Examensarbete C uppsats Malmö högskola
15 hp Hälsa och samhälle
Socionomprogrammet 205 06 Malmö
Januari 2010
Chefers förhållningssätt
EN UNDERSÖKNING OM DERAS EGEN SYN
PÅ SITT LEDARSKAP
Managers approach
A STUDY ABOUT MANAGERS OWN VISION
HOW THEY ACT AS MANAGERS
Magnusson, Maria
Torell, Emma
Chefers förhållningssätt
EN UNDERSÖKNING OM DERAS EGEN SYN
PÅ SITT LEDARSKAP
Managers approach
A STUDY ABOUT MANAGERS OWN VISION
HOW THEY ACT AS MANAGERS
MAGNUSSON, MARIA
TORELL, EMMA
Magnusson, Maria, Torell, Emma, Chefers förhållningssätt. En undersökning om deras egen syn på sitt ledarskap Examensarbete i socialt arbete, 15 hp. Malmö högskola: Hälsa och Samhälle, Enhetens för socialt arbete
2010.
Denna uppsats handlar om chefer och deras ledarskap. Frågeställningarna som denna uppsats bygger på är
Hur uppfattar cheferna sitt eget ledarskap?
Hur agerar de som chef utifrån två bestämda situationer, arbetsplatsträffar och medarbetarsamtal?
Vad anser cheferna är bra arbetsmiljö?
För att bevara vår frågeställning har vi valt att använda oss av kvalitativ metod. Vi har genomfört olika intervjuer med fyra chefer med ansvar för medarbetare som arbetar på särskilda boenden för personer med funktionshinder i två mindre kommuner i Skåne. I vår resultatredovisning har vi bearbetat resultatet genom att analysera utifrån olika teoretiska perspektiv. Dessa teoretiska perspektiv är
humanistiskt synsätt, ledarstilar och situationsanpassat ledarskap. Det som vi kom fram till vara att cheferna har olika syn på deras ledarskap. Centrala begrepp som cheferna belyser är bra arbetsmiljön är när arbetsmiljön har ett tillåtande klimat med ”högt i tak” och respekt för varandra.
Abstract
This essay is about manager and their leadership. The questions that this essay is built up on is
How managers define their own leadership
How the managers act according to working placemeetings and co-working meetings?
How define managers good working environment?
To answer those questions we have used qualitative method. We have interviewed four leaders with responsibility for co- worker who is working at special home for disable people in a smaller municipality in Skåne.
In ours result we have worked up our interviews and finally to connect with ours analysis have we used humanistic approach, leader styles and situational focused leadership. Our conclusion is that managers have different leadership. The managers said that good working environment was when the environment was allowing with a “high roof” and respect for each other.
Keyword: boss, leadership, making god working environment
Innehållsförteckning
1 Inledning
………...……….………51.1 Disposition ... 5
1.2 Problemformulering ... 5
1.3 Syfte och frågeställningar ... 6
2 Metod ... 6
2.1 Intervjuerna ... 6
2.2 Urval och tillvägagångssätt ... 7
2.3 Avgränsningar ... 8
2.4 Trovärdighet, bekräftbarhet och överfarbarhet ... 8
2.5 Etiska övervägande ... 9
3 Bakgrund ... 10
3.1 Chefskap och ledarskap ... 10
3.2 Chefens organisation, arbetsuppgifter och ansvar ... 11
3:3 Arbetsmiljö, definition och omfattning ... 11
3.4 Arbetsplatsträffar ... 12 3.5 Medarbetarsamtal/utvecklingssamtal ... 12
4. Tidigare forskning ... 13
4.1Teoretiska perspektiv ... 15 4:2 Humanistiska perspektivet ... 15 4:3 Situationsanpassade ledarskapet ... 16 4:4 Ledarstilar ... 165 Analys ... 18
5.1 Presentation av respondenter ... 185.2 Chefernas egna uppfattningar om vad arbetsmiljö är ... 19
5.3 I vilken utsträckning är cheferna tillgängliga? ... 20
5:4 Chefernas syn på eget agerande ... 22
5.5 Chefernas beskrivning på sitt ledarskap………...24
5.6 Skapa delaktighet på arbetsplatsträff ... 25
5.7 Vilket förhållningssätt har cheferna i ett medarbetarsamtal och hur implementeras arbetsmiljön? ... 27
6 Avslutande diskussion ... 29
6.1 Förslag till vidare forskning ... 33
7 Referenser ... 34
Elektroniska källor: ... 35
1 Inledning
Vi anser att chefskapet har en central betydelse för hur arbetsklimatet är på en arbetsplats. Många av oss torde ha erfarenheter av chefer och ledarskap i olika situationer. Kanske har vi träffat en chef som vi känt oss inspirerade av eller som skapat ett sämre arbetsklimat. Vi har själva erfarenheter av chefer som vi anser inneha bra och mindre bra
förhållningssätt. Detta har lett till vårt intresse att undersöka hur chefer agerar i olika situationer. Vi har även erfarenhet ifrån arbete på
gruppbostäder med särskild service inom lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS, 1993:387) Detta har gjort att vi tycker det är intressant att undersöka dessa chefers förhållningssätt, just eftersom vi båda två har erfarenhet inom detta område.
Stina som varit enhetschef i åtta år, talar om sitt ledarskap med dessa ord:
”Ett ledarskap kan passa bra på ett boende men mindre bra i en annan personalgrupp. Vissa grupper får jag gå in och styra med hela handen. Detta eftersom vissa medarbetare anser att de till exempel kan komma en halvtimme senare. I andra grupper kan jag vara väldigt tillåtande. Jag litar helt hundra på att de fixar det på absolut bästa sätt”. /Stina
Stina anser vi belyser en rad frågeställningar som vi vill diskutera i denna uppsats. I detta citat fångar Stina vad vi anser, den dubbelhet som våra respondenter kan uppleva i förhållandet till sina medarbetare, där de å ena sidan beskrivs som kompetenta men å andra sidan beskrivs som i behov av ledarskap. Vår fokus i denna uppsats är därmed ledarnas egna åsikter och upplevelser av sitt ledarskap. Vi fokuserar även på chefernas egna upplevelser hur de agerar och deras
förhållningssätt de innehar för att skapa ett bra och tillfredställande arbetsklimat i deras personalgrupper.
1.1 Disposition
Uppsatsen inleds med problemformulering, vårt syfte och våra frågeställningar som är grunden för vår uppsats. Sedermera går vi vidare med att förklara vilken metod vi har använt oss av och här ingår även de etiska överväganden som har gjorts. I det tredje avsnittet tar vi upp bakgrund där vi förklara relevanta begrepp. I vårt fjärde avsnitt tar vi upp tidigare forskning som är gjord inom området.
Därefter fortsätter vi med att förklara de olika teorierna som vi har använts oss av. I nästföljande del analyserar vi det resultat vi har fått fram. Avslutningsvis för vi en diskussion som även innehåller av vår slutsats och våra förslag till vidare forskning. Allra sist består av referenser och bilagor.
1.2 Problemformulering
Uppsatsens problemformulering är att få en förståelse samt en inblick i chefers förhållningssätt verksamma inom särskilda boenden i mindre kommuner i Skåne. Arbetets huvudsakliga fokus läggs på hur cheferna uppfattar sitt eget ledarskap och vad de anser är ett bra arbetsklimat.
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet är att få fram chefers egna upplevelser av deras ledarskap men även hur de agerar i sin ledarroll. För att konkretisera vårt syfte kommer vi utgår ifrån följande frågeställningar:
Hur uppfattar cheferna sitt eget ledarskap?
Hur agerar de som chef utifrån två bestämda situationer, arbetsplatsträffar och medarbetarsamtal?
Vad anser cheferna är bra arbetsmiljö?
2 Metod
I denna del beskriver vi de metoder vi har använt oss av för att komma fram till vårt resultat. Vi börjar med att förklara vårt tillvägagångssätt som vi använt oss av under arbetets gång. Därefter förklarar vi hur vi har samlat in material till
metodavsnittet.
Författaren Hartman (2001) anför att forskare i en kvalitativ undersökning
försöker få fram en bild om vilka livsvärlden människor har, hur människorna ser på sig själva och vilken relation de har till sin omgivning. Författarna Rosengren & Arvidsson (2002) menar att det utforskande forskningsintresset innebär att forskaren gör en fältstudie i en miljö som denne har liten eller ingen kunskap om. Enligt författaren Hartman (2001) kan detta ge en ökad förståelse för just den grupp människor som blir undersökta och utifrån det kan en analys göras. Vi ansåg att den kvalitativa undersökningen var bäst lämpad för vår studie. Detta eftersom vi ville undersöka fenomen som för oss var till största delen ett okänt område. Det som vi ansåg för oss okänt var hur cheferna betraktade sitt eget ledarskap och hur de agerade som ledare och chefernas egna uppfattningar om vad arbetsklimat är.
2.1 Intervjuerna
Det centrala materialet i denna studie utgörs av intervjuerna med enhetschef och verksamhetschef som är chef på särskilda boenden med särskild service inom LSS (1993:387) Författarna Jörgensen-Winter & Philips (2000) beskriver att
halvstrukturerad personlig intervju innebär att respondenterna har möjlighet att kunna konstruera längre, mer djupgående och omfattande svar. I denna
intervjumetod framkommer att det är av relevans att använda sig av intervjuguide, som innebär att forskaren täcker in de teman som avses bli undersöka. Jörgensen- Winter & Philips (2000) menar att forskaren styr samtalet och respondenterna får möjlighet att själva formulera sina svar. Vi valde den halvstrukturerade personliga intervju med intervjuguide (Bilaga 1) då vi ansåg att denna metod var den som var bäst lämpad utifrån vårt syfte och eftersom vi ville infånga chefernas egna
erfarenheter, upplevelser och tankar. Vi ansåg att genom denna insamlingsmetod gavs det förutsättningar till ett mer avslappnat samtal. Vi använde oss utav intervjuguiden som var ett hjälpmedel men vi upplevde oss inte styrda av den. Detta upplevde vi underlättade vårt utgångsläge då det gjorde att intervjun tedde sig mer avslappnat.
Intervjuerna innehöll åtta frågor, var av öppen karaktär och var av objektiv standardisering. Detta innebar enligt författarna Rosengren & Arvidsson (2002) att samma frågor ställdes till varje chef. Detta utfördes eftersom vi ville få chefernas egna upplevelser av sitt ledarskap och vilken betydelse det har i deras ledarskapsroll. Detta ansåg vi gjorde att cheferna uppmuntrades till en fördjupning av frågorna med hjälp av våra följdfrågor vilket ledde till att det blev ett mer utforskande svar från cheferna.
Enligt Rosengren & Arvidsson (2002) är intervjuareffekt en företeelse som kan uppstå under intervjuer. Detta innebär att det sker en ömsesidig förstärkning och varandras förväntningar på motpartens beteende och reaktioner. Detta kan leda till att gemensamt åstadkomma svar under intervjun och/eller delar av intervjun kan bli felaktiga. Vi har båda varit medvetna om att detta är ett fenomen som kan uppstå i dessa situationer. Därför har vi arbetat aktivt för att detta inte skulle uppstå. Vi har bland annat turats om att ställa både frågor och följdfrågor till respondenterna. Rosengren & Arvidson (2002) menar att löften om anonymitet kan ges av moraliska skäl men även av etiska skäl till respondenterna. Detta gjorde vi dels grund av ovanstående orsaker men även för att cheferna skulle känna sig trygga i att dela med sig av informationen till oss.
2.2 Urval och tillvägagångssätt
Hartman (2001) menar att en totalundersökning syftar till att intervjuerna skulle omfatta alla chefer i Sverige. Detta ansåg vi inte skulle vara genomförbart i vår undersökning eftersom det skulle ha inneburit att vi skulle genomfört intervjuer alla chefer inom LSS (1993:387) i Sverige. Därför valde vi att göra en
urvalsundersökning som kallas snöbollsurval. Enligt författaren Denscombe (2004) syftar denna metod till att urvalet bestäms genom en process där en person hänvisar till en annan person som de anser kan vara av intresse för forskaren i undersökningen. Det skedde då vi kom i kontakt med en enhetschef som därefter hänvisade oss vidare till andra chefer som denne ansåg kunde medverka i vår undersökning. För att komma i kontakt med respondenterna använde vi oss först av Internet och kommunernas hemsidor för att få fram telefonnummer och e-postadresser. Därmed fick vi kontakt med tre enhetschefer och en
verksamhetschef, verksamma inom LSS (1993:387) med ansvar för särskilt boende på två orter i Skåne. Att det blev en verksamhetschef som valdes ut till vår intervju berodde på vår urvalsmetod, snöbollsurvalet. Dock innehar denna
verksamhetschef liknande arbetsuppgifter som enhetscheferna men med andra befogenheter. Vi har valt att enbart fokusera på de uppgifter som cheferna har gemensamt.
Cheferna bestämde själva plats och tid för intervjuerna. Detta för att vi ansåg att detta skulle göra att de kände sig mer bekväma i intervjusituationen. Alla intervjuerna genomfördes således på respondenternas arbetsplatser. De fyra intervjuerna som vi har genomfört med cheferna varade uppskattningsvis från en timme till en och en halv timme. Vi spelade in våra intervjuer med tillstånd från respondenterna, därefter lyssnade vi och gick igenom dessa ett flertal gånger för att därefter kunna bearbeta dem. Detta har inneburit att vi har transkriberat intervjuerna för att ha möjlighet att läsa igenom intervjuerna ytterligare ett flertal gånger.
2.3 Avgränsningar
Det teoretiska ämnet ledarskap som vi valde att denna uppsats skulle handla om var ett omfattande begrepp som har olika betydelse beroende på vem som definierar det. Avgränsningen som vi har gjort innebar således personer som var chefer över särskilda gruppbostäder inom ramen för LSS (1993:387). Vi valde att genomgöra intervju med fyra personer, tre enhetschefer och en verksamhetschef med liknande arbetsuppgifter. Vi begränsade oss till att intervjua dessa chefer och därmed genomförde vi inga intervjuer eller enkätundersökningar med
medarbetarna. Detta är ett medvetet val som vi gjorde för att begränsa vår studie eftersom vi ansåg att den annars hade blivit alltför omfattande. Vår avgränsning som vi gjorde i denna studie har inneburit att vi valde att fokusera på hur cheferna uppfattade sitt eget ledarskap och vilket förhållningssätt cheferna hade och vad de själva ansåg var ett bra arbetsklimat.
2.4 Trovärdighet, bekräftbarhet och överfarbarhet
Författarna Guba & Lincoln (1985) anför att trovärdighet innebär kriterier som inkluderar det grundläggande i en kvalitativ uppsats. Vidare menar författarna att det betyder att forskaren mäter det som är av vikt att mäta för undersökningen. Utifrån trovärdighet är syftet att beskriva och undersöka ett fenomen utifrån ett deltagande från forskarens sida. Det innebär även att studien har genomförts på ett tillitsgivande sätt. Vi ansåg att vi ställde frågor till respondenterna som har med vårt syfte och vår problemformulering att göra. Därmed tror vi att vi har uppnått hög trovärdighet.
Jörgensen & Philips (2000) anför att det är av stor relevans att intervjufrågorna ställs på rätt sätt annars kan respondenten som blir intervjuad missförstå frågorna. Hartman (2001) menar att detta kan leda till felaktiga svar från den som blir intervjuad vilket i sin ordning kan leda till att trovärdigheten undergrävs och understryker att olika faktorer kan påverka giltigheten negativt om intervjumallen inte är tillräckligt tydlig. För att förhindra att giltigheten påverkades negativt lämnade vi ut till alla cheferna intervjuguiden innan intervjun genomfördes. Hartman (2001) anför att kvalitativ ansats innebär en interaktion med människor, kan detta innebära att frågor under en intervju kan ställas på fel sätt eller
misstolkas av respondenterna. Vi ansåg därför att det var till vår fördel med personliga intervjuer för då kunde vi som forskare läsa av om respondenterna inte förstod eller missuppfattade en fråga.
Vi valde medarbetarsamtal och arbetsplatsträffar som två bestämda situationer därför att vi ville öka trovärdigheten i uppsatsen. Detta för att vi ansåg att det skulle bli lättare för respondenterna att beskriva hur de agerade utifrån dessa två situationer.
Enligt Guba & Lincoln (1985) innebär bekräftbarheten att andra forskare ska kunna upprepa samma process och komma fram till liknande resultat som tidigare forskare gjort. Det finns ett antal strategier som forskaren kan göra för att öka sin bekräftbarhet. Bland annat kan forskaren noggrant dokumentera sitt
tillvägagångssätt. I en intervjuundersökning innebär detta att forskaren bör hålla sig till den struktur som forskaren har valt och att forskaren ställer samma frågor i fastställd ordning för att minimera icke bekräftbarheten. Enligt författarna
använder sig av omfattande citat. Detta gjorde vi i vår studie för att på så sätt öka tillförlitligheten. För att få fram ett så trovärdigt material som möjligt försökte vi under intervjuerna skapa en god relation till respondenterna och vi har även kritsikt granskat vårt material och relaterat till relevant forskning inom området. I en kvalitativ studie är det även viktigt att tänka på överförbarheten. Enligt Guba & Lincoln (1985) framkommer det att överfarbarhet innebär att forskare vars önskemål är att genomföra vår studie, får själv ta ställning till om vårt resultat är överfarbart från vår studie till en annan. Enligt författarna är empirin som vi har fått fram genom våra intervjuer av stor relevans för vårt resultat. Stukat (1993) menar att nackdelen med kvalitativa metoder och dess bekräftbarhet är att
resultaten sällan är generaliserbara vilket kan påverka överfarbarheten. Genom att forskaren beskriver sin undersökning i förhållande till annan forskning eller studier kan man få ett visst mått av relaterbarhet Detta har vi varit medvetna om när vi har studerat vårt resultat, att dels är vår undersökning begränsad till ett fåtal chefer verksamma inom LSS (1993:387) och dels av två kommuner. Med detta menas att vi anser att det finns svårigheter med att generalisera studiens resultat.
2.5 Etiska övervägande
Vi ansökte om prövningstillstånd hos etikprövningsnämnden vid Malmö Högskolas Hälsa och Samhälle. I etikprövningen gjordes beskrivning gällande vårt tillvägagångssätt och ett informationsbrev med sammanfattning av
undersökningen som skickades till respondenterna. I prövningen ingick även en samtyckes bilaga (Bilaga 2) som respondenterna skulle underteckna. Efter godkännande fick vi diarienummer HS60-09/983:13 (bilaga 3).
Respondenterna kontaktades per e-post och våra intervjufrågor skickades till respondenterna då de efterfrågade detta. Innan intervjun genomfördes på
respondenternas arbetsplats gick vi tillsammans igenom informationsblanketten. Vi klargjorde för respondenter att deras medverkan i vår undersökning var frivillig och att de därmed kunde välja att avbryta sin involvering när som helst utan att de behövde ge någon förklaring. Respondenternas gav även sitt samtycke att spela in samtalen. Vi förklarade att vi skulle använda inspelningarna som stöd för vår undersökning och att vi efter transkriberingen raderade dessa.
När vi sammanställde vårt material skapade vi olika teman och sammanställde materialet till ett gemensamt resultat. Detta torde göra det svårare att härleda till vem som har sagt vad och att konfidentialiteten torde vara säkerställd. Därmed har vi inte namngett respondenterna och inte heller uppgett vilka arbetsplatser de var verksamma på. I vår analys har vi även valt fingerade namn på respondenterna. De etiska problem som kan ha uppstått är om respondenterna på grund av olika orsaker inte lämnat ut korrekta uppgifter under intervjun. Respondenten har kanske upplevt genom våra intervjufrågor en otillräcklighet och ifrågasätt sitt eget ledarskap och känt sig granskad. Andra etiska övervägande kan vara att
respondenterna inte varit anonyma i förhållande till sina chefer, eftersom de gett sitt tillstånd till att respondenterna medverkat i vår undersökning. Detta kan ha lett till att respondenten känts sig förhindrad att uttrycka sig fritt under intervjun.
3 Bakgrund
I detta avsnitt har vi valt att förtydliga olika begrepp som vi använder oss av i uppsatsen. Detta har vi valt att göra eftersom vi anser att det är av relevans att dessa definieras och därmed kan förstås och uppfattas på ett enhetligt sätt. Detta har vi valt att göra för att underlätta för läsaren.
3.1 Chefskap och ledarskap
Enligt författarna Lenner-Axelsson & Thylefors (2005) definieras chefskap som en person som formellt blivit utsetts att inneha den befattningen. Författaren Thylefors (2007) menar att chefsrollen innebär en maktposition och
maktutövning. Makt menar författarna Jacobsen & Thorsvik (1998) kan beskrivas som förmågan att få vad man vill men även en förmåga att orsaka en förändring. Max Webers definition på makt är makt är följande:
”Makt är sannolikheten för att en person i en social grupp ska genomdriva sin vilja trots motstånd från andra i gruppen.” (Jacobsen & Thorsvik (1998) s.145)
Vidare anför Lenner-Axelsson & Thylefors (2005) att chefen har makt och ansvar för att tillsammans med sina medarbetare nå resultat inom verksamheten.
Författarna Carlson & Nilsson (1999) anför att inneha en position som chef medför automatisk makt och denna makt kan användas på ett konstruktivt, destruktivt eller enkelriktat sätt. Makten kan även användas på ett positivt sätt vilket kan leda till förändring och till ett aktivt handlande hos medarbetare. Detta utifrån att makt kan användas på ett positivt sätt genom att dela med sig av makt och befogenheter. Om chefen delar med sig av sin makt anser Carlson & Nilsson (1999) att detta leder till att medarbetare får redskap som gör att de blir medvetna om val och konsekvenserna som kan uppstå utifrån deras agerande på
arbetsplatsen.
Thylefors (2007) menar att som chef bör man klara av att både vara chef och ledare samtidigt men att implementera dessa två roller kan vara svårt. Författarna Lenner-Axelsson & Thylefors (2005) menar att ledarskap handlar om ett socialt inflytande. Vidare menar författarna att en ledare i en grupp är den individ som vid en viss tidpunkt eller under en viss tidsrymd utövar mer inflytande än övriga gruppmedlemmar.Att betrakta en person som ledare i ett arbetssammanhang blir emellertid meningsfullt först då inflytandet har en utsträckning i tiden och sker i riktning mot gemensamma formella eller informella mål.
Enligt Jacobsen & Thorsvik (1998) framkommer det att ledarskap är en ständig process mellan individer där det handlar om att påverka andra individer. Att vara ledare innebär att arbeta med formella mål, strukturer, personliga och sociala relationer, kultur och maktförhållanden både i organisationen men även i dess omvärld. Dessa olika förhållanden drar upp riktlinjer och gränser för ledarens handlingsfrihet likaså bestäms dessa faktorer i stor utsträckning deras
arbetsuppgifter. Vidare framkommer att ledaren är den personen som har störst möjlighet att påverka och förändra dessa förhållanden som ofta är ledarens viktigaste uppgift. Jacobsen & Thorsvik (1998) anför vidare att ledarskap bör
karaktiseras som ett arbete med och genom grupper för att entusiasmera medarbetare så att verksamhetens och organisationens mål uppfylls.
3.2 Chefens organisation, arbetsuppgifter och ansvar
Författaren Montin (2002) framför att kommuners organisationer kan se olika ut. Den vanligaste förekommande är en sektorsbaserad organisation som innebär att det finns en nämnd och en förvaltning för varje område inom kommunen. Vidare anför Montin (2002) att en vanlig utformning av socialförvaltningen är att det finns tre chefsnivåer, där den högsta är förvaltningschefen, därefter kommer verksamhetschefen och slutligen enhetschefen. Montin (2002) anför att enhetschefen är den chef som är närmast ansvarig för personalen och verksamheten.
Thylefors (2007) anför att personen som innehar en chefsposition har underställd personal. I sin tur är chefen styrd av politiker utifrån organisationens riktlinjer. Författaren Trydegård (1996) menar att chefens arbetsuppgifter består av
verksamhetsansvar, personalledning och samverkan. Verksamhetsansvar innebär att de arbetsuppgifter chefen ansvarar för är krav från politiker och förvaltning i form av budget- och ekonomiarbete, lokalansvar, verksamhetsutveckling och verksamhetsledning. Vidare anför författaren att chefen även har hand om
personaladministrativa områden så som att handlägga personalfrågor, rekrytering och omplacering, anställning och introduktion av nyanställda. Trydegård (1996) anför vidare att chefens ansvar även innebär handledning av personal, rådgivning, utbildning och bearbetning av konflikter i arbetsgruppen. Författaren Thylefors (2007) anför vidare att chefens uppgifter även innebär att planera, organisera, ledning och att inneha kontroll. Wadell & Larsson (1998) anför att en
grundläggande förutsättning för att arbetsmiljö fortlöpande ska kunna utvecklas är att chefen och medarbetaren samverkar. Författarna anför att denna samverkan är av yttersta vikt eftersom en utveckling av medarbetares hälsa och arbete sker genom denna samverkan och att chefen har huvudansvaret för att en god arbetsmiljö existerar på en arbetsplats.
3:3 Arbetsmiljö, definition och omfattning
Nedan kommer vi att först definiera vad arbetsmiljö innebär. Sedan kommer vi att redovisa vad arbetsmiljö omfattas av. För att sedan redovisa en sammanfattning gjord av arbetsmiljöupplysningens egna erfarenheter om vad bra arbetsmiljö är. Arbetsklimat definieras enligt författarna Wadell & Larsson (1998) som alla förhållanden som påverkar människor i dennes arbete. Vidare anför författarna att arbetsmiljö även inkluderar omgivning och detta består utav olika faktorer i samspel med varandra.
Enligt Jönsson (2004) omfattas arbetsmiljö av två faktorer. Dessa är yttre och inre faktorer. Författaren framför att yttre faktorer omfattas av arbetslokaler, ljud, ljus och teknisk utrustning. Inre faktorer kan bland annat innebära samarbete med chefen, arbetsfördelning och administrativa arbetsuppgift. Enligt
arbetsmiljöverket (Internet 1) benämns arbetsklimat även omfatta hur arbetet är organiserat och trivseln på arbetsplatsen.
På arbetsmiljöupplysningen (Internet 2) hemsida går det att utläsa en
sammanfattning om deras egna erfarenheter av vad som är en bra arbetsmiljö. Det framkommer det är viktigt att risken för ohälsa och skador i arbetet ska vara liten. Arbetsmiljöupplysningen (Internet 2) anför vidare att bra arbetsmiljö bör
karaktiseras av att kommunikationen är öppen och tydlig på arbetsplatsen. Det framkommer vidare även att verksamhetens mål, ansvar och befogenheter ska vara tydliga. Arbetsmiljöupplysningen (Internet 2) har även kommit fram till att en bra arbetsmiljö innebär att medarbetaren ska kunna påverka och planera sitt eget arbete. Medarbetaren ska även ha möjlighet att lära sig nya företeelser och utvecklas samt ges möjlighet att uträtta ett bra arbete för att en god arbetsmiljö ska uppnås.
Enligt arbetsmiljöupplysningen (Internet 2) är det vikigt att medarbetaren får och ger beröm (även till chefen) och att medarbetarna får och ger varandra hjälp och stöd. Detta tillsammans ska enligt arbetsmiljöupplysningen göra att medarbetarna tar ansvar för deras gemensamma arbetsmiljö och att det således ledar till en bra arbetsmiljö.
3.4 Arbetsplatsträffar
Jönsson (2004) anför att arbetsplatsträff även kallad APT är en kontinuerlig diskussion som förs på arbetsplatsen. En APT menar Jönsson (2004) är till för att medarbetare ska känna ett djupare engagemang i sitt arbete och för att såväl de övergripande som de närliggande målen ska implementeras i verksamheten. Detta menar författaren är av avgörande betydelse för att medarbetaren ska känna ansvar och kunna ta egna initiativ på sin arbetsplats. APT ska ske kontinuerligt, det vanligt förekommande är var fjortonde dag och ska involvera alla anställda på arbetsplatsen.
Vidare ska APT enligt Jönsson (2004) vara ett möte som inte chefen leder utan vara ett forum där medarbetarna träffas för att tillsammans utveckla verksamheten men även medarbetaren. För att alla medarbetare ska kunna involveras i mötet menar Jönsson (2004) att det ultimata är om gruppen består av fem till tio
deltagare. Jönsson (2004) påstår dock att gruppen aldrig ska innehålla fler än tolv eller färre än tre medarbetare. I en mindre grupp ökar möjligheten att alla
medarbetare får komma till tals och det lättare att ta tillvara allas kompetens. Under arbetsplatsträffarna bör anteckningar ske, dels för att kunna gå tillbaka för att se vad som tidigare beslutats och genom detta undvika att upprepningar sker.
3.5 Medarbetarsamtal/utvecklingssamtal
Norrman Brandt (2009) beskriver att ett utvecklingssamtal även kallad
medarbetarsamtal är en planerad och strukturerad dialog som sker mellan chef och en medarbetare, vanligen en gång per år. Syftet med medarbetarsamtal är att verksamhetens och medarbetarens mål sammanbinds. Anledningen till att medarbetarsamtal finns är bland annat på grund av att chefen ska stimulera och utveckla medarbetarna både yrkesmässigt och på det personliga planet. Norrman - Brandt (2009) anför vidare att medarbetarsamtal finns för att regelbundet stämma
av att organisationens mål överensstämmer med individens mål. Syftet är även att försöka skapa ett öppet och ärligt samtalsklimat.
Jönsson (2004) menar att medarbetarsamtalet bör kretsa kring medarbetarens arbetssituation och utgå från egna upplevelser och känslor inför sitt arbete. Under samtalet ska även möjligheter ges till att både chef och medarbetare ge ömsesidigt feedback. Medarbetarsamtal fungerar även som ett utvärderingsinstrument för den gångna verksamhetsperioden. Sammanfattningsvis menar Jönsson (2004) att medarbetarsamtal kan leda till att personalens trivsel, motivation,
arbetstillfredsställelse, kompetens ökar vilket leder till en bättre arbetsmiljö, vilket i sig kan leda till bättre effektivitet i organisationen.
För att genomföra ett medarbetarsamtal krävs vissa förberedelser enligt Norrman- Brandt (2009). Chefen bör bland annat fundera vilka prestationer medarbetaren gjort under det gångna året, vilka arbetsuppgifter har medarbetaren och om det finns några behov av ändring i arbetsuppgifterna. Norrman - Brandt (2009) menar även att en genomgång från tidigare samtal ska ske för att se om tidigare
bestämmelser har uppfyllts. Från medarbetarens sida bör förberedelser bland annat vara genomgång av sina arbetsuppgifter, hur arbetet fungerat och framtida arbetsuppgifter. Slutligen bör medarbetarsamtalet enligt Norrman - Brandt (2009) resultera i en individuell utvecklingsplan där de åtgärder och beslut som
gemensamt tagit under samtalet gång finns dokumenterade. I dokumentet står målen uppställda samt vilka åtgärder som ska genomföras, hur, av vem och när.
4. Tidigare forskning
I detta avsnitt kommer vi att fokusera mest på forskning som inriktas på chefskap. Detta har vi valt att göra eftersom vi anser att uppsatsen bygger på detta ämne. Därmed har vi valt att ta upp chefens arbete, chefers förhållningssätt, chefers egenskaper och chefers ledarstilar. Vi kommer även att ta upp forskning som vi anser vara relevant gällande arbetsmiljö.
Enligt forskning som omnämns på arbetsmiljöverkets hemsida (Internet 3)
framkommer att arbeta med människor innebär att personen själv är det viktigaste redskapet. Personalen på arbetsplatsen är också en del av arbetsmiljön. Det gäller särskilt för arbeten där kontakten med andra människor utgör en huvudsaklig del av arbetet. Arbetsmiljön omfattas även av relationerna till arbetskamrater och chefer. Sättet personal umgås och behandlar varandra på arbetsplats har stor betydelse för välmående på arbetsplatsen och arbetsmiljön. Hur miljön på en arbetsplats ser ut har betydelse för välbefinnande och således även upplevelsen av bra eller dålig arbetsmiljö.
På arbetsmiljöverket (Internet 4) hemsida går det att utläsa att de har genom forskning kartlagt enhetschefers arbete. Forskningen visar att chefernas arbete domineras starkt av administrativa uppgifter. Det rör sig huvudsakligen om personaladministrativa uppgifter, planering och skrivarbete. Cheferna tycks ägna begränsad tid åt brukarrelaterade uppgifter, men även åt uppgifter som har direkt med personalens arbete att göra. Det framkommer vidare att chefer inte tycks vara delaktiga i personalens arbete i huvudsak utan är upptagna av att administrera
verksamheten på distans. Vidare anför arbetsmiljöverket (Internet 4) att chefer i offentlig sektor vanligen har så stora arbetsgrupper och pressat schema att de har svårigheter med att hinna med sina arbetsuppgifter. Chefer har oftast en mycket tung och krävande arbetssituation eftersom de sitter i en politisk organisation där beslut kommer ovanifrån som cheferna ska verkställa. Det är även arbetsgivaren som ska se till att ge medarbetare de kunskaper och den tid till arbetsmiljöarbete som de behöver.
Statens offentliga utredningar (2003) visar att om en chef ger beröm och goda råd till medarbetare är detta avgörande för trivseln på jobbet. Det framkommer vidare att chefen har en direkt påverkan därmed medarbetarnas arbetsmiljö.
Författarna Jacobsen & Thorsvik (1998) framför att det finns flera empiriska undersökningar vad chefer gör i sitt dagliga arbete. Studien utfördes genom
observationer i syfte att visa kartläggning om vad chefen utför i sitt dagliga arbete. Resultaten visar att arbetsuppgifterna som chefen utför präglas av oklarheter och oförutsedda händelser samt att ledarens arbete karaktiseras av oklara preferenser och osäkerhet. Vidare visar studierna på att ledaren anpassar mål utifrån egna visioner i samspel med organisationens förutsättningar. Dessa mål utvecklas efter hand som organisationen kräver. Studien framför även att ledaren har många olika arbetsuppgifter, en arbetsdag innehåller många arbetsuppgifter vilket leder till att chefens arbetsdag är mycket hektisk varierad samt att viktiga beslut tas utan betänketid.
Enligt författarna Alvesson & Sveningsson (red) (2007) framkommer det att forskning som gjort gällande chefskap handlar om personlighet och karaktär. Chefer som har den rätta karaktären och de rätta egenskaperna kan utöva ett bra ledarskap. Besitter inte chefen den rätta karaktären och de rätta egenskaper är personen mindre lämplig som chef. Med karaktär menar författarna benämns som egenskaper som ansvarskänsla, uthållighet, självkänsla samt målorientering. Enligt författarna Norrman - Brandt (2009) framkommer det att forskning visar att vissa ledaregenskaper som mod att fatta beslut är viktigt. Att våga stå för sina beslut som chef och ledare. Även att ha självkännedom framkommer som viktiga ledaregenskaper och att känna till sina egna styrkor och svagheter, samt ha ett intresse och respekt för människor. Norrman - Brandt (2009) menar att som chef är det viktigt att inse att det är genom medarbetare som resultat nås. Även att om chefen har en bristande respekt till medarbetare leder detta till en negativ inverkan på motivation och lojalitet hos medarbetaren. Vidare anför författaren att chefen bör ha ledaregenskaper som ett genuint intresse, ett engagemang och kunskap inom området. Okunnighet och ointresse för vad medarbetare gör skapar ingen motivation.
Författarna Jacobsen & Thorsvik (1998) menar att de undersökningar som har gjorts inte styrker att det är en ledarstil som är den mest fördelaktiga för chefen att inneha. Vilken ledarstil som anser mer fördelaktig anses bero på i hög grad vilken situation som ledaren befinner sig i.
Sammanfattningsvis belyser forskning som gjorts att människor som arbetar inom vårdande yrken även omfattas av arbetsmiljön. Forskning visar även att chefer som bekräftar medarbetare ökar medarbetarens trivsel på jobbet vilket har positiv
inverkan på arbetsmiljön. Även personalen och dess interaktion till andra människor omfattas av arbetsmiljön.
Vidare forskning menar att chefers arbete präglas av administrativa uppgifter vilket leder till att enhetscheferna inte hinner med sina arbetsuppgifter vilket i sin ordning leder till att enhetscheferna inte i någon större omfattning är delaktiga i medarbetarnas arbete. Annan forskning som har gjort om vad chefer gör i sitt dagliga arbete påvisar att arbetet präglas av oklarheter. Forskning som gjort gällande chefskaraktärer belyser att karaktärer som bland annat ansvarskänsla och självkänsla leder till att chefen som innehar detta utövar ett bra chefskap. Även forskning som har gjort visar att det inte finns en ledarstil som anses vara den mest fördelaktiga utan det är situationsanpassat.
4.1Teoretiska perspektiv
I detta avsnitt har vi valt att presentera situationsbaserat ledarskap, humanistiskt perspektiv och ledarstilar. Dessa kommer vi att använda senare i vår analys. Vi har valt att ta upp dessa perspektiv eftersom vi anser att dessa sammantaget ledar till att vår analys av chefernas förhållningssätt och agerande får en sammantagen helhet än om vi hade enbart vart ett av dessa perspektiv.
4:2 Humanistiska perspektivet
Vi har valt att ta upp det humanistiska perspektivet i uppsatsen eftersom vi anser att detta perspektiv kan chefer vara influerade av i sitt ledarskap. Detta har vi gjort eftersom vi anser att detta perspektiv innehåller begrepp som vi anser vara
centrala i hur vi anser man kan betrakta chefernas sätt att agera och förhålla sig till medarbetarna. Vi kommer att använda oss av detta perspektiv senare i vår analys. Författarna Lind- Nilsson & Gustafsson (2006) menar att chefer som innehar det humanistiska perspektivet betraktar medarbetaren som en aktivt skapande individ som gör medvetna handlingar och därmed formar sin egen verklighet. Författaren Steinberg (2006) för ett liknande resonemang och menar att humanistiskt
ledarskap innebär att medarbetaren har egen förmåga att ta ansvar, vilja att utvecklas och vilja att samarbeta. Detta leder därmed till att medarbetaren på ett kreativt sätt kan hantera och lösa de utmaningar på ett konstruktivt sätt som kan finnas på arbetsplatsen. Genom att chefer har förtroende för och litar på
medarbetarna kan medarbetarna utvecklas. Detta i sin tur leder till att chefen kan ta tillvara på medarbetarnas yrkesprofessionalitet.
Steinberg (2006) anför att ledare som innehar detta perspektiv i första hand har fokus på medarbetarna. Författaren menar att det är av stor betydelse att
ledarskapet är situationsanpassat. Detta innebär att ledarens agerande anpassas efter medarbetarnas och deras individuella behov och förmågor.
Författarna Lind- Nilsson & Gustafsson (2006) menar att ledare som innehar denna människosyn leder till att medarbetaren betraktas som en individ som har stora möjligheter att själv påverka sin omgivning och arbetsuppgifter som personen har. För att kunna förstå personens agerande behöver ledaren kunna förstå hur personen tänker och tolkar den arbetssituation som personen befinner sig i. Med detta menas att det är personens sätt att betrakta och förstå verkligheten som styr agerandet och därmed inte yttre faktorer. Medarbetarens förståelse av verkligheten formas genom samspel med omgivningen och framförallt vid
samspelet med sina medarbetare. Detta perspektiv grundar sig vidare på att medarbetaren betraktas vara fri och aktiv person. Detta innebär att medarbetaren har en förmåga att kunna reflektera över sig själv men även sina egna handlingar för att på så sätt kunna ta ansvar för sig själv.
Steinberg (2006) menar att det humanistiska perspektivet omfattas av 50/50 – principen. Vidare anför författaren att denna princip är sammankopplat med delaktighet och demokrati. Detta innebär att ledare som är influerad av denna princip vill integrera medarbetare i stor omfattning i organisationens utveckling. För att kunna göra detta tar ledaren tillvara på medarbetarnas kompetens,
erfarenheter samt medarbetarens personliga styrkor. Vidare anför Steinberg (2006) att det är vikigt att medarbetare känner sig delaktiga och att medarbetaren känner att de har inflytande i den verksamhet som de arbetar i.
I det humanistiska perspektivet finns vissa likheter med det situationsanpassade ledarskapet då ledaren anpassar sitt ledarskap efter vad situationen kräver.
4:3 Situationsanpassade ledarskapet
Vi har valt att ta upp det situationsanpassat ledarskap i uppsatsen eftersom vi anser att detta perspektiv kan chefer vara influerade av i sitt ledarskap. Vi kommer att använda detta förhållningssätt i senare i vår analys.
Författaren Larsson (2008) hävdar att i det situationsanpassade ledarskapet kräver olika situationer olika former av ledarskap. Enligt Svedberg (2007) finns det inte en ledarskapsstil som är den ultimata i alla situationer. Författaren Bergengren (2006) menar att för att ledaren ska inneha ett framgångsrikt ledarskap är denne beroende av de förutsättningar som finns på arbetsplatsen under en viss tidpunkt. Enligt Larsson (2008) är det därför är av stor relevans att ledaren har förmåga att anpassa sitt ledarskap efter de krav som situationen ställer. För att ledaren ska kunna bedöma situationen är det av stor relevans att chefen är lyhörd och att ledaren även kan tolka medarbetarnas och gruppens nivå som de befinner sig på gällande utveckling för att gruppen ska kunna utvecklas till att bli ett mer självständig team.
Enligt Larsson (2008) är det därför vid situationsanpassat ledarskap stor relevans att ledaren är flexibel, har erfarenhet och kunskap och förmåga att läsa av
situationer för att ledaren ska kunna anpassa och även variera sitt ledarskap. Vidare hävdar Larsson (2008) att ledarskap inte är en egenskap som personen har utan ledarskapet sker genom samspel mellan medarbetare och ledare i
organisationer. Vilket innebär att ledarens förmåga att kunna anpassa sig till medarbetarna och omgivningens krav har stor betydelse.
4:4 Ledarstilar
Vi har valt att ta upp ledarstilar eftersom vi anser att dessa ledarstilar är
förhållningssätt som vi anser att chefer kan vara influerade av i sitt ledarskap. Vi kommer att använda oss av dessa ledarstilar senare i vår analys.
Författarna Bakka m.fl. (2006) menar att en sedvanlig förklaring på begreppet ledarstilar är att det är benämning på olika former av beteende som chefer kan inneha.
Författarna menar att den auktoritära ledarens maktbas är arbetspositionen. Ledaren är dominerande och styr medarbetare genom att ge order och direktiv. Ledaren av detta perspektiv betraktar medarbetarnas arbete som ledarens personliga ansvar. Vidare menar författarna att ledaren betraktar medarbetarna som okunniga, osjälvständiga och opålitliga. Chefen förväntar sig att medarbetare ska lyda och ordning värderas högre än kreativitet. Denna ledarstil innebär även att ledaren har behov av att kontrollera att medarbetare uppfyller ledarens krav. Det framkommer att denna ledarskapstil var vanligt förekommande förr men att i vissa situationer kan detta förhållningssätt framträda bland annat vid stressade situationer.
Bakka m.fl. (2006) menar att den demokratiske ledaren har en maktbas i gruppen som kan både vara internt och extent betingat. Vidare menar författarna att ledaren har ett grupporienterat ledarskap. Det arbetet som görs är styrt av gemensamma mål och planering av arbetet sker genom ständig medverkan av både ledare och medarbetare. Det framkommer att ledarna är sakliga och
objektiva i den kritik som ledaren framför till medarbetarna och uppfattar sig själv som en del av gruppen.
Vidare framför Bakka m.fl. (2006) att ledaren har tilltro och inställning om att medarbetarna är vuxna och ansvarstagande. Eftersom den demokratiske ledaren har kontinuerliga diskussioner med sina medarbetare genererar det trygghet för medarbetarna. Begrepp som ”högt i tak” och att alla kan erkänna sina misstag och vågar framföra sina åsikter är vanligt förekommande i arbetsgrupper med ledare med detta förhållningssätt. När ledaren inte är närvarande i organisationen tenderar organisationen att fortsätta som att ledaren vore där. Detta innebär att chefen inte behöver vara tillgänglig för sina medarbetare dygnet runt.
Bakka m.fl. (2006) menar att laissez-faire ledaren innehar ett passivt ledarskap och deltar därför i begränsad omfattning i gruppens arbete. Ledaren med denna ledarstil försöker inte stimulera eller organisera arbetet i verksamheten. Ledaren med laissez-faire ledarstilen framför inte kritik eller kommentarer om
medarbetarnas arbete.
Vidare menar Bakka m.fl. (2006) att ledaren skjuter upp problem som kan finnas i organisationen och därmed blir beslutsfattandet en långdragen process. Chefer med detta förhållningssätt saknar ofta motivation till att vara ledare vilket skapar oro för medarbetarna. Medarbetarna styr ledaren i den riktning som de själva anser vara bäst för organisationen och för dem själva. Detta fungerar eftersom ledare som innehar denna ledarstil oftast är osäker på sin ledarroll.
Sammanfattningsvis belyser det humanistiska perspektivet centrala begrepp som vikten av ansvar, egen förmåga och delaktighet hos medarbetare. Ledare som är influerar av detta perspektiv har fokus på medarbetaren. I detta perspektiv är även vikigt att ledarskapet är situationsanpassat så att ledarens agerande anpassas efter medarbetarnas och deras individuella behov och förmågor. I det
kan tolka medarbetarnas behov så att de kan utvecklas till ett självständigt team. Ett annat sätt att betrakta chefens agerande på är utifrån ledarstilar. De tre olika ledarstilar har olika infallsvinklar. Den auktoritära ledarstilen innebär att ledaren styr och ger direktiv till medarbetarna samt att ledaren betraktar medarbetarna som okunniga. Den demokratiska ledarstilens centrala delar är att ledaren har ett grupporienterat förhållningssätt samt att ledaren har kontinuerliga diskussioner med medarbetarna. Den sista ledarstilen benämns laissez-faire och omfattas av en ledarstil som har ett passivt ledarskap samt att ledaren saknar motivation till att leda verksamheten.
5 Analys
I detta avsnitt gör vi en kortfattad beskrivning av våra respondenter. Där kommer vi även att ta upp i form av citat om vad de anser är bra arbetsklimat. Detta gör vi för att läsaren ska få förståelse av vem våra respondenter är och vad de anser belyser ett bra arbetsklimat. Därefter beskriver vi vad cheferna anser vara betydelsefullt i sitt eget ledarskap. Sedan tar vi upp chefernas agerande utifrån deras egna uppfattningar av sitt ledarskap. Sedan beskrivs utifrån vad cheferna anser är deras förhållningssätt under arbetsplatsträffar. Slutligen beskriver vi chefernas agerande utifrån medarbetarsamtal. Vi har valt att respondenterna ska beskriva sitt förhållningssätt och agerande utifrån två bestämda situationer
nämligen arbetsplatsträffar (APT) och medarbetarsamtal. Detta för att vi ansåg att det skulle bli tydligare dels för cheferna att beskriva deras förhållningssätt utifrån dessa bestämda situationer men även för läsaren. Vi valde även dessa situationer eftersom vi ansåg att det skulle underlätta för cheferna att beskriva hur de agerar för att uppnå ett tillfredställande arbetsklimat. Vi kommer att analysera cheferna utifrån olika perspektiv och ledarstilar eftersom vi vill belysa komplexiteten i chefsrollen och dess ledarskap. Analysen kommer innefatta citat varvat med teorier.
5.1 Presentation av respondenter
Kalle är i fyrtioårsåldern och han är utbildad socionom. Kalle har några års erfarenhet av socialt arbete och han har bland annat arbetat som socialsekreterare. Kalle har arbetat i sin nuvarande position som enhetschef i tre års tid. Han är ansvarig för tre gruppbostäder med särskild service och dess personal. Kalle har sjutton, åtta respektive nio medarbetare på dessa gruppbostäder.
Stina är i fyrtioårsåldern och hon är utbildad socionom. Stina har arbetat i sin nuvarande position som enhetschef sedan 2001. Hon är ansvarig för två gruppbostäder med särskild service och dess personal. Stina har nio respektive fem medarbetare på dessa gruppbostäder.
Klara är i femtioårsålder och hon är utbildad sjuksköterska och har lång
yrkeserfarenhet inom detta område. Klara har arbetat i sin nuvarande position som enhetschef sedan 1995. Hon är ansvarig för två gruppbostäder med särskilt service och dess personal. Klara har tolv respektive fjorton medarbetare på dessa
gruppbostäder.
Alma är i femtioårsåldern och hon är utbildad socionom. Hon har lång
yrkeserfarenhet inom detta område och har bland annat arbetat som kurator. Alma har arbetat i sin nuvarande befattning sedan 2007. Hon är ansvarig för två
gruppbostäder med särskild service och dess personal. Alma har tolv respektive sjutton medarbetare på dessa gruppbostäder.
Våra respondenter är ansvariga för medarbetare som arbetar på boenden med särskild service. Författarna Nordström & Thunved (2007) beskriver denna bostadsform som en insats som personer med funktionsnedsättningar kan bli beviljade till enligt Lagen om stöd och service till vissa personer med
funktionshinder (LSS, 1993:387) En gruppbostad är en sådan insats enligt denna lag och det framkommer att ska det finnas tillgång till personal som
huvudsakligen ska täcka individernas hela behov av stöd och service. Denna boendeform är huvudsakligen för personer med omfattande tillsyns och
omvårdnadsbehov och därmed är i behov av mer eller mindre närvaro av personal dygnet runt.
5.2 Chefernas egna uppfattningar om vad arbetsmiljö är
Kalle anför under intervjun:
”Ett bra arbetsklimat är när det är högt i tak. Med detta menar jag att medarbetare men även jag själv ska kunna säga vad vi vill.” /Kalle
Stina anför under intervjun om vad hon anser belyser ett bra arbetsklimat: ”Ett bra arbetsklimat är när jag kan gå med lätta steg till jobbet. Det ska vara kul att gå till arbetsplatsen” /Stina
Klara belyser att bra arbetsklimat under intervjun är:
”Jag tycker att ett bra arbetsklimat är när jag kan säga vad jag vill och det tas emot av respekt, men även de här tjusiga orden som öppenhet, högt i tak och tillit” /Klara
Alma anför under intervjun att hon anser att ett bra arbetsklimat är: ”Ett bra arbetsklimat präglas av att det är högt i tak, att man vågar slänga upp saker.” /Alma
Utifrån vad cheferna anser är bra arbetsklimat kan vi se gemensamma nämnare. Den gemensamma nämnaren är att cheferna anser att det är viktigt med ”högt i tak”. Vi anser att ”högt i tak” omfattas av att cheferna och medarbetare kan uttrycka sig fritt. Även att både medarbetare och chefer känner tillit till att våga uttrycka sig. Andra gemensamma nämnare utifrån vad cheferna anser är bra arbetsklimat är att inneha respekt för andra människor.
Bakka m.fl. (2006) menar att den demokratiske ledaren innehar begrepp som högt i tak och att detta leder till att alla vågar framföra sina åsikter. Vidare menar författaren Bakka m.fl. (2006) att detta leder till att de vågar erkänna sina misstag. Utifrån vad Bakka m.fl. (2006)anför anser vi att samtliga av respondenterna belyser detta som viktigt i deras arbete att uppleva att det är ett bra arbetsklimat.
5.3 I vilken utsträckning är cheferna tillgängliga?
Under intervjun bad vi cheferna beskriva sitt ledarskap i förhållande till medarbetarna. Under intervjun anfördes:
”Det går alltid att få tag på mig oavsett tid på dygnet vid krissituation. Jag har betalt för att kunna ställa upp. Jag har varit
på jobbet klockan tre på natten. Då är det cykel genom stan snabbt som fan som gäller”. /Kalle
Denna chef berättar att han är tillgänglig för medarbetarna oavsett tid på dygnet vid krissituationer. Detta har vi reflekterat över och vi tror att det kan leda till ökad trygghet för medarbetarna.
Det framkommer under intervjun att Stina tidigare var tillgänglig dygnet runt för medarbetarna. Bland annat ringde medarbetare till henne för att sjuk och frisk anmäla sig. Detta ledde till att Stina var tvungen att ha med sig medarbetare och timanställdas kontaktuppgifter vart hon än befann sig. Stina berättade vidare att detta gjorde att hennes position som chef blev ohållbar. Stina anför att numera finns en samordnare för att administrera dessa uppgifter. Hon framför att:
”Det är inte ofta det ringer. Jag vet att när medarbetare ringer behöver de mig och då svarar jag”. /Stina
Stina berättar för oss under intervjun att hon uppfattar det som att medarbetare bara ringer till henne och ber om hjälp vid akuta situationer som kan uppstå på arbetsplatsen. När dessa situationer uppstår är hon tillgänglig för medarbetarna. Vi gör reflektionen utifrån ovanstående citat att Stina litar på medarbetarna för att hon vet att när de ringer till henne anser Stina att medarbetarna behöver hjälp.
Under intervjun berättar Klara att:
”Jag ringer inte tillbaka även om jag ser att det är ifrån en gruppbostad som har ringt. Det ser man ju på displayen. Ibland har jag fått kritik för att jag inte anses vara tillgänglig. Då har jag svarat att jag har två telefoner och telefonsvarare på båda och där finns inget meddelande. Jag är ingen tankeläsare. Medarbetarna är vuxna nog. Det är alltid den kritik man får generellt som chef. Att man inte finns tillgänglig, att man inte är närvarande”. /Klara
Klara berättar att hon vill att medarbetare ska tala in på hennes telefonsvarare för att komma i kontakt med henne i olika situationer. Reflektionen som vi gör är att medarbetare är tvungna att lämna meddelande på Klaras telefon för att hon ska ta kontakt. Detta anser vi kan leda till att fördröjning uppstår vid akuta situationer. Det kan även vara ett medvetet förhållningssätt som Klara har eftersom hon anser att medarbetarna är vuxna. Den fördröjning som kan uppstå är kanske är en strategi som Klara har för att hon vill att medarbetarna ska lösa olika situationer som kan uppstå innan hon hinner ringa tillbaka.
Alma framför under intervjun att hon har en processledare som är tillgänglig för medarbetarna i verksamheten för att tillhanda hålla vissa personaladministrativa arbetsuppgifter. Denna person agerar som stöd och hjälp för medarbetarna som de kan vända sig när Alma inte är tillgänglig för medarbetarna. Hon berättar att:
”Jag jobbar måndag till fredag. Så viktig är inte jag att
medarbetare måste ha mig tillgänglig dygnets alla timmar. Jag litar på att personalen har kapacitet till att lösa det. Det är inte så att jag inte ställer upp eller så men jag tror inte på det att man ska vara tillgänglig alltid, men det är min filosofi”. /Alma
Alma berättar att hon litar på att medarbetarna har kapacitet att själva hantera olika situationer som kan uppstå på arbetsplatsen. Hon berättar att hon som chef inte alltid ska vara tillgänglig för medarbetarna. Vi tycker att det är intressant att hon betonar att medarbetarna har egen förmåga att hantera de situationer som kan uppstå på arbetsplatsen.
Sammanfattningsvis anser vi att cheferna belyser begreppet tillgänglighet som centrala delar i deras ledarskap. Utifrån de citat som framkommit ovan anser vi att cheferna är behjälpliga för medarbetare vid krissituationer. Steinberg (2006) menar att ledare som är influerade av det humanistiska perspektivet har tilltro till att medarbetare själva har förmågan att vilja utvecklas och förmåga att ta ansvar och samarbeta. Utifrån ovanstående citat anser vi att cheferna är influerade av detta synsätt. Detta eftersom vi tror att medarbetare endast ringer vid akuta situationer till cheferna och därmed leder det till att cheferna har en tilltro till att medarbetarna själva har förmåga att ta ansvar. När det inte är akuta situationer leder denna tillit som cheferna har för medarbetarna till att cheferna litar på att medarbetare själva tar ansvar för sitt arbete. Detta anser vi väl överensstämmer med det humanistiska perspektivet. Steinberg (2006) betonar att det är viktigt att chefen litar på medarbetarens kreativitet och förmågor att själva lösa
arbetsuppgifter på ett tillfredställande sätt. Vilket vi anser att cheferna besitter. Vi kan även tolka ovanstående citat utifrån vad Carlson & Nilsson (1999) menar att chefsposition innebär. Författarna menar att chefsposition automatiskt innebär att befinna sig i maktposition. En chef som använder sin makt på ett positivt sätt delar med sig av denna makt. Enligt författarna kan detta för medarbetare innebära ett aktivt handlande, förändring och att de vågar fatta egna beslut. Vi uppfattar det som att cheferna har delat med sig av denna makt till medarbetare
vilket vi anser leder till att medarbetare ges möjlighet till att ta eget ansvar på deras arbetsplats. Vi tror vidare att cheferna har delat med sig av denna makt eftersom de har tilltro till medarbetarna att de själva kan hantera situationer som kan uppstå på deras arbetsplats. Denna tilltro tror vi gör att när medarbetarna kontaktar cheferna vet cheferna att det verkligen är akuta situationer. Vidare anser vi att denna tillit till medarbetarna innebär att cheferna är tillgängliga i den
utsträckning som de är efter arbetstid. Sammanfattningsvis tror vi att detta har positiva effekter för cheferna, medarbetarna och deras arbetsmiljö.
Slutligen reflekterar vi över att tillgängligheten som cheferna beskriver verkar vara när deras arbetstid är slut. Utifrån denna tolkning anser vi att det inte framkommer hur cheferna förhållningssätt är på befintlig arbetstid. Vi anser att Stina, Klara och Alma har liknande inställning och förhållningssätt gällande tillgänglighet. Vi anser att de har skapat olika strategier gällande tillgänglighet för medarbetarna. Vi betraktar det som att dessa strategier har lett till att deras
tillgänglighet är begränsat i förhållande till Kalles förhållningssätt, eftersom Kalle är tillgänglig i större omfattning utöver arbetstid. Sammanfattningsvis anser vi att cheferna belyser tillgänglighet från olika perspektiv.
5:4 Chefernas syn på eget agerande
I detta avsnitt kommer vi att presentera chefernas egna syn på sitt agerande som framkom under intervjun.
Kalle framför följande:
”Jag är din chef men den rollen tar jag på mig när det krävs i vissa mötessituationer. Som chef har jag vissa befogenheter som jag tar till ibland. Jag har makt att säga till medarbetare om det har uppfört sig illa”. /Kalle
I vissa situationer krävs det ett förhållningssätt som innebär att Kalle utifrån sin chefsposition måste agera därefter. I och med att Kalle tar på sig denna chefsroll får han vissa befogenheter, som att säga till medarbetare att de uppfört sig illa. Det är Kalles ansvar att i vissa situationer tillrättavisa medarbetare för att föra verksamheten framåt.
Stina anför:
”Ett ledarskap kan passa bra på ett boende men mindre bra på i en annan personalgrupp. Vissa grupper får jag gå in och styra med hela handen. Detta eftersom vissa medarbetare anser att de till exempel kan komma en halvtimme senare. I andra grupper kan jag vara väldigt tillåtande. Jag litar helt hundra på att de fixar det på absolut bästa sätt”. /Stina
Liknande förhållningssätt intar Stina i de situationer hon anser att det krävs. Det är inte godtyckligt att komma en halvtimme senare till arbetet. Därför måste Stina
använda sin chefsroll för att få till stånd en förändring eftersom verksamheten blir lidande om medarbetare har detta förhållningssätt.
Klara framför att:
”Jag ger medarbetare frihet under ansvar, de är ju vuxna människor” /Klara
Klara är av uppfattningen att medarbetarna är kapabla till att ta eget ansvar för sina arbetsuppgifter.
Under intervjun anför Alma:
”Jag gillar att ha diskussioner med personalen. Ibland drar jag snabbt slutsatser så jag får passa mig. Det är min akilleshäl, de står jag för”. /Alma
Alma kan ibland ta snabba slutsatser vid diskussioner som hon har med
medarbetarna. Dock är hon medveten om detta. Något som vi reflekterar över i ovanstående citat är hur förhållningssättet i vissa diskussioner påverkar
medarbetarna vid dessa diskussioner.
Sammanfattningsvis utifrån ovanstående citat framkommer det att cheferna anpassar sitt ledarskap utifrån de situationer som cheferna befinner sig i. Detta anser vi vara av yttersta vikt att cheferna förhåller sig efter. Larsson (2008) hävdar att chefer som är influerade av det situationsanpassade ledarskapet menar att olika situationer behöver olika former av ledarskap. Detta överensstämmer med
Svedberg (2007) som för ett liknande resonemang som bygger på att det inte finns en ledarskapsstil som är den ultimata i alla situationer. Larsson (2008) menar att i dessa situationer är det av relevans att chefen är flexibel till att anpassa sitt ledarskap utifrån olika situationer. För att chefen ska kunna göra denna
bedömning i olika situationer är det av relevans att chefen är lyhörd och kan tolka medarbetarnas och gruppens nivå. I detta perspektiv är centrala delar att
medarbetarna ska kunna utvecklas och därmed bli ett självständigt team. Utifrån ovanstående citat anser vi att cheferna är inspirerade av det situationsanpassade ledarskapet. Detta eftersom cheferna anpassar sitt förhållningssätt utifrån medarbetarnas förhållningssätt och agerande. Att ändra sitt förhållningssätt och agerande kräver stor flexibilitet hos cheferna eftersom de måste vara lyhörda för att fånga in medarbetarnas behov, vilket cheferna förhåller sig utefter.
Vi kan även göra tolkning utifrån vad Bakka m.fl.(2006) beskriver att
demokratisk ledarstil innebär. Författarna menar att chefen har ett grupporienterat ledarskap. Arbetet som utförs är reglerat av gemensamma mål och planering av arbetet sker genom ständig medverkan av både medarbetare och chef. Chefen har i denna ledarstil tilltro och inställning om att medarbetarna är vuxna och således ansvarstagande. Den demokratiske chefen har kontinuerliga diskussioner med medarbetare vilket genererar trygghet för medarbetarna. Den denna ledarstilen är ett bra förhållningssätt att inneha eftersom vi tror att det stärker medarbetarna till att utvecklas och driva verksamheten framåt. Även att demokratisk ledarstil ger medarbetare frihet att ta ansvar och därmed kan utvecklas.
5.5 Chefernas beskrivning på sitt ledarskap
Under intervjun bad vi cheferna kort beskriva sitt eget ledarskap. Detta anförde cheferna:
Kalle beskriver sitt ledarskap som rak och öppen kommunikation i relationen till medarbetarna.
Stina beskriver sitt ledarskap som rak, öppen och tydlig kommunikation till medarbetarna.
Klara beskriver sitt ledarskap som att hon försöker anpassa ledarskapet utifrån medarbetarnas bästa för att skapa tydlighet.
Alma beskriver sitt ledarskap att inneha en tydlighet i sin kommunikation i relation till medarbetarna.
Utifrån ovan beskrivningar av chefernas egen syn på sitt ledarskap anser vi det som att kommunikation är en gemensam nämnare cheferna emellan.
Kommunikationen bör karakteriseras av öppenhet och tydlighet till medarbetarna. Utifrån ovan beskrivningar på chefernas syn på sitt eget ledarskap kan vi dra paralleller utifrån vad Steinberg (2006) anför att det humanistiska perspektivet innebär. Författaren menar att chefer som innehar detta perspektiv har fokus på medarbetaren. Detta anser vi att cheferna har eftersom en gemensam nämnare i deras egna beskrivningar om sitt ledarskap är kommunikation. Cheferna tycker att det är viktigt att ha en kommunikation till medarbetarna och vi anser att cheferna fokuserar på medarbetarna genom detta. Det är av yttersta vikt att
kommunikationen mellan chef och medarbetare är av tydlighet och öppenhet eftersom vi tror att detta har en positiv inverkan på arbetsmiljön. Vidare menar Steinberg (2006) att humanistiskt perspektiv omfattas av en så kallad 50/50 princip. Detta innebär enligt författaren att chefer som är influerade av detta perspektiv vill integrera medarbetare genom att skapa delaktighet och demokrati. Delaktighet skapas till stor del genom att ömsesidig kommunikation sker eftersom det involverar alla. Eftersom vi anser att cheferna skapar en delaktighet genom kommunikation kan det leda till en demokrati i medarbetargrupperna. Utifrån detta anser vi att cheferna är inspirerade av det humanistiska perspektivet och 50/50 principen.
Vi kan även göra tolkning utifrån vad Bakka m.fl. (2006) belyser att den
demokratiska ledarstilen innebär. Författarna menar att det är viktigt med ständig medverkan och planering, chef och medarbetare emellan. Vidare menar
författarna att chefer som är influerade av denna ledarstil har ett grupporienterat synsätt och det är av stor relevans att medarbetare och ledare har gemensamma planeringar och mål av arbetet. För att detta ska kunna vara möjligt måste både medarbetare och chef samarbeta. Vi anser för att detta samarbete ska kunna ske måste båda parter inneha en öppen kommunikation, vilket cheferna ovan beskrivit som ett viktigt inslag i deras förhållningssätt. Vidare anför Bakka m.fl. (2006) att
demokratisk ledarstil innebär att chefer som innehar detta förhållningssätt betonar vikten av att ha diskussioner med medarbetarna. Detta menar Bakka m.fl. (2006) leder till att tryggheten ökar för medarbetarna. Utifrån ovan beskrivning av hur cheferna själva beskriver sitt ledarskap där kommunikation framkommer som en viktig del i chefernas arbete kan vi göra tolkningen att cheferna inspireras av denna ledarstil. Detta eftersom vi anser att kommunikation, medarbetare och chef emellan kan inbjuda till att en ömsesidig diskussion sker. Vidare anser vi att om denna ömsesidiga diskussion sker torde detta leda till positiv inverkan på arbetsmiljön.
5.6 Skapa delaktighet på arbetsplatsträff
Vi har valt att kort återigen redogöra för innebörden av arbetsplatsträffar för att förenkla för läsaren. Jönsson (2004) menar att arbetsplatsträffar (APT) finns med syfte att medarbetare ska få ett djupare engagemang för sitt arbete och för att organisationens mål ska implementeras i verksamheten. Det framkommer att det optimala antalet medarbetare är tre till tolv personer för att alla medarbetare ska få möjlighet att komma till tals vid dessa möten.
Respondenterna framför under intervjuerna hur de anser att de skapar delaktighet hos medarbetarna under APT.
Kalle anför:
”Jag som enhetschef försöker alltid på våra träffar vara en diplomatisk chef. Jag sitter i en lite speciell situation eftersom jag är chef över både min mamma och svägerska. Så jag har på grund av det intagit ett mera medvetet förhållningssätt”/Kalle
Kalle befinner sig i en speciell situation, dock tror vi inte att det är särskilt vanligt fenomen, men vi tror att det påverka både chef, medarbetare och gruppen. Därför är det bra att Kalle är medveten om sitt sätt att vara chef och kan anpassa sitt ledarskap utefter detta.
Kalle anför vidare:
”På ett APT möte vill jag att alla ska vara delaktiga och är det någon som pratar för mycket eller för lite så försöker jag alltid lyfta fram så att alla får lika mycket plats. Det går praktiskt tillväga så att jag muntligt frågar den eller de som är tysta om vad de tycker”./Kalle
Det är bra att Kalle skapar delaktighet, det är viktigt att alla får komma till tals. Speciellt utifrån den situationen som Kalle befinner sig i eftersom annars kanske medarbetare inte anser sig bli lika behandlade. Detta förhållningssätt skapar delaktighet eftersom Kalle inte låter någon prata för mycket eller för lite. Stina anför:
”Ordföranderollen och sekreterarrollen går runt bland
medarbetarna. På vissa boende kan det vara mycket tjafs då får jag hojta till ordföranden så man stämmer av. Ibland får vi ha handuppräckning så att vi har kontroll. Sen fungerar inte ordföranderollen i alla grupper då är jag ordförande. APT är till för medarbetarna där de ska ha ett forum för att träffas så att verksamheten ska utvecklas på ett positivt sätt”./Stina
Eftersom Stina under APT ger ansvar till medarbetare att styra mötet tror vi att det leder till att medarbetare känner demokrati. Bara för att Stina är chef så måste hon inte inneha ordföranderollen. Vi tolkar det även som att Stina anser att APT är till för medarbetarna och att detta är gynnsamt för verksamheten.
Klara för ett liknande resonemang som Stina eftersom Klara framför att hon delegerar ordförande och sekreteraransvaret till medarbetarna.
Klara anför:
”Ordförandeskapet går runt på medarbetarna. Detta dels för att gruppen ska växa och att man måste lära sig att prata och föra diskussioner. I alla arbetsgrupper är det vissa som aldrig säger någonting och som inte får utrymme. På sätt och vis är det lättare att tvinga någon då”. /Klara
Klara använder även hon sig av ordförandeskap under APT för att medarbetarna ska växa som grupp och kunna föra ett resonemang. Detta torde ha positiv inverkan på arbetsmiljön.
Vi anser Alma har ett annat förhållningssätt under APT än övriga respondenter. Hon framför att:
”Jag kommer till APT och har punkter med mig och
medarbetarna har sina punkter. Och så fortsätter de lite när jag har gått och då pratar de såna praktiska saker och det sitter inte jag med på. Jag är bara med på det allmänna. Det blir ju ingen djupare diskussion när man sitter sjutton stycken runt ett bord”. / Alma
Alma är endast med kortare stunder på APT, om det beror på att hon är verksamhetschef och således har fler arbetsuppgifter än övriga chefer framkommer inte.
Utifrån ovan citat anser vi att det belyser den komplexitet som chefskap kan innebära eftersom chefskapet ändras utifrån olika situationer. Larsson (2008) menar att situationsanpassat ledarskap kräver att chefen anpassar sitt
förhållningssätt utifrån den situation som den befinner sig i. Detta anser vi att majoriteten av cheferna agerar utefter därför att de är lyhörda till medarbetarnas förutsättningar vilket innebär att cheferna anpassar sitt ledarskap utefter olika situationer. Utifrån detta kan vi göra tolkningar om att cheferna är inspirerade av detta perspektiv.
