Guimaraes och Dallow (1999) påstår att innan distansarbete kan fungera bra måste företaget erhålla rätt förutsättningar för den anställde. Implementering av distansarbete ska ta tid, då det är mycket som företaget behöver förändra. Företaget måste utveckla nya rutiner då det blir ett nytt sätt att arbeta på, vilket i sin tur kommer få stora konsekvenser på både företaget och dess anställda om det inte görs på rätt sätt. Företaget ska ha undersökt att det fungerar med distansarbete innan införandet sker utefter de förutsättningar som finns i organisationen. Guimaraes och Dallow (1999) menar också att det inte bara handlar om vad organisationen borde göra utan även om att individen måste vara av rätt karaktär och kunna befinna sig i en arbetsmiljö som distansarbete innebär samtidigt som denne presterar. Författarna belyser också vikten av en policy för distansarbete inom organisationen för att alla ska veta vad som gäller och kunna känna en trygghet i detta.
Aboalmaali, Abedi och Ketabi (2015) skriver att om det ska bli ett lyckat utfall av distansarbete bör företagsmålen reflekteras i behovet av att
implementera distansarbete. Författarna påpekar också vikten av att inte alla individer är lämpade för att arbeta på distans. Den anställde måste vara motiverad och disciplinerad, men det är även viktigt att chefen är lämpad för att delegera arbetsuppgifter som kan utföras på distans (Aboalmaali, Abedi & Ketabi 2015).
Cheferna har en stor inverkan när det gäller om distansarbete fungerar eller inte (Gajendran & Harrisons 2007; Lundqvist 2010). Författarna skriver att en anställd med en dålig relation till chefen inte kommer att arbeta bra på distans. Baker, Avery och Crawford (2007) skriver att ett icke traditionellt ledarskap korrelerade med tillfredsställelse, men inte produktivitet. Detta betyder att ändringar måste göras i ledarskapet vid distansarbete. Mer tekniska support, HR-support, mer tillit ifrån chefen, mer finansiellt stöd, mer träning för både den distansarbetande och andra i organisationen ger alla positiva resultat på distansarbetet enligt deras studie och rapporten skriven av Lundqvist (2010). Enligt studien gjord av Neufeld och Fang (2005) är
produktivitet positivt korrelerad med interaktion med chef samt familj, speciellt med chefen. Kontakten med dessa, för den distansarbetande viktiga individerna, är alltså avgörande för produktiviteten. Det belyses också att bra resurser i form av kontorsmaterial, ergonomiska förutsättningar och IT-relaterade hjälpmedel för att kunna arbeta hemifrån korrelerade med en högre produktivitet i arbetet.
Dutcher (2012) förklarar att anledningen till att chefer kan ha en negativ syn på distansarbete är att de tar en risk med distansarbete, detta påverkar deras sätt att leda och handskas med sina anställda. Chefer måste agera annorlunda mot personerna som arbetar på distans än vad de gör mot personer på plats (Dutcher 2012). Gibson et. al (2002) skriver att distansarbetande behöver ett organiserat ledarskap även om den anställda inte besöker arbetsplatsen, vilket blir en utmaning för cheferna.
Nakrošienė, Bučiūnienė och Goštautaitė (2019) menar att chefens förtroende är viktig för den generella tillfredsställelsen för individen som arbetar på distans. Chefens inställning påverkar produktiviteten hos den anställde (Lembrechts, Zanoni & Verbruggen 2018). Att kommunikationen fungerar mellan distansarbetare och chef blir därför viktigt för båda parter (Dutcher 2012). Guimaraes och Dallow (1999) skriver att cheferna behöver ändra sitt ledarskap och sina filosofier när det gäller att handskas med individer som arbetar på distans, men för att kunna göra detta måste cheferna ha en förståelse för fördelarna som kan erhållas genom att låta anställda arbeta på distans. Chefen och individen måste lita på varandra och de anställda bör bedömas utefter tydliga fastställda mål. Chefernas jobb blir att försöka driva, motivera och ge de anställda möjlighet att vara produktiva (Guimaraes & Dallow 1999).
Ibland behövs diskussion mellan medarbetare för att hitta den bästa lösningen, vilket blir svårare vid distansarbete. Det ska tillägas att distansarbetet inte bara påverkar den som distansarbetar, utan också kollegorna som arbetar kvar på arbetsplatsen och som då inte har någon att diskutera med (Bailey & Kurtland 2002). Golden, Veiga och Dino (2008) beskriver i sin artikel hur isoleringskänslan bidrar till en negativ inverkan på de anställda och därigenom också produktiviteten. Om de arbetar hemifrån hela tiden påverkas de mycket av att aldrig få träffa sina kollegor.
Nakrošienė, Bučiūnienė och Goštautaitė (2019) menar också att inte träffa sina kollegor frekvent ses som negativt. Det leder till att den anställde känner sig isolerad, men det för också något gott med sig då det bidrar till att de anställda inte stör varandra, vilket gör dem produktivare (Nakrošienė, Bučiūnienė & Goštautaitė 2019). Undersökningen visar också att det är viktigt med utformning av arbetsplatsen i hemmet då denna påverkar resultatet av arbetet. Att en anställd som arbetar på distans har samma
möjligheter som den har på arbetsplatsen är väsentligt (Nakrošienė, Bučiūnienė & Goštautaitė 2019).
Sardeshmukh, Sharma och Golden (2012) förklarar i sin undersökning att personer upplever att arbetsplatsen bidrar till många pauser genom samtal med kollegor som inte existerar på samma sätt när individen arbetar på distans. Denna tid läggs då istället på att slutföra arbetsuppgifterna enligt författarna, men enligt Baruch (2000) kan detta vara något negativt då pauser behövs för att stimulera arbetarens välmående.
Kazekamis (2019) studie kring arbetsproduktivitet vid distansarbete säger att denna påverkas av olika faktorer som stressen som orsakas när balans ska finnas mellan jobbet och andra sysslor, lycka, livstillfredställelse och arbetstillfredsställelse. Studien säger att lämpliga distansarbetstimmar ökar arbetsproduktiviteten, men när distansarbetstimmarna är för många blir det oproduktivt, vilket också Anderson, Kaplan och Vega (2015) säger när de menar att en kombination av arbetssätt är det bästa.
Distansarbete påverkar livstillfredställelsen och denna bidrar till en ökad produktivitet enligt Kazekami (2019). Distansarbete ökar dock också stressen som det innebär att balansera livet. Stressen drar dock inte ner
produktiviteten direkt, men den drar ner livstillfredställelsen.
Pendlingsavståndet visar sig också viktigt i undersökningen då längre avstånd ger en sämre arbetsproduktivitet när den anställde väl är på jobbet (Kazekami 2019).
Arbetstiderna kan bli mer skräddarsydda för individen på distans enligt Butler, Aasheim och Williams (2007). Deras undersökning visar att
individerna som arbetar på distans arbetar i snitt 3,98 timmar mer per månad än de som arbetar på arbetsplatsen. Förklaringen till detta kan enligt
författarna var att distansarbetarna sysselsatte sig med andra saker än arbete, vilket gjorde att arbetsdagen drogs ut (Butler, Aasheim och William 2017).
Detta kan kallas för gränslöst arbete som definieras som en förskjutning mellan privat- och arbetsliv (Allvin, Wiklund, Härenstam & Aronsson 1999). Gajendran och Harrisons (2007) undersökning visade att problem i
familjelivet påverkar den anställde negativt som arbetar hemifrån.
Familjekonflikter påverkar den anställdes prestationer vid arbete i hemmet. Neufeld och Fang (2005) beskriver i sin artikel att övertygelse och attityd gentemot att arbeta på distans är avgörande för produktiviteten, men också att det inte finns någon relation mellan produktivitet vid distansarbete och familjestatus eller kön. De som svarade att de var oproduktiva vid
distansarbete i undersökningen belyste att det var komplext att arbeta på distans och att livet i stort med jobb och familj inte kändes rätt. Därför gynnas inte alla av att arbeta hemifrån, vilket styrks av studien som Baker, Avery och Crawford (2007) gjort då de säger att vissa anställda har det lättare att arbeta hemifrån än andra beroende på livssituation, civilstånd och så vidare.