Kompetensutveckling inom ledarskap i
reklambranschen i Göteborg
Anya
Ernest
Sammandrag
För ett kreativt ledarskap behövs kompetens inom flera olika områden. Olika former av struktur, kunskap om personal, medvetenhet om maktrelationer och det skådespel som pågår är fyra perspektiv på organisation och ledarskap som Bolman och Deal (2005) skriver om i boken Nya
perspektiv på organisation och ledarskap.
Syftet med rapporten är att se om det finns marknadspotential för kompetensutveckling inom ledarskap i reklambranschen i Göteborg. Detta görs genom att ställa resultatet av strukturerade intervjuer om kompetensutveckling inom ledarskap i reklambranschen i Göteborg mot några av de teorier och studier som gjorts om organisation och ledarskap.
Resultatet visar att reklambyråer kompetensutvecklar inom ledarskap men att det finns ett behov av och en marknadspotential för ytterligare kompetensutveckling inom ledarskap i reklambranschen i Göteborg.
Nyckelord
Abstract
Varied competence is needed for a creative leadership. Forms of structure, knowledge of human resources, awareness of power and the drama that is performed – all four perspectives of
organization and leadership described in the book: Reframing Organizations – Artistry, Choice and Leadership by Bolman and Deal (2005).
The aim of this report is to find out whether there is a market for competence development within leadership in the advertising industry in Gothenburg. This is done by putting the results of
structured interviews about competence development in context with some of the research within leadership and competence development.
In this report the results show that the advertising agencies have competence development within leadership but that there still is a market for it.
Keywords
Leadership, management, organization, advertising business, competence development, strategy, Gothenburg.
Innehåll
1 Inledning ... 5 1.1 Syfte ... 5 1.2 Bakgrund ... 6 1.2.1 Problemställning ... 6 1.3 Avgränsningar ... 6 1.4 Målgrupp ... 6 1.5 Disposition ... 6 2 Metod ... 8 2.1 Urval ... 9 2.2 Genomförande ... 9 3 Teoretisk bakgrund ... 113.1 Det strukturella perspektivet ... 12
3.2 HR-perspektivet ... 15 3.3 Politiska perspektivet ... 16 3.4 Symboliska perspektivet ... 19 4 Intervjusammanställning ... 21 5 Analys ... 28 6 Diskussion ... 32 7 Sammanfattning ... 35
8 Referens och litteraturlista ... 36
Skriftliga källor ... 36
Elektroniska källor ... 37
Bilaga 1 – Mall för strukturerad intervju ... 38
1 Inledning
”The study found that strong leadership could increase successful business strategies by at least 22 percent.”
Margery Weinstein 2006 En undersökning har gjorts för att se över hur kompetensutvecklingen inom ledarskap i
reklambranschen i Göteborg ser ut idag och för att utröna om det finns någon marknadspotential för kompetensutveckling inom ledarskap i reklambranschen i Göteborg. Undersökningen har ställts mot del av den litteratur som behandlar organisation och ledarskap för att få en förståelse för vad ledarskap innebär och vad som är viktigt och därmed viktigt att ha kompetens inom. Litteraturen har delats upp efter de perspektiv som Bolman och Deal (2005) tar upp i boken Nya perspektiv på
organisation och ledarskap: strukturella perspektivet, HR-perspektivet, politiska perspektivet och
symboliska perspektivet. Vilken typ av ledarskap är viktig inom reklamproduktion? Är reklambyråerna i Göteborg medvetna om detta?
Det har vid denna rapports sammanställning ej gjorts någon tidigare undersökning som visar nivån av utbildning eller vidareutbildning inom ledarskap för ledare i reklambranschen i Göteborg. Finns det någon strategisk tanke bakom kompetensutveckling inom ledarskap eller är det endast, om någon alls, enstaka så kallade inspirationsdagar? Teorierna beskriver två typer av strategiskt tänk bakom kompetensutveckling: lär- och planeringsstrategi. Om reklambyråerna i Göteborg
kompetensutvecklar strategiskt, vilken typ av strategi är det då?
I denna undersökning utgår undersökaren från att alla de intervjuade reklambyråernas team i alla fall vid några tillfällen arbetar kreativt och vid några tillfällen arbetar produktivt. Påverkas ledarskapet på reklambyråerna beroende på var i reklamprocessen de befinner sig?
1.1 Syfte
Syftet med rapporten är att se om det finns marknadspotential för kompetensutveckling inom ledarskap i reklambranschen i Göteborg.
1.2 Bakgrund
Efter snart genomförd utbildning Produktionsledare – Media vid Malmö Högskola fanns en stor nyfikenhet hos författaren att ta reda på vad ledarna på reklambyråer i Göteborg har för utbildning inom ledarskap och huruvida det bedrivs någon kompetensutveckling inom det.
Författaren hade sedan tidigare kontakt med utbildningsföretaget Change Maker som i sin tur var intresserade av att se huruvida det fanns någon marknadspotential för kompetensutveckling inom ledarskap.
1.2.1 Problemställning
Finns det någon kompetensutveckling inom ledarskap i reklambranschen i Göteborg och finns det i så fall någon strategisk tanke bakom?
1.3 Avgränsningar
Undersökningen omfattar endast strategiska projektledare och inte operativa projektledare eller produktionsledare. Anledningen till detta var för att på så sätt få raka svar i enkäten och inte tvådelade beroende på vilken typ av ledare det gällde.
Reklambyråer med färre än fem anställda valdes bort på grund av att de inte ansågs ha samma behov av kompetensutveckling inom ledarskap. Likaså avgränsades urvalet geografiskt för att undersöka en koncentrerad kundgrupp och då Change Maker är baserade i Göteborg avgränsades undersökningen till Göteborg.
1.4 Målgrupp
Målgruppen för denna rapport är de som beställer kompetensutveckling inom ledarskap i reklambranschen och Change Maker.
1.5 Disposition
Denna rapport är uppbyggd genom att först presentera del av den befintliga forskningen inom ledarskap och kompetensutveckling. Sedan presenteras resultatet från de strukturerade intervjuerna
som genomförts. Under rubriken analys tolkas resultatet utifrån den befintliga forskningen inom kompetensutveckling och ledarskap. I diskussionen presenterar författaren sina egna tankar utifrån analysen.
2 Metod
Undersökningen har gjorts via en kvantitativ metod för att få ett så stort underlag som möjligt för att på så sätt ge en bättre grund för en bedömning av marknadspotential för kompetensutveckling inom ledarskap i reklambranschen i Göteborg. Ett frågeunderlag konstruerades (bilaga 1) utifrån ett antal inringade områden som skulle ge svar på om reklambyråerna själva ser ett behov och även för undersökaren att se om det fanns behov. Dessa områden var:
• Bakgrund: antal anställda, antal ledare, utbildningsbakgrund. • Behov: brister i ledarskap idag, konflikter i teamen.
• Tanke bakom: kompetensutvecklingsstrategi eller spontanköp av kurser. • Nuläge: utbildningsbudget, planerad kompetensutveckling.
• Vilja till förändring: kommer kompetensutveckling att köpas in.
Utifrån dessa områden beslutades att frågor som berörde konflikter och brister inom ledarskap idag inte skulle vara med, då frågan ”har ni någonsin känt att ni har haft behov av kompetensutveckling inom ledarskap” istället lät den intervjuade avgöra behovet. Frågor som behandlade teambuildning och likande valdes också bort då de inte direkt påverkade ledarskapet.
Istället för att skicka ut frågeunderlaget i form av en postenkät valdes att göra en strukturerad intervju via telefon. Anledningen till detta var att en postenkät har en svarsfrekvens som ibland är så låg som under 50 procent (Carlsson 1997 s. 74-81), men genom att strukturerade intervjuer via telefon gjordes ökade frekvensen till 73 procent i denna undersökningen.
När en undersökning görs är det viktigt att vara medveten om sin subjektivitet och att genom det kunna arbeta runt den för att den inte ska påverka tolkning av resultaten för mycket. Perspektivet inför aktuell frågeställning påverkas av antaganden, värderingar och föreställningar men genom att göra undersökningen med hjälp av en enkät och göra ett nära vetenskapligt urval minimeras påverkan av värderingar och föreställningar. I analysen kommer dock subjektiva värderingar att lysa igenom i tolkningar, val av angreppspunkt och val av teorier. (Carlsson 1997 s. 21-22)
2.1 Urval
En sökning i databasen Affärsdata (www.ad.se.support.mah.se) gjordes 2007-02-02 där urvalen var ort: Göteborg, verksamhet: 74401 (reklamverksamhet) och fem eller fler anställda. För
undersökningen var urvalet fem eller fler anställda, baserat på hur stor en arbetsgrupp på en reklambyrå är: projektledare, art director (AD), copywriter, produktionsledare och originalare (www.reklam.se 1, 2007). Alla reklambyråernas verksamhetsbeskrivningar lästes och om de inte stämde överens med ”reklamverksamhet” exkluderades företaget. Exempel på de som valdes bort var en webbyrå och ett tryckeri då deras huvudverksamhet inte var reklamproduktion. Dessutom har en reklambyrå lagts till då de genom undersökarens kännedom om företaget inkluderar dem. Detta gjordes för att få ett så komplett underlag som möjligt.
Av de 38 reklambyråer som inkluderats har fyra aktivt valt att inte vara med i undersökningen och sex reklambyråer inte varit anträffbara trots flera uppringningar. Detta gjorde att det totala antalet intervjuade reklambyråer blev 28 stycken.
2.2 Genomförande
Inför undersökningen konstruerades en enkät genom att först ringa in de områden undersökningen skulle täcka in och sedan skapa frågor utifrån dessa områden. För att kontrollera att enkäten skulle besvara de frågor som undersökaren hade tänkt gjordes pilotstudier av enkäten först en gång på ett telecomföretag och sen en andra gång på en webbyrå. Två frågor togs bort efter första pilotstudien då de var dubbletter av tidigare frågor och inte tillförde något nytt. Efter andra pilotstudien togs ingen fråga bort. (Carlsson 1997 s. 78-79)
Då antalet reklambyråer som ingick i undersökningen var förhållandevis litet var det viktigt att få ett så stort svarsunderlag som möjligt. En enkät som skickas ut kan förväntas få en svarsfrekvens på under 50 procent. Rings enkäten in som en så kallad stukturerad intervju kan ett högre
deltagarantal förväntas, därför valdes denna metod. (Carlsson 1997 s. 74-81)
Den person som efterfrågades vid bokning av intervjutid var den person på företaget som
projektledarna skulle ha haft sina utvecklingssamtal med om sådana genomfördes. Detta innebar i majoriteten av fallen att intervjuerna gjordes med reklambyråledare.
Intervjuerna genomfördes via telefon på bokad tid för att den intervjuade skulle ta sig tid att svara på frågorna. Att hålla intervjuerna korta var ett strategiskt val för att få genomföra så många
intervjuer som möjligt, längden på intervjuerna var omkring tio minuter. Intervjuerna följde den mall (bilaga 1) som skapades i förväg och svaren skrevs ner. Detta gör att innebörden i de citat som använts inte ändrats på.
3 Teoretisk
bakgrund
För ett gott ledarskap är det viktigt att ledaren dels är resultatinriktad och dels kan skapa goda relationer. Detta för att ett resultat ska kunna sättas men också för att de som leds ska vilja arbeta mot det utsatta målet. Ledarna (www.ledarna.se, 2007) har listat vad som gör en bra ledare och delat upp enligt kategorierna resultat och relationer.
För resultat är det viktigt att ledaren:
• Besitter makt, i bemärkelsen mandat och befogenheter. • Har en tydlig vision av vad som ska uppnås.
• Har vilja att åstadkomma resultat. • Har mod att ställa krav.
För relationer är det istället viktigt att ledaren: • Har förmåga att kommunicera. • Har lust och vilja att leda.
• Besitter en självinsikt och personlig mognad. • Har förmåga att skapa förtroendefulla relationer.
Genom att uppfylla alla dessa kriterier kan ett gott ledarskap utföras och ett team kan arbeta mot ett gemensamt mål.
På en reklambyrå har ledaren för teamen titeln projektledare och är enligt svenska reklamförbundet:
”Kundens kontaktperson. Ekonomiskt ansvarig för projektet. En duktig projektledare är även en god strateg och den som lägger upp hur kunden ska attackera marknaden.”
www.reklam.se 1, 2007 Svenska reklamförbundet definierar vidare reklambyråns uppgift att:
“... kritiskt granska producentens bild, ställa den mot konsumentens bild och sedan försöka hitta ett kommunicerbart budskap som är lika relevant för producent som konsument. Först därefter är det dags att börja göra reklam.”
www.reklam.se 2, 2007 Reklambyråer är tjänstelevererande företag där tjänsten består i att lösa kundernas interna och externa kommunikation i bland annat text och bild (www.reklam.se 2, 2007). Reklambyrån är
ibland med redan i den strategiska fasen där frågorna om vad som ska kommuniceras och hur det ska göras tas fram (Johansson m.fl. 2001 s. 9). I nästa steg, den kreativa fasen, är det reklambyrån som tar fram kommunikationen i form av ord och bild (Johansson m.fl. 2001 s. 9). För dessa faser i en reklamproduktion är det viktigt att tänka utanför ramarna och att tänka nytt. För att lyckas med detta kan ett gott ledarskap ha en avgörande roll vilket följande texter kommer att påvisa.
Bolman och Deal (2005) visar fyra olika sätt att angripa problematiken kring organisation och ledarskap. När en organisation undersöks kan olika perspektiv antas: den konkreta uppstrukturering och de olika rollerna som finns genom det strukturella perspektivet eller balansen mellan de
anställda och organisationen genom HR-perspektivet. Ytterligare perspektiv på organisation och ledarskap är att se hur ledarskapet utövas genom olika maktförhållanden i det politiska perspektivet och slutligen titta på branschpraxis och företagskulturer genom det symboliska perspektivet. Alla fyra perspektiven har en lika viktig del, men val av perspektiv handlar om hur en organisation eller ett ledarskap väljs att beskådas.
3.1 Det
strukturella
perspektivet
I det strukturella perspektivet beskriver Bolman och Deal (2005) vikten av hur
organisationsstrukturen ser ut i förhållande till det arbete som ska utföras. Genom en öppen struktur och en platt organisation uppmuntras innovation. Detta på grund av att alla i teamet tillåts komma med idéer och bidra till det kreativa arbetet. (Bolman & Deal 2005 s. 65). Tydliga roller i ett arbete gör att arbetet lättare löper på när resurser såsom ekonomi och tid är knappa. Det gör även att varje teammedlem kan fokusera på sin uppgift och lita på att de andra utför sina på bästa sätt, trots att de inte har inblick i de andras arbeten (Bolman & Deal 2005 s. 73). Fördelen med att ha en strikt och byråkratisk rollfördelning är att de enskilda kan känna sig trygga i sin arbetsinsats och i sin position. Samtidigt sätter en strikt och byråkratisk rollfördelning stopp för kreativitet och
innovation (Bolman & Deal 2005 s. 77). Reklambyråer har denna problematik då det finns tydligt uppdelade roller och en hierarkisk uppdelning, samtidigt som kreativa lösningar är den tjänst som erbjuds. Detta gör att balansen mellan tydliga roller och en öppen struktur är viktig.
En traditionell reklambyrå är uppbyggd på en struktur med fasta roller. Trots de små grupperna är strukturen byggd utifrån en hierarkisk modell där projektledaren är ledaren och kreatörerna står över till exempel originalarna. Rollerna är enligt följande:
• Projektledare • Art director
• Copywriter • Produktionsledare • Originalare
Vidare kan till exempel roller som Creative director, webbdesigner, webbutvecklare och PR-ansvarig tillkomma. I detta arbete avgränsas arbetsgruppen till de första fem då de oftast ingår i en reklamproduktion. (www.reklam.se 1, 2007)
Bolman och Deal (2005) beskriver en stridsgrupp under andra världskriget:
”Flexibla roller, lateral samordning och en platt hierarki uppmuntrade delaktighet, kreativitet och konstruktiva konflikter. Gruppens stridsstrategier återspeglade medlemmarnas bästa idéer. Genomförandefasen såg helt annorlunda ut.”
Bolman & Deal 2005 s. 131-132 Inom det grafiska produktionsflödet finns flera olika faser där reklambyrån främst är delaktiga i de första: Strategisk fas, kreativ fas och originalframställan. I den strategiska fasen besvaras frågorna om vad, varför och hur. Denna fas kan vara intern på det företag som köper reklamtjänsterna, men ofta är även reklambyråns projektledare, AD och copywriter med. Vidare in i den kreativa fasen skapas formspråk i såväl ord som bild av AD och copywriter. När detta är klart lämnas formspråket över till originalaren som färdigställer originalet för tryck. Originalframställan har viss kreativ höjd men handlar främst om ren produktion. (Johansson m.fl. 2001 s. 9)
Reklambranschen identifieras i When values backfire: Leadership, attribution, and disenchantment
in a values-driven organization som en bransch där tidspress är ett problem (Cha & Edmondson,
2005 s. 60). Tidspress som en resursbrist är en av anledningarna till att tydliga roller och ett tydligt ledarskap är viktigt (Bolman & Deal, 2005 s. 73).
Att ha en tydlig och uttalad målsättning är viktigt då detta leder teamet i samma riktning. I vertikal samordning identifieras två olika former av kontroll och planering. Dessa är prestationskontroll som är mätbar och konkret med resultatmål, och handlingsplaner som istället är mer abstrakta och styrda av till exempel ramar och metoder. (Bolman & Deal 2005 s. 84) Detta kan jämföras med två utvecklingsstrategier som Svensson m.fl. (2005 s. 12-13) skriver om i rapporten Att leda projekt
och utvecklingsprocesser – planeringsstrategi och lärstrategi (tabell 1). Planeringsstrategin ses som
den traditionellt målstyrda och kortsiktiga strategin för lärande medan lärstrategin istället ses som öppen och som ger möjlighet till innovation. (Svensson m.fl. 2005 s. 12-13)
Tabell 1: Utvecklingsstrategier
Egenskaper Planeringsstrategi Lärstrategi
Utgångspunkt En bästa lösning Alternativa lösningar
Tillämpbarhet Generell Lokal, kontextbunden
Syfte Åtgärdsinriktad Hållbar utveckling
Perspektiv Kortsiktig Långsiktigt
Fokus Snävt Öppet
Arbetssätt Förutbestämt Flexibelt
Spridning Goda exempel Lärande exempel
Lärande Anpassningsinriktat Utvecklingsinriktat
Reflektion Över medlen Över både medel och mål
Utvärdering Uppföljning För reflektion och lärande
Styrning Expertstyrt Deltagarstyrt
Svensson m.fl. 2005 s. 12 Lärstrategin har inte ett utsatt mål utan istället en vision som visar riktning medan
planeringsstrategin styrs av ett mål. Planeringsstrategin är enklare då den är mer mätbar och schematisk. I gengäld lämnar lärstrategin utrymme för ett högre lärande och möjlighet till
innovation och nytänk. Detta beskrivs som livslångt lärande av Aspgren (2002 s.93-94). Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att kompetensutveckling inte direkt bidrar till ökad vinst, det är först när den används i verksamheten som detta sker. (Aspgren, 2002 s.110)
I mer öppna och flexibla organisationer har det visat sig att kompetensutvecklingen har en koppling till produktion och tillväxt. (Aspgren, 2002 s.107) Flexibla organisationer samställs med
högpresterande team (Aspgren, 2002 s.107). Enligt Bolman och Deal (2005 s. 141-143) kännetecknas ett högpresterande team av följande:
• Högpresterande team formar sitt syfte efter de krav och möjligheter de ställs inför (och vilka ofta formulerats av ledningen).
• Högpresterande team översätter det övergripande syftet till konkreta och mätbara prestationsmål (delmål).
• Högpresterande team är lagom stora.
• Högpresterande team utvecklar en gemensam känsla för fungerande arbetsrelationer.
• Medlemmarna i ett högpresterande team har ett delat och gemensamt ansvar. Det finns också en tro på att flexibla organisationer motverkar stress och arbetsrelaterad ohälsa genom kontinuerlig kompetensutveckling i lärstrategins tecken. (Abrahamsson & Gunnarsson, 2002 s.226)
3.2 HR-perspektivet
I ett kunskapssamhälle blir humankapitalet den största resursen som företagen har. Humankapitalet är de anställdas kompetenser, det vill säga deras förmåga att använda sig av sina kunskaper och erfarenheter praktiskt (Aspgren 2002 s.95). Genom att kompetensutveckla utökas de interna resurserna på grund av att humankapitalet växer.
På reklambyråer är personalen den viktigaste och egentligen enda resursen som företaget har. Det är en bransch som lever på vad kreatörerna skapar och vilka kunder som kontrakteras. I och med det är det viktigt att skapa ett klimat där kreativitet kan frodas och där resurserna, personalen, trivs och vill stanna. Hermele (www.resume.se, 2007) skriver om de nominerade i 2007 års
Guldäggsgala och nämner ”Långa kundrelationer och låg personalomsättning” som en nyckel till att det går bra för den Göteborgsbaserade reklambyrån Forsman och Bodenfors i tävlingen. Detta är inte hur branschen ser ut generellt dock. I artikeln When values backfire: Leadership, attribution,
and disenchantment in a values-driven organization beskriver Cha och Edmondson (2005 s. 60)
reklambranschen som en bransch med hög personalomsättning.
En artikel som visar på vikten att hålla personalomsättningen låg är en i Dagens Industri som beskriver reklambyrån Recommended, vars tillväxt har ökat markant genom att lägga stort fokus på sin personal. Så enkla tilltag som bland annat frukost på företaget och ”kreativ torsdag” har lett till låg personalomsättning och hög tillväxt. Alla på reklambyrån är välkomna att komma med åsikter och tränas också i att ge och ta kritik. (Brikell 2005)
Personalomsättning gör att teammedlemmar inte känner trygghet i varandra och produktionen drabbas av det i förlust av mantimmar. Dessutom behöver teamet skola in en ny teammedlem vilket också drabbar produktionen. Ett företag som anlade ett HR-perspektiv på sin
personalomsättning till att få en medarbetarkår med högt engagemang och liten frivillig avgång genom att utveckla ledarskapet och göra de anställda mer delaktiga. På Sensis visade det sig att en av de sju viktigaste delarna för att få en engagerad personal var gott ledarskap. (Taylor & Elsey, 2005)
I HR-perspektivet beskriver Bolman och Deal (2005 s. 175-200) vikten av att se de anställda som den störst bidragande faktorn till att företaget tjänar pengar. Genom att företaget betalar ut lön till den anställde får företaget tillbaka arbetskraft. Genom att ge den anställde andra förmåner och att göra honom eller henne delaktig får företaget dessutom engagemang, kreativitet, idéer, vilja, motivation, osv.
Tabell 2: De grundläggande HR-strategierna
Strategi Konkretisering Utforma och implementera en
HR-filosofi
Formulera en HR-filosofi
Utveckla system och praxis som gör det möjligt att omsätta filosofin praktiken Rekrytera rätt människor Utarbeta en profil
Var selektiv Investera i personalen Investera i lärandet
Skapa utvecklingsmöjligheter Ge de anställda större inflytande Ge information och stöd
Uppmuntra självständighet och delaktighet Ge arbetet en ny design
Utveckla självstyrande arbetsteam Främja jämlikhet
Bolman & Deal 2005 s. 175
3.3 Politiska
perspektivet
Inom det politiska perspektivet beskriver Bolman och Deal (2005 s. 229-291) hur makt, konflikter och koalitioner bygger upp organisationer. I och med att alla olika intressenter som finns i ett
projekt drar åt olika håll för att uppfylla sina egna målsättningar blir det konkurrens om samma resurser. Detta kan ses som ett problem inom reklambranschen då detta är en bransch som präglas av konkurrens såväl internt som externt (Cha & Edmondson, 2006 s. 60). Samtidigt bidrar
konstruktiva konflikter till att uppnå kreativ höjd genom att en spänning mellan teammedlemmarna ökar deras prestationer (Bolman & Deal, 2005 s. 245).
Det politiska perspektivet tar också upp det faktum att en organisation ofta har fler att ta hänsyn till än bara de anställda vilket resulterar i politiska spel för att balansera dessa olika intressenters intressen. För kunden behöver reklambyrån visa på en kreativ höjd men också på trygghet, medan för konkurrenterna och för nyrekrytering behöver de visa på en offensiv marknadsstrategi. Leverantörerna däremot behöver trygghet och ägarna vill ha vinst. (Bolman & Deal 2005 s. 246) I Engagemanget är viktigast (de Faire 2007) listas vad uppdragsgivarna anser som viktigast när de väljer en reklambyrå.
1. Vara engagerad 2. Leveranssäkerhet 3. Förvalta förtroende 4. Vara kreativ
5. Driva projekt effektivt 6. Marknadsföring 7. Tillgänglighet 8. Varumärkesarbete 9. Uttrycka sig visuellt 10. Uttrycka sig skriftligt 11. Skapa impact i målgruppen 12. Vara strategisk 13. Kostnadseffektiv produktion 14. Kundens/dina målgrupper 15. Vara proaktiv 16. Kundens/din marknad 17. Kundens/din affärsmodell 18. Att driva försäljning 19. Mediekanaler
21. Administrativa rutiner/fakturering
Reklambyråer har ofta uppstått från att en entreprenör sätter igång en rörelse. Bara i Göteborg finns det 314 reklambyråer där 256 av dessa har färre än fem anställda (www.ad.se.support.mah.se, 2007). Reklambyråledarna är ofta även samma person som har startat reklambyrån från första början. Detta medför att intressen ibland kan gå isär för ledaren, tillika ägaren, och de anställda (Bolman & Deal 2005 s. 78).
När resurserna är knappa och olika intressegrupper existerar uppstår maktförhållanden, konflikter och koalitioner. För att en ledare ska kunna få sin grupp fram till det mål som beslutats kan olika sätt att leda vara mer eller mindre effektiva. I det politiska perspektivet presenteras olika källor till makt. (Bolman & Deal 2005 s. 233-235) Makt ses ofta som något negativt, men här beskrivs makt som ett sätt för en ledare att få sitt team att arbeta mot ett av denne uppsatt mål. Detta mål kan lika gärna vara uppsatt av organisationen som att vara ett personligt mål från ledaren. I reklamarbete har alla de olika intressenterna egna intressen och målsättningar, ägaren vill ha hög vinst, kunden bra resultat av reklamkampanjen, teamet kreativ höjd och ”roliga” jobb. Ledaren själv kanske vill ha jobb som ger status eller prestige i branschen. Att balansera dessa olika mål mot varandra blir ledarens viktigaste roll. Bolman och Deal (2005 s. 241-243) beskriver olika typer av källor till makt:
• Positionsmakt är att inneha rätt titel, till exempel chef.
• Informations- och kompetensmakt innebär att ledaren har rätt kompetens och därför har möjlighet att argumentera för sitt mål.
• Kontroll över belöningar kan innebära att teamet följer denna person för att på så sätt få ta del av de belöningar som delas ut.
• Tvångsmakt är en form av makt där den som besitter makten på olika sätt kan tvinga teamet till att arbeta mot utsatt mål.
• Genom att skapa allianser och nätverk får ledaren fler personer att arbeta för att målet ska uppnås.
• Genom att ha tillträde till och kontroll över organisationens dagordning kan personen påverka vad noteras. På så sätt kan målbilden påverkas till den personens fördel.
• Genom att bestämma ramar och ha kontroll över mening och symboler påverkas vad som ska tas upp och vad som diskuteras.
• Personlig makt är vad som kan samställas med karisma, ett sätt att få med sig teamet genom sin personlighet.
Att besitta positionsmakt - det vill säga att till exempel ha titeln chef - innebär dock inte alltid att de besitter mer än den formella makten. Det kan finnas andra i gruppen som genom till exempel allianser och nätverk har möjlighet att på verka teamet att arbeta mot den personens utsatta mål istället.
Allianser, nätverk och personlig makt kan liknas vid vad Ann-Katrin Bäcklund skriver om i Social
kompetens – en ny konkurrensparameter? Där ses bland annat områden som ledarskap och
försäljning tjänar på att de verksamma har karisma, känsloarbete eller säljande samspel. Det visade sig att företag hellre investerade i en person med en tjock adressbok än en med en bättre idé – det vill säga att ett stort kontaktnät värderades högre än vad som skulle produceras. (Bäcklund, 2002 s. 221).
Samtidigt finns det en paradox med det personliga ledarskapet eller karisma. Denna typ av ledarskap ses ofta som något positivt, men det kan också ha sina baksidor. Den karismatiske ledaren kan vara bra i initialfasen för att få med sin arbetsgrupp, men vid till exempel en expansion kan denna typ av ledarskap istället ses som något negativt. Detta beskrivs i artikeln When values
backfire: Leadership, attribution, and disenchantment in a values-driven organization. Där
beskrivs hur reklambyrån Maverick leds av en, till en början, karismatisk ledare som när
reklambyrån ändrar riktning istället ses som skenhelig och med inkongruens, det vill säga den goda sidan som till en början förmedlas stämmer inte med verkligheten. (Cha & Edmondson, 2006 s. 70-73)
3.4 Symboliska
perspektivet
I det symboliska perspektivet liknas organisationer med en teater där alla medverkande har en specifik roll de spelar. Dessutom finns det en publik, i till exempel konkurrenter eller kunder, som sitter som åskådare av skådespelet. Vilka roller som spelas lärs ut i de utbildningar som de olika rollerna gått och genom en form av branschpraxis. Det behöver inte betyda att detta sätt att arbeta är det bästa, men för att kunna rekrytera till positionerna är det viktigt. Likaså är det viktigt för statligt och privat stöd samt för införsäljning. Det är viktigt för processen men inte för produkten. (Bolman och Deal 2005 s. 331)
En bransch- eller företagspraxis kan vara som ett skådespel där varje roll måste spelas av samma typ av karaktär. En välfungerande praxis är reflekterande och öppen som ger positiva resultat i form av fantasi och tänkande. En dålig eller rigid praxis kan däremot vara ett resultat av att syftet med den har gått förlorad på vägen. Detta kan vara ett resultat av hög personalomsättning. (Hammarén, 2002 s.259)
I de fall där en yrkesverksam måste tänka nytt, utanför den praxis som används, är det viktigt att det finns en grund att stå på. Genom att tänka nytt används omdömet och detta baseras på tidigare kunskap och erfarenheter. (Hammarén, 2002 s. 261) Förmågan att omsätta kunskap och
erfarenheter i praktiken är det som Aspgren (2002 s. 95) kallar för kompetens. Att lära för livet är viktigt för att kunna tänka nytt vilket i sin tur är en viktig del för att skapa ny kommunikation. Bolman och Deals (2005) perspektiv ger fyra olika aspekter på organisation och ledarskap. Vilket perspektiv vi väljer att betrakta utifrån påverkar vad det är som lyfts fram i en organisation eller ett ledarskap. Vissa delar är lättare att studera och andra lite svårare, framförallt är det svårare att via en strukturerad intervju via telefon få ta del av ett företags användande av symboler medan det är lättare att få svar på hur deras organisation är uppdelad.
4 Intervjusammanställning
Byråernas fördelning på antal anställda, antal projektledare samt hur länge de arbetat på reklambyrån som projektledare såg ut enligt följande:
Medel Min Max
Antal anställda 25 st 6 st 95 st Antal projektledare 5 st 1 st 12 st Antal år som ledare 6,5 år 2 månader 27 år
De intervjuade svarade i vissa fall att de hade en uppdelning på strategiska och operativa projektledare, resultatet ovan visar endast antal strategiska projektledare.
Av alla tillfrågade reklambyråer var det 25 som svarade att någon av deras projektledare hade en ekonomi eller marknadsföringsutbildning innan de anställdes som projektledare. En svarade journalistutbildning, en visste inte och en svarade ”blandat”. De övriga hade dock projektledare som inte hade ekonomi eller marknadsföringsutbildning, men kompetensen fanns ändå inom
organisationen. 25 av de intervjuade reklambyråerna hade ledare med utbildning från antingen Handelshögskolan eller IHM.
Av de 28 intervjuade reklambyråerna hade ledarna i 17 av dem upp till fem personer i sina team medan ytterligare fyra hade upp till sex personer. Resten hade över åtta och ända upp till 20 personer i ett team.
Under Annat fick de intervjuade svara fritt på vilka egenskaper som de ansåg vara viktiga vid anställning av ledare:
• ”Förståelse för kreativitet, drivkraft, vilja, ambition” • ”Proaktiv, egna idéer”
• ”B2B – internationell export, rätt förutsättningar” • ”Affärsmannaskap, kunskap att utveckla befintlig kund” • ”Reklamkänsla”
• ”Känsla, empati, helhet och detaljer” • ”Erfarenhet”
• ”Magkänsla” • ”Kommunikation”
• ”Affärsstrategisk kompetens och reklamkompass” • ”Entusiasmera och koppling till företagets mål” • ”Erfarenhet”
• ”Lyhördhet för kunden, mod (våga tacka nej till jobb)” • ”Social, go gubbe”
• ”Genuint intresse för reklam” • ”Attityd gentemot kunder och team”
På frågan vem som ger förslag på kompetensutveckling var det endast i ett fall ledningen som själv kom med förslag på kompetensutveckling medan det var sju fall där det var den anställde som själv gjorde det. I majoriteten av fallen (17) var det både ledningen, den anställde och i vissa fall
personalansvarige som kom med förslag. I ett av fallen var det den anställde själv i samråd med sin externa coach. På två av reklambyråerna var det ingen som kom med förslag på
Under Annat hamnade den reklambyrån som inte kompetensutvecklade alls samt en som ansåg att en kombination och ständig utveckling var det primära syftet med kompetensutveckling.
I denna frågan lämnade vissa av de intervjuade flera svar. Bland annat sågs en kombination av flera som ett bra alternativ, till exempel en föreläsning som följdes av ett seminarium. Vissa av de intervjuade såg också att det var beroende på vem det var som skulle kompetensutvecklas och inom vad som avgjorde vilken metod som var den bästa. Två av de intervjuade svarade också att de hade löpande kompetensutveckling internt för hela företaget. En av dessa hade två timmar varje fredag samt coacher för ledarna.
5 Analys
En reklamproduktion går igenom olika faser: från de mer kreativa och innovativa till de mer produktiva. På vägen ändras vilken typ av ledarskap som är den bäst fungerande. I de strategiska och kreativa faserna är det viktigt med en flexibel organisation med ett ledarskap som underlättar och uppmuntrar innovation och kreativitet. Vid originalframställan är det däremot viktigt med ett väl strukturerat ledarskap med tydliga roller för att på så sätt underlätta produktionen. Flera av de intervjuade poängterade att de hade två typer av ledare hos sig: strategiska och operativa, och hade löst denna problematik på detta vis.
I de strategiska och kreativa faserna kan en ledare med en mer stel organisation med ett auktoritärt ledarskap hämma de kreativa och innovativa processerna. Samtidigt arbetar denna bransch ofta med tidspress vilket gör att tydliga roller är viktiga. Detta innebär att ledarens roll är oerhört viktig för att skapa en balans mellan resursbrist och en kreativ och innovativ organisation (Cha & Edmondson, 2005 s. 60).
En del av de intervjuade svarade att de inte hade fasta team. Detta kan ses som en fördel i de tidigare faserna där kreativitet och innovation är viktiga och då en flexibel organisation med konflikter och spänningar höjer kreativiteten (Bolman & Deal 2005 s. 245). I originalframställan däremot är det tryggheten i de fasta rollerna och tilliten till de olika medarbetarna som gör att arbetet flyter på smidigt (Bolman & Deal, 2005 s.132). Genom att ha flexibla arbetsgrupper kan de tidigare faserna få styrka medan de senare kan ta skada (Bolman & Deal, 2005 s. 245). Samtidigt kan ett flexibelt team vara såpass litet att det blir som ett fast team med flera på varje roll och tar på så sätt inte för mycket skada av flexibiliteten.
De flesta av de intervjuade svarade att både ledningen och den anställde kom med förslag på kompetensutveckling. I fallet där ledningen kom med förslag kan detta ses som en tydligare koppling till strategisk styrning eller det enskilda behovet i och med att ledningen kan se de mer kortsiktiga vinsterna som viktigare framför allt med tanke på den höga personalomsättningen (Cha & Edmondson 2005 s. 60). De fall där den anställde själv kom med förslag på
kompetensutveckling kan istället ses som en personalförmån och kanske istället ämnar till livslångt lärande eller karriärssteg.
Samtidigt kan strategisk styrning ske antingen genom planerings- eller lärstrategi och att anta en planeringsstrategi är lättare då detta ger ett mer mätbart resultat genom att ett mål sätts upp och kompetensutveckling väljs utifrån det målet (Svensson m.fl. 2005 s.12-13). Däremot kan det ge sämre resultat än lärstrategi på lång sikt då det endast löser ett kortsiktigt behov. Den reklambyrå som starkast anammat lärstrategi var den som löpande hade såväl ”kreativa fredagar” som
personliga coacher. Genom detta lade de grunden för ett livslångt lärande för hela personalgruppen. Reklambyråerna i undersökningen hade olika stora team och vissa av dem hade heller inte några fasta team. Vidare styr teamen inte alltid över sin kompetensutveckling, istället är det individen eller ledningen. Endast en av reklambyråerna hade en gemensam diskussion om vilken
kompetensutveckling som behövdes. Därför kan teamen på reklambyråerna inte generellt ses som högpresterande enligt Bolman och Deals kännetecken som listas i tidigare i rapporten (2005 s. 141-143).
Däremot följde vissa av reklambyråerna till viss del Bolman och Deals (2005 s. 175-200) HR-strategier, till exempel när ledare anställdes hade dessa ofta utbildning från Handelshögskolan och de viktigaste egenskaperna var vid rekrytering marknadsföring och teamkänsla. Det fanns alltså en tydlig profil över vilka ledare som söktes i enlighet med HR-strategierna att ”rekrytera rätt
människor”. Vidare lades också tid och pengar på kompetensutveckling som är nästa steg i HR-strategier – ”investera i lärandet”. Det var dock hela sju av de intervjuade som inte skulle
kompetensutveckla alls under de kommande två åren. Vid val av kompetensutveckling var teamen inte självstyrande då förslag på kompetensutveckling kom från den enskilde anställde eller
ledningen, det som HR-strategier benämner som ”Ge de anställda större inflytande – Utveckla självstyrande arbetsteam” .
Genom att se ledarskap som ett sätt att utöva makt enligt det politiska perspektivet, och inte som ett sätt att arbeta med människor i en grupp som HR-perspektivet, separeras teamkänsla och ledarskap från varandra (Bolman & Deal, 2005 s.148-291). Detta skulle kunna ses som anledningen till att teamkänsla hamnade som andra viktigaste egenskapen vid rekrytering av ledare medan ledarskap hamnade som femte viktigaste egenskapen och att dessa inte fick samma betydelse.
Majoriteten av ledarna hade ekonomi- eller marknadsföringsutbildning via Handelshögskolan och enligt Svenska Reklamförbundet var det även ledarna som hade kundkontakten (www.reklam.se 1, 2007). Dessa två parametrar innebär att ledarna besitter vad Bolman och Deal kallar för
genom sin roll i teamet positionsmakt. I de fallen där byråledaren själv var ledare för teamet har han eller hon även kontroll över belöningar, tillträde till och kontroll över organisationens
dagordning och bestämmande av ramar: kontroll över mening och symboler. Vad gäller personlig makt var det endast några få som lyfte fram egenskaper som ”go gubbe” och ”känsla, empati” som viktiga vid anställning av en ledare.
De Faire (Byråvalsguiden, 2007) listar vilka egenskaper som är viktigast inför valet av reklambyrå. ”Att vara engagerad” låg högst på listan vilket två av de intervjuade nämnde som viktiga
egenskaper vid anställning av nya ledare. ”Att driva projekt effektivt”, som kan jämföras med undersökningens att vara strukturerad, hamnade däremot före marknadsföring. Detta visar på hur de olika intressenterna har olika förväntningar och krav.
Fyra av de intervjuade svarade att alla deras ledare hade ledarskapsutbildning vid anställning och åtta svarade att vissa av deras ledare hade det vilketinnebär att andra egenskaper värderades högre. Där byrån ombads betygsätta vilka egenskaper som var viktiga hos en ledare lade de själva ofta till som sista egenskap ”go gubbe”, ”entusiasmerande”, ”lyhördhet, finkänsla, mod” och ”attityd” . Detta kan ses som vad teorierna kallar för bland annat personligt ledarskap och karisma (Bolman & Deal 2005 s. 243, Bäcklund 2002 s. 221).
Ledarskap ser olika ut beroende på vilket perspektiv som väljs att titta från. Utifrån frågan som behandlar vilka egenskaper som är viktiga vid anställning av en ledare ansågs teamegenskaper och ”personkemi” som viktiga, vilket då kan knytas till HR- och det symboliska perspektivet. Struktur och ledaregenskaper sågs som mindre viktiga och kan kopplas till det strukturella och det politiska perspektivet (Bolman & Deal, 2005 s. 73-146, 229-291). Det var dock inom ledaregenskaper 24 av de 28 intervjuade uttryckte ett behov av kompetensutveckling och också planerade att
kompetensutveckla inom 1-2 år.
Personlig makt eller karisma kan vara den typ av ledarskap som är svår att kompetensutveckla via kurser eller liknande då det är individuellt och kursen i så fall måste personanpassas. Därför kan coaching och mentorskap ses som den bästa formen av kompetensutveckling för denna form av ledarskap, vilket också visade sig i svaren på vilken typ av kompetensutveckling som de
intervjuade ansåg ge bäst return of investment, då mentorskap var den som valdes av majoriteten. Av de intervjuade svarade alla utom tre att de hade projektledare med utbildning från
Handelshögskolan eller IHM. Båda dessa utbildningar har ekonomi och marknadsföring som inriktning vilket var det som ansågs vara den viktigaste egenskapen en projektledare kunde ha vid
anställning. Sett utifrån det symboliska perspektivet kan detta också vara ett resultat av en
branschpraxis där det endast är Handelshögskolan eller IHM som är intressanta vid rekrytering då det är dessa utbildningar som visar sig mest på ledarpositioner. På detta sätt kan reklambyråerna tro sig veta vad de får in för för kompetens samtidigt som de också följer branschpraxis. Detta innebär inte att det är den bästa, eller för den delen den sämsta, utbildningen för rollen. (Bolman & Deal, 2005 s.330-331)
6 Diskussion
Allt eftersom denna undersökning har framskridit har flera nya frågeställningar kommit upp: hur ser teamen på ledarskapet? Hur ser reklambyråerna på utbildningarna? Vad anser reklambyråerna att ledarskap är? Finns det mentorprogram för ledare inom reklambranschen? Genom att ha en tydlig frågeställning och tydliga avgränsningar har dessa nya frågeställningar endast noterats i förhoppning om att en fördjupning inom dessa kommer i framtiden.
För denna undersökning gjordes avgränsning i att endast omfatta strategiska projektledare och inte operativa eller produktionsledare. Genom att titta på reklamproduktionens olika faser och Bolman och Deals (2005) olika perspektiv på ledarskap har vikten av de olika ledarrollerna förtydligats. I undersökningen valde fyra aktivt att inte vara med medan sex var oanträffbara trots flera försök. Anledningen till detta kan vara ett resultat av att reklambyråerna har mycket att göra just nu, men det kan också bero på att de inte hade kompetensutvecklat eller inte planerade att
kompetensutveckla inom ledarskap och därför inte kände att det var relevant att delta i
undersökningen. De som däremot hade gått utbildningar var väldigt generösa med information om dessa. Exempel på utbildning inom ledarskap som de deltog i var löpande halvdagsseminarium och coaching.
Högpresterande team och flexibla organisationer beskrivs som något eftersträvansvärt då dessa motverkar stress och ohälsa (Abrahamsson 2002 s. 226). Av de intervjuade reklambyråerna var det svårt att utröna om de uppfyllde de krav som ställs för att vara högpresterande team. Majoriteten av de intervjuade hade till exempel team i storleken mellan tre och sex personer vilket kan anses vara lagom stora grupper, men endast i ett fall var det teamet och inte den enskilde anställde eller ledningen som styrde över kompetensutvecklingen, vilket är två av de faktorer som enligt Bolman och Deal kännetecknar högpresterande team. Vad ett högpresterande team innebär kan dock i de strategiska och kreativa faserna vara något helt annat än i de produktiva faserna då dessa har helt olika krav på vad som ska presteras. (Bolman & Deal 2005 s. 141-143)
Majoriteten av de intervjuade hade inte anammat vad Svensson m.fl. (2005 s. 12) kallar lärstrategi och detta skulle kunna sammankopplas med att det inom reklambranschen anses vara hög
personalomsättning. Den höga personalomsättningen kan dock innebära att ledningen inte ser hur kompetensutveckling utan mätbara mål i förlängningen skulle generera pengar för dem. Samtidigt
skulle den typen av kompetensutveckling kunna väljas som en personalförmån för att på så sätt behålla personalen.
När de intervjuade frågades om vad de ansåg ge best return of investment svarade 12 mentorskap. De intervjuade ombads inte vidareutveckla sina svar utan deras svar var endast baserat på vad de ansåg. Det innebär att ingen diskussion kring huruvida de mäter vinsten av de investerade pengarna gjordes.
Personligt ledarskap ses som något som bäst kompetensutvecklas via mentorskap och coaching enligt analysen. Ett problem med detta är att det krävs öppenhet om den organisation som ledaren arbetar inom. Det är detta som Bainbridge (2005) skriver om i artikeln Can chiefs be trained for life
at the top? som ett stort problem. Reklambyråer har en slutenhet gentemot varandra då idéer är
lätta att stjäla. Mentorskap ses som ett mycket bra alternativ av reklambyråerna själva men frågan är hur detta går att genomföra utan att bryta mot till exempel sekretessavtal.
Flera reklambyråer hade köpt ledarskapsutbildningar men svarade att de ändå hade ett behov och att de planerade att kompetensutveckla inom 1-2 år. Berodde detta på att de inte var nöjda med de tidigare köpta utbildningarna eller att de som gått dessa hade slutat? Eller berodde det på att nya sidor av ledarskapet skulle utvecklas? Eller berodde det rent av på att flera av dem rekryterade ledare utifrån en känsla och att ledaregenskaper hamnade som nummer fem i vad som var viktigast? Genom att bedömning av ledarskap sker på känsla snarare än meritförteckning blir rekryteringsprocessen mindre rationell. Möjligen var detta anledningen till att mer än hälften köpt kompetensutveckling inom ledarskap och det var inom detta som de flesta skulle utbilda inom 1-2 år.
För att kunna svara på frågan om det finns någon marknad för kurser inom ledarskap för
reklambranschen i Göteborg skapades frågor om hur mycket tid och pengar som läggs på det idag. Svaren på dessa frågor var dock så vaga att de inte blev tillförlitliga, de blev ofta tagna ur luften. Detta berodde på att de intervjuade inte hade fått frågorna i förväg och därför inte hade kunnat förbereda sig. Deras svar gav dock en indikation på att det ändå lades ner en del tid och pengar på kompetensutveckling varje år.
På frågan om de intervjuade någon gång hade känt behov av kompetensutveckling inom ledarskap svarade de ofta liksom i en utandning att ”ja, det har man väl alltid” eller ”ja, helt klart”. Detta var ett svar som kanske inte alltid var så väl genomtänkt utan bara ett konstaterande att ibland uppstår problem som leder till eftertänksamhet och insikt kring huruvida kompetensutveckling inom
ledarskap behövs. Det kan vara ett tillfälligt behov som löses på annat sätt eller som reklambyråerna inte anser sig ha resurser att lösa alls.
Bolman och Deal (2005 s. 334-337) talar om, i det symboliska perspektivet, vikten av att
upprätthålla ett spel för att utåt visa upp en bild för externa intressenter. Berodde de många svaren om att de hade starkt behov eller behov av kompetensutveckling inom ledarskap och att de planerade att kompetensutveckla inom det närmsta 1-2 åren på att de visste att det var en undersökning som behandlade just kompetensutveckling inom ledarskap?
För vidare undersökningar hade det varit intressant att titta på hur ledarnas egna bild av hur ledarskapet inom reklambranschen fungerar och ser ut jämfört med hur bilden deras team har och se huruvida dessa bilder skiljer sig, samt att ställa frågan ”Vad är ledarskap?”
Det symboliska perspektivet står för en liten del i denna rapport på grund av att detta perspektiv främst behandlar sidor som företagskulturer och andra sidor som inte kommer fram i en kort strukturerad intervju via telefon. Att göra en förlängning av denna undersökning skulle kunna vara att titta på hur kompetensutveckling inom ledarskap, eller brist därav, påverkar just företagskultur och interna symboler.
7 Sammanfattning
Behovet av ledarskapsutbildning är löpande i alla organisationer. En ledare stöter ideligen på nya situationer och nya människor vilket gör att det är viktigt att ha en grund att stå på och att dessutom vidareutveckla de olika sidorna av sitt ledarskap.
Arbetet i en reklamproduktion går igenom olika faser där de olika faserna har olika behov vad gäller ledarskap. Vilken typ av ledarskap som är viktig inom en reklamproduktion är därför avhängt på i vilken fas teamet befinner sig i. De första faserna, strategiska och kreativa, har behov av ett ledarskap som uppmuntrar till kreativitet och innovation medan de produktiva faserna istället behöver ett ledarskap som underlättar för ett arbete som istället behöver en smidig produktion. Många reklambyråer är medvetna om detta då de till viss del har delat upp ledarrollerna i
strategiskt och operativt och produktionsledarskap. Men huruvida de väljer kompetensutveckling utifrån det framkommer inte i denna undersökning.
De flesta reklambyråerna säger att strategisk styrning är det primära syftet med
kompetensutveckling men endast ett fåtal har lärstrategi – att lära för livet – som strategi. Slutsatsen av denna rapport är att det finns ett behov av och ett marknadspotential för
kompetensutveckling inom ledarskap i reklambranschen i Göteborg men att det är viktigt att se till att den sker i den form som uppmuntrar till kreativitet för de strategiska ledarna medan tydlighet och struktur är viktigt för de operativa ledarna då det är viktigt att se att olika situationer och olika faser kräver olika typer av ledarskap. Varje typ av ledarskap kräver sin speciella form av
8
Referens och litteraturlista
Skriftliga källor
Abrahamsson, Lena och Gunnarsson, Ewa, 2002: Arbetsorganisation, kompetens och kön – i gränslandet mellan rörlighet och stabilitet. I: Kenneth Abrahamsson m.fl., Utbildning, kompetens
och arbete. Lund: Studentlitteratur. S. 225-254
Aspgren, Maria, 2002: Är vi lika bra som andra? Sveriges kompetensförsörjning ur ett
internationellt perspektiv. I: Kenneth Abrahamsson m.fl., Utbildning, kompetens och arbete. Lund: Studentlitteratur. S. 93-112
Bainbridge, Jane, 2005: ”Can chiefs be trained for life at the top” Promotion & Incentives. S. 22-23.
Bolman, Lee G., Deal, Terrence E. 2005: Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Tredje upplagan. Riga: Studentlitteratur
Brikell, Pia Grahn, 2005-10-24. ”Trygghet trappar upp tillväxten” Dagens Industri. Bäcklund, Ann-Katrin 2002: Social kompetens – en ny konkurrensparameter? I: Kenneth Abrahamsson m.fl. Utbildning, kompetens och arbete. Lund: Studentlitteratur. S. 209-224 Carlsson, Bertil, 1997: Grundläggande forskningsmetodik för medicin och beteendevetenskap. Andra upplagan. Stockholm: Liber
Cha, Sandra E. och Edmondson, Amy C. 2006. ”When values backfire: Leadership, attribution, and disenchantment in a values-driven organization”. The leadership quartely 17. S. 57-78.
De Faire, Claes, 2007: ”Engagemanget är viktigast”. I: Byråvalsguiden 2007. Resumé. S. 79. Hammarén, Maria, 2002: Yrkeskunnande, berättelser och språk – om reflektionen som metod. I: Kenneth Abrahamsson m.fl. Utbildning, kompetens och arbete. Lund: Studentlitteratur. S. 255-266 Johansson, Kaj, Lundberg, Peter och Ryberg, Robert, 2001: Grafisk Kokbok. Andra upplagan. Farsta: Fäldth & Hässle.
Svensson, Lennart, Åberg, Carina, Andersson, Mats och Paulsson, Jonas. ”Att leda projekt och
utvecklingsprocesser” ApeL, 2005:18, Nutek
Taylor, Megan, Elsey, George, 2005: ”Building commitment to a new business strategy at Sensis”, Strategic Communication Management Volume 9, Issue 3. S. 14-16
Weinstein, Margery. 2006: ”Leadership needs development” Training 43:2, sid 7.
Elektroniska källor
Affärsdata, www.ad.se.support.mah.se, 2007-02-02 Ledarna, 2007: Ledarskap.
http://www.ledarna.se/portal/guide.nsf/0/4513D0BC28AA4490C1257260004B23F3?OpenDocume nt, 2007-03-20
Reklamförbundet 1, 2007: Arbeten på reklambyrå. http://www.reklam.se/page/73/0/21/78, 2007-03-23
Reklamförbundet 2, 2007: Så funkar det. http://www.reklam.se/page/73/0/21/21, 2007-03-23 Hermele Bernt, 2007: Kommentar: Därför är F & B så överlägsna.
Bilaga 1 – Mall för strukturerad intervju
1. Hur många arbetar på er byrå?2. Hur många ledare har ni på er byrå? 3. Vad har de för nivå på sin utbildning?
a. Gymnasiet b. Högskola
c. IHM Business School d. Annat – vad?
4. Inom vilket område är de utbildade? a. Ekonomi b. Beteendevetenskap c. Formgivning d. Försäljning e. Autodidakt f. Övrigt - vad?
5. Hade de en ledarskapsutbildning när de påbörjade sin anställning som ledare hos er? 6. Hur länge har de arbetat som ledare hos er?
7. Hur många har de i sina team?
8. Vilka egenskaper ser ni som viktiga vid anställning av en ledare? Värdera varje egenskap från 1 till 6, där 1 är viktigast och 6 minst viktig.
a. Välstrukturerad b. Ekonomi c. Marknadsföring d. Kreativitet e. Ledaregenskaper f. Teamkänsla g. Säljande förmåga h. Annat – vad?
16. Har ni någonsin känt att ni haft ett behov av kompetensutveckling inom ledarskap? 17. Har ni köpt utbildning inom ledarskap?
18. Hur mycket pengar har ni lagt på kompetensutveckling inom ledarskap de senaste två åren per anställd ledare?
19. Hur mycket tid har ni lagt på kompetensutveckling inom ledarskap de senaste två åren per anställd ledare?
20.
a. Har ni strategiska utvecklingssamtal med era ledare? b. Har ni en utbildningsplan för era ledare?
22. Vem ger förslag på kompetensutveckling?
23. Inom vilka områden planerar ni att kompetensutveckla inom under de närmsta två åren? a. Formgivning b. Mjukvara c. Marknadsföring d. Ekonomi e. Ledarskap f. Annat – vad?
24. Vilket är det primära syftet med kompetensutveckling? a. Strategisk styrning.
b. Personalförmån.
c. Enskilda behov (t ex kundkrav). 25. Vad anser du ger bäst return of investment?
a. Mentorprogram b. Föreläsningar
c. Kortare kurser (upp till en dag) d. Längre kurser (mer än en dag) e. Internutbildningar
f. Annat – vad?
