort en genomgång av det närmast
föregångna och utvärdering av det närmast påföljande året för att skaffa underlag till beslut.
Detta har varit föreningens verksamhetsplan vilket Daniel anser vara en viktig del i ekonomistyrningen, men som ändå inte har gjorts för 2012. Man ligger efter i tidsplanen vilket Daniel tycker är tämligen illa. Han menar att föreningen behöver någon form av underlag för att få medlemmarna att gå åt samma håll och att driva föreningen i en anda där föreningen kan utvecklas.
5.4.3 Budgetering
Budgetering är ett verktyg som Daniel respekterar och tycker är användbart då man kan stanna upp och fundera över hur man tror att verksamheten kommer att se ut under året. I Vetlanda FF arbetar man efter budget och följer upp den fyra-fem gånger per år, främst under pågående säsong mars-oktober. Syftet med budgeten är att stämma av och få en uppfattning om hur man kan förvalta sina medel. Daniel menar att det i en idrottsförening hela tiden dyker upp förfrågningar om att göra av med pengar. Har man då en budget som man har gått igenom tidigare blir det lite enklare att avgöra om det finns ekonomi till att klara av förfrågningarna eller att man tvärtom måste neka dem. Mycket avgörs av hur intäkterna ser ut där framförallt sponsringen tillsammans med vissa lotterier är den största inkomstkällan.
35
Vissa perioder infinner sig dock ett betydligt tuffare klimat för föreningen än vad som är vanligt. Dessa perioder är då lågkonjunkturen anländer och vid en sådan tid har föreningen betydligt svårare att få in intäkter. Företag snörar då ofta åt ekonomin och är inte alltid lika samarbetsvilliga vad gäller att bidra till föreningslivet. När detta scenario infinner sig måste föreningen göra någon form av omvärdering av sin budget i förhållande till problemet där man måste dra ned på kostnaderna samt finna andra inkomstkällor. Daniel understryker att han inte har något intresse av att erhålla minusresultat i föreningen även om man skulle klara av det något eller några år. Han anser att en förening inte går att drivas på det sättet utan menar att det är viktigt att hålla ekonomin i balans och att gärna ha en buffert för eventuella större satsningar i framtiden.
Budgeten är uppdelad på de olika sektionerna vilka har en form av ansvar för respektive kostnadsbudget. Intäktsbudgeten hålls lite vid sidan av och omhändertas av styrelsen.
Respektive sektion värderar vad man tror att man kommer att göra av med under det
påföljande året och därefter tar man in respektive kostnadsbudget och tittar på om det går ihop eller inte. Slutsatsen kan vara både positiv eller negativ. Ibland går det inte ihop och då får man gå ut och poängtera att pengarna inte räcker till i budgeten och därefter göra en
omvärdering. Om man märker att intäktsbudgeten blir högre än kostnadsbudgeten bjuder man dock inte in sektionerna att lämna in en ny kostnadsbudget, utan man har den differensen som en slags buffert eftersom att det ofta är svårt att hålla budgeten. Efter att respektive sektions kostnadsbudget har samlats in och jämförts med intäktsbudgeten gör man en gemensam sittning där en totalbudget upprättas som man tycker rimmar på den totala nivån för alla sektioner. Daniel tycker att man har en bra budgetprocess där sektionerna som är närmast sina respektive områden tar eget ansvar. Han anser att det är viktigt att man får ha ansvar över sina respektive områden eftersom att det är de själva som har störst koll på vad man behöver framför annat.
5.4.4 Ekonomisk uppföljning
Vetlanda FF följer upp ekonomin vid varje styrelseträff, vilket innebär elva gånger om året.
Vid styrelseträffen tittar man på kassaflödet samt hur det kommer att se ut en till två månader framåt i tiden. Vidare brukar styrelsen upprätta en total ekonomisk uppföljning på resultat- och balansräkningen och varannan månad gör man som nämnts även en avstämning mot budgeten.
Fördelen med ekonomisk uppföljning är enligt Daniel att man med jämna mellanrum får veta om det finns pengar på kontot. Uppföljningen används som beslutsunderlag då man ser om man har möjlighet till investeringar eller oväntade kostnader. Det kan även ses som en form av säkerställande då man kan se hur verksamheten mår efter årets utfall. Daniel ser inga nackdelar med verktyget.
Vidare har Vetlanda FF en viss attestordning som bestämmer vem som registrerar fakturor, gör inköp och så vidare. Detta är dock mer av en kontrollfunktion för att rätt person ska göra rätt ärende samt att förhindra bedrägerier och andra oegentligheter. Det är enligt Daniel viktigt att ha kontrollfunktioner i en förening för att minimera de risker som finns för att det inte ska gå rätt till. Detta är extra viktigt med tanke på att det förekommer en hel del kontanta medel i en ideell förening. Att sätta upp regler så att det går rätt till och därmed tjäna som en internkontroll är ekonomisektionens uppdrag. Vetlanda FF har än så länge varit förskonade
36
från bedrägerier och allt vad det innebär. I dag har föreningen en bra kanslist som har ordning och reda vilket underlättar en hel del.
Daniel ser ingen direkt skillnad på engagemang och inställning om personerna i föreningen är avlönade eller ideella krafter, annorlunda uttryckt, om det är en ideell förening eller ett
företag. Han menar att om man har tagit på sig ett uppdrag i en förening där man arbetar ideellt har man också tagit på sig ett visst ansvar att egentligen bete sig på samma sätt som om man skulle ha ersättning. Däremot ser Daniel en skillnad då det inte är lika enkelt att ha samma typ av löpande uppföljning och kontroll över verksamheten i en ideell förening som i ett företag. I en förening där man arbetar ideellt är man inte varje dag på samma sätt som i ett företag.
Vad gäller den externa kontrollen av föreningen har tidigare Daniel själv agerat revisor då han privat är utbildad auktoriserad revisor. I dag har man inte en kvalificerad revisor men man strävar ändå efter det då man anser det vara viktigt med en duktig och ekonomiskt insatt person i de aktuella frågorna om man ska ha nytta av det. Detta är dock inget som man har nedtecknat i föreningens policy eller stadgar. Daniel förstår inte riktigt vitsen med att
lekmannarevisorer utan ekonomiska kunskaper granskar räkenskaperna. Det är enligt honom inget som bidrar med något till verksamheten. I Vetlanda FF:s fall tror han dock inte att det spelar någon roll om man har en kvalificerad revisor eller inte eftersom att man har en så pass god ekonomisk kompetens i styrelsen.
37
6 Analys
I detta kapitel analyserar vi hur ideella föreningar använder ekonomistyrning och dess verktyg för att styra sin verksamhet. Analysen tar utgångspunkt i frågeställningen och analyseras med stöd ifrån det teoretiska och empiriska materialet som vi tidigare har presenterat.