Produktivitet och effektivitet hos tjänstemän som arbetar på distans hemifrån

Produktivitet och effektivitet

hos tjänstemän som arbetar på

distans hemifrån

- En flerfallsstudie med tolv tjänstemän

Författare: Isak Bengtsson & Måns Tjelander

Sammanfattning

Tidigare forskning framställer ofta distansarbete som en produktivare metod än att arbeta på arbetsplatsen. Syftet med denna studie är att undersöka åsikter om distansarbete hemifrån samt hur de individer som arbetar som tjänstemän upplever att deras produktivitet och effektivitet påverkas i samband med detta. Undersökningen syftar också till att utveckla kunskaper om effekterna av distansarbete, vilka faktorer som är viktiga samt hur produktivitet och effektivitet påverkas av dessa. Studien ska slutligen generera vägledning för hur arbetsmetoden kan användas på bästa sätt. Distansarbete är ett arbetssätt som under senare tid anpassats och utvecklats i takt med datorteknologin och blivit ett mer aktuellt arbetssätt för

organisationer och tjänstemän. Empiriska data samlades in genom tolv semistrukturerade intervjuer med respondenter ifrån fyra olika

organisationer. Intervjuerna utfördes enligt en intervjuguide som formats utifrån en framtagen teoretisk referensram.

Studien genererar kunskaper om faktorer och effekter kring distansarbete hemifrån utifrån åsikter och upplevelser. Vad som återkommer frekvent både i tidigare forskning och i empiriska data kring distansarbetets faktorer och effekter är att social isolering är ett stort problem, men att störningsmoment kan minimeras och generera bättre resultat genom att en högre

koncentrationsnivå kan uppnås. Arbetsuppgiftens karaktär bestämmer om distansarbete är fördelaktigt eller inte, varför en kombination lyfts som den bästa metoden. Det är dock viktigt att individen är lämpad för att utföra distansarbete hemifrån och att inte arbetstiden som spenderas på distans är för omfattande om önskad produktivitet och effektivitet ska uppnås.

Abstract

Previous research presents teleworking as a more productive method than working in the workplace. The purpose of this study is to investigate

opinions about teleworking at home as well as how the individuals working as office workers feel about how their productivity and effectiveness are affected. The study also aims to develop knowledge about the effects of telework, which the important factors are, and how productivity and

effectiveness are affected by these. This should generate guidance on how to best use the working method. Telework is a working method that has been adapted and developed in line with the computer technology and has become a more current way of working for organizations and office workers.

Empirical data was collected through twelve semi-structured interviews with respondents from four different organizations. The interviews were

conducted according to an interview guide formed based on a developed theoretical reference frame.

The study generates knowledge about the factors and effects of teleworking from home through opinions and experiences. What is recurring frequently in both previous research and the empirical data regarding the factors and effects of teleworking is that social isolation is a major problem, but disruptive moments can be minimized and generate better results by achieving higher concentration. The task decides if teleworking is advantageous or not, that is why a combination of both teleworking and working in the workplace highlights as the best combination. However, the individual must be suitable for doing the telework from home and the working time spent at distance can not be too extensive if the desired productivity and effectiveness should be achieved.

Keywords: Telecommuting, teleworking, productivity, efficiency and

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till alla som hjälpt oss på vägen fram för att idag kunna stå här med denna färdigställda uppsats. Coronapandemin som under våren 2020 har varit en ihängande faktor har påverkat nästintill allt och däribland vårt uppsatsskrivande. Ämnet distansarbete aktualiseras verkligen i samband med pandemin, vilket har gjort det intressant och genomförbart trots de tuffa tiderna.

Vi vill först och främst tacka vår handledare Elin Funck som bistått med vägledningen och goda råd. Vi vill också tacka vår examinator Pia Nylinder som löst det speciella upplägget som distansundervisning under perioden inneburit bra. Ett tack ska också riktas till våra opponenter som hjälpt oss med råd under arbetets gång. Det största tacket riktas slutligen till företagen och dess anställda som trots de rådande förhållandena valt att ställa upp på intervjuer och därigenom hjälpt oss att genomföra vårt arbete.

Vi ser nu fram emot det nya normala med större kunskaper kring distansarbetes faktorer och effekter samt en pandemis påverkan på arbetslivet.

Linnéuniversitet, Växjö, torsdag den 28 maj 2020.

__________________ __________________

Innehållsförteckning

2.1.3 Produktivitet när fysisk output saknas 12

2.1.4 Effektivitet 14

2.1.5 Effektivitetens två delar 15

2.2 Perspektiv att se på begreppen ur 17

2.2.1 Strukturella perspektivet 17

2.2.2 Human-resource perspektivet 19

2.2.3 Socialpsykologiskt perspektiv 22

2.3 Tidigare forskning 23

2.3.1 Vilka faktorer påverkar resultatet vid distansarbete? 23

2.3.2 Vilka effekter ger distansarbete? 27

2.3.3 Hur påverkas produktiviteten vid distansarbete? 30 2.3.4 Hur påverkas effektiviteten vid distansarbete? 32

2.4 Sammanfattande faktorer 33

2.4.1 Faktorer som påverkar resultatet vid distansarbete 34 2.4.2 Faktorer som påverkar individen vid distansarbete 34

3 Metod 35

3.1 Forskningsmetod 35

3.1.1 Ontologiska och epistemologiska ställningsantaganden 36

3.2 Fall 37

3.2.1 Urval av fall 38

3.2.2 Kriterier 39

3.2.3 Företag och respondenter 40

3.3 Litteraturgenomgång 41

3.4 Insamling av empiriska data 42

3.5 Analys av empiriska data 43

3.6 Kvalitetsmått 44

3.7 Författarnas arbetsfördelning 46

3.8 Etiska aspekter 46

4 Resultat 48

4.1 Frekvens av distansarbete hemifrån 48

4.2 Inställning till distansarbete hemifrån 48

4.4 Arbetsmiljö vid distansarbete hemifrån 52

4.5 Effekter av distansarbete hemifrån 55

5 Analys 59

5.1 Distansarbete hemifrån: Åsikter och effekter 59

5.1.1 Individens karaktär och inställning 59

5.1.2 Kontakt med kollegor 61

5.1.3 Relation till chefen 62

5.1.4 Policy för distansarbete 63

5.1.5 Arbetsmiljö 64

5.1.6 Gränsdragning mellan privat- och arbetsliv 66

5.2 Effekter av distansarbete hemifrån 67

5.2.1 Social isolering 67

5.2.2 Produktivitet 69

5.2.3 Effektivitet 71

5.3 Lärdomar kring distansarbete hemifrån 72

6 Slutsats 76

Källförteckning 79

Bilagor 87

1 Inledning

Distansarbete är ett arbetssätt som möjliggjorts genom den teknologiska utvecklingen och tillämpas främst av tjänstemän1_{. Distansarbete kan utföras} hemifrån eller på andra ställen som inte är kontoret på heltid eller när det passar (Guimares & Dallow 1999). Detta nya arbetssätt bidrar till andra möjligheter, där den teknologiska kommunikationen blir viktig (Greer & Payne 2014). Distansarbete används ofta av organisationer som vill anamma flexibilitet i verksamheten. Distansarbete fungerar då som en del av detta tillsammans med till exempel flextid (Allvin, Aronsson, Hasgtröm, Johansson & Lundberg 2006, s. 52).

Diskussionen kring distansarbete har bedrivits länge och begreppet kom fram redan under 1970-talet då en oljekris gjorde att oron för bensinförbrukning, långa arbetsresor och trafikstockningar ökade (Bailey & Kurland 2002). Detta gjorde att möjligheten att anställda skulle arbeta hemifrån lyftes fram som en lösning. Det handlade dock inte bara om att spara in på

energikostnader enligt Pyöriä (2003) utan arbetssättet presenterades också som en lösning på andra problem samt att det kunde dra med sig andra positiva effekter. Anställningsmöjligheter för vissa missgynnade grupper kunde till exempel öka samtidigt som arbetssättet kunde minska

arbetskraftskostnader och öka produktiviteten. Det nämndes till och med att den totala livstillfredställelsen kunde förbättras på grund av minskad stress och ökad arbetstillfredsställelse. Den dokumenterat första distansarbetaren var en bankdirektör i Boston som år 1877 ska ha låtit installera en

1 _{Vad som definieras som en tjänsteman finns vissa diskussioner kring och det kopplas ofta}

direktansluten telefon mellan banken och sitt hem (Gibson, Blackwell, Dominics & Demerath 2002).

Mycket har hänt sedan 1970-talet, men framförallt sedan 1800-talet och det faktum att datorteknologin har gått framåt avsevärt har varit avgörande för möjligheten till distansarbetet för de flesta tjänstemännen och

organisationerna (Gibson et. al 2002). Att kommunikationsteknologin har integrerats i det vardagliga samhället har givetvis också påverkat (Harker Martin & MacDonnell 2012). Kommunikationsteknologin gör det möjligt att fullfölja sitt arbete trots naturkatastrofer, terroristattacker och pandemier enligt både Harker Martin och MacDonnell (2012) samt Westfall (2004). Westfall (2004) beskriver hur en säljare förklarat om distansarbete som företagets ”hemliga vapen” då en jordbävning i Kalifornien gjort trafiken ohållbar. Produktiviteten för företaget kunde då bibehållas jämfört mot konkurrenter i och med att de kunde arbeta även om de inte kunde nå kontoret rent fysiskt.

På grund av Coronakrisen har under våren 2020 Folkhälsomyndigheten gått ut med restriktioner och rekommendationer till Sveriges invånare,

organisationer och verksamheter. En av rekommendationerna från

stadsepidemiologen Anders Tegnell är att börja arbeta hemifrån om det är möjligt (Eriksson & Falkirk 2020), vilket många stora organisationer beslutat att rekommendera eller beordra sina anställda att göra (Wiberg, Wallin & Bernövall 2020). Detta drar med sig att även de som inte klarar av denna självständighet som individ (Anderson, Kaplan & Vega 2015) eller de vars arbetsuppgifter inte passar att utföras hemifrån (Guimaraes & Dallow 1999) också i vissa fall arbetar på detta vis. Denna period kommer förmodligen att förändra arbetssättet i stort framöver, men frågan vi ställer oss idag är om det är produktivt och effektivt att arbeta hemifrån.

1.1 Problemdiskussion

Det finns många sätt att närma sig begreppen produktivitet och effektivitet på. Produktivitet och effektivitet kan kopplas till ordet ekonomi som ofta förklaras som hushållning av knappa och begränsade resurser. För ett företag handlar ekonomi om att resurser ska användas för att uppnå så höga och många mål som möjligt (Andersson & Funck 2017, ss. 26-27). Enligt författarna kan ett företags hushållning mätas genom att jämföra en prestation med den resursförbrukning som densamma orsakar, vilket

definieras som produktivitet, så om företaget hushållar bra är det produktivt. Detta styrks av Anthony, Govindarjan, Hartman Kraus och Nilsson (2014, s. 230) som precis som Andersson och Funck (2017, s. 27) också skriver att effektivitet å sin sida kopplas till måluppfyllelse. Effektivitet förklarar värdet av vad prestationen skapar. I och med att effektivitet kopplas till

målsättningar behöver alltså företag uppsatta mål för att kunna mäta

Begreppet produktivitet beskrivs av Andersson och Funck (2017, s. 27) som kvoten mellan utflöde och inflöde i enlighet med Larsson (1995) som beskriver hur produktivitet räknas ut genom att dividera prestationer (i kvantitativa termer) med insats av produktionsfaktorer. Effektivitet beskrivs av Larsson (1995) som effekter av prestationen dividerat med insats av produktionsfaktorer och kan istället ses som ett mått för hur väl företaget uppnår sina mål med hjälp av olika prestationer. En verksamhet kan alltså enligt nämnda mått arbeta produktivt, men om utflödet inte produceras i den riktning som organisationen önskar efter uppsatta mål är arbetet inte effektivt (Anthony et. al 2014, s. 230).

Brunsson (2013) belyser i sin artikel hur svårt det är att använda sig av de två begreppen effektivitet och produktivitet. Henri Fayols tankar är en av

grundstenarna i det strukturella perspektivet som förespråkar en rationell styrning av organisationer (Bolman & Deal, 2017, s. 72). På hans tid, under det tidiga 1900-talet, pratades det om begreppen som om att produktivitet och effektivitet var samma sak (Brunsson 2013). Det är svårt att bedöma vad som är effektivt och vad som inte är det och ibland kan hög produktivitet leda till låg effektivitet. Artikeln skriven av Brunsson (2013) fastslår, i enlighet med vad Anthony et. al (2014, s. 230) skriver, att effektivitet är det viktigaste, men att produktivitet är enklast att mäta.

Begreppet effektivitet används inte lika frekvent i tidigare forskning kring distansarbete som begreppet produktivitet, men begreppet effektivitet kan härledas till begreppet prestation (performance på engelska), vilket enligt Harker Martin och MacDonnell (2012) mäts på ett annat sätt än

produktivitet. Prestation är inte output-relaterat utan mäts mer kvalitativt mot mål som är satta, vilket är i enlighet med hur Andersson och Funck (2017, ss. 27-28) beskriver begreppet effektivitet.

Inom forskningen finns det flera olika definitioner av begreppen

produktivitet och effektivitet kopplade till olika perspektiv och åskådningar. Även om begreppen används återkommande inom

ekonomistyrningslitteraturen finns det egentligen bara sätt att mäta på för producerande företag som har en fysisk output (Grönroos & Ojasalo 2004). Servicen som ett tjänsteföretag eller en tjänsteman utför kan göras

kostnadseffektivare, men i slutändan är det kunden som bestämmer om den var bra eller inte. När produktivitet beräknas inom tillverkande företag tas kvaliteten som given, vilket den inte kan göras när det handlar om tjänster eller utförandet av arbetsuppgifter som inte resulterar i en direkt anknuten output. Atkinson, Kaplan, Matsumura och Young (2012, s. 513) är

samstämmig med tidigare författare kring hur produktivitet beräknas, men de understryker också att varje företag är unikt och behöver sina egna modeller för mätning.

andra Butler, Aasheim och Williams (2007) samt Bailey och Kurtland (2002). Samtidigt anser andra att detta är fullt tillräckligt (Baruch 2000). Gajendran och Harrison (2007) säger att det inte finns tillräcklig teoretiska data för att mäta produktiviteten utifrån vad distansarbetare själva tycker och därför använder de sig av chefers bedömning. I och med avsaknaden av teori för mätning när något som inte är rent fysiskt kvantitativt ska fram som Maican och Orth (2018) nämner kan det vara svårt att bedöma hur

produktiva och effektiva individer som arbetar hemifrån är, vilket även Peter et. al (2016) menar.

Många tidigare studier visar på en ökad produktivitet när anställda arbetar på distans (Butler, Aasheim & Williams 2007; Harker Martin & MacDonnell 2012; Pyöriä 2003). På grund av pandemi under våren 2020 arbetar dock fler på distans hemifrån än vanligt (Wiberg, Wallin & Bernövall 2020), vilket borde innebära att de vars arbetsuppgifter som inte passar för detta samt de som inte klarar av det (Anderson, Kaplan & Vega 2015) eller har träningen som krävs för att klara av det (Torten, Reaiche & Caraballo 2016) också arbetar hemifrån. Denna unika situation borde resultera i att denna uppsats kan skilja sig mot tidigare undersökningar gällande distansarbete.

Det faktum att mått saknas för att mäta produktivitet och effektivitet när fysisk output saknas (Maican & Orth 2018; Peters et. al 2016) gör det svårt att angripa fenomenen vid distansarbete och koppla detta till

ekonomistyrning. Enligt Bailey och Kurtland (2012) har tidigare forskning främst riktats in på distansarbetare som yrkesgrupp, men forskning saknas kring själva metoden och tillvägagångsättet att arbeta på distans och hur detta påverkar produktiviteten och effektiviteten. Det ska också nämnas att största delen av tidigare forskning inom ämnet relateras till HR- och

managementområden. Avsaknaden för mått att använda kring produktivitet och effektivitet ska enligt Dutcher (2012) var anledningen till bristen på forskning kring distansarbete inom ekonomistyrningsfältet.

Pandemin tros kunna påverka resultatet vid en undersökning om

distansarbete jämfört med tidigare forskning. Tidigare studier är motstridiga och riktar in sig på distansarbetare som en yrkesgrupp och inte själva

metoden, vilket ger vissa forskningsgap. Ett annat gap tenderar också att finnas kring hur tjänstemäns effektivitet och produktivitet mäts och hur det arbetas med denna, vilket gör undersökningen svårare att genomföra. Det är därför lämpligt att undersöka metoden på djupet ur en kvalitativ synvinkel. Ett gap finns också då nästintill all tidigare forskning berör enbart

produktiviteten vid distansarbete, men hur är det egentligen med

effektiviteten? Begreppet går i viss forskning att härleda till prestation, men hur ser denna i så fall ut jämfört med produktiviteten? Blir arbetet lika bra på distans som på arbetsplatsen?

1.2 Syfte

Syftet med denna studie är att undersöka åsikter om distansarbete hemifrån samt hur de individer som arbetar som tjänstemän upplever att deras

dessa. Studien ska slutligen generera vägledning för hur arbetsmetoden kan användas på bästa sätt.

1.3 Forskningsfrågor

Med utgångspunkt i syftet har nedan frågor formulerats. Tillsammans ska de med syftet genomsyra hela uppsatsen och undersökningen.

• Vilka åsikter och upplevelser har tjänstemän av distansarbete och dess effekter?

• Vilka faktorer är det som påverkar utfallet vid arbete på distans hemifrån?

• Hur uppfattar tjänstemän som arbetar på distans hemifrån att deras produktivitet och effektivitet påverkas?

1.4 Disposition

I Kapitel 2 görs en ordentlig teorigenomgång som genererar en teoretisk referensram. Här tas centrala begrepp som produktivitet och effektivitet upp, perspektiv att se på begreppen ur, tidigare forskning kring distansarbete samt teoretiska utgångspunkter (Bryman & Bell 2017, ss. 115-116, 643). Detta avsnitt bygger på en ordentlig litteraturgenomgång som utförts i början av undersökningen och identifierar viktiga faktorer som går att knyta till distansarbetets effekter.

I Kapitel 3 berörs forskningsmetoden. Här förklaras vad som har gjorts och varför. Det beskrivs hur teori och tidigare forskning kring ovan nämnda områden gåtts igenom, data samlats in utifrån semistrukturerade intervjuer med tolv tjänstemän och varför detta gjorts. Designen, urvalet, hur

författarna ser på världen och på hur kunskap blir till finns också med här för att tydliggöra varför en flerfallsstudie väljs (Ericsson 2019, ss. 22-23). I Kapitel 4 finner vi resultatet genom empiriska data ifrån de

semistrukturerade intrervjuerna. I kapitlet uppmärksammas väsentliga resultat som fåtts fram. Alla resultat tas inte upp här och vissa viktas för att beröra och få fram det som är intressant (Bryman & Bell 2017, s. 643). I analysen i Kapitel 5 jämförs resultatet med befintlig teori och tidigare forskning, som lyfts fram i den teoretiska referensramen, genom en koppling till syftet (Åkerlund 2017, s. 32). I kapitlet förs också en diskussion kring lärdomar om distansarbete hemifrån där analysdelen ligger till grund för att generalisera och tolka vad som genererats (Skrivguiden, u.å.). Frågan här är hur detta kan påverka svaret på frågeställningarna kring hur produktiva och effektiva tjänstemän som arbetar på distans hemifrån är, hur de upplever arbetsmetoden och vad som påverkar detta.

2 Teoretisk referensram

2.1 Centrala begrepp

2.1.1 Distansarbete

Telecommuting och telework är två olika översättningar ifrån engelskan av distansarbete. Telecommuting är den amerikanska termen och är lite smalare än telework som mer frekvent används i Europa. Telecommuting ska

egentligen användas när det främst handlar om att ersätta det dagliga pendlandet till och ifrån arbetet. Telework går att översätta lite rakare till distansarbete och innebär att arbetet utförs på en annan plats än på

arbetsplatsen. Denna uppsats riktar främst in sig på distansarbete som utförs hemifrån, vilket också kan kallas hemarbete (Lunqvist 2010).

Distansarbete definieras som ett arbetsarrangemang där arbetet delvis eller helt utförs utanför den konventionella arbetsplatsen med hjälp av

information- och telekommunikationstjänster (Konradt et.al 2000 se Allen, Golden & Shockley 2015). Distansarbete har förändrat sättet att arbeta på och var det är möjligt att utföra arbetet om det inte sker på arbetsplatsen. Den kommunikativa delen fungerar på ett annat sätt än vad den gjort förr i tiden med hjälp av den teknologiska utvecklingen (Harker Martin & MacDonnell 2012).

Distansarbete utvidgar möjligheterna att kunna arbeta på ett annorlunda sätt, vilket bidrar till att företag behöver anpassa sig och bedöma och leda den anställde ur andra perspektiv. Om detta fungerar kan resultaten bli goda, framförallt vid arbetsuppgifter som kräver hög koncentration då

med risk för ångest och ensamhet (Golden, Veiga & Dino 2008). Relationerna mellan de övriga kollegorna som är kvar på arbetsplatsen påverkas också när arbetet sker ifrån olika platser eftersom det inte blir lika personligt som det blir vid dagliga face-to-face-möten (Gajendran & Harrison 2007; Golden, Veiga & Dino 2008).

Lundqvist (2010) skriver i sin rapport att fördelarna med att tillåta

distansarbete för en organisation är att möjligheten ökar för att kunna fånga in individer med en hög kompetens och erbjuda dessa flexibla

anställningsavtal. Detta bidrar till att en organisation kan ses som en attraktiv arbetsgivare för den anställde som också kan undvika för mycket pendling. Enligt Pyöriä (2003) kom arbetssättet inte bara fram för att undvika

pendlandet som under 1970-talet var på tapeten, utan också för

anställningsmöjligheterna för missgynnade grupper ökade, samtidigt som arbetsplatsomkostnaderna minskade och produktiviteten ökade. Lundqvist (2010) belyser dock att distansarbete inte passar alla, vilket också Anderson, Kaplan och Vega (2015) menar. Författarna menar vidare att det därför kan vara viktigt att begränsa distansarbetet tidsmässigt.

2.1.2 Produktivitet

Produktivitet definieras enligt Andersson och Funck (2017, s. 27) som kvoten mellan utflöde och inflöde. Termen efficiency är produktivitet översatt till engelska, men productivity används mer frekvent. Produktivitet bestäms av kvoten mellan två kvantiteter, produktionsresultat (output) och insatsen (input) (Abrahamsson & Aarum Andersen 2005, s. 196; Karlöf 2009, s. 21).

Produktivitet är ett begrepp som vanligtvis används inom tillverkande företag, men har flera olika definitioner och kan beskrivas som ett ytterst komplext begrepp (Syverson 2011). Produktivitet i producerande

omvandlas till likvida medel. Dessa likvida medel ska senare bidra till en utveckling i företaget som kan genererar ett ökat kundvärde (Grönroos & Ojasalo 2004). Konceptet produktivitet kan även förklaras som en relation mellan input och output, där produktivitet tolkas i ett producerande företag genom att kolla på hur mycket som producerats, output, utifrån de tillgångar som företaget tillsatt, input, (Syverson 2011).

2.1.3 Produktivitet när fysisk output saknas

När det kommer till tjänstemäns arbete blir begreppet produktivitet lite mer komplext att definiera än vad det är när det gäller en anställd som arbetar på golvet i en producerande verksamhet. Detta då det råder brist på kunskap kring hur output och input kvantifieras när det inte handlar om fysiska medel (Maican & Orth 2018). Mätning och utveckling av produktivitet är ytterst relevant för tjänstemän då detta begrepp karaktäriserar konkurrenskraft, ekonomisk tillväxt och inkomstutveckling för företag där de verkar (Maican & Orth 2018).

Butler, Aasheim och Williams (2007) ger i sin studie ett intressant exempel på hur produktivitet skulle kunna mätas när fysisk output saknas. Exemplet berör ett callcenter, så det är ett unikt fall, men det belyser ändå hur

mätningar kan appliceras på tjänstemän. Författarna hänvisar till Westfall (2004) som menar att produktivitet för en distansarbetare kan mätas utifrån fyra faktorer, nämligen mängd arbete, intensitet i arbetet, produktivitet i arbetet och justeringar för både extra och minskade kostnader som distansarbete innebär. I Butler, Aasheim och Williams (2007) studie beräknades mängd arbete efter hur många timmar de anställda arbetade per månad. Intensitet i arbetet bestämdes av antalet samtal som den anställde ringde per månad. Produktiviteten i den form som Westfall (2004) beskrev uteslöt Butler, Assheim och William (2007) då detta berörde träning i distansarbete och andel tid som tillbringades på distans kontra på kontoret. Detta då de inte hade tillgång till denna information. Justeringarna gjordes vid själva uträkningen av produktiviteten, men beloppen var konstant bestämda. Formeln som sedan användes påverkades av antal timmar och antal samtal. Detta gav Butler, Assheim och William (2007) både ett mått på produktivitet och en summa på vad distansarbete innebar som kunde

jämföras med vad fallet var på kontoret.

Grönroos och Ojasalo (2004) skriver att det finns ont om forskning kring just produktivitet kopplat till kvaliteten när tjänster utförs istället för att produkter levereras. De menar att nästintill alla studier utgår ifrån tillverkande företag och kopplar produktivitet till det, där den upplevda kvaliteten oftast inte spelar någon större roll (Grönroos & Ojasalo 2004). I och med att kvaliteten inte är konstant när tjänstemän arbetar kan produktiviteten anses vara mer komplex att mäta. Det kan se ut som om produktiviteten ökar då inputen och kostnaderna som denna innebär minskar och outputen fortfarande är

output. Det är därför svårt att definiera och använda sig av produktivitet när fysisk output saknas (Maican & Orth 2018). Detta gör mätningar av hur produktiva och effektiva tjänstemän är både på arbetsplatsen och på distans hemifrån svåra att genomföra, varför upplevelsen ofta används som mått (Peters et. al 2016).

2.1.4 Effektivitet

Effektivitet definieras som förhållandet mellan insatser i en verksamhet och verksamhetens resultat, vilket kopplas till måluppfyllelse (Andersson & Funck 2017, s. 27). I och med att effektivitet kopplas till mål behöver således företag ha uppsatta målsättningar för att kunna mäta effektiviteten.

En verksamhet är effektiv i absolut mening om dess resultat inte kan

förbättras då insatserna är givna, och insatserna inte kan minskas då resultatet är givet (NE u.å.). Effektivitet kan beskrivas som en grad av måluppfyllelse och kan ses som nyttan av den utföra prestationen (Abrahamsson & Aarum Andersen 2005, s. 195-196). Effektivitet är ett begrepp som har flera olika definitioner beroende på organisationer, men brukar oftast kännetecknas av måluppfyllelse. Om resurser kan användas i en annan del av verksamheten som ger högre måluppfyllelse, så finns det effektivare vägar till framgång. Om denna förändring är möjlig så är verksamheten ineffektiv (Modell & Grönlund 2006, s. 13).

För att vara effektiv måste organisationen kunna skapa ett värde som är högre än resursåtgången som krävs för att producera och leverera detta värde. Detta är något som författaren Karlöf (2009, s. 19) benämner som

effektivitetsbegreppets kärna. Det finns två dimensioner som utgör grunden för begreppet, dessa två dimensioner är värde och produktivitet. Dessa dimensioner kombineras givetvis med tid, människor, kapital och annat som ska skapa effektivitet (Karlöf 2009, s. 29). Effektivitet kan uppnås på olika sätt, antingen med ständigt arbete med produktivitet eller genom att hela tiden arbeta med sitt värde gentemot kunden. Företaget kan således på olika sätt nå effektivitet i relationen mellan nytta och pris. Det är även av yttersta vikt för ett företag att vara effektivt både internt och externt. Om inte företaget är uppmärksamma på den interna effektiviteten kan detta bidra till att företaget förlorar sin relativa position i förhållande till effektivare konkurrenter, vilket påverkar den externa effektiviteten (Abrahamsson & Aarum Andersen 2005, s. 196).

2.1.5 Effektivitetens två delar

Effektivitet bidrar till att företag försöker tänka annorlunda och förnya sig, för att hela tiden försöka välja den bästa vägen för att kunna nå de uppsatta målen (Abrahamsson & Aarum Andersen 2005, ss. 196-198). Produktivitet däremot menar Karlöf (2009, s. 20) är oftast förenat med negativa beslut som kapacitetsneddragningar eller personalinskränkningar i organisationen. Abrahamsson och Aarum Andersen (2005, s. 196) förklarar att produktivitet är en nödvändig, men inte tillräcklig förutsättning för effektivitet. Däremot kan hög produktivitet leda till måluppfyllelse (Karlöf 2009, s. 20).

Effektivitet kan delas upp i två olika dimensioner, inre och yttre effektivitet. Inre effektivitet skriver Abrahamsson och Aarum Andersen (2005, ss. 195-196) handlar om måluppfyllelsen för företagets inre prestationer. Författarna beskriver yttre effektivitet som den del där det tas hänsyn till marknadens värdering av företagets prestationer. Yttre effektivitet handlar alltså om företagets förmåga att uppnå förväntningar, krav eller mål (Abrahamsson & Aarum Andersen 2005, s. 195-196). Inre och yttre effektivitet kan beskrivas som interna (inre effektivitet) och externa (yttre effektivitet) kriterier för att kunna uppnå mål i och för organisationen.

tidsperioder, vilket inte är kopplat till de övergripande målen för

organisationen. Här kommer den yttre effektiviteten in i bilden som syftar till att definiera om organisationen når upp till de mål som intressenterna sätter för verksamheten, vilket också styrks av Johanzon (2006).

2.2 Perspektiv att se på begreppen ur

Ett perspektiv är enligt Bolman och Deal (2019, s. 32) en slags mental modell med en samling idéer och föreställningar som hjälper den som väljer att använda sig av perspektivet att tolka olika situationer och se lösningar på problem genom detta. Att se något ur ett visst perspektiv hjälper användaren att tolka vad en händelse faktiskt drar med sig och hur det ska ageras för att angripa detta på bästa vis. Synen av vad vissa saker innebär är redan

bestämda inom ett perspektiv och det hjälper förståelsen för situationer som annars hade varit svåra att tolka. Olika perspektiv passar olika bra i olika situationer (Bolman & Deal 2019, s. 347).

2.2.1 Strukturella perspektivet

Det strukturella perspektivet bygger på tankar ifrån två olika traditioner (Bolman & Deal 2019, ss. 72-73). Den första traditionen bygger på Fredrick W. Taylors tankar och angreppssätt som kallas för Scientific Management, men också taylorism enligt NE (u.å.). Scientific Management togs fram av Taylor som ett system för att öka produktiviteten i det privata näringslivet. Avsikten med det hela var att säkra maximalt välstånd för både arbetsgivaren och -tagaren. (Abrahamsson & Aarum Andersen 2005, ss. 25-27). Den andra traditionen bygger på Max Webers arbete som fokuserade på

ansvarsfördelning och hierarki samtidigt som byråkratin framhölls som en väsentlig del (Grieves 2003, s. 15).

bygga en regel kring denna. I och med detta skulle osäkerhet elimineras på ett vetenskapligt vis. Standardisering var något som präglade Taylors tankar och målet med Scientific Management var att utföra arbetet så rationellt som möjligt för maximalt välstånd (Grieves 2003, ss. 13-14). Taylors system menade enligt Nilsson, Wallo, Rönnqvist och Davidsson (2018, s. 26) att en god ledare inte behövde utbildas, utan att det var något som en individ vad född till. Denna ledare var en viktig del av att utbilda de anställda på ett tydligt vis för att få dessa att vara så rationella som möjligt. Taylors arbete har senare kommit att kritiseras för att vara för kontrollerande, men det initierade trots allt utbildningsprocessen inom företagen då anställda

utbildades för att utföra så standardiserade uppgifter som möjligt (Nilsson et. al 2018, ss. 26-27).

Henri Fayol var en av flera teoretiker som bidrog till skolan som Taylor initierade genom att ta fram principer där fokus lades på specialisering, kontroll, formell makt och ansvarsdelegering (Bolman & Deal 2017, s. 72). Att ha rätt man på rätt plats framhölls som viktigt och genomsyrade Fayols arbete enligt vad Abrahamsson & Aarum Andersen (2005, ss. 32-38) skriver. Författarna skriver att detta tydliggörs i de principer Fayol tagit fram för att organisera verksamheten på ett rationellt vis för att leda denna mot mål satta av ledningen. Fayol (2008, s. 10) riktade även in sig på chefens möjlighet att påverka företagets resultat i stort. Författaren skiljer sig åt ifrån Taylor här och menar på att utbildning krävs för att klara av de administrativa uppgifter som måste utföras av en chef. Fayol (2008, s. 10) menar även att

organisationer ska styras på samma vis beroende av vad de sysslar med. Författaren belyste vad som idag utgås ifrån som självklart, att chefens viktigast uppgifter är att planera, organisera, utöva chefskap, samordna och kontrollera (Fayol 2008, s. 4).

bestämmelser som en fast arbetsfördelning, en hierarki av ämbeten, en regeluppsättning som styr organisationen, en åtskillnad mellan personliga och offentliga rättigheter, tekniska kvalifikationer vid rekrytering och anställning som primär sysselsättning samt en långsiktig karriär (Bolman & Deal 2019, ss. 72-73). Weber fokuserade på ansvarsfördelning och hierarki samtidigt som byråkratin framhölls och var viktig att ha tydlighet i. Det var därför som opartisk och objektiv var bra egenskaper hos en chef och överordnades till exempel karisma (Grieves 2003, s. 15). Att

byråkratiseringen framhölls av Weber berodde enligt vad Abrahamsson (1992, s.126) skriver främst på hans tro på marknaden. Denna tro går ihop med tankarna kring att samhället är produkten av en rationell konstruktion. Traditionen menade att organisationen var det viktiga och förespråkade en avhumanisering, vilket innebar att individens fria val skulle minimeras och att utvecklingen låg i organisationernas händer (Abrahamsson 1992, s. 126). Enligt Bolman och Deal (2019, s. 72) präglas det strukturella perspektivet av en tro på rationalitet och att formell ordning som om den utformas på rätt sätt minskar uppkomsten av problem och ger de mest fördelaktiga resultaten. Tydliga roller och relationer ska finnas inom en organisation, vilket generar utrymme för kollektiva målsättningar och individuella skillnader.

Organisationerna finns enligt perspektivet till för att mål ska kunna uppnås utifrån genomarbetade strategier. Specialisering och noggranna

arbetsfördelning är viktigt inom perspektivet, då effektiviteten och resultaten blir bättre. Viktigt är också att kontroller finns och att rationalitet ges

företräde personliga preferenser (Bolman & Deal 2019, s. 72).

2.2.2 Human-resource perspektivet

lön. Argument för människors förmågor, attityder, energi och engagemang som antingen förbättrar eller försämrar en organisation fördes istället. Grunden i perspektivet kommer enligt vad Nilsson et. al (2018, s. 28) skriver ifrån en rapport som Elton Mayo skrev 1933. Mayo problematiserade här industrialiseringens negativa påverkan när det kom till människor då allt blev för kontrollerande. Fokus lades av Mayo på de humana aspekterna inom företagsvärlden och perspektivet framhäver därmed de sociala drivkrafterna och dess inverkan på arbetsprestationen (Nilsson et. al 2018, s. 28).

Perspektivet bygger enligt Bolman och Deal (2019, s. 146) därför på att organisationer finns till för att uppfylla människors behov, att människor och organisationer behöver varandra och att när relationen mellan ett system och en individ fungerar dåligt blir en av de involverade missgynnad. När denna överenskommelse fungerar vinner istället alla inblandade på detta.

Perspektivet berör främst enligt vad Grieves (2004, s. 15) skriver ledarskap samt motivationen hos individer och kom fram efter det strategiska

perspektivet för att lösa problemen med överkontrollerande verksamheter som den skolan skapat. Problemen låg främst i att människors välbefinnande påverkades negativt i och med att de kände sig övervakade. Det märktes att anställde for illa efter alla rationaliseringar och standardiseringar som skapade en stress. Detta ledde till studier om hur produktiviteten på företag kunde påverkas på andra mer motiverande och humana vis (Grieves 2003, s. 15,19).

Inom detta perspektiv har olika forskare bidragit med olika delar kring hur motivation styr de anställda och däribland Fredrick Herzberg och hans kollegor samt Abraham H. Maslow (Bolman & Deal 2019, ss. 148-149). Herzberg, Mausner och Snyderman (1993, ss. 8-11) studerade tillfredställelse i arbetslivet och kom fram till en tvåfaktorteori som bygger på två

dimensioner som är oberoende av varandra. Den första dimensionen är tillfredställelse eller otillfredsställelse. Den andra dimensionen är trivsel eller icke trivsel. Herzberg, Mausner och Snyderman (1993, ss. 8-11) utgick ifrån att alla individer hade behov som de hade en önskan om att tillfredsställa, vilket kallades motivationsfaktorer. Enligt författarna fanns det också faktorer som inte var motiverade i arbetslivet, men ändå var viktiga. Dessa kallades för hygienfaktorer. Enligt teorin leder motivationsfaktorer till trivsel när de finns, men inte vantrivsel när de inte finns samtidigt som

hygienfaktorer kan skapa vantrivsel om de inte finns, men kan inte skapa trivsel om de finns då de ses som självklarheter (Abrahamsson & Aarum Andersen 2005, ss. 148-152).

Maslows behandlar i sin behovsteori grundläggande psykologiska

mekanismer enligt Abrahamsson och Aarum Andersen (2005, ss. 143-143). Maslow sökte efter grundläggande behov enligt författarna och ägnade sig inte åt beteendeförklaring. Behoven delades in i fem grupper, nämligen fysiologiska behov, trygghetsbehov, sociala behov, status- och

2.2.3 Socialpsykologiskt perspektiv

I Boken Gränslöst arbete (Allvin et. al 2006, s. 23-24) som behandlar arbetslivet ur ett socialpsykologiskt perspektiv fokuseras det hela tiden på individen i olika sociala sammanhang. Författarna ger en bild av vad det nya arbetslivet, där distansarbete inkluderas, innebär genom det

socialpsykologiska perspektivet. Kazemi som skrivit boken Välbefinnande i

arbetslivet (2009, s. 26) definierar socialpsykologi som ”det vetenskapliga

studiet av hur individens tankar, känslor och handlingar påverkas av andras faktiska, föreställda eller antydda närvaro”. Perspektivet handlar alltså enligt författaren om social påverkan som ligger till grund för människors

välmående.

Att undersöka individen och dess attityder, emotioner och personligheter blir socialpsykologins huvudobjekt enligt Lindblom och Stier (2011, s. 31). Hur en individ mår och fungerar beror på människorna som finns i dess närhet, eller som författaren Kazemi (2009 s. 26) skriver ”välbefinnandet bärs inte upp av enskilda individer utan av individer i ett socialt sammanhang”. Socialpsykologi består av fem principiella grunder enligt Kazemi (2009, s.26-28). Först och främst ämnar socialpsykologin studera hur situationella faktorer påverkar individers välmående. Socialpsykologin utgår också ifrån subjektiva tolkningar efter vad författaren skriver. Den tredje principen är att individer jämför sig med andra och den fjärde säger att individer har ett behov av att tillhöra grupper. Den femte och sista principen innebär enligt Kazemi (2009, s. 28) att människor har ett behov av att upprätta en positiv självbild.

allt viktigare för individuella prestationer blir mer digitala och tekniska. Istället för att arbetet fungerar kollektivt blir det istället mer av ett personligt utvecklings- eller överlevnadsprojekt för individen (Allvin et. al. 2006, s. 17).

Att hela tiden känna behovet av att vara tillgänglig bidrar till att arbetet tränger sig in på vardagen, vilket kan upplevas som gränslöst. Det finns alltså inte längre någon gräns mellan arbets- och privatlivet. När arbetets villkor inte sätter upp gränser mot det verkliga livet, tenderar livet att bli överrubblat av arbetet, vilket kan leda till stress och sämre välbefinnande. Det blir alltså svårt att mentalt släppa arbetet även om arbetsplatsen lämnats rent fysiskt (Allvin et. al 2006, ss. 13-16).

2.3 Tidigare forskning

2.3.1 Vilka faktorer påverkar resultatet vid distansarbete?

Guimaraes och Dallow (1999) påstår att innan distansarbete kan fungera bra måste företaget erhålla rätt förutsättningar för den anställde. Implementering av distansarbete ska ta tid, då det är mycket som företaget behöver förändra. Företaget måste utveckla nya rutiner då det blir ett nytt sätt att arbeta på, vilket i sin tur kommer få stora konsekvenser på både företaget och dess anställda om det inte görs på rätt sätt. Företaget ska ha undersökt att det fungerar med distansarbete innan införandet sker utefter de förutsättningar som finns i organisationen. Guimaraes och Dallow (1999) menar också att det inte bara handlar om vad organisationen borde göra utan även om att individen måste vara av rätt karaktär och kunna befinna sig i en arbetsmiljö som distansarbete innebär samtidigt som denne presterar. Författarna belyser också vikten av en policy för distansarbete inom organisationen för att alla ska veta vad som gäller och kunna känna en trygghet i detta.

implementera distansarbete. Författarna påpekar också vikten av att inte alla individer är lämpade för att arbeta på distans. Den anställde måste vara motiverad och disciplinerad, men det är även viktigt att chefen är lämpad för att delegera arbetsuppgifter som kan utföras på distans (Aboalmaali, Abedi & Ketabi 2015).

Cheferna har en stor inverkan när det gäller om distansarbete fungerar eller inte (Gajendran & Harrisons 2007; Lundqvist 2010). Författarna skriver att en anställd med en dålig relation till chefen inte kommer att arbeta bra på distans. Baker, Avery och Crawford (2007) skriver att ett icke traditionellt ledarskap korrelerade med tillfredsställelse, men inte produktivitet. Detta betyder att ändringar måste göras i ledarskapet vid distansarbete. Mer tekniska support, HR-support, mer tillit ifrån chefen, mer finansiellt stöd, mer träning för både den distansarbetande och andra i organisationen ger alla positiva resultat på distansarbetet enligt deras studie och rapporten skriven av Lundqvist (2010). Enligt studien gjord av Neufeld och Fang (2005) är

produktivitet positivt korrelerad med interaktion med chef samt familj, speciellt med chefen. Kontakten med dessa, för den distansarbetande viktiga individerna, är alltså avgörande för produktiviteten. Det belyses också att bra resurser i form av kontorsmaterial, ergonomiska förutsättningar och IT-relaterade hjälpmedel för att kunna arbeta hemifrån korrelerade med en högre produktivitet i arbetet.

Nakrošienė, Bučiūnienė och Goštautaitė (2019) menar att chefens förtroende är viktig för den generella tillfredsställelsen för individen som arbetar på distans. Chefens inställning påverkar produktiviteten hos den anställde (Lembrechts, Zanoni & Verbruggen 2018). Att kommunikationen fungerar mellan distansarbetare och chef blir därför viktigt för båda parter (Dutcher 2012). Guimaraes och Dallow (1999) skriver att cheferna behöver ändra sitt ledarskap och sina filosofier när det gäller att handskas med individer som arbetar på distans, men för att kunna göra detta måste cheferna ha en förståelse för fördelarna som kan erhållas genom att låta anställda arbeta på distans. Chefen och individen måste lita på varandra och de anställda bör bedömas utefter tydliga fastställda mål. Chefernas jobb blir att försöka driva, motivera och ge de anställda möjlighet att vara produktiva (Guimaraes & Dallow 1999).

Ibland behövs diskussion mellan medarbetare för att hitta den bästa lösningen, vilket blir svårare vid distansarbete. Det ska tillägas att distansarbetet inte bara påverkar den som distansarbetar, utan också kollegorna som arbetar kvar på arbetsplatsen och som då inte har någon att diskutera med (Bailey & Kurtland 2002). Golden, Veiga och Dino (2008) beskriver i sin artikel hur isoleringskänslan bidrar till en negativ inverkan på de anställda och därigenom också produktiviteten. Om de arbetar hemifrån hela tiden påverkas de mycket av att aldrig få träffa sina kollegor.

möjligheter som den har på arbetsplatsen är väsentligt (Nakrošienė, Bučiūnienė & Goštautaitė 2019).

Sardeshmukh, Sharma och Golden (2012) förklarar i sin undersökning att personer upplever att arbetsplatsen bidrar till många pauser genom samtal med kollegor som inte existerar på samma sätt när individen arbetar på distans. Denna tid läggs då istället på att slutföra arbetsuppgifterna enligt författarna, men enligt Baruch (2000) kan detta vara något negativt då pauser behövs för att stimulera arbetarens välmående.

Kazekamis (2019) studie kring arbetsproduktivitet vid distansarbete säger att denna påverkas av olika faktorer som stressen som orsakas när balans ska finnas mellan jobbet och andra sysslor, lycka, livstillfredställelse och arbetstillfredsställelse. Studien säger att lämpliga distansarbetstimmar ökar arbetsproduktiviteten, men när distansarbetstimmarna är för många blir det oproduktivt, vilket också Anderson, Kaplan och Vega (2015) säger när de menar att en kombination av arbetssätt är det bästa.

Distansarbete påverkar livstillfredställelsen och denna bidrar till en ökad produktivitet enligt Kazekami (2019). Distansarbete ökar dock också stressen som det innebär att balansera livet. Stressen drar dock inte ner

produktiviteten direkt, men den drar ner livstillfredställelsen.

Pendlingsavståndet visar sig också viktigt i undersökningen då längre avstånd ger en sämre arbetsproduktivitet när den anställde väl är på jobbet (Kazekami 2019).

Arbetstiderna kan bli mer skräddarsydda för individen på distans enligt Butler, Aasheim och Williams (2007). Deras undersökning visar att

individerna som arbetar på distans arbetar i snitt 3,98 timmar mer per månad än de som arbetar på arbetsplatsen. Förklaringen till detta kan enligt

Detta kan kallas för gränslöst arbete som definieras som en förskjutning mellan privat- och arbetsliv (Allvin, Wiklund, Härenstam & Aronsson 1999). Gajendran och Harrisons (2007) undersökning visade att problem i

familjelivet påverkar den anställde negativt som arbetar hemifrån.

Familjekonflikter påverkar den anställdes prestationer vid arbete i hemmet. Neufeld och Fang (2005) beskriver i sin artikel att övertygelse och attityd gentemot att arbeta på distans är avgörande för produktiviteten, men också att det inte finns någon relation mellan produktivitet vid distansarbete och familjestatus eller kön. De som svarade att de var oproduktiva vid

distansarbete i undersökningen belyste att det var komplext att arbeta på distans och att livet i stort med jobb och familj inte kändes rätt. Därför gynnas inte alla av att arbeta hemifrån, vilket styrks av studien som Baker, Avery och Crawford (2007) gjort då de säger att vissa anställda har det lättare att arbeta hemifrån än andra beroende på livssituation, civilstånd och så vidare.

2.3.2 Vilka effekter ger distansarbete?

Anderson, Kaplan och Vega (2015) säger att deras undersökning visar att uppfattningen av att arbeta på distans skiljer sig mycket beroende på vem individen som arbetar på distans är. Om den anställde är mer motiverad och positiv resulterar detta i en bättre prestation. Anderson, Kaplan och Vega (2015) förklarar vidare att det är viktigt att låta individer arbeta på distans då detta kan bidra till ett ökat självförtroende som resulterar i högre

produktivitet under tiden personen får arbeta på distans.

Det spelar roll hur den anställde är som person om det ska gynna

om individen på ett individuellt plan är lämpad för att arbeta på distans. Det krävs att personen är positivt inställd och är av rätt karaktär för att det ska ge en utveckling som gynnar båda parterna. Baruch (2000) förklarar vidare att det krävs att individen har en hög självdisciplin när denne arbetar på distans för att kunna lösa komplexa utmaningar och inte skjuta på problem.

Golden, Veiga och Dino (2008) skriver i sin studie att professionella distansarbetare är mer benägna att utveckla någon form av ångest,

ensamhetskänsla, psykologiska besvär och i vissa fall en nedsatt fysisk hälsa. Detta bidrar i senare led till att deras arbetsprestationer försämras, men det ska tilläggas att detta gäller distansarbetare som upplever att de är isolerade och inte har någon att kommunicera med. Författarna menar att

professionella distansarbetare som upplever att de är isolerade och inte har den kontakt som de egentligen behöver med övriga anställda tenderar att påverka arbetsprestationen för verksamheten negativt. Distansarbetare kan hindra lagarbete och samarbete mellan andra anställda menar Golden, Veiga och Dino (2008). Boell, Cecex och Campbell (2016) fastslår också att distansarbete kan bidra till en minskad arbetstillfredsställelse i och med en känsla av social isolering.

Faktorer som är positivt förknippade med distansarbete är att det är miljövänligt, då pendling till arbetsplatsen uteblir, skapar en flexiblare arbetsmiljö och drar ner på kontorskostnader för företaget (Pyöriä 2011). Pyöriä (2011) visar att distansarbete passar bäst för arbetsuppgifter som kräver hög koncentration i och med att individen då kan sitta ostört. Detta bidrar till en högre produktivitet när distansarbetaren löser mer komplicerade uppgifter.

Vega, Anderson och Kaplan (2015) förklarar i sin studie att effektiviteten är bättre vid distansarbete. Däremot kan distansarbete ha en negativ effekt enligt Baruch (2000) och det är att individen inte tar en motiverad paus som denne skulle gjort utan att tänka på det på arbetsplatsen i form av att prata med en kollega eller liknande. Detta kan leda till stress som påverkar hälsan negativt hos den anställde sett i ett längre tidsperspektiv (Baruch 2000). Att inte träffa kollegor framställs oftast som något negativt enligt

distansarbetare, men det kan även vara positivt (Pyöriä 2011; Nakrošienė, Bučiūnienė & Goštautaitė 2019). Detta då det kan resultera i högre

produktivitet i och med den anställde kan fokusera på arbetsuppgiften utan att bli avbruten av kollegor. Dutcher (2012) beskriver att enklare

arbetsuppgifter, när de utförs på distans, bidrar till en lägre produktivitet. Detta samtidigt som mer komplicerade uppgifter generera en högre produktivitet. En ökad produktivitet vid distansarbete förklaras i undersökningen gjord av Greer och Payne (2014) med att arbetaren anstränger sig mer för att visa för sina kollegor och chefer att de verkligen arbetar. Detta åskådliggörs i form av snabbare agerande, främst vid svar på mejl och i telefon.

Den ökade självständigheten är en faktor som påverkar resultatet av att arbeta på distans. Undersökningen gjord av Gajendran & Harrison (2007) visade att ökad självständighet gav en positiv inverkan på

stress upplevs i och med distansarbete är något som även styrks i undersökningen gjord av Sardeshmukh, Sharma & Golden (2012) som förklarar att den anställde som arbetar på distans oftast upplevde att det fanns mer tid och att denne var effektivare under distansarbete än på arbetsplatsen.

2.3.3 Hur påverkas produktiviteten vid distansarbete?

Studien av Butler, Aasheim och Williams (2007) visar att produktiviteten ökade med åren som individen arbetat på distans. Författarna misstänkte från första början att ökad produktivitet för distansarbete var en placeboeffekt, vilket inte alls var fallet. Torten, Reaiche och Caraballo (2016) styrker detta och menar att träning och tid gör individen bättre på att utföra sitt arbete på distans. Sardeshmukh, Sharma och Goldens (2012) undersökning visar att distansarbete associerades med en minimering av tidspress. Individen som arbetade på distans upplevde att det fanns mer tid för att utföra

arbetsuppgifterna, vilket bidrog till att individen ifråga kände sig produktivare.

Westfall (2004) har kollat på den, vad han anser, överdrivna optimismen kring distansarbete och den ökade produktiviteten som sägs komma med detta enligt tidigare forskning. Författaren går in på många faktorer som inte tagits i beaktning vid tidigare forskning och denna belyses som bristfällig då den ofta fokusera på vad individen som distansarbetar tycker om situationen, vilket tendera att vara positivt med hög produktivitet. Detta svar menar Westfall (2004) är naturligt från respondenten då denna säkert vill bibehålla sin frihet med att arbeta på distans. Författaren ställer sig frågande till varför, om distansarbete är så mycket produktivare, inte fler organisationer använder sig av arbetsmetoden.

undersökning indikerade att det är viktigare att arbeta hårdare på distans för att visa att produktiviteten inte är något problem med tanke på hur andra ser på distansarbete (Greer & Payne 2014).

Att arbeta på distans påverkar livstillfredsställelsen enligt Kazekami (2019) som i sin tur bidrar till en ökad produktivitet. Distansarbete ökar dock stressen som de innebär att balansera livet. Stressen drar dock inte ner produktiviteten direkt, men den drar ner livstillfredsställelsen (Kazekami 2019; Kelle, Basile & Beauregard 2016). Kazekami (2019) menar också att undviken pendling ger en ökad produktivitet, framförallt om de anställda har mer än en timmes pendlingsavstånd. Det är dock viktigt att lyckas med gränssättandet för att distansarbete hemifrån ska vara produktivt samtidigt som en god livstillfredställelse uppnås enligt Kelle, Basile & Beauregard (2016). Dessa författare menar också på att distansarbete är bäst lämpat för uppgifter som kräver hög koncentrationsnivå då störningsmoment

minimeras, vilket bidrar till en högre produktivitet.

Boell, Cecex och Campbells (2016) undersökning visar att det är oklart om distansarbete motverkar störningsmoment och ökar produktiviteten. Individer som arbetar på distans påverkas istället på andra vis än vad som är fallet på arbetsplatsen. När till exempel den fysiska närvaron inte finns kan detta göra att en anställd istället fastnar i mejlkontakt eller liknande för att söka

interaktion med en annan kollega eller människa, vilket drar ut på tiden. Författarna menar att vara ifrån sina kollegor kan bidra till en känsla av isolering och att detta i det långa loppet resulterar i minskad

arbetstillfredsställelse (Boell, Cecex & Campbell, 2016).

Arbetstillfredsställelsen påverkar i sin tur produktiviteteten enligt Kazekami (2019).

mer kvantitativt sett, men avbrotten på arbetsplatsen kan komma med viktig information ifrån kollegor eller andra håll som bidrar till ett bättre och kvalitativare resultat av arbetet som utförs (Bailey & Kurtland 2002).

2.3.4 Hur påverkas effektiviteten vid distansarbete?

I metaanalysen gjord av Harker Martin och MacDonnell (2012) skrivs det att distansarbete korrelerar positivt med fyra begrepp som företag värdesätter, nämligen produktivitet, långvariga relationer med anställda, engagemang och effektivitet. Det är viktigt att en organisation kan prestera och vara effektiv i det långa loppet, skriver Harker Martin och MacDonnell (2012). Kvalitet och måluppfyllelse är något som är viktigt för en organisation. Effektivitet är ett begrepp som är outputorienterat, likt produktivitet fast ur andra aspekter. Det som blir intressant är således hur individerna inom organisationen presterar för att kunna förstå om företagets aktioner är effektiva (Harker Martin & MacDonnell 2012). Undersökningen av Harker Martin och MacDonnell (2012) visar att prestationerna blir bättre i samband med distansarbete och när prestationerna blir bättre bidrar detta till en effektivare organisation. Distansarbete anses vara effektivt för organisationer att tillämpa (Harker Martin och MacDonnell 2012).

Att effektiviteten upplevs som bättre hos individen är även något som Vega, Anderson och Kaplan (2015) kommer fram till i sin studie. Studien

genomfördes genom att den anställde rapporterade dagligen enligt vissa bestämmelser, vilket visade att denna kände sig effektivare i hemmet. Varför individen upplevde sig själv som effektivare i hemmet kan vara på grund av de tre faktorer som författarna lyfter fram. De tre faktorerna är mindre störningsmoment, möjligheten att arbeta mer självständigt och möjligheten att arbeta fler timmar (Vega, Anderson & Kaplan 2015).

av personlig support, flexibel respons, högpresterande utrustning,

kontorsmaterial och i vissa fall fysiska mappar och pärmar som krävs för att kunna arbeta. Individerna som arbetar på distans går miste om denna miljö. Detta bidrar till att distansarbetaren måste lägga ned mer tid på planering och se till att allt finns på plats när arbetet sker utanför arbetsplatsen. Westfall (2004) förklarar vidare att distansarbetare behöver investera extra tid och i vissa fall egna pengar för att kunna införskaffa de redskap som behövs för att kunna utföra arbetet lika effektivt som på arbetsplatsen. Om inte den

anställde har alla redskap som behövs för att utföra samma typ av arbete i hemmet som på arbetsplatsen kan detta påverka utförandet och resultatet av arbetet. Därför menar Westfall (2004) att ur vissa aspekter kan individen som utför arbetet på distans vara mindre effektiv än kollegorna som arbetar på arbetsplatsen.

2.4 Sammanfattande faktorer

2.4.1 Faktorer som påverkar resultatet vid distansarbete

• Individens inställning • Individens karaktär

• Individens arbets- och livstillfredställelse • Arbetsuppgiftens karaktär

• Företagets rutiner och målsättningar

• Företagets eventuella policy kring distansarbete

2.4.2 Faktorer som påverkar individen vid distansarbete

• Kollegors närvaro och social isolering • Frekvens av pauser i arbetet

• Relationen till chefen och dennes ledarskap

• Hjälpmedel och förutsättningar för att utföra arbetet • Arbetsplatsens utformning i hemmet

• Balans mellan privat- och arbetsliv

• Support ifrån andra avdelningar inom företaget • Mängden distansarbete

3 Metod

Syftet med denna uppsats är att utifrån åsikter och tidigare forskning ge en bild av hur effektiva och produktiva tjänstemän som arbetar på distans hemifrån upplever sig själva. Vidare ska också kunskaper utvecklas kring effekterna av distansarbete hemifrån och vilka faktorer som är viktiga. Forskningsfrågorna har formats efterhand som tidigare forskning gåtts igenom och data samlats in och tolkats. Urvalet var viktigt för att kunna säga något på individnivå kring hur produktivt och effektivt det är att som

tjänsteman arbeta hemifrån och därför lades mycket kraft vid detta. Teorier och tidigare forskning kring distansarbete, produktivitet och effektivitet har bearbetats för att sedan appliceras på fall som identifierats. Detta för att få en ökad förståelse och för att kunna knyta an till insamlade data och därmed få ut maximalt av dessa. Allt detta har skett i enlighet med en tydlig och väl genomtänkt metod i denna kvalitativa flerfallstudie (Bryman & Bell 2017, ss. 373-377).

3.1 Forskningsmetod

Utgångspunkten var en deduktiv ansats, men abduktion kom också att användas. Deduktiv ansats går enligt Åkerlund (2017, s. 27) ut på att

undersöka verkligheten och jämföra denna mot teorin som redan finns. Detta används ofta när tidigare resultat ska testas i en ny miljö, vilket här till viss del var fallet på grund av pandemin, men också då tidigare forskning främst härstammar ur ett HR- och managementperspektiv. En abduktiv ansats innebär att kännedom och teorier tas med in i undersökningen för att sedan applicera ny empiri och teori som påverkar synen på det hela (Åkerlund 2017, s. 27). I denna process går forskarna fram och tillbaka mellan teori och empiri för att utveckla sina erfarenheter (Ericsson 2019, s. 72).

förutsättningar är avgörande för effekterna som distansarbete ger. Teori saknas också kring hur produktivitet och effektivitet bland tjänstemän mäts då fysisk output saknas (Maican & Orth 2018), vilket gör upplevelsen till bästa tillgängliga angreppssätt. Det ska dock noteras att det finns risk att respondenterna upphöjer sin egen prestation när denna metod antas (Silverman 2013, s. 202), men medvetenhet kring detta har funnits med genom studien.

Att använda sig av upplevelse vid mätning av produktivitet har tidigare kritiserats av både Bailey och Kurtland (2002) och Butler, Aasheim och Williams (2007), men är fullt tillräckligt enligt Baruch (2000). Det kan tänkas finnas en skillnad mellan olika sätt att se på begreppen produktivitet och effektivitet. Kanske är en anställd produktiv enligt ett visst sätt att se på det hemifrån, men denne känner sig ineffektiv då personen inte får samma kvalitativa hjälp av hjälpmedel eller kollegor som finns på arbetsplatsen. Det har därför varit viktigt att särskilja på begreppen för att kunna tolka och förstå hur upplevelsen av distansarbete faktiskt är. En tydlig förklaring och praktiska exempel gavs därför till respondenterna vid intervjutillfällena. På grund av att det var upplevelsen hos individen som på ett djupare plan valdes att undersökas utifrån teori passade en deduktiv ansats med inslag av abduktion bäst. Detta är ett ovanligt angreppssätt (Ericsson 2019, s. 54), men det är inte fel och det blir allt vanligare att använda sig av kombinerade metoder enligt Bryman och Bell (2017, ss. 45-46). Studien består av tolv olika fall och är en flerfallstudie (Yin 2006, s. 60), vilket ger utrymme för jämförelser mellan de olika fallen för att kunna undersöka situationerna utifrån den teoretiska referensramen som tagits fram.

3.1.1 Ontologiska och epistemologiska ställningsantaganden

vid en kvalitativ studie (Ericsson 2019, ss. 22-23). Detta går i linje med vad Silverman (2013, s. 145-146) menar med att generalisering utifrån en fallstudie måste ske genom att titta på relationen som utgörs utifrån

teoretiska förslag och inte genom att utgå ifrån individen och populationen. Olika ontologier berör enligt Ericsson (2019, ss. 22-23) hur världen är beskaffad och icke-dualistisk ontologi innebär att människorna och världen är sammanflätade i en relation med varandra. Världens existens påverkas alltså av vad människor går igenom. Epistemologi utgör läran om kunskap och intersubjektivistisk epistemologi innebär att världen inte existerar som något objekt att skapa kunskap om, utan att kunskap uppstår i konversationer mellan människor (Ericsson 2019, ss. 22-23).

Med dessa antaganden blev ett kvalitativt tillvägagångsätt lämpligt då Bryman och Bell (2017, s. 55) menar att ontologiska antaganden påverkar hur forskningsfrågor och själva forskningen utformas. Ett företag är enligt ontologin inget objekt att skapa kunskap om, utan det utgörs av relationerna mellan människorna som verkar inom det. Detsamma gäller därmed själva distansarbetet som metod, vilket inte är ett objekt att skapa kunskap om, utan det är relationen som det utgör som är intressant. Vad som därför skulle undersökas för att kunna svara på frågeställningarna och uppnå syftet var vad de anställda som verkade inom relationen som distansarbetet utgjorde erfor eftersom det enligt Ericsson (2019, s. 46) är vad som skapar kunskap när intersubjektivistisk epistemologi antas.

3.2 Fall

noggrant värderade kriterier för att hitta rätt individer. Detta ger oss att varje individ är ett unikt fall. För att kunna undersöka något som generellt bland tjänstemän på individnivå har flera fall behövt studeras (Bryman & Bell 2017, s. 94).

Enligt Silverman (2013, s. 142) kan en fallstudie vara så enkel att den bara består av ett fall och detta fall kan bestå av en individ, vilket styrks av Yin (2006, s. 41). Att kunna generalisera utifrån endast en specifik individ ifrågasätts ofta, men kvalitativ forskning går enligt Silverman (2013, s. 145-146) inte ut på att generalisera kring populationer utan kring teoretiska förslag och det som prövas är inte individer utan social relationer. Valet av de sociala relationerna ska göras med de teoretiska förslagen som grund. Kvalitativ forskning fokuserar mer på situationer än individer, vilket kvantitativ forskning gör. I denna studie ger detta att fallen, bestående av relationen mellan olika individer och deras arbetssituation på distans, studeras utifrån teoretiska förslag.

3.2.1 Urval av fall

Urvalet som gjorts är ett målstyrt urval, vilket definieras som ett icke-sannolikhetsbaserat urval (Bryman & Bell 2017, s. 406). Detta innebär att deltagarna valdes ut på ett strategiskt vis efter vissa kriterier (Dalen 2015, s. 60).

mellan olika företag och arbetsuppgifter. Ifrån dessa organisationer valdes tre personer ut ifrån vardera företag. De individer som valdes ut enligt vissa grundläggande kriterier var de som utgjorde fallen. Det fanns en önskan om att sprida fördelningen av respondenter så brett som möjligt vad gällde kön, ålder, arbetsuppgifter och ansvarsgrad. En respondent skulle under aktuell tid utföra sitt arbete hemifrån under hela dagar eller viss tid. Det ansågs som bra om den anställde arbetade mer på arbetsplatsen innan pandemin, men också då arbetade hemifrån någon gång ibland.

3.2.2 Kriterier

Kriterierna för att kunna vara respondent var att individen ifråga skulle arbeta mer än 80% av arbetstiden, detta för att skillnaderna i att arbeta på distans eller på arbetsplatsen bör bli större om det handlar om längre dagar och en större mängd tid. Den anställde skulle också arbeta inom ett större företag, vilket enligt Skatteverket (2020) innebär att företaget uppfyller mer än ett av de tre kraven som är över 50 anställda, en balansomslutning på mer än 40 miljoner kronor eller en nettoomsättning högre än 80 miljoner kronor. Detta då företagets storlek påverkar hur arbetsuppgifterna är fördelade mellan olika anställda, vilket ger att undersöka anställda på ett större företag torde ge en bättre spridning av arbetsbeskrivningar och arbetsuppgifter. Personen skulle idag arbeta hemifrån på heltid eller ibland, men tidigare ha arbetat till större delen på företagets kontor. Detta för att personen ifråga skulle kunna se skillnaderna som det innebär mellan att arbeta på

arbetsplatsen och hemifrån. Företaget skulle vara ett aktiebolag och ha gett sin tillåtelse för deltagande i studien. Att företaget behövde vara ett

aktiebolag kom sig då produktivitet och effektivitet är viktigt för

3.2.3 Företag och respondenter

Nedan görs en redogörelse kring de unika fallen, respondenterna, i en tabellform. Tabellen tar även upp längden på intervjuerna som genomförts med respondenterna. Respondenternas arbetsgivare presenteras först kort för att ge en överblick och en förståelse för de svar som respondenterna senare ger.

3.2.3.1 Företag

Företag 1 är ett tillverkande företag inom betongbranschen. Företaget har cirka 525 anställda och omsätter omkring 1,3 miljarder kronor per år. Företag 2 är ett tillverkande företag som sysslar med innovativa lösningar inom aluminium. Företaget har omkring 450 anställda och omsätter cirka 1,6 miljarder per år. När intervjuerna utfördes var de anställda på företaget permitterade på 60% på grund av Coronapandemin.

Företag 3 är ett produktföretag som jobbar med automatisering och tekniska lösningar. Företaget har runt 135 anställda och omsätter cirka 700 miljoner kronor per år. När intervjuerna genomfördes var de anställda på företaget permitterade på 60% på grund Coronapandemin.

3.2.3.2 Respondenter Företag/Respondent Ålder (ca.) Arbetsbeskrivning År på företaget (ca.) Intervju- längd (min) Företag 1 A 50 Ekonomimedarbetare 30 27:32 B 30 Projektledare 6 24:47 C 50 Försäljningschef 4 23:03 Företag 2 D 50 Försäljningschef 7 18:44 E 35 Säljsupport 1,5 29:53 F 40 Redovisningsekonom 6 21:04 Företag 3 G 35 Projektledare 8 34:45 H 50 Utvecklingschef 6 23:55 I 25 Mjukvaruutvecklare 0,5 24:39 Företag 4 J 30 Projektledare 12 28:08 K 25 HR-generalist 1 37:32 L 50 Inköpsansvarig 20 21:57

Tabell 1 - Information om respondenter och intervjuer.

3.3 Litteraturgenomgång

Enligt Åkerlund (2017, s. 25) är det viktigt att bara ha med relevant litteratur. Detta har här att beaktas och fler delar i den teoretiska referensramen har sållats bort under arbetets gång. Litteratur och vetenskapliga artiklar har gåtts igenom grundligt för att få en tydlig bild av begreppen, ämnena och