Kartläggning av
orderhantering och
inköpsprocess på Processing
Production Centre Lund med
fokus på tillgänglighet av
material vid produktion
Martin Karlsson
Gustaf Palm
Kartläggning av
orderhantering och
inköpsprocess på Processing
Production Centre Lund med
fokus på tillgänglighet av
material vid produktion
Examensarbete utfört i Logistik
vid Tekniska högskolan vid
Linköpings universitet
Martin Karlsson
Gustaf Palm
Handledare Mats Janné
Examinator Stefan Engevall
Detta dokument hålls tillgängligt på Internet – eller dess framtida ersättare –
under en längre tid från publiceringsdatum under förutsättning att inga
extra-ordinära omständigheter uppstår.
Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa, ladda ner,
skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att använda det oförändrat för
ickekommersiell forskning och för undervisning. Överföring av upphovsrätten
vid en senare tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning av
dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att garantera äktheten,
säkerheten och tillgängligheten finns det lösningar av teknisk och administrativ
art.
Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd som upphovsman i
den omfattning som god sed kräver vid användning av dokumentet på ovan
beskrivna sätt samt skydd mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan
form eller i sådant sammanhang som är kränkande för upphovsmannens litterära
eller konstnärliga anseende eller egenart.
För ytterligare information om Linköping University Electronic Press se
förlagets hemsida http://www.ep.liu.se/
Copyright
The publishers will keep this document online on the Internet - or its possible
replacement - for a considerable time from the date of publication barring
exceptional circumstances.
The online availability of the document implies a permanent permission for
anyone to read, to download, to print out single copies for your own use and to
use it unchanged for any non-commercial research and educational purpose.
Subsequent transfers of copyright cannot revoke this permission. All other uses
of the document are conditional on the consent of the copyright owner. The
publisher has taken technical and administrative measures to assure authenticity,
security and accessibility.
According to intellectual property law the author has the right to be
mentioned when his/her work is accessed as described above and to be protected
against infringement.
For additional information about the Linköping University Electronic Press
and its procedures for publication and for assurance of document integrity,
please refer to its WWW home page: http://www.ep.liu.se/
Kartläggning av orderhantering och
inköpsprocess på Processing
Production Centre Lund
– med fokus på tillgänglighet av material vid produktion
Gustaf Palm
Martin Karlsson
Handledare LiU: Mats Janné Examinator: Stefan Engevall Handledare Tetra Pak: Anette Nilsson
Sammanfattning
Processing Production Centre Lund (PPCL) är en affärsenhet inom Tetra Pak-koncernen som tillverkar processutrustning, förpacknings- och fyllningsmaskiner för livsmedel. I denna produktion är materialbrister vanligt förekommande vilket leder till kostsamma expressleveranser och icke värdeskapande arbete. Studiens mål är att identifiera problemkällor samt presentera förbättringsförslag för att minska antalet materialbrister i syfte att öka PPCLs leveransprecision, minska förekomsten av icke värdeskapande arbete samt reducera användandet av expressfrakt. Med hjälp av observationer, intervjuer och litteraturstudier har företagets arbetsprocesser kartlagts. Genom att jämföra de observerade arbetsprocesserna med de föreskrivna har de föreskrivna arbetsprocesserna konstaterats vara alltför generellt beskrivna, och ibland föråldrade, för att vara direkt tillämpbara för de anställda. Med flödesanalysmetoder har icke värdeskapande arbete belysts, problemkällor för delprocesser har påvisats och alternativa arbetsprocesser har föreslagits. Denna studie föreslår processutbildning för företagets anställda och bättre informationsdelning vid processuppdateringar. Detta skulle medföra en större insikt om hur egna handlingar påverkar andra samt leda till mer standardiserade arbetssätt. Vidare rekommenderas att de anställda tas med i arbetet med att ta fram detaljerade arbetsprocesser, bland annat för att utnyttja fördelarna med etablerade workarounds. Denna studie föreslår en ny process att följa vid ändringar i materialbehov, vilken skulle leda till bättre informerade materialval i tidigare skede. Dessutom rekommenderas striktare riktlinjer för när ändringar i materialval ska accepteras av PPCL utan förbehåll. Vidare klarlägger studien problem med de data som finns tillgängliga i Tetra Paks affärssystem. Felaktiga parametrar gällande ledtider på material från leverantörer och outnyttjade hjälpmedel vad gäller material som avbeställs eller ersätts leder ofta till materialbrister i produktionen. Studien lyfter fram standardiserade arbetsmetoder samt jämnare fördelning av arbetsbelastning för dem anställda som möjliga åtgärder till dessa problem. Stora materialgrupper som innefattar material med lång leveranstid leder ofta till materialbrist när behovet specificeras i ett sent skede. Denna studie föreslår artikelstandardisering och ett bättre informationsflöde mellan inköp och den som specificerar materialbehovet. Detta skulle minska uppkomsten av materialbrister. Ett annat problemområde som tas upp i studien är uppdelningen av de två affärsenheterna som är inblandade i orderflödet. Underutvecklade processer, dubbelarbete och få kommunikationskanaler är några av de problem som tas upp.Tvärorganisatoriska förbättringsprojekt förespråkas i studien för att förbättra och effektivisera detta samarbete för att i förlängningen minska antalet materialbrister. Slutligen rekommenderas att de ledtider som utlovas till slutkunderna ses över för att spegla verkliga ledtider på ett mer korrekt sätt. Felaktiga ledtider dömer produktionen till ett arbete under tidspress vilket innebär att det kontinuerliga förbättringsarbetet försakas. Nyckelord: process, processförbättring, kunskapshantering, informationsdelning, lean, materialanskaffning
Abstract
Processing Production Centre Lund (PPCL) is a business unit within the Tetra Pak Group that manufactures process equipment, packaging and filling machines for food. This production is suffering from frequent material deficiencies leading to costly express shipments and non-value added work. The goal of this study is to identify sources to these problems and present suggestions for improvement to reduce the number of material deficiencies in order to improve PPCLs delivery precision, reducing non-value-added work and reduce the use of express shipping. By means of observations, interviews and literature studies, the company's work processes have been charted. By comparing the observed work processes with the prescribed, the prescribed work processes have been found too general in their description, and sometimes out-dated, to be directly applicable to the employees. Using flow analysis non-value added work has been highlighted, problems in sub-processes have been identified and alternative processes have been proposed. This study suggests process training for company employees and better information sharing regarding process updates. This would lead to a greater understanding of how own actions affect others and lead to more standardized work. It is further recommended that employees are included in the work of developing detailed work processes, among other things, to exploit the advantages of established workarounds. This study proposes a new process to follow when there are changes in material need, which would lead to better-informed material choices in the earlier stage. Additionally, stricter guidelines are recommended for when changes in the materials are to be accepted by PPCL unreservedly. Furthermore, this study clarifies problems with the data available in Tetra Pak's business systems. Incorrect parameters regarding lead times of supplied materials and unused tools for cancellation and replacement of materials often leads to material deficiencies in production. The study highlights standardized working methods and even distribution of the workload for the employees as possible countermeasures to these problems. Large groups of materials that include materials with long lead time often leads to material shortages when the material need is specified at a later stage. This study suggests item-standardization and a better flow of information between the purchasing department and those who specify material requirements. This would reduce the occurrence of material deficiency. Another area of concern raised by the study is the separation of the two businesschannels of communication are some of the problems raised. Cross-organizational improvement projects are advocated in the study to improve and streamline this cooperation in order to ultimately reduce the number of material shortages. Finally, it is recommended that the lead time promised to end customers should be revised to reflect actual lead times more accurately. Inaccurate lead time condemns production to work under time pressure, which means that the continuous improvement process is forsaken. Keywords: process, process improvement, knowledge management, information sharing, lean, material procurement
Förord
Vi vill tacka vår handledare på Processing Production Centre Lund, Anette Nilsson, för sitt stora driv och engagemang i vårt arbete. Toni Eklund förtjänar också ett speciellt tack för att han gav oss möjligheten att genomföra detta examensarbete. Vi vill även tacka alla som har ställt upp på intervjuer och observationer samt de som har tagit sig tid att svara på våra sporadiskt ställda frågor. Mats Janné, vår handledare på Linköpings universitet, förtjänar ett stort tack för de råd och feedback vi har fått under arbetets gång. Vi vill även tacka vår examinator Stefan Engevall för den återkoppling vi fått under arbetet. Avslutningsvis vill vi tacka varandra för ett gott samarbete. Lund, maj 2016 Martin Karlsson Gustaf Palm
Begreppslista
AR – Automation Responsible BoM – Bill-of-Material BPU – Branded Processing Unit BPM – Business Process Management BU DBF – Business Unit Dairy, Beverage and Prepared Food BU PCSC – Business Unit Process Components and Supply Chain CIP – Cleaning-in-Place Cortex – ett egenutvecklat affärssystem som hämtar, sammanställer och presenterar data från SAP GSM – Global Supply Management JIT – Just-in-Time KM – Knowledge Management KMS – Knowledge Management System MCON – Konfigurerbart materialnummer MRP – Material Requirements Planning MSTK – Standard materialnummer OC – Ordererkännande OPL – Order Project Leader ORO – Orderägare PD – Process Designer PIR – Purchase Info Record PO – Inköpsorder Point – Ledningssystem med interna dokument och processkartor PPCL – Processing Production Centre Lund PR – Process Responsible SAP – Systems Applications Products TP D&B – Tetra Pak Dairy and Beverage Systems AB TPPC – Tetra Pak Processing Components AB
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1 1.1 Problembakgrund ... 1 1.2 Mål ... 2 1.3 Syfte ... 2 1.4 Frågeställningar ... 2 1.5 Angreppsätt och avgränsningar ... 2 1.6 Samhälleliga och etiska aspekter ... 2 1.7 Rapportstruktur ... 3 2 Metod ... 4 2.1 Forskningsstrategi ... 4 2.1.1 Fallstudie ... 4 2.2 Kvalitativ eller kvantitativ forskningsansats ... 4 2.3 Explorativ forskningsansats ... 5 2.4 Validitet och reliabilitet ... 5 2.5 Datainsamling ... 5 2.5.1 Litteraturstudie ... 5 2.5.2 Intervjuer ... 6 2.5.3 Observationer ... 7 2.6 Tillvägagångssätt ... 8 2.7 Metodkritik ... 11 2.7.1 Observationer ... 11 2.7.2 Intervjuer ... 11 2.7.3 Tidigare erfarenheter ... 12 3 Teoretisk referensram ... 13 3.1 Logistik ... 13 3.1.1 Informationsflöde ... 13 3.1.2 Prognostisering ... 13 3.2 Materialstyrning ... 14 3.2.1 Material requirements planning ... 14 3.3 Artikelstandardisering ... 15 3.4 Lean ... 15 3.4.1 Process ... 16 3.4.2 Kaizen ... 16 3.4.3 Standardiserat arbetssätt ... 17 3.4.4 Just-In-Time ... 17 3.5 Verktyg för flödesanalys ... 18 3.5.1 Värdeflödesanalys ... 18 3.5.2 Flödeskartläggning ... 19 3.5.3 Business Process Management ... 20 3.5.4 Diskussion av flödesanalyser ... 22 3.6 Knowledge Management ... 22 3.7 Workarounds ... 24 3.8 Benchmarking ... 25 4 Processing Production Centre Lund ... 26 4.1 Företagsbeskrivning ... 26 4.2 Yrkesroller ... 284.2.2 Automation Responsible (AR), BU DBF ... 28 4.2.3 Process Designer (PD), BU DBF ... 28 4.2.4 Order Project Leader (OPL), PPCL och BU DBF ... 28 4.2.5 Orderägare (ORO), PPCL och BU DBF ... 28 4.2.6 Inköpare, PPCL ... 28 4.3 Föreskrivna arbetsprocesser ... 29 4.3.1 Convert Order to Production ... 29 4.3.2 Prepare Production ... 32 4.3.3 Variation Order & Internal change ... 33 4.4 Observerade arbetsprocesser ... 35 4.4.1 Inköp ... 35 4.4.1.1 Inköpsprocess 1 ... 36 4.4.1.2 Inköpsprocess 2 ... 38 4.4.1.3 Införande av nytt material ... 38 4.4.1.4 Överstigna kvoter i leverantörsavtal ... 39 4.4.1.5 Felaktiga ledtider i SAP och Purchase Info Record ... 40 4.4.1.6 Processkännedom ... 40 4.4.1.7 Arbetsbelastning ... 41 4.4.1.8 Hantering av ändringar ... 41 4.4.2 Order Project Leader, PPCL ... 41 4.4.2.1 Standardisering av arbetet ... 41 4.4.2.2 Hantering av ändringar ... 42 4.4.2.3 Återkopplingsmöten ... 44 4.4.3 Order Project Leader och Process Responsible BU DBF ... 44 4.4.3.1 Hantering av ändringar ... 45 4.4.3.2 Uppdatering av utlovade ledtider i Orbis ... 45 4.4.3.3 Återkopplingsmöten ... 46 4.5 Uppdelningen mellan BU DBF och PPCL ... 46 4.6 Pipes and fittings ... 47 4.7 Prognostisering ... 48 5 Analys ... 49 5.1 Processkännedom och riktlinjer ... 49 5.2 Processförbättring ... 50 5.3 Inköpsprocesser ... 51 5.4 Arbetsbelastning ... 51 5.5 Pipes and fittings ... 52 5.6 Prognostisering ... 52 5.7 Uppdelningen mellan BU DBF och PPCL ... 53 6 Resultat ... 54 6.1 Arbetsprocesser och processkännedom ... 54 6.2 Ändringsprocess PPCL ... 55 6.3 Inköpsprocesser ... 57 6.4 Arbetsbelastning ... 57 6.5 Pipes and fittings ... 57 6.6 Prognostisering ... 58 6.7 Uppdelningen mellan BU DBF och PPCL ... 58 6.8 Artikelstandardisering ... 58 6.9 Återkopplingsmöten ... 59 7 Slutsats och Diskussion ... 60 7.1 Slutsats ... 60 7.2 Diskussion ... 61
7.2.1 Jämförelser med tidigare studier ... 62 7.3 Förslag till fortsatta studier ... 62 Källförteckning ... 64 Bilaga 1 ... 67 Bilaga 2 ... 68 Bilaga 3 ... 69 Bilaga 4 ... 70 Bilaga 5 ... 71
Figurförteckning
Figur 1 - Illustration av point-of-sale tillämpning (Inspirerat av Jonsson & Mattsson, 2011, s. 294) . 14 Figur 2 - BPM-cykel (Översatt från Dumas, 2013, s. 21) ... 21 Figur 3 - Företagsstruktur ... 26 Figur 4 - Övergripande orderflöde ... 27 Figur 5 - Processbeskrivning i Point (Tetra Pak, 2016) ... 29 Figur 6 - Convert Order to Production (Tetra Pak 2016) ... 30 Figur 7 - Make technical specification (Tetra Pak, 2016) ... Error! Bookmark not defined. Figur 8 - Material Call-off and Purchasing (Tetra Pak, 2016) ... 32 Figur 9 - Prepare Production (Tetra Pak, 2016) ... 33 Figur 10 - Variation Order & internal change (Tetra Pak, 2016) ... 34 Figur 11 - Inköpsprocess 1 ... 36 Figur 12 - Observerad arbetsprocess vid hantering av ändringar ... 43 Figur 13 - Rekommenderad arbetsprocess vid hantering av ändringar ... 55Tabellförteckning
Tabell 1 - Antal intervjuade per affärsenhet och yrkesroll ... 9 Tabell 2 - Sökord litteraturstudie ... 10
1 Inledning
I detta kapitel presenteras problembakgrund tillsammans med studiens mål och syfte samt de frågeställningar som ska besvaras. Det redogörs även för vilka samhälleliga och etiska aspekter studien berör samt vilka avgränsningar som har gjorts. Kapitlet avslutas med en beskrivning av rapportens struktur. 1.1 Problembakgrund Tetra Pak är en multinationell koncern som tillverkar och säljer enskilda maskiner och kompletta system för processutrustning, förpackningsmaskiner och fyllningsmaskiner för livsmedel (Tetra Pak, 2015a). Detta examensarbete har genomförts på Processing Production Centre Lund (PPCL) som är ett produktionscenter inom bolaget Tetra Pak Processing Components AB (TPPC). Vid produktion av maskiner på PPCL förekommer det att material inte finns tillgängligt vid behovsdatum (Eklund, 2016a). Plocksäkerheten, det antal artiklar som plockats i rätt tid, mellan januari och mars 2016 var 90,4% (Eklund, 2016b). Material som inte är tillgängligt kan leda till försenade leveranser alternativt expressfrakt för att uppfylla utlovat leveransdatum. Produkterna som säljs är kundorderspecifika, vilket gör det svårt att prognostisera behovet av material då det skiljer sig från maskin till maskin. (Eklund, 2016a) Slutkunderna utgörs av stora och små livsmedelsproducenter, exempelvis mejerier, som ges möjlighet att välja ett flertal optioner och tillval till sina maskiner (Tetra Pak, 2015b). Slutkundernas produktionsanläggningar är belägna på olika geografiska platser vilket medför varierade förutsättningar. Matningsspänning och frekvens, ångtryck och omgivningstemperatur är alla faktorer som påverkar val av komponenter och material. Önskad kapacitet, specificerat i liter per timme, avgör vilken dimension som krävs på bland annat rör, ventiler, pumpar och frekvensomvandlare. (Carlevåg, 2016) Utöver ovan nämnda utmaningar finns även interna faktorer som skapar materialbrist i produktionen. PPCL har uttryckt önskemål om att få undersökt vilka dessa faktorer kan vara. Tänkbara problemkällor kan vara sena ändringar i mekanisk design, ändringar i flödesschemat av processansvarig eller löfte om för kort leveranstid till kund relativt tiden för materialanskaffning. Ändringar som innebär nya materialbehov kan ställa krav på kort ledtid från leverantörerna, vilket kan leda till brist av material såvida inte leverantörerna kan prestera bättre än avtalad ledtid. (Nilsson, 2016)1.2 Mål Studiens mål är att identifiera problemkällor till förekomsten av materialbrister i produktionen samt presentera förbättringsförslag för att minska dessa materialbrister. 1.3 Syfte Syftet med detta examensarbete är att, genom införande av förbättringsförslagen, öka PPCLs leveransprecision, minska förekomsten av icke värdeskapande arbete samt reducera användandet av expressfrakt. 1.4 Frågeställningar Följande frågeställningar är formulerade för att uppfylla studiens syfte. • Vilka är de föreskrivna arbetsprocesserna från ordermottagande på PPCL till komplett materialtillgänglighet i produktionen? • Vilka är de observerade arbetsprocesserna från ordermottagande på PPCL till komplett materialtillgänglighet i produktionen? • Hur skiljer sig de observerade arbetsprocesserna gentemot de föreskrivna? • Vilka bristfälligheter finns det i arbetsprocesserna som medför materialbrist i produktionen och hur kan de förbättras? 1.5 Angreppsätt och avgränsningar Denna studie beaktar endast produkter från kategorin Branded Processing Units (BPU) vilket innebär kundanpassade maskiner. Det är naturligt att det förekommer mest problem i order med BPU, då alla former av modifieringar, anpassningar eller i vissa fall helt nya produkter kan innebära ändringar i ett sent skede, till och med efter att produktionen startat. Detta medför en ökad risk för produktionen att bli försenad. Nilsson (2016) hävdar att det är inom BPU det förekommer mest problem med försenat material. Det finns två typer av materialnummer inom BPU, standard (MSTK) och konfigurerbara (MCON), vilka förklaras senare i studien. Denna studie är avgränsat till att endast undersöka MSTK. Nilsson (2016) förklarar att de flesta materialbrister har interna orsaker och att leverantörerna oftast presterar enligt avtal. På grund av detta berör studien endast interna orsaker och problemområden som kan leda till materialbrist. 1.6 Samhälleliga och etiska aspekter Vid materialbrist i produktionen ökar risken för försenad leverans till kund. För att undvika sena leveranser till kund händer det att Tetra Pak använder sig av flygfrakt. Det händer också att PPCL ber leverantörer att skicka komponenter med expressfrakt såsom flyg ifall de behövs tidigare än utlovad ledtid. Detta har en för samhället ogynnsam inverkan då miljön påverkas negativt av större koldioxidutsläpp.
Med hjälp av påvisade bristfälligheter kan Tetra Pak vidta åtgärder för att minska miljöpåverkan. Trots utarbetade leverantörsavtal arbetas det ständigt med att efterfråga kortare ledtider från leverantörer på grund av interna problem. Med en större insikt om varför materialbrister uppstår kan en högre affärsetik uppnås. 1.7 Rapportstruktur Kapitel 1 följs upp av ett metodkapitel, kapitel 2, där val av forskningsstrategi och forskningsansatser presenteras tillsammans med studiens val av metoder för datainsamling. Studiens tillvägagångssätt förklaras och avslutningsvis presenteras en metodkritik. Kapitel 3 består av den teoretiska referensram studien förhåller sig till. Kapitlet inleds med grundläggande logistik följt av mer studiespecifika teorier som krävs för att analysera de data som samlas in. Kapitel 4 innehåller de data som har samlats in under arbetets gång. Detta kapitel inleds med föreskrivna arbetsprocesser följt av de observerade. Förutom dessa arbetsprocesser beskrivs och presenteras för studien relevanta problemområden inom PPCL. I kapitel 5 kopplas identifierade problemområden från empirin ihop med den teoretiska referensramen för att påvisa förbättringsmöjligheter. Studiens resultat redogörs för i kapitel 6. Avslutningsvis, i kapitel 7, beskrivs studiens slutsats följt av en diskussion kring studien i sin helhet. Vidare formuleras förslag till fortsatta studier.
2 Metod
Nedan följer en beskrivning av de vetenskapliga metoder som har använts i denna studie samt en beskrivning av studiens tillvägagångssätt. 2.1 Forskningsstrategi Denscombe (2016) hävdar att valet av forskningsstrategi är ett av de viktigaste besluten vid forskning. Strategin är ett tillvägagångssätt för att nå ett klart definierat mål. Hur bra eller dålig en forskningsstrategi är går endast att avgöra i relation till dess syfte och bör därför tänkas på i termer av vilken nytta och ändamålsenlighet de kan uppfylla. (Denscombe, 2016) 2.1.1 Fallstudie Denscombe (2016) menar att syftet med en fallstudie är att klarlägga det generella genom att betrakta det typiska. Han beskriver också att strategin med fördel kan användas för att beskriva processer genom att utgå ifrån ett uppträdande av ett speciellt fenomen. Vidare menar han att strategin främjar forskaren till att använda flera forskningsmetoder för att få ett holistiskt perspektiv över fallet. Med hjälp av fallstudier kan verkligheten skildras genom att ta ett urval av ett skeende och på så vis låta detta stå som typ för verkligheten. Problematiken ligger i att ett axplock aldrig kan beskriva hela verkligheten. Forskaren bör därför vara aktsam med att dra slutsatser och endast se dessa som indicier snarare än någon absolut sanning. (Ejvegård, 2009) 2.2 Kvalitativ eller kvantitativ forskningsansats Analyser genomförs för att öka förståelsen av insamlad data och för att data ska kunna beskrivas, förklaras och tolkas. Forskning kan klassificeras som antingen kvantitativ eller kvalitativ. I kvantitativ forskning används data i form av siffror och har en benägenhet att kopplas ihop med forskarens objektivitet och med storskaliga studier. Vidare förknippas kvantitativ forskning huvudsakligen med enkätundersökningar och experiment. (Denscombe, 2016) Denscombe (2016) förklarar att kvalitativ forskning använder data i form av ord eller visuella bilder och förknippas med subjektivitet och småskaliga studier. Denna analys anser han vara nästan raka motsatsen till kvantitativ forskning och är bättre tillämpbar vid forskningsstrategin fallstudier och forskningsmetoder som intervjuer och observation. Den kvalitativa forskningen beror på hur väl forskaren tolkar data, detta medför en acceptans i att samma studie skulle kunna resultera i olika slutsatser och att en korrekt förklaring inte behöver krävas. Vidare tacklar analysen oklara och paradoxala omständigheter bättre än vad den motsvarande kvantitativa forskningen hade gjort.betvivla, då egna uppfattningar kan påverka datainsamlingen och hur den tolkas. (Denscombe, 2016) 2.3 Explorativ forskningsansats Vid explorativ forskning, även kallad undersökande forskning, granskas data på ett fördomsfritt och objektivt sätt. Denna typ av forskning är lämplig för studier som syftar till att erhålla maximalt med information och förståelse inom ett definierat problemområde samt fastställa sammanhang mellan olika orsaker. (Jakobsson, 2011) 2.4 Validitet och reliabilitet Merriam (2014) menar att validitet och reliabilitet är områden som måste angripas genom att ta hänsyn till en studies formulering samt beakta hur dess data är insamlad, analyserad och presenterad; detta gäller för alla typer av forskning. Validitet benämns som en studies trovärdighet vilken beror på forskningsmetodernas exakthet vid datainsamling. Forskaren bör fråga sig om rätt typ av data är insamlad för sin undersökning och om den är fastställd på ett korrekt sätt. Vid kvalitativ forskning tenderar forskare att samla in data under längre tidsperioder, vilket bidrar till god trovärdighet. Det rekommenderas att forskare får sina fynd bekräftade genom att återvända till respondenter och försäkra sig om att deras svar är tolkat på ett korrekt sätt. (Denscombe, 2016) Reliabilitet syftar till att visa en forsknings objektiva utförande och hur tillförlitlig den är. Forskaren bör försäkra sig om att en identisk studie utförd vid ett annat tillfälle skulle leda till samma slutsatser. För att påvisa en hög reliabilitet vid kvalitativ forskning måste rapporten vara tydlig i sin redogörelse för vilka tillvägagångssätt som har använts samt hur data och slutsatser har framkommit. I huvudsak måste forskningsprocessen vara fullt tillgänglig för kontroll. (Denscombe, 2016) 2.5 Datainsamling Det finns fyra huvudsakliga metoder för datainsamling: enkät, intervju, observation och litteraturstudie. (Denscombe, 2016) 2.5.1 Litteraturstudie Att utföra en litteraturstudie vid ett projekt är viktigt för att få tillräckliga insikter och förståelser för ämnet som behandlas. För att minska risken att duplicera någons arbete är det nödvändigt att identifiera vad som redan är gjort och vad som finns att undersöka. (Booth, Papaioannou & Sutton, 2012) Enligt Ejvegård (2009) klassificeras i princip allt tryckt material som litteratur och han menar att i forskningssammanhang är universitetets databaser lämpliga för litteratursökning.
2.5.2 Intervjuer Intervjuer är en kraftfull metod för datainsamling och är fördelaktig att använda för att samla in data som inte finns tillgänglig statistiskt, skriftligt eller som är svår att nå med hjälp av observationer. En framgångsrik intervju börjar med beslut om vilken typ av intervju som ska genomföras följt av en definiering och utformning av frågor. Frågorna bör vara korta, koncisa och utformade för att vara lättbesvarade. Vidare bör respondenterna informeras om varför intervjun genomförs och hur svaren ska användas. (Phillips & Stawarski, 2008) Intervjuer kan klassificeras som ostrukturerade, semi-strukturerade eller strukturerade, beroende på hur stor flexibilitet intervjun ger möjlighet till. (Denscombe, 2016) Den ostrukturerade intervjun går ut på att få intervjuobjektet att utveckla sina egna idéer och tankegångar i motsats till att forma intervjun efter förutbestämda frågor. Intervjuaren kan inleda intervjun med en introduktion av ett ämne eller tema för att sedan ställa frågor som formuleras under intervjuns gång. (Denscombe, 2016) Den ostrukturerade intervjun ställer krav på intervjuarens skicklighet i att ställa följdfrågor för att erhålla ytterligare information (Phillips & Stawarski, 2008). Vid den semi-strukturerade intervjun arbetar intervjuaren efter en färdig lista med ämnen som ska behandlas och frågor som ska besvaras. Intervjuaren bör vara flexibel vad gäller ordningsföljd av frågor och låta intervjuarens tankegångar utvecklas. Precis som vid den ostrukturerade intervjun kan intervjufrågor ändras från intervju till intervju, då en intervjus följdfrågor kan anses lämpliga även för kommande intervjuobjekt. (Denscombe, 2016) Den strukturerade intervjun ger intervjuaren stor kontroll över frågorna och även utformningen av svaren. Denna intervju kan liknas vid ett frågeformulär genomfört inför intervjuaren. Metoden används fördelaktigt vid storskaliga projekt där intervjuaren har förberett en lista med frågor och endast erbjuder respondenten begränsade svarsmöjligheter. (Denscombe, 2016) En fördel med den strukturerade intervjun är att intervjuaren ges full förståelse för alla svar (Phillips & Stawarski, 2008). Personliga intervjuer är vanligt förekommande och utförs vid ett möte mellan en forskare och en respondent. En av fördelarna med denna typ av intervju är att de är lätta att arrangera då det endast behövs ta hänsyn till två personers scheman. Intervjun blir även lätt att styra med bara en person att leda genom intervjuprogrammet, vidare underlättar det för intervjuaren att lokalisera speciella idéer till vissa bestämda personer. (Denscombe, 2016)
2.5.3 Observationer Observationer i kvalitativa studier är en datainsamlingsmetod som med hjälp av direkta iakttagelser används för att beskriva beteenden (Jakobsson, 2011). Eriksson och Wiedersheim-Paul (2014) menar att direkt observation av händelser kan användas för att eftersöka data som inte finns i befintliga källor. Fortsatt menar de att med tillträde till den plats där händelsen utspelas kan ofiltrerad förstahandsinformation erhållas, till exempel om hur en arbetsgrupp genomför sitt arbete. Observationer som metod används främst vid explorativa undersökningar och innebär att skeenden kan studeras i samma stund som de inträffar. De är också oberoende av de observerades minne och förmåga att vidarebefordra information, till skillnad från intervjuer och enkäter. Dessutom har de observerades vilja eller ovilja att dela med sig av information mindre betydelse för observationer. Den främsta nackdelen med observationer brukar vara att de är tidsödande. Vidare är det inte alltid fördelaktigt att ta del av händelser i realtid då det kan vara svårt att avgöra om skeendena verkligen är representativa. (Patel & Davidson, 2011) Observationer kan vara strukturerade eller ostrukturerade. I en strukturerad observation kan de skeenden och beteenden som skall observeras bestämmas i förväg och förutsätter därmed att problemet är väl preciserat. Den ostrukturerade observationen har ett explorativt syfte för att samla in så mycket kunskap som möjligt kring ett visst problemområde. (Patel & Davidson, 2011) Det finns i princip fyra olika förhållningssätt för observatören att välja mellan: deltagande eller icke deltagande samt känd eller okänd. Som deltagande observatör tas en aktiv roll i den observerade situationen vilket inte är fallet vid en icke deltagande observation. Med känd eller okänd observatör menas ifall de observerade är medvetna om observatörens närvaro. En påtaglig risk när en observatör är känd är att de observerades beteenden förändras på grund av observatörens närvaro. Detta problem minskar dock efter ett tag när de observerade har vant sig vid situationen. (Patel & Davidson, 2011) Datainsamling med hjälp av observationer kan effektiviseras genom att följa nedanstående fem principer: 1. Observationer bör vara systematiska och välplanerade så att de kan utföras effektivt och utan överraskningar. De observerade borde känna till att de observeras och observationen måste ske vid rätt tidpunkt, det vill säga när arbetet fortskrider normalt. 2. Observatörer måste ha tillräcklig kunskap för att på ett korrekt sätt tolka och rapportera det som observeras.
3. Observatörers deltagande skall inte störa den dagliga driften. Det är i de flesta fall omöjligt att isolera observatören fullständigt men hans eller hennes närvaro måste minimeras så att de observerades beteende inte förändras. 4. En observatör bör vara noggrant utvald och är med fördel oberoende av deltagarna. Det kan vara någon inom organisationen men från en annan avdelning, här bör dock försiktighet iakttas då denne kan ses som en utomstående som kommit för att granska ens arbete. Detta kan leda till att deltagarna överreagerar och tar avstånd från observatören. En utomstående resurs är ofta det bästa alternativet på grund av dess objektivitet och avsaknad av fördomar. 5. Observatören bör vara väl förberedd och ordentligt informerad angående vilka arbetsmetoder som är menade att användas för att kunna utföra en tillförlitlig observation. (Phillips & Stawarski, 2008) 2.6 Tillvägagångssätt Med hänsyn till studiens problembeskrivning har denna studie genomförts som en fallstudie med kvalitativ och explorativ forskningsansats. Fallstudie är en lämplig strategi för att skapa förståelse och erhålla ett helhetsperspektiv av order- och inköpsprocesserna. Då en fallstudie främjar användandet av flera forskningsmetoder har både observationer och intervjuer använts för att samla in kvalitativ data. Under studien har icke deltagande observationer utförts där order- och inköpsprocessen följts på plats på PPCL. Ett antal nyckelpersoner har observerats i deras arbete. Ostrukturerade observationer utfördes för att få en överskådlig bild över hur arbetsprocesserna fungerar, studera vedertagna begrepp och förkortningar samt lägga grunden till frågorna i efterföljande intervjuer. Observatörerna har varit kända för de anställda på PPCL. Att vara känd för de observerade har gjort det möjligt att ställa frågor under observationerna vilket har varit viktigt för studiens förståelse av det aktuella problemområdet. Under två veckor har alla inköpsorder, där behovet legat tidigare än tillgängligheten med avtalad ledtid, dokumenterats. Dessa inköpsorder har, som en del av det dagliga arbetet, ändrats av inköparen så att önskat leveransdatum täcker behovet. Ändringen har utförts utan hänsyn till den avtalade ledtiden i ett försök att undvika materialbrist i produktionen. Dessa inköp har utretts för att leta orsaker till varför inköpsrekvisitionerna inte har skapats tidigare. Tetra Pak använder sig av affärssystemet SAP och med tillgång till detta system har det gått att spåra till vilken produktionsorder material är kopplat. När produktionsordern identifierats har det gått att undersöka anledningen till den sena materialbeställningen. Förhoppningen var att med denna metod införskaffa data på varför materialbrister uppkommit samt underbygga argument till förbättringsförslag.
Som ett komplement till observationer har semi-strukturerade personliga intervjuer utförts. Intervjuerna har behandlat frågor angående de anställdas kännedom av de föreskrivna arbetsprocesserna och i vilken grad de efterföljs i det dagliga arbetet. Vidare har det frågats efter problemområden som enligt deras uppfattning kan leda till materialbrister. Valet av intervjumetod har grundat sig i rapportens syfte och hur intervjuer på bästa sätt kan uppfylla detta. Då endast ett fåtal nyckelpersoner har valts ut till intervjuer har detta val ansetts välgrundat. Vidare har detta underlättat tidsbokning av intervjuer med hänsyn till intervjuobjektens scheman såväl som komprimerat tidsåtgången för varje intervjutillfälle. Dessutom har det gett möjligheten att anpassa frågorna efter svaren och på så sätt har mer information erhållits per intervju. Information som framkommit vid en intervju har använts till att justera frågor vid senare intervjuer vilket den semi-strukturerade formen öppnar möjligheter till. I denna studie har totalt 8 intervjuer utförts med anställda från både PPCL och affärsenheten Dairy, Beverage & Prepared Food (BU DBF), se tabell 1. Alla intervjuer utfördes mellan den 11 och 13 april 2016 på respondenternas respektive kontor. Följdfrågor och förtydliganden har besvarats kontinuerligt under studien via personlig kontakt, mail eller företagets interna chattfunktion. Då författarna har befunnit sig på företaget under studiens gång har uppgifter och resonemang även konfirmerats eller dementerats av andra anställda med samma yrkesroll på PPCL. Tabell 1 - Antal intervjuade per affärsenhet och yrkesroll
Respondenter Antal intervjuade PPCL Antal intervjuade BU DBF
Logistikchef 1 n/a Order Project Leader 2 1 Process Responsible n/a 1 Inköpare 3 n/a Tre inköpare har intervjuats vilka ansvarar för majoriteten av inköp för tillverkning av BPU, därför anses valet av inköpare rimligt. Två av inköparna arbetade tidigare för affärsenheten BU DBF och köpte även då in material till BPU. Den tredje har tidigare arbetat med inköp av material till produktion av tankar och paneler, denna produktion är idag outsourcad. Två Order Project Leader (OPL) på PPCL, vilka båda hanterar order för BPU valdes ut för intervju. En har många års erfarenhet av yrket och vanemässiga arbetsmönster medan den andra endast har arbetat i 6 månader och ser därför arbetsprocesserna ur ett annat perspektiv. För att studien skulle täcka ett så brett spektra som möjligt valdes dessa ut för intervju.
För att få en helhetsbild av arbetsprocesserna och för att få med kontaktytan mellan affärsenheterna BU DBF och PPCL, intervjuades även två personer från BU DBF. Dessa var en OPL samt en Process Responsible (PR). Vidare har intervju och flera samtal förts med logistikchefen på PPCL för att reda ut begrepp och få förklaringar till oklarheter. En litteratursökning och litteraturstudie av aktuella vetenskapliga artiklar och kurslitteratur relevant för området har genomförts. Detta arbete fortgick tills en tillfredställande och lämplig teoretisk referensram anskaffats. Framför allt har sökandet skett online via Linköpings Universitetsbibliotek. En genomgång av andra uppsatser inom samma område har gett ökad förståelse för området. Detta har även fungerat som vägvisning för vidare litteratursökande. Sökandet har inriktats mot litteratur som behandlar kartläggning och analys av arbetsprocesser. Dessutom har fokus riktats mot processutveckling och effektivisering av flöden för att kunna föreslå relevanta och välgrundade förbättringsförslag. Litteraturstudien syftade också till att i rapporten förklara grundläggande begrepp och teorier inom huvudområdet logistik. Sökord som använts vid studien återges i tabell 2. Tabell 2 - Sökord litteraturstudie
Vetenskaplig metod Forskningsmetod Logistik
Datainsamling Business Process
Management
Lean
Flödeskartläggning Business process Lean manufacturing
Process improvement Knowledge Management Value Stream Mapping
Process development Knowledge Sharing Kaizen
Fallstudie Material requirement planning Workarounds Case Study MRP Benchmarking Då studien är inriktad mot processkartläggning och processförbättring har framför allt sökord för detta ändamål använts. På grund av att PPCL arbetar efter Lean har detta begrepp även använts som sökord. Med hänsyn till den uppdelning som skett mellan de relevanta affärsenheterna har dessutom sökord angående Knowledge Management ingått i sökandet. Vidare har böcker som avhandlar vetenskapliga metoder och grundläggande logistik eftersökts.
2.7 Metodkritik I detta kapitel diskuteras metodkritik för observationer och intervjuer samt tidigare erfarenheter diskuteras. 2.7.1 Observationer Patel och Davidson (2011) skriver att observationer kan vara tidsödande och att det kan vara svårt att avgöra om skeendena som observeras verkligen är representativa. Detta är en risk i denna studie då de utförda observationerna eventuellt inte har pågått under en tillräckligt lång tidsperiod för att bedöma dess representativitet. Risken anses dock inte ha någon större inverkan på studiens resultat då observationernas syfte har varit att införskaffa en grundläggande förståelse och en tillräcklig grund för kommande intervjuer. Phillips och Stawarski (2008) skriver att en extern resurs är det bästa alternativet för utförande av observationer på grund av dess objektivitet och fördomsfrihet. Det finns alltid en risk att en observatör blir känslomässigt involverad och tappar sin objektivitet. Denna studie anser inte att detta är ett problem då observatörerna var externa resurser och inte haft något att vinna eller förlora på vad observationerna lett till. I studien har det medvetet tagits hänsyn till detta potentiella problem för att inte förlora analysens objektivitet. Patel och Davidson (2011) påtalar att det alltid finns en fara att de observerade påverkas av observatörens närvaro vilket kan leda till att det som observeras tappar sin autenticitet. Denna problematik är svårare att undvika och en risk är att de som observeras inte vill att bristfälligt utförda arbetsuppgifter ska uppdagas. För att aktivt undvika denna risk har det tydligt framgått att rapporten inte har för avsikt att peka ut individuella anställda. Det har förklarats att de bristfälligheter som uppdagas ska analyseras ur ett system- och helhetsperspektiv och bör anses som positiva då de förhoppningsvis leder till ändringar som underlättar det dagliga arbetet. 2.7.2 Intervjuer Denscombe (2016) varnar för det efterarbete som semi-strukturerade intervjuer medför i form av databearbetning, främst på grund av dess växlande karaktär. Detta fanns i åtanke när intervjuerna planerades i tidsplanen och lades därför i ett tidigt skede av studien. Vidare menar Denscombe (2016) att det är svårt att bibehålla en struktur vid semi-strukturerade intervjuer vilket kan leda till att respondentens svar blir påverkade av sammanhanget och omgivningen, då detta kan vara föränderligt från intervju till intervju. Dessutom kan de intervjuades svar bli påverkade av intervjuarens persona. Då intervjuarna i denna studie inte sitter i någon maktposition samt har haft för avsikt att agera så objektivt som möjligt anses detta inte ha påverkat svaren i någon större utsträckning.
Denscombe (2016) anser att validiteten kring de data som erhålls från intervjuer bör mötas med viss skepsis då det är den svarandes uppfattning av saker och ting som presenteras. Verkligheten återspeglas inte nödvändigtvis av hur någon återberättar den. Detta är något som har beaktats när intervjuerna värderats och analyserats. 2.7.3 Tidigare erfarenheter En av författarna har tidigare erfarenheter från företaget där han har arbetat som elektrisk montör i produktionen. Detta ger potentiellt studien mer tyngd då insikter och resonemang har en viss verklighetsförankring. Svårigheten ligger i att trots tidigare erfarenheter förbli objektiv vilket har tagits i beaktande under hela studien.
3 Teoretisk referensram
I detta kapitel presenteras den teoretiska referensram som ansetts nödvändig för att analysera de data som presenteras i empirin. De analysverktyg som följer anses fylla det kunskapsbehov som krävs för att uppnå studiens mål och syfte. Följande teoretiska referensram tillgodoser även läsaren med teori som ökar förståelsen för de data som presenteras. 3.1 Logistik Jonsson och Mattsson (2011) beskriver logistik som läran om effektiva materialflöden. Det förklaras som en samlingsterm för alla aktiviteter som säkerställer material och produkters tillgänglighet på rätt plats vid rätt tid. Lumsden (2012) redogör för två aspekter av materialflöden som omfattas av begreppet logistik: strategiska och operativa. Den strategiska anblicken syftar till att assistera företaget med att nå förhöjd yttre effektivitet genom att göra rätt saker. Det operativa synsättet avser istället att göra saker rätt och på så vis förbättra den inre effektiviteten. 3.1.1 Informationsflöde Jonsson och Mattsson (2011) skriver att informationsflödet i ett logistiksystem är en förutsättning för effektiva materialflöden. De menar också att information om kunders behov, tillgänglig kapacitet och leverantörers förmåga att leverera är viktig för att kunna balansera nödvändiga resursers användning. Vidare beskrivs att information angående framtida efterfrågan kan genereras genom bland annat prognoser och kundorder. För att effektivt kunna planera och genomföra den egna värdeförädlingen samt behålla en god leveransservice krävs information angående leverantörernas leveransförmåga. (Jonsson & Mattsson, 2011) 3.1.2 Prognostisering Det ligger i köparens intresse att deras leverantörer presterar bra och det finns olika sätt att stötta leverantörerna på för att ge dem förutsättningar till ett bra planeringsarbete, exempelvis genom att dela med sig av prognoser (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013). För industriella verksamheter syftar prognoser till att öka kunskapen om efterfrågan och försäljning vilket kan leda till ökad lönsamhet, kortare leveranstider och säkrare tillgång på resurser (Olhager, 2013). Point-of-sale är den tidpunkt i försörjningskedjan när kundens beställning på en produkt läggs. Tidsfördröjning av information om efterfrågan till leverantör kan undvikas genom att delge denna information redan vid point-of-sale. Detta innebär att leverantören får kunskap om ett förväntat behov redan när försäljning av en produkt sker, se figur 1. (Jonsson & Mattsson, 2011)Figur 1 - Illustration av point-of-sale tillämpning (Inspirerat av Jonsson & Mattsson, 2011, s. 294) 3.2 Materialstyrning Materialstyrning går ut på att tillfredsställa förekommande materialbehov genom att bestämma kvantitet och tidpunkt för skapandet av inköpsorder för varje material. Det handlar principiellt om att balansera behov av material mot tillgång av material på ett kostnadseffektivt sätt. För stor tillgänglighet i förhållande till behov leder till stora lager medan motsatsen kan leda till bristsituationer och dålig leveransförmåga. Det finns olika metoder för materialstyrning, två vanligt förekommande är beställningspunktsystem och täcktidsplanering. Båda dessa metoder initieras av materialförbrukning. En annan möjlighet är att använda sig av en behovsinitierande metod där inleveranser planeras med utgångspunkt från när behovet av material uppstår. Denna filosofi kallas materialbehovsplanering eller material requirements planning (MRP). (Jonsson & Mattsson, 2011) 3.2.1 Material requirements planning MRP är en planeringsfilosofi vars syfte är att tillgängliggöra råmaterial eller komponenter till rätt mängd och till rätt plats (Ram, Reza & Yu, 2006). MRP processar och skapar behov av komponenter genom data från kundorder, prognoser och Bills-of-Material (BoM). Det skapas då planerade släpptider, releaser, med leveransdatum och kvantitet för varje material. (McDonald, 2009) BoM är en förteckning över de delar eller komponenter som krävs för att bygga en produkt. (Investopedia, 2016) McDonald (2009) menar att MRP inte kan vara en orsak till ineffektivitet i en process för materialanskaffning. Systemet bereder utdata som är beroende på de indata som matas in, alltså är det istället bristfällig indata som ligger till grund för otillfredsställande utdata. Vidare förklaras att om systemet ska fungera helt felfritt krävs perfekt information, vilket är högst otroligt att lyckas mata in. Utdata ur MRP Leveranser$
är resultatet av två typer av information: parametrar och indata. Felaktiga parametrar har en direkt inverkan på otillgänglighet av material. (McDonald, 2009) En parameter är ledtider från leverantörer, vilka kan delas upp i två typer: tillverkningsledtid och förväntad leveranstid. Tillverkningsledtiden är den tid det tar för tillverkaren att anskaffa råmaterial, tillverka och frakta en komponent till kund. Den förväntade leveranstiden däremot syftar bara till hur lång tid det tar från beställning till leverans. Kunder förväntar sig ofta att den tid det tar att frakta och leverera en vara är densamma som tillverkarens ledtid. Detta ställer krav på att leverantören har lager som möjliggör beställning vid behov. Vidare förutsätter detta att leverantören kan lita på kundens prognostisering och att denna sträcker sig längre än tillverkningsledtiden. (McDonald, 2009) McDonald (2009) hävdar att MRP system förlitar sig på 100 procent dataprecision och att alla tillkortakommanden resulterar i problem. Han anser att detta är orimligt att uppnå och istället krävs definierade förfaranden och guidelines för att försöka nå den högsta möjliga exaktheten. 3.3 Artikelstandardisering Användandet av standardiserade artiklar minskar onödiga och kostsamma variationer av ingående komponenter och råmaterial. Det önskvärda resultatet är att utifrån ett mindre antal komponenter och råmaterial kunna erbjuda en stor mängd slutprodukter. Artikelstandardisering medför utbytbarhet där en komponent kan användas i flera olika slutprodukter. Fördelarna med standardisering är bland andra: undvikande av onödigt konstruktionsarbete om lämplig artikel redan finns, förenklad planering och hantering med färre artikelnummer samt förenklat inköp med färre artikelnummer i större kvantiteter till bättre priser. (Olhager, 2013) 3.4 Lean Lean är ett koncept med ursprung från den japanska bilindustrin och är delvis ett resultat av den japanska kvalitetsfilosofin. Grundstenarna i Lean är kund- och kvalitetsfokus. Det beskrivs som ett sätt att se på och styra en verksamhet som arbetar efter kundens behov genom effektiva och flexibla processer. (Sörqvist, 2013) Ur ett produktionsperspektiv innebär Lean att minska kostnader genom att undvika flöden och processer som inte är direkt värdeskapande i relation till kundens behov (Sörqvist, 2013; Rahani & al-Ashraf, 2012; Choomlucksana, Ongsaranakorn & Suksabai, 2015). Icke värdeskapande arbete är sådant arbete som inte tillför något värde och som kunden inte vill betala för (Choomlucksana, Ongsaranakorn & Suksabai, 2015). På grund av detta bör det varken tillverkas mer eller mindre än vad som önskas och flöden bör vara avbrottsfria och fortgå i en jämn takt. Vidare borde företagskulturen
ge de anställda förtroende att arbeta med förbättring och ökad kvalitet. Personalens vilja att göra detta framkallas med fördel av drivande och stödjande ledarskap. (Sörqvist, 2013) 3.4.1 Process En process utgörs av repetitiva och logiskt förbundna aktiviteter. En process ska ha en tydlig början och slut, vidare ska den omvandla input till output på ett sätt som ska kunna upprepas. (Jonsson & Mattsson, 2011) Fortsatt menar Lumsden (2012) att benämningen process kräver att aktiviteterna skapar värde och att delprocesser kan identifieras. Sörqvist (2013) påtalar vikten av att utse tydliga roller och ansvarsområden i en process. Han beskriver att det normalt innebär att utse en processägare som ansvarar för uppföljning, utveckling samt ledning av arbetet i processen. Vidare menar han att det ofta utses fler roller för att hjälpa processägaren som till exempel processamordnare, processutvecklare eller processledare. 3.4.2 Kaizen Kaizen är en metod för kontinuerligt förbättringsarbete och innebär att medarbetare på alla nivåer inom en organisation hjälper till med förbättringsarbetet (Olhager, 2013; Van Scyoc, 2008). Olhager (2013) skriver att det finns förbättringspotential för alla processer då en process aldrig kan anses vara perfekt. Kaizen event beskrivs som en metod för att implementera konceptet Kaizen för organisationen. Ett Kaizen event är ett strukturerat förbättringsprojekt som syftar till att förbättra en arbetsplats genom att nå specificerade mål. Projektet ska även introducera tekniker för kontinuerlig förbättring och utveckla en företagskultur som är positiv till ständig förbättring. (Glover, et. al., 2011) För att utveckla verksamheten framgångsrikt bör förbättringsarbete utgå från tre huvudkomponenter där basen utgörs av ett resultatorienterat ledarskap. Ledningen bör tillgodose förutsättningar för ständig förbättring, involvera medarbetare och driva arbetet som en strategisk ledningsfråga (Sörqvist, 2013; Van Scyoc 2008). Glover, et. al. (2011) menar att ledningen på en organisation bör genomföra regelbundna kontroller och ständigt påminna om värdet av arbete med kontinuerlig förbättring, vilket är viktigt för att upprätthålla förbättringsarbetet. Den andra komponenten är infrastruktur och kompetens som syftar till att utse klara roller med föreskrivna ansvar samt säkerställa att det finns adekvat kompetens för förbättringsarbetet. Den sista komponenten är problemlösningsmetodik som innebär att se till att rätt verktyg används vid problemlösning för att arbeta välstrukturerat och faktabaserat. (Sörqvist, 2013)
Sörqvist (2013) skriver att förbättringsarbete ska genomföras med verklighetsförankring och på ett verksamhetsanpassat sätt. För att lyckas med detta hävdar han vidare att flera former av förbättringsaktiviteter krävs, exempelvis lokala förbättringsgrupper, tvärfunktionella förbättringsprojekt eller tvärorganisatoriska förbättringsprojekt. Att endast fokusera på övergripande lösningar till ett problem är enligt Petersson och Ahlsén (2009) meningslöst. Det är i detaljerna som både problem och lösning finns och därför är det viktigt att även jobba med små detaljer för ett väl fungerande Kaizen (Petersson & Ahlsén, 2009). 3.4.3 Standardiserat arbetssätt Peterson och Ahlsén (2009) skriver att ett standardiserat arbetssätt är det bästa kända och uttalade sättet att utföra en aktivitet. Enligt Olhager (2013) är standardisering ett nyckelelement för kvalitetssäkring. Ett standardiserat arbetssätt ger en bra utgångspunkt för arbetet med ständiga förbättringar (Olhager 2013). Petersson och Ahlsén (2009) menar att standardisering utgör grunden för att upptäcka avvikelser och är därmed väsentligt för att minimera slöseri. Utan standard blir problem inte tydligt märkbara och det är dessutom svårt att påvisa orsaken till problem om det inte finns några rätt och fel i en verksamhet (Petersson & Ahlsén, 2009). Standardisering är också viktigt för att bidra till förutsägbarhet, vilket är ett ledord inom Lean då det ökar möjligheten att minska slöseri. Genom att arbeta efter överenskomna standarder skapas förutsättningar för ett förutsägbart resultat. (Petersson & Ahlsén, 2009) 3.4.4 Just-In-Time Just-In-Time (JIT) beskrivs ibland som lagerfri produktion och är ett samlingsbegrepp för metoder och angreppssätt som styr resurser för bättre effektivitet, minskade väntetider och kortare genomloppstider. JIT kan även beskrivas som ”rätt sak på rätt plats i rätt tid”. (Karlöf & Helin Lövingsson, 2010, s.157) JIT innebär att material beställs till exakt behovsdatum, något som ställer stora krav på planeringssystemen. Huvudsakligen är detta aktuellt för produktion med stor komponentvariation. Lagerföring av alla olika komponenter skulle medföra ohållbart höga lagerföringskostnader. (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013) Jonsson och Mattsson (2011) skriver att grundidén bakom JIT är slöserieliminering. Vid ändring av materialbehov är chansen större att materialet inte redan är beställt vid JIT, än det skulle vara om materialet beställts för att lagerföras.
3.5 Verktyg för flödesanalys I detta kapitel presenteras de verktyg som används för flödesanalys. Avslutningsvis genomförs en kort diskussion kring dessa. 3.5.1 Värdeflödesanalys Värdeflödesanalys är ett verktyg inom Lean där flöden analyseras systematiskt utifrån kundens behov, icke värdeskapande arbete identifieras och förbättringsförslag formuleras. Det skapas en flödeskarta som åskådliggör både fysiska flöden och informationsflöden. (Rahani & al-Ashraf, 2012) Sörqvist (2013) förklarar att följande nio steg genomförs vid en värdeflödesanalys. 1. Skapa förståelse för kundernas behov och de värden som skapas En värdeflödesanalys genomförs för att maximera nyttan av en process i förhållande till kundens behov. För att kunna uppskatta om processen tillför värde för kunden krävs en förståelse för kundens behov. Steg ett går ut på att skapa sig denna förståelse. (Sörqvist, 2013) 2. Identifiera ett lämpligt och väl avgränsat flöde Värdeflödesanalyser görs oftast initialt på processer på verksamhetsnivå för att i senare skede övergå till en global nivå. Fördelen med utveckling på verksamhetsnivå är att förändringar är enklare att genomföra då det är något som sker inom organisationen. Gränsytor inom organisationer har ofta undervecklade processer, därför har tvärfunktionella analyser stor potential att nå framgång. (Sörqvist, 2013) 3. Sätt samman ett team med god kunskap om det valda flödet Det krävs god kunskap i de arbetsuppgifter som ingår i värdeflödet, därför bör en grupp utvalda personer sammansättas vars kunskaper tillsammans täcker hela flödet. Vid analys på aktivitetsnivå bör personerna bestå av de anställda som utför det faktiska arbetet medan kartläggning på verksamhet kan dra större nytta av en grupp enhetschefer. (Sörqvist, 2013) 4. Identifiera flödets huvudaktiviteter och skapa förståelse för det arbete som utförs i dessa Före kartläggningsarbetet påbörjas genomförs något som på engelska kallas, walk the process, vilket innebär att den process som ska kartläggas följs fysiskt för att alla medverkande ska känna till helheten. I denna fas av arbetet rekommenderas att en generell beskrivning av processen skapas. (Sörqvist, 2013) 5. Bestäm mått och mätetal För att bättre förstå flödet och lättare kunna ge förslag på utveckling är det gynnsamt att ta fram mått och mätetal. Vilken typ av mått och mätetal som tas fram beror på processen eller verksamheten. Exempel på detta kan vara:
• Kundens behov och efterfrågetakt • Total genomloppstid, ledtid och värdeskapande tid • Tillgänglig arbetstid och antal sysselsatta personer • Processens variationer och förekommande produktvariationer • Lager och buffertar • I processen nyttjad informationsteknologi • Tillgängliga resurser. (Sörqvist, 2013) 6. Följ flödet uppströms och upprätta värdeflödeskartan Flödeskartläggningen utgår från kundens behov och följer sedan flödet stegvis uppåt. Det är viktigt att aktiviteter och arbeten i flödet beskrivs så som de faktiskt utförs vilket innebär att process- och arbetsbeskrivningar bör undvikas som informationskällor. Istället är det en god idé att mäta något i flödet eller intervjua de som utför arbetet. (Sörqvist, 2013) 7. Analysera nuläget med hjälp av värdeflödeskartan Med hjälp av flödeskartläggningen granskas flödet kritiskt och visuellt och belyser icke värdeskapande arbete. Det hjälper till att upptäcka onödigt arbete i flödet. (Sörqvist, 2013) 8. Utveckla ett förbättrat framtida flöde och implementera detta En tydlig förbättringsplan arbetas fram utifrån den förståelse och analys av flödet som erhållits genom tidigare steg i värdeflödesanalysen. Denna förbättringsplan formas med fördel utefter en A3-baserad mall. Syftet med en A3 är att dess utformning kräver avskalning och prioritering av den information som ska presenteras. Detta syftar till att även göra själva förbättringsarbetet och dess rapportering Lean. (Sörqvist, 2013) 9. Följ upp och förbered en ny kartläggning Implementerade förändringar kontrolleras för att säkerställa att resultatet blivit som önskat, följt av fortsatt processutveckling. Förbättringsarbete är grundläggande inom Lean och anses vara något som aldrig blir klart; för varje process finns ett bättre framtida tillstånd. (Sörqvist, 2013) 3.5.2 Flödeskartläggning Ett flödesschema kan med fördel skapas då en detaljerad bild av en process önskas. Detta utgörs av ett flertal sammankopplade symboler som representerar olika arbetsmoment eller aktiviteter i en process. En bra processbeskrivning kräver god förståelse för det arbete som sker i processen. Detta kan erhållas genom att hålla intervjuer med personer som har den insikt och förståelse som krävs. (Sörqvist, 2013)
Nedan följer de sju steg som enligt Sörqvist (2013) utgör den aktivitetsbaserade tekniken för flödeskartläggning: 1. Definiera och avgränsa processen Den process som ska kartläggas bör ha en definierad början och slut med tydliga avgränsningar för vad som ingår i processen eller inte. (Sörqvist, 2013) 2. Fastställ flödesschemats användning Syftet med flödesschemat påverkar dess utformande varför det i ett tidigt skede bör konstateras vad det ska användas till. Vidare ska det klargöras om det är en nulägesbeskrivning eller ett önskat läge som beskrivs. Det bör även klarläggas hur djupgående i processen kartläggningen ska gå, antingen övergripande eller ner på detaljnivå. (Sörqvist, 2013) 3. Identifiera aktiviteter En grupp personer som är relevanta för processen bör identifiera de aktiviteter och arbetsmoment som utförs. Det är av stor betydelse att inte förenkla eller kompromissa när detta beskrivs. (Sörqvist, 2013) 4. Sortera aktiviteter Det krävs att aktiviteter och arbetsmoment som har identifierats för att hjälpa till att överskådliggöra processen sorteras och grupperas. Återkommande arbetsmoment kan tas bort och mindre sådana kan sammanslås med andra relevanta arbetsmoment. (Sörqvist, 2013) 5. Beskriv processen Flödesschemat kan upprättas genom att koppla samman de arbetsmoment och aktiviteter som har identifierats. Vidare specificeras den input och output som varje steg i flödet framkallar. (Sörqvist, 2013) 6. Komplettera flödesschemat Flödesschemat bör studeras och ifrågasättas för att påvisa felaktigheter eller saknad av aktiviteter. Detta kan med fördel genomföras med hjälp av brainstorming. (Sörqvist, 2013) 7. Dokumentera Resultatet av flödeskartläggningen ska dokumenteras och presenteras. Detta sker vanligtvis med hjälp av lämplig mjukvara, exempelvis PowerPoint eller Microsoft Visio. (Sörqvist, 2013) 3.5.3 Business Process Management Dumas (2013) beskriver Business Process Management (BPM) som en vetenskap för att kontrollera hur väl en organisation arbetar för att konsekvent nå sina resultat
från BPM bland annat kan leda till kostnadsreduceringar, tidseffektivisering eller minskad förekomst av fel. Trkman (2010) menar att framgången av BPM beror på hur väl de möter sina förutbestämda mål, såväl för enskilda projekt som för kontinuerliga förbättringsarbeten. BPM är inte ett engångsprojekt utan det kräver ständigt arbete inom en organisation för att jämt förbättra sina företagsprocesser; processer som inte fortlöpande förbättras leder till förfall (Trkman, 2010; Dumas, 2013). Av denna anledning bör BPM ses som en kontinuerlig cykel som består av sex faser, se figur 2. Figur 2 - BPM-cykel (Översatt från Dumas, 2013, s. 21) Processidentifiering är den första fasen där det systematiskt urskiljs vilka processer som är relevanta för den problemställning som är definierad. Resultatet av denna fas är en processarkitektur som beskriver processerna och deras förbindelser inbördes. Följande är processupptäckt, även kallad as-is processmodell, vilket innebär att processerna dokumenteras i deras aktuella tillstånd genom att tillgänglig information samlas in och organiseras. Processanalys syftar till att analysera de processer som dokumenterats vid föregående fas. Med hjälp av denna analys identifieras problem med processerna vilka sedan rangordnas efter deras inverkan alternativt utefter hur stor insats som förväntas krävas för att lösa dem. Vid fasen processändring, även kallad processförbättring, formuleras lösningsförslag på de problem som identifierats vid analysfasen. Vidare bör förbättringsförslagen definieras utifrån företagets mål. !Processiden+fiering! Processupptäckt! Processanalys! Processändring! Process6! implementering! Processmonitorering! och!kontroll! Processarkitektur, “As/Is”,processmodell, Insikt,om,svagheter, och,deras,påverkan, “To/be”, processmodell, Genomförbar, processmodell, Överensstämmelse, och,prestaBonsinsikt,
Nästa steg, processimplementering, syftar till att genomföra de lösningsförslag som definierats i processändring, för att gå från as-is process till to-be process. Denna process delas upp i två underkategorier: organisatoriska ändringar och process automation. Den organisatoriska aspekten riktas mot de ändringar som behöver göras i arbetssätt bland de inbladade i processen, medan process automation syftar till utveckling och förbättring av IT-system för att hjälpa till att nå den önskvärda processen. Avslutningsvis är det processmonitorering och kontroll som är den fas som gör att BPM bör ses som en cykel av processer. Här bedöms hur väl den nya processen presterar kontra de mål som har satts och vilka lämpliga justeringar som bör göras. Denna fas kan uppmärksamma problem i den nya eller i närliggande processer, vilket innebär ständigt arbete med processutveckling och anledningen till att börja om på fas ett. (Dumas, 2013) 3.5.4 Diskussion av flödesanalyser De verktyg som har presenterats är lika i sina sätt att kartlägga och förbättra processer. Gemensamt för teorierna är att de syftar till att förbättra och effektivisera arbetsprocesser. Flödeskartläggning kan ses som ett delmoment i både värdeflödesanalys och BPM, där det i båda fall handlar om att kartlägga ett eller flera specifika flöden. Oavsett verktyg är det viktigt att identifiera ett tydligt avgränsat flöde samt att vara tydlig med att det är en nulägesbeskrivning som utförs. Teoriernas angreppssätt skiljer sig något där värdeflödesanalysen fokuserar på kundens behov medan BPM har den egna verksamhetens mål som utgångspunkt. Värdeflödesanalys syftar till att ta bort icke värdeskapande aktiviteter medan avsikten med BPM är att identifiera och lösa problem inom processer för att utveckla dessa. Då processutveckling och förbättring är ett ständigt arbete är båda dessa teorier utformade som cykler. När förbättringsåtgärder är utformade och implementerade tar ny kartläggning och utvärdering vid för att iterativt förbättra processen. 3.6 Knowledge Management Geisler och Wickramasinghe (2009) skriver att Knowledge Management (KM) är ett koncept som syftar till att dra fördel av mänsklig skicklighet, expertis och affärsrelationer på ett systematiskt sätt. Judrup (2014) menar att intresset för KM har ökat på grund av att kunskap oftare anses vara den allra viktigaste resursen i en organisation. Geisler och Wickramasinghe (2009) beskriver att personalresurser har en stor betydelse för en organisations kunskap; sådan kunskap kan röra produkter, tjänster, processkännedom, hemsidor eller affärssystem. Om det inte går att tolka eller förstå hur information ska användas tillför den inget värde och bör således inte uppfattas som kunskap (O’Dell, Elliott & Hubert, 2000). Enligt Geisler och Wickramasinghe (2009) kan en centralisering av denna kunskap minska letande av
