Intraprenörskap i mogna företag
Elin HultinIntroduktion
På senare år har konkurrensen bland företag blivit allt större1. Den tekniska
utvecklingen tillsammans med vetenskap och innovation förändrar hur företagen konkurrerar2. Hela 88%
av företagen som var listade på Fortune500 år 1950 existerar inte år 2015 av en rad olika anledningar3.
Mogna företag är i regel effektiva och har en hög produktivitet. För att mogna företag ska bibehålla sin konkurrenskraft behövs
entreprenörskap i någon form4.
Intraprenörskap är därmed ett begrepp som definieras som entreprenörskap inom en organisation. Hittills har forskningen inom intraprenörskap vuxit fram till tre övergripande områden vilka inbegriper entreprenörens särskiljande egenskaper, den entreprenöriella organisationen med dess
karaktäristiska drag samt bildandet av nya företagssatsningar som är i linje med organisationens mål5. Syftet med
detta examensarbete blev därför att beskriva, förstå och förklara hur intraprenörskap gestaltar sig på ett moget företag och därmed vilka förutsättningar som krävs för ett dynamiskt intraprenörskap.
Metod
För att kunna besvara syftet
undersöktes intraprenörskapet utifrån tre delar baserade på de tre
forskningsområden som växt fram idag varav vilka är individen, kulturen och ledarskap. Individen relaterar till att
man undersöker intraprenören och dess karaktärsdrag, kulturen grundar sig i vad som faktiskt uppmuntrar bildandet av nya företagssatsningar och slutligen baserar ledarskapet på den intraprenöriella organisationen och dess särskiljande drag.
Forskningsstrategin beskrivande, explorativ och förklarande inriktning valdes samt en fallstudie av kvalitativ natur valdes som undersökningsansats. På grund av examensarbetets tidsram på 20 veckor och omfattningen som ges av syftet undersöks därmed ett fallföretag. I detta examensarbete kommer Volvo Car Corporation, vidare benämnt Volvo Cars, användas som fallstudieföretag då företaget uppfyller kravet på ett moget företag som
befinner sig i en föränderlig bransch och som har en hög teknikintensitet. Gällande datainsamlingen upprättades först en litteraturstudie inom
intraprenörskap vilken lade grunden för det teoretiska ramverket. Därefter genomfördes ett antal
semistrukturerade intervjuer på fallföretaget Volvo Cars två kontor i Lund och Torslanda. Två kategorier av intervjurespondenter etablerades som ingenjörer och chefer där båda
intervjuades om kulturen.
Ingenjörerna intervjuades även om sina individuella karaktärsdrag samt cheferna om sitt ledarskap. All
insamlad data sammanställdes därefter och analyserades utifrån modeller i det teoretiska ramverket.
Intraprenörskap Individen
I detta examensarbete definieras en entreprenör som befinner sig utanför en organisation medan intraprenören definieras som en entreprenör inom en organisation6. Följande teori kommer
visa både på likheter och skillnader mellan entreprenörer och
intraprenörer vilket påtalar svårigheten att särskilja dessa två kategorier av individer. Författaren har därför först kartlagt skillnaderna
mellan entreprenörer och
intraprenörer för att sedan visa på likheterna i en integrerande modell. Pimchot (1985) definierar tre olika entreprenörstyper vilka är den
traditionella managern, entreprenören och företagsentreprenören.
Entreprenören skapar innovationer utanför organisationen medan företagsentreprenören skapar innovationer inom organisationen6.
Man kan därmed anse att
företagsentreprenören kan liknas vid en intraprenör.
Dessutom så upprättades en modell som integrerar de typiska dragen hos en entreprenör1 och en intraprenör7 för
att visa på deras likheter vilken kan ses nedan.
Figur 1. Typiska drag hos en entreprenör och intraprenör
Kulturen
För att kunna analysera kulturen hos fallföretaget utnyttjades nedanstående två modeller8,9.
Figur 2. Modeller över kulturen
Ledarskapet
Två olika modeller användes för att analysera ledarskapet. Adizes (1997) definierar fyra roller vilka han kallar
Produceraren, Administratören, Entreprenören och Integreraren.
Dessa fyra roller bildar i sin tur olika typer av ledarstilar10. Goleman (2000)
genomförde en studie där över 4000 företagsledare världen över deltog och kunde därefter urskilja sex stycken ledarstilar vilka kan ses i nedanstående tabell11.
Tabell 1. Golemans 6 ledarstilar
Figuren nedan integrerar både Adizes och Golemans ledarstilar. Adizes anser att alla företag går genom olika stadier där man applicerar olika ledarstilar där modellen även inkluderar Golemans ledarstilar. Både Adizes och Goleman påpekar det faktum att man som ledare och chef inte ska förlita sig på enbart
en ledarstil utan bör anpassa sitt ledarskap efter kontext10,11.
Figur 3. Företagets livscykel och dess ledarstilar
Fallföretag
Volvo Cars är idag ett globalt företag med 43 000 stycken anställda. De ägs av det kinesiska företaget Zhejiang Geely Holding sedan 2010. Volvo Cars har huvudkontor i Torslanda, Göteborg samt ett utvecklingscenter i Lund varav båda enheterna inkluderas i detta examensarbete.
Resultat
5 av 7 ingenjörer kunde identifieras som intraprenörer. De som inte kan anses vara en intraprenör uppfyllde inte tre aspekter i Pinchots tabell samt tre drag i entreprenörs- och
intraprenörsmodellen.
Företagskulturen är uppdelad i två större subkulturer vilka utgör kontoren i Lund och Torslanda. Däremot förenas kontoren främst av det höga
teknikkunnandet samt teknikintresset. Ledarskapet hamnar mellan
Blomstringsstadiet och
Mognadsstadiet där alla chefer kan
anses vara ledare utöver sin chefsroll enligt teorin.
Slutsatser
5 av 7 ingenjörer kunde identifieras som intraprenörer vilka är de individer som har bäst förutsättningar att driva ett företag framåt. Samtliga ingenjörer
ansågs av fallföretaget självt vara intraprenörer baserat på det teoretiska ramverket. Detta faktum visar på svårigheten att identifiera renodlade intraprenörer inom ett företag. Gällande kulturen kan man anse att det finns två subkulturer vilka baseras på de två kontoren i Lund och
Torslanda. Detta beror främst på geografisk decentralisering och i viss mån storlek. Företagskulturen är starkare i Torslanda och i Lund är det en mer agil kultur. Däremot utgör ett högt teknikkunnande och
teknikintresse en bra grund för innovation. Kulturen stärker alltså intraprenörskap genom att uppmuntra till nya idéer och att man har en stark vilja att driva innovation. På
Volvo Cars är ledarskapet fokuserat på tillväxt och stabilisering vilket ger bra förutsättningar för att driva
intraprenörskap. För att bibehålla sin position är det därför viktigt för Volvo Cars att inte försumma entreprenörsandan som finns inom företaget. Samtliga tre undersökta faktorer ger därmed goda
förutsättningar för ett dynamiskt intraprenörskap på Volvo Cars.
Referenser
1. Kuratko, D. F., Morris, M. H. & Covin, J. G. (2011). ‘Corporate Innovation & Entrepreneurship: Entrepreneurial Development within Organizations’, 3rd
edition. 2011, 2008 South-Western, Cengage Learning. 2. OECD (2018). ‘OECD Science,
Technology and Innovation Outlook 2018: Adapting to Technological and Societal Disruption’, OECD Publishing, Paris.
https://doi.org/10.1787/sti_in_ outlook-2018-en
3. Deloitte (2015). ’Five Insights into Intrapreneurship: A Guide to Accelerating Innovation within Corporations’, Deloitte Digital GmbH.
https://www2.deloitte.com/con tent/dam/Deloitte/de/Docume nts/technology/Intrapreneurshi p_Whitepaper_English.pdf 4. Bruzelius, L. H. & Skärvad,
P.-H. (2018). ’Management: att leda verksamheter och
människor’, Studentlitteratur AB, Lund.
5. Antoncic, B. & Hisrich, R. D. (2003). ‘Clarifying the intrapreneurship concept’,
Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol.
10, No. 1, pp.7-24. 6. Pinchot, G. (1985).
‘Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur’, Harper & Row, New York.
7. Govindarajan, V. & Desai, J. (2013). ‘Recognize
Intrapreneurs Before They Leave’, Harvard Business
Review.
8. Schein, E. H. (2017).
‘Organizational culture and leadership’, 5th edition. 2017
John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. 9. Bang, H. (1999).
’Organisationskultur’, Studentlitteratur AB, Lund. 10. Adizes, I. (1997). ’Ledarskapets
fallgropar’, Liber AB, Malmö. Tredje upplagan.
11. Goleman, D. (2000).
‘Leadership That Gets Results’,
Harvard Business Review,
March-April Issue, pp. 78-90. 12. Volvo Cars, 2019a. ’Detta är
Volvo’.
https://www.media.volvocars.c om/se/sv-se/corporate/this-is-volvo
13. Volvo Cars, 2019b. ‘Our heritage’.
https://www.volvocars.com/intl /cars/heritage
14. Volvo Cars, 2019c. ‘Company structure’.
https://investors.volvocars.com
/en/corporate-
