Ledarskap i arbetslivet: Chefers upplevelser av förväntningar på deras ledarskap Christina Landoff och Eskil Svedberg
Örebro universitet
Sammanfattning
Som chef är du föremål för förväntningar på hur du ska utöva ditt ledarskap. Syftet med denna studie var att bidra till en bättre förståelse för hur chefer i arbetslivet upplever förväntningar på deras ledarskap. Syftet besvarades genom en kvalitativ undersökning där sex semistrukturerade intervjuer med chefer i arbetslivet genomfördes och analyserades med fenomenografisk metod. Resultatet visade att cheferna upplever att förväntningar på olika sätt påverkar deras ledarskap och att dessa bör identifieras och hanteras för att inte orsaka problem. Genom att hitta sitt eget ledarskap kan cheferna balansera och styra förväntningarna. Att den tidigare forskningen inom området kan ha påverkat analysen av studiens resultat var en potentiell svaghet med denna studie. Studiens metod ansågs vara en av styrkorna då den möjliggör en bättre förståelse för chefernas upplevelser av fenomenet förväntningar på ledarskap. Sammanfattningsvis bidrar denna studie med kunskap för utveckling av kommunikationsverktyg och handledarskap för chefer i arbetslivet.
Nyckelord: förväntningar, ledarskap, chefskap, upplevelser, arbetsliv
Handledare: Mats Liljegren Psykologi kandidatkurs
VT 2020
Leadership in work: Managers experiences of expectations of their leadership Christina Landoff and Eskil Svedberg
Örebro University
Abstract
As a manager, you are subject to expectations of how to exercise your leadership. The purpose of this study was to contribute to a better understanding of how managers in work-life experience expectations of their leadership. The purpose was answered by a qualitative investigation where six semi-structured interviews with managers in work-life were conducted and analyzed with phenomenographic method. The result showed that the managers feel that expectations in different ways affect their leadership and that these should be identified and managed in order for them to not cause problems. By finding their own leadership, the managers can balance and control expectations. That previous research in the field may have affected the analysis of the study's results was a potential weakness with this study. The method was considered to be one of the strengths as it enables a better understanding of the managers' perceptions of the phenomenon expectations of leadership. In summary, this study contributes to the basis for development and mentoring for managers in work-life.
Keywords: expectations, leadership, managership, experiences, work-life
Supervisor: Mats Liljegren Psychology graduate course
Ledarskap i arbetslivet: Chefers upplevelser av förväntningar på deras ledarskap Chefers ledarskap är ett omdiskuterat ämne som många har åsikter om. Det pratas om i styrelserummet, vid fikabordet på arbetsplatsen och i bastun efter arbetstid. Att arbeta som chef medför att många har förväntningar på dig och ditt ledarskap (Arnold, 2007; Schutz, 1958; Svedberg, 2003). Allt från hur chefen förväntas förhålla sig till sina medarbetare (Arnold, 2007; Hackman et al., 1975; Svedberg, 2003) till hur chefen ska förtjäna
arbetsgruppens förtroende (Lind Nilsson & Gustafsson, 2006) och leda organisationens arbete framåt (Northouse, 2004). I och med att chefers ledarskap är föremål för mångas åsikter och tankar är det intressant att undersöka chefernas egna upplevelser.
Det finns en mängd forskning och litteratur som förklarar hur en chef ska agera i sitt ledarskap och vilka egenskaper som denne bör besitta (Arnold, 2007; Hackman et al., 1975; Schutz, 1958; Svedberg, 2003). Av detta skapas förväntningar som enligt forskningen anses rimliga att ha på chefers ledarskap. Chefen ansvarar vanligtvis för ekonomi, schemaläggning, rekrytering och andra mer administrativa uppgifter på arbetsplatsen. En chef förväntas
motivera medarbetaren genom att ge feedback på det utförda arbetet (Hackman et al., 1975). Chefen ska uppvisa traditionellt maktutövande genom att definiera ramarna för arbetet, ge direktiv för hur arbetet ska bedrivas samt vidta sanktioner om detta inte efterlevs (Ledarna: Sveriges chefsorganisation, n.d.; Schutz, 1958). Samtidigt förväntas chefen också skapa förutsättningar för att arbetsgruppen ska fungera bra genom att bidra till en tillåtande och prestigelös arbetsmiljö (Svedberg, 2003). Dessutom ska en chef bidra till en positiv arbetsmiljö för att öka medarbetarnas självförtroende samt få medarbetarna att känna sig trygga och inspirerade (Arnold, 2007). Varje enskild medarbetare har sina behov och referensramar som skapar förväntningar på chefen (Bion, 1974; Granér, 1994). Bion (1974) beskrev hur chefen är en viktig person att rikta fantasier mot, vilka ofta präglas av orealistiska föreställningar om chefen. Det är dessa fantasier som formas till förväntningar på chefen.
Granér (1994) menade att en arbetssituation blir komplicerad om gruppen har dolda förväntningar på chefen. Det gör att chefen utsätts för en “svårgenomtränglig snårskog” av kommunikation där medarbetarna säger en sak men menar en annan sak (s.109).
För att kunna utreda hur chefer upplever förväntningar på deras ledarskap behöver såväl begreppet ledarskap som begreppet chefskap definieras. Många försök har gjorts att på ett allmängiltigt sätt definiera vad ledarskap är. Northouse (2004) definierade ledarskap som en process där en grupp leds mot ett eller flera uttalade målsättningar. Larsson och Kallenberg (2006) delade in ledarskap i direkt och indirekt ledarskap. Direkt ledarskap innefattar det ledarskap som bedrivs på de lägsta hierarkiska nivåerna i en organisation, de som är närmast medarbetarna och där en direkt kontakt med medarbetarna finns. Indirekt ledarskap handlar om ledarskap på mellannivå eller högre nivå där ledarskapet innefattar att leda medarbetarna med hjälp av andra chefer som är lägre ned i hierarkin. Lind Nilsson och Gustafsson (2006) menade att det är en skillnad i synen på ledarskap respektive chefskap inom den egna organisationen och arbetsgruppen. Chefskap innebär en formell befattning som ger formell bestämmanderätt gällande ekonomiska uppgifter och personalansvar samt att organisera och följa upp arbetet. Ledarskap är beroende av följare och att de som utövar ledarskapet har en informell position som tilldelas baserat på hur personen utövar sitt ledarskap (Lind Nilsson & Gustafsson, 2006). Samtidigt menade Hildingsson och Krafft (2003) att det alltid finns ledarskap i ett chefskap. Den generella uppfattningen är att ledarskap påverkas av många faktorer och att dessa förändras med kontexten (Andersson 1993; Hackman et al., 1975; Northouse, 2004; Svedberg, 2003). Det gör det utmanande att nå enighet kring en statisk definition av vad ledarskap är och att förklara förhållandet mellan ledarskap och chefskap. Då själva definitionen av begreppet ledarskap är föränderlig förändras även förväntningarna på hur ledarskap skall bedrivas.
För att begripliggöra det ledarskap som kommer till uttryck i rollen som chef har det formulerats en mängd teorier kring ledarskapsstilar. Kurt Lewins teorier om auktoritärt, demokratiskt och “låt-gå”-ledarskap är välkända och välanvända inom psykologisk forskning. Auktoritärt ledarskap innebär att som chef själv fatta viktiga beslut, endast lita till sitt eget omdöme och sin egen kompetens (Granér, 1994). Chefen styr arbetsgruppen och
organisationen genom att bestämma hur arbetet ska utföras, oavsett medarbetarnas förslag på genomförande. Den auktoritära ledarskapsstilen präglas av ensidigt bestämmande snarare än inkluderande och användande av medarbetarnas kompetens. En ledare med “låt-gå”-stil står för ett passivt ledarskap som i det närmaste kan liknas vid en frånvaro av ledarskap (Granér, 1994; Lennéer-Axelson & Thylefors, 2005). I motsats till den auktoritära ledaren arbetar den demokratiska ledaren för att alla medarbetare ska inkluderas i planeringen, beslutandet och genomförandet av arbetet (Granér, 1994). Den demokratiska ledaren önskar att utveckla och att arbeta tillsammans med medarbetare som är självgående och som kan delta aktivt i beslutsfattandet.
Blake och Muton (1964) beskrev ledarskapsstilar som en relation mellan graden av uppgiftsorientering och relationsorientering. En ideal chef var enligt Blake och Muton (1964) någon som har hög relationsorientering och uppgiftsorientering. Denna teori
vidareutvecklades av Hersey och Blanchard (1988) och kompletteras med aspekten
“lyhördhet”. Hersey och Blanchard (1988) menade att ledarskapet inte bara är en produkt av relations- och uppgiftsorientering, utan också av förmågan att läsa av situationer och
medarbetare. Hersey och Blanchard (1988) menade att det väsentliga är att lära känna sin egen “grundorientering” men att vara lyhörd inför gruppens utveckling. Denna teorin har mynnat ut i det som idag kallas för det situationsanpassade ledarskapet där ledarens främsta roll är att hjälpa gruppen att utvecklas.
Transformativt ledarskap definierades av Anderson (1993) som “att utöva ett
transformativt och utvecklande inflytande på människor, grupper och organisationer i syfte att förbättra livskvaliteten och din egen och andras prestation” (s. 24). Han menade att chefer bör utveckla sitt ledarskap till att kunna föra gruppen framåt i en föränderlig omvärld. För att kunna göra det menade han att grunden är “management” i vilket planering, beslutsfattande, organisering, styrning, redovisning och forskning ingår. Detta är en grund och en ram att bygga ledarskapet på. När grunden är lagd kan ledare och medarbetares roller och färdigheter definieras. Detta görs genom kommunikation. I denna process växlar chefen roll mellan att vara rådgivande eller konsulterande utifrån vad medarbetaren och situationen kräver. Målet med ledarskapet är att nå organisationens mål och detta görs genom utveckling av individen, gruppen och organisationen (Anderson, 1993).
Den tidigare forskning och tillgängliga litteratur som presenteras i denna studie visar att bilden av de förväntningar som finns på chefers ledarskap behöver kompletteras. Hur ledarskap definieras och förhåller sig till chefskap råder inte absolut enighet kring
(Hildingsson & Krafft, 2003; Larsson & Kallenberg, 2006; Lind Nilsson & Gustafsson, 2006; Northouse, 2004). Förväntningar på ledarskap har mest studerats ur ett arbetstagare-, grupp- och organisationsperspektiv (Arnold, 2007; Hackman et al., 1975; Schutz, 1958; Svedberg, 2003). I och med att ledarskap påverkas av kontextuella faktorer finns det inte en
ledarskapsteori som kan sätta ramarna för vilket agerande som generellt kan förväntas i rollen som chef (Anderson, 1993; Granér, 1994; Lennéer-Axelson & Thylefors, 2005). Författarna av föreliggande arbete identifierar ett behov i det existerande forskningsmaterialet och den tillgängliga litteraturen av att belysa chefernas individuella upplevelser. Det är av stort intresse att utforska hur cheferna själva upplever förväntningar på deras ledarskap och hur förväntningar kan påverka deras sätt att utöva sitt ledarskap.
Syftet med denna studie är att undersöka hur chefer i arbetslivet upplever
förväntningar på deras ledarskap. Ledarskap är såväl allmängiltigt som personligt och är relaterat till både individen och vilken kontext denne befinner sig i (Arnold, 2007; Schutz, 1958; Svedberg, 2003). Faktorer som befattning, kön, ålder och erfarenhet tas därför i beaktande vid utforskandet av chefernas upplevelser. Detta för att få en bättre förståelse för hur de upplevda förväntningarna är relaterade till deras ledarskap. Den frågeställning som undersöks är:
• Hur upplever chefer i arbetslivet förväntningar på deras ledarskap? Metod
I denna studie valdes en kvalitativ, fenomenografisk metod. Att använda en
fenomenografisk forskningsmetod innebär att studera individers upplevelser av ett fenomen, inte fenomenet i sig. Studien eftersträvar därför att söka ett andra ordningens perspektiv (Larsson, 1986). Det är dessa upplevelser av fenomenet som utgör den empiriska grunden i den kvalitativa metoden (Larsson, 1986). Denna metod valdes utifrån studiens syfte att undersöka chefer i arbetslivets upplevelser av förväntningar på deras ledarskap och att kunna skapa en förståelse kring hur förväntningar kan påverka ledarskapet.
Deltagare
Deltagarna var sex individer med olika erfarenheter och upplevelser av att
arbeta som chef. Utifrån studiens fenomenografiska ansats genomfördes ett målstyrt urval där det enda kravet var att individen arbetar i rollen som chef. Utifrån studiens syfte önskades ett så varierat urval av deltagare som möjligt för att skapa förutsättningar för skilda beskrivningar av fenomenet (Larsson, 1986). Deltagarna rekryterades genom personliga kontakter till
författarna. Ett varierat urval av deltagare sett till kön, ålder och arbetslivserfarenhet ökar variationen hos deltagarnas svar och bidrar till en bättre förståelse för fenomenet (Larsson, 1986). Deltagarna utgjordes av fyra män och två kvinnor. De intervjuades ålder var mellan 22
och 60 år, vilket gav en medelålder på 42 år och en medianålder på 44 år. De intervjuade arbetar som chefer inom handel, logistik, trossamfund och kommunal förvaltning. De har olika utbildningsbakgrund, där några har gymnasieutbildning och är upplärda på arbetsplatsen medan några har eftergymnasial, akademisk utbildningsbakgrund.
Datainsamling
Inom den fenomenografiska metoden är semistrukturerade intervjuer basen för
datainsamling då syftet är att ta reda på hur någon föreställer sig sin omvärld (Larsson, 1986). Semistrukturerade intervjuer användes för att kunna styra datainsamlingen till att besvara forskningsfrågan samtidigt som utrymme ges för svar som initialt inte anses relevanta för studien (Larsson, 1986). Deltagarna tog del av ett missivbrev (se Bilaga 1) och information om GDPR (se Bilaga 2). Till intervjuerna användes en semistrukturerad intervjuguide (se Bilaga 3) som bestod av en inledande del med frågor kring individens ålder, nuvarande chefsroll och tidigare chefserfarenheter efterföljt av tre teman; Förväntningar, Ledarskap och Förväntningar på ledarskap. Det första temat som handlade om individens egna definition av och upplevelse av förväntningar grundade sig i tidigare forskning kring förväntningar i arbetslivet (Arnold, 2007; Hackman et al., 1975; Schutz, 1958; Svedberg, 2003). Det andra temat syftade till det egna ledarskapet och grundade sig i teorierna kring ledarskapsstilar (Anderson, 1993; Granér, 1994; Lennéer-Axelson & Thylefors, 2005). Det tredje temat, samband mellan förväntningar och ledarskap, kom från forskning kring interaktion mellan medarbetare och chef (Anderson, 1993; Granér, 1994; Lind Nilsson & Gustafsson, 2006; Northouse, 2004).
Procedur
Deltagarna kontaktades via mail, sms eller per telefon. Före intervjun fick samtliga intervjupersoner tillgång till och godkände information kring studien (se Bilaga 3). I den informationen klargörs studiens syfte och förutsättningar samt deltagarnas rättigheter och
möjlighet att avbryta eller ta del av materialet. Intervjupersonerna fick också möjlighet att på förhand få tillgång till intervjuguiden (se Bilaga 1). Intervjuerna genomfördes via
videokonferens och samtalen spelades in i sin helhet. Inspelningarna av intervjuerna transkriberades och raderades därefter. Insamlingen av data skedde under mars 2020. En intervju hölls på ett café nära deltagarens arbetsplats och resterande per telefon eller videomöte. Intervjuerna varade mellan 40 och 60 minuter, den genomsnittliga tiden för intervjuerna var 52 minuter.
Analys
I analysen bearbetades fenomenet förväntningar på ledarskap utifrån chefernas upplevelser. Chefskap betraktades i studien som en formell roll och låg till grund för urvalet men analyserades inte. Datan från intervjuerna kodades och kategoriserades för att kunna identifiera mönster och unika avvikelser av intresse för att förbättra förståelsen för fenomenet förväntningar på ledarskap (Larsson, 1986). I bearbetningen avidentifierades
intervjumaterialet. Datan genomgick en kvalitativ analys med syftet att identifiera olika kategorier. Kategorierna redogör för det unika innehållet som intervjupersonerna beskriver och deras olika uppfattningar av förväntningar på chefers ledarskap (Larsson, 1986).
Resultat
I analysen av intervjuerna identifierades fyra huvudteman, vilka fördjupas i 13 underteman baserade på chefernas individuella upplevelser av förväntningar på deras ledarskap. Utifrån chefernas egna upplevelser av förväntningar och ledarskap formulerades begreppsdefinitioner. ”Identifiera förväntningar” blev huvudtema (1) med underteman; (1.1) ”Medarbetarnas förväntningar”, (1.2) ”Arbetsgivarens förväntningar” och (1.3) ”Chefens egna förväntningar”. ”Kan orsaka problem” blev huvudtema (2) med underteman; (2.1) ”Krock mellan förväntningar”, (2.2) ”Negativa förväntningar” och (2.3) ”Förväntningar präglade av tidigare arbetsrelation”. ”Hitta balans” blev huvudtema (3) med underteman; (3.1)
”Representera flera parter”, (3.2) ”Hitta dragläge”, (3.3) ”Balansera egna ledarskapet” och (3.4) ”Balansera beslutsförhet med lyhördhet”. ”Påverka och hantera förväntningar” blev huvudtema (4) med underteman; (4.1) ”Styra förväntningar”, (4.2) ”Kommunicera” och (4.3) ”Hitta sig själv”.
Figur 1. Studiens fyra huvudteman och tretton underteman.
Begreppsdefinitioner
Det fenomen som utforskades var förväntningar på ledarskap. Intervjupersonerna fick därför delge sina upplevelser av begreppen förväntningar och ledarskap. Chefernas subjektiva upplevelser utgjorde således definitionerna av begreppen.
Förväntningar
En av de intervjuade menade att förväntningar utgörs av ett komplext samspel mellan människor, att där människor agerar finns det förväntningar. Förväntningar beskrevs finnas från flera olika parter:
Vad någon annan tänker att jag ska göra. Och tvärtom så att säga. Vad andra förväntar sig av mig och tvärtom, vad jag förväntar mig av andra. Vad jag vill att de ska göra eller vad de vill att jag ska göra, eller har för tankar kring vad jag ska göra. (IP6)
Förväntningar beskrevs av intervjupersonerna som en tanke eller känsla som finns i
förhållande till en person. Ibland är denna tanke eller känsla verklig men det händer att chefen projicerar egna förväntningar på den andra individen. Förväntningar är beroende av samspelet mellan avsändarens uttryck och mottagarens upplevelse av förväntningarna:
Man säger att det finns så många förväntningar. Men sen när man väl börjar borra i det där så är det inte säkert att förväntningarna är så stora från andra, men jag lutar mig tillbaks på det på nåt sätt. Man använder sig av att man tror att det är så många
förväntningar. Men jag är inte alls säker på att det alltid är dom förväntningar som jag tror att det är. Ibland är det ju också så att förväntningar ligger mer hos mig själv eller min tro på att dom här förväntningarna finns än att dom är reella. (IP5)
Ledarskap
Intervjupersonerna beskrev ledarskap som en kombination av ett formellt chefskap med ansvar för budget, personal och schemaläggning och ett informellt arbete med att få medarbetarna att må bra och att därigenom nå bra arbetsresultat. Det är viktigt att fundera på vad medarbetarna behöver för att kunna prestera:
Det är oerhört viktigt att ha ledare som är inspirerande och tydliga och som ger
signaler ut till medarbetarna om vad man förväntar sig och också ger feedback, positiv och om det behövs även rättar till det som inte ser så bra ut. Det är jätteviktigt. (IP3)
En av intervjupersonerna förklarade att en chef bär ansvar för gruppens gemensamma yttre ramar, inom vilka medarbetarna kan röra sig fritt. Som ledare kan man behöva styra medarbetarna innanför ramarna:
Jag förväntar mig att en chef ska ge viss frihet till medarbetare att besluta mycket själva. Men när det är viktigare saker som ska beslutas måste chefen gå in som en god ledare och säga att det är dom här ramarna som gäller. (IP2)
För att bygga ett förtroende hos medarbetarna är det viktigt att hitta en avvägning i sitt
ledarskap mellan hårda och mjuka värden. Ledarskap beskrevs av intervjupersonerna som tätt knutet till den egna personligheten. Det finns ingen teori eller modell som passar alla chefer. Varje ledare är unik och leder utifrån sin personlighet:
Man måste hitta “sitt” ledarskap liksom. Då hänger det ihop med hur man är som person, vad jag har för personlighet, vad jag har för gåvor. Och det kommer se olika ut för vi är olika personer… Den måste vara med för då blir det äkta. Sen har man roller som man måste gå in i ibland men även dom rollerna måste jag vara med i. (IP5)
Tema 1: Identifiera förväntningar
Genomgående bland intervjupersonerna var upplevelsen av att förväntningar på deras ledarskap finns från olika parter och att de olika förväntningarna är en del av rollen som chef. Förväntningar kan användas för att stärka det egna ledarskapet, förutsatt att de identifieras av chefen.
Undertema 1.1. Medarbetarnas förväntningar
Det beskrevs på olika sätt att det finns förväntningar från medarbetarna på chefernas ledarskap. En av de intervjuade uttryckte att dessa förväntningar ofta hänger samman med gruppens tidigare erfarenheter av ledarskap:
Deras erfarenhet av chefer var ju att de sa olika saker, olika dagar. Det kunde komma en chef och säga på något annat sätt, ändra på inriktning och allt det som var sagt. Och det var väl den förväntan man hade på chefer. Det var ju den verkligheten de hade levt i. (IP6)
Gruppens medlemmar kan ha gemensamma värderingar eller gemensamma erfarenheter som styr deras förväntningar. Chefens ledarskap kan påverkas av gruppens förväntningar om det blir tydligt att ledarskapet inte upplevs fungera. Då är en förändring i sättet att leda
medarbetarna nödvändig. Intervjupersonerna uppgav även att det finns förväntningar hos medarbetarna som inte är uttalade utan som kommer fram successivt i det dagliga arbetet. Ett sätt att identifiera och därmed kunna förhålla sig till medarbetarnas förväntningar upplevdes vara feedback. Med väl fungerande verktyg för feedback är det som chef enklare att förhålla sig i sitt ledarskap till medarbetarnas förväntningar:
För två år sen fick jag feedback. Det var helt anonymt så dom var rätt ärliga. Jag fick mest positivt men en grej var nåt jag inte hade tagit tag i, jag minns inte riktigt vad det var men det var en två, tre personer som hade sagt och då insåg jag att jag behöver ta tag i saker som är viktiga fortare. Såna saker är viktiga, att få feedback. Frågar man inte så vet man ju inte. Då tror man ju att allt är bra. (IP1)
Samtidigt uppgav en av de intervjuade att medarbetarnas förväntningar inte påverkar dennes ledarskap. Chefen menade att undantaget var situationer då det hos medarbetarna finns ett stort behov av att chefen agerar i enlighet med medarbetarnas förväntningar. I vissa kritiska lägen behövs det att chefen går in och leder tydligt för att medarbetarna behöver det.
Samtidigt är det viktigt att lyssna in och att bemöta medarbetarnas förväntningar även om de inte tillåts påverka ledarskapet.
Undertema 1.2. Arbetsgivarens förväntningar
Samtliga intervjupersoner hade en överordnad chef som en del i en hierarkiskt strukturerad arbetsplats. På olika sätt beskrevs hur deras ledarskap även påverkas av arbetsgivarens förväntningar, dels närmsta chefens förväntningar och dels organisationens riktlinjer. En av de intervjuade berättade att förväntningar styrs av företagets affärsidé och en annan förklarade att det finns en trygghet i att det finns en organisation att ta stöd från i sitt ledarskap. Dessa upplevelser kontrasterades av en tredje intervjupersons upplevelse av arbetsgivarens förväntningar:
Jag tycker att jag har ganska fria tyglar. Sen har vi ju förstås direktiv som jag måste hålla mig till men jag är fri i ramen. Sen är det ju att vissa saker måste man ju göra
med en viss frekvens, till exempel arbetsplatsträff. Att man ska ha det en gång per månad. (IP3)
Förväntningar kan enligt de intervjuade även vara outtalade, vilket understryker vikten av att identifiera dem för att kunna förhålla sig till dem i rollen som chef:
Att jag håller det här med formalia högt, att man ska följa de lagar, regler och riktlinjer och lämna in handlingar i tid. Och beslutsunderlag till politikerna i rätt ordning och medverka i budgetprocess på det sätt som man ska. (IP6)
Undertema 1.3. Chefens egna förväntningar
På olika sätt uttryckte intervjupersonerna att de har egna förväntningar på sitt ledarskap. Att kunna hantera uppgifterna som tillhör chefsrollen och att kombinera “fyrkantig” formalia med mer “mjuk” kommunikation, var några exempel på egna
förväntningar från cheferna själva. Enligt flera av de intervjuade handlar det om att som chef reflektera och att identifiera vilka förväntningar du har och har haft på dig själv. De egna förväntningarna förändras i takt med att man som chef utvecklas som person och ledare:
Där märker jag en jätteskillnad i min approach mot hur jag var då, då man var ung och hungrig. Å bara liksom körde, inga bromsar. Nu är det lite mer att man bryr sig om dom människorna som jobbar där och sätter dom i första hand. Då kommer också resultaten. (IP2)
Chefernas egna förväntningar på deras ledarskap kan i vissa situationer, förutom att bidra till utveckling i rollen som chef, upplevas som det mest krävande att förhålla sig till. En av
intervjupersonerna förklarade att viljan att finnas tillgänglig för sina medarbetare och att i det närmaste vända ut och in på sig själv för att räcka till för alla, bidrar till orimliga
förväntningar på det egna ledarskapet. Tema 2: Kan orsaka problem
Intervjupersonerna hade alla erfarenheter att dela med sig av gällande problem eller missförstånd som uppstått till följd av förväntningar på deras ledarskap. Berättelserna spände från prövade idéer som inte gick som planerat till strukturella utmaningar för chefens
ledarskap.
Undertema 2.1. Krock mellan förväntningar
Det var ett genomgående tema i intervjupersonernas svar att de har upplevt att deras medarbetare eller deras chef har en annan förväntan på deras ledarskap än vad de själva har. Detta kan leda till missförstånd och problem i arbetslivet. En intervjuperson uppgav att det kan uppstå situationer där det finns förväntningar från arbetsgivaren att du som chef ska agera i motsats till vad medarbetarna förväntar sig:
Jag har inget emot att det blir lite friktion. Jag tycker snarare att det är bra. Men jag såg små detaljer, som folk haft för vana och alltid har haft - ruckar man på dom kommer det bli stormigt. Vilket är intressant för framtiden om man ska ta ännu större beslut. (IP4)
En intervjuperson berättade om att medarbetarnas förväntningar kan upplevas övermäktiga när de inte är förenliga med chefens egna förväntningar på sin roll och sitt ledarskap. Chefen förväntas hantera de frågor på arbetsplatsen som det inte finns en uppenbar lösning på, vilket kan upplevas problematiskt:
Så det är ju många saker som man tänker “ojoj hur ska jag kunna det här också? Som en gång kom det en och sa att ”det sitter en framför mig som man ser halva rumpan på, kan du göra något åt det?” Då [skratt] kände jag att det kanske inte ingår i mitt jobb att dra upp byxorna på folk. (IP5)
En av intervjupersonerna upplevde att du som chef kan bidra till att förväntningarna växer sig omöjliga att bemöta om du arbetar hårt för att leva upp till allas förväntningar:
Har jag uppfyllt en måste jag uppfylla nästa. Då har jag liksom hjälpt till att sätta att det är så här man är som ledare. Medan jag istället skulle säga att det där är
orealistiska förväntningar. Jag kan inte svara upp till dom. För dom kanske ligger mer hos dig. (IP5)
Undertema 2.2. Negativa förväntningar
Fyra av intervjupersonerna uppgav att de ser negativa förväntningar som en orsak till problem i ledarskapet. Negativa förväntningar kan uppkomma till följd av tidigare ledarskap:
… man hade haft och hade väldigt stor personalomsättning. Man hade en
personalgrupp som inte mådde bra och det hade bytts chefer väldigt mycket. Det jag gjorde var att trygga situationen och vara den som tryggade gruppen att jag har koll och jag vet vad vi ska göra, nu gör vi ett stort jobb tillsammans och jag vill göra det med er. (IP6)
Negativa förväntningar på ledarskapet kan uppstå till följd av normer som befästs bland medarbetarna inom arbetsgruppen. Det kan handla om att en ny, yngre chef upplever negativa
förväntningar till följd av ålder och brist på erfarenhet. Det kan också handla om negativa förväntningar på chefen baserat på dennes kön. Att en kvinnlig chef behöver bevisa sig och sin kompetens mer än en manlig chef. En av de intervjuade beskrev att det handlar om fördomar om att kvinnor anses “svagare” mentalt på grund av deras kön. Att de antas fatta sämre beslut än män:
Jag har mött att man nästan upplever att jag är ett hot. Jag har också mött ibland “har du verkligen gjort det här förut”? Bara för att jag var kvinna… Jag kan ha mött nån gång i styrelsesammanhang ibland att jag kan ha sagt en sak och sen säger någon annan precis samma sak som jag fast på ett annat sätt, och då är det oftast en man som gör det. (IP5)
Undertema 2.3. Förväntningar präglade av tidigare arbetsrelation
Att axla rollen som chef i en grupp med tidigare kollegor identifierades av tre av intervjupersonerna som en potentiell problematik för ledarskapet på grund av att
förväntningarna präglas av den tidigare arbetsrelationen. Förväntningarna påverkas av om andra medarbetare varit intresserade av att få rollen som chef och om medarbetarna inte stöttar valet av ny chef. En av intervjupersonerna förklarade att en av anledningarna till att övergången från kollega till chef gick bra var att kollegorna hade positiva förväntningar på förändringen och på ledarskapet:
Det var väl ingen av dom som var jättesugna på att få det heller för det är väl vad som kan ske om det är nån i gruppen som vill ha samma tjänst - att det blir avundsjuka och liknande. Men det gick väldigt bra skulle jag vilja säga. (IP1)
Vid intern chefsrekrytering kan den relation som den nya chefen har haft med sina kollegor orsaka problem. Att det finns förväntningar på att relationen ska förbli densamma kan skapa missförstånd i den nya arbetsrelationen där kollegan kliver in i rollen som chef:
Däremot tänker jag att går man direkt från kollega i grupp upp till att bli det här, det vet jag av erfarenhet att det kan vara jättesvårt. Helt plötsligt ska du kanske börja gränssätta din vän. Du ska börja sätta en lön på nån som du är personlig vän med och umgås med. Jag vet att det är kollegor som gjort det och det kan vara
jättebekymmersamt. (IP3)
Dessutom kan behovet av att omvärdera förväntningarna på en tidigare kollega för att skapa förutsättningar för att kunna leda vara problematiskt:
Jag tror att det är svårare att bli ledare och chef över sina arbetskamrater. Jag tror att det är jättesvårt för man har ju redan sina bilder av varandra och man har haft en relation som blir på ett annat sätt. (IP5)
Tema 3: Hitta balans
I de intervjuade chefernas berättelser återkom begreppet balans. Det är tydligt att det i rollen som chef finns fler än en sida att ta hänsyn till och att ledarskap handlar om att olika förväntningar ska samordnas och respekteras. Att försöka hitta en bra balans framstod som en av de viktigaste pelarna i ledarskapet.
Undertema 3.1. Representera flera parter
Det visade sig att cheferna upplevde sig själva som en länk mellan olika delar i organisationen. Cheferna har förväntningar riktade mot sig gällande budget- och
personalansvar samt ekonomisk effektivitet och att leverera hög kvalitet i arbetet. Samtidigt ska medarbetarna trivas och må bra på arbetet. Chefen förväntas från medarbetarnas håll vara deras representant i organisationen:
Sen blir det ju så att de stora penseldragen måste ju komma ifrån mig och där har de ju förväntningar att jag fattar bra beslut och inte försämrar för verksamheten. Att jag kan underlätta för dem. Att jag strider för dem. (IP3)
Chefen beskrevs som en kommunikationskanal inom organisationen där medarbetarna ska representeras inför andra chefer och där organisationens förväntningar ska förmedlas till medarbetarna. Förtroendet hos de olika parterna lyftes fram som en nyckelfaktor i rollen som chef där olika parter ska representeras. Ibland finns även förväntningar från politiska
representanter att förhålla sig till:
Jag, medarbetarna och politikerna bestämmer att det är det här vi ska syssla med. Då är det ju dom, den politiskt valda delen, som har örat mot jorden och tänker ut vad som ska göras. Sen skickar ju vi det till styrelsen och frågar ”får vi göra de här sakerna?”, “får vi pengar till det?”. Sen säger ju ledningen via fullmäktige att nu ska verksamheten göra dom här grejerna. Sen skickar dom det till högsta chefen… Och då skickar den ner det till mig då som har verksamhetsansvar på plats för att få det här utfört. (IP2)
Undertema 3.2. Hitta dragläge
Att hitta en balans mellan trivsel och produktivitet är enligt flera av intervjupersonerna en utmanande uppgift i rollen som chef. För att som chef kunna driva verksamheten framåt
gäller det att hitta dragläget mellan välmående och produktivitet i sitt ledarskap. Något som är långt ifrån enkelt:
Man kan ju prata mycket om den här lätta biten i början och att man ska vara skön och trevlig och snacka med folk, men sen behöver man ju hitta en balans att driva
verksamheten på ett ekonomiskt effektivt sätt, vilket är svårare. (IP4)
Som chef ställs medarbetarnas behov av trygghet, att bli omhändertagna och att tycka det är kul att vara på jobbet mot behovet av att driva organisationens arbete framåt. Dragläget mellan att ställa krav och att stötta handlar inte bara om ledning av gruppen utan också av enskilda medarbetare:
Sen är det väl om nån som mår dåligt. Att jag ska se den och fråga hur det är.
Samtidigt om dom gör något bra att jag ska se det och vara där och berömma det. Det finns alltid en förväntning på att känner en medarbetare att nåt blir jobbigt så ska jag alltid ska vara där och stötta. (IP1)
Undertema 3.3. Balansera det egna ledarskapet
En av intervjupersonerna förklarade att det har varit viktigt att komma till insikt med att de flesta tycker att de har rätt att ha åsikter om en chefs ledarskap. Insikten var viktig för att kunna förhålla sig till omgivningens förväntningar och för att hitta en balans i det egna ledarskapet. En annan av cheferna belyste vikten av att balansera ledarskapet i förhållande till omgivningens förväntningar:
Det är ju ett väldigt balanserande och det märker man ju beroende på vem man pratar med så har man ju lite olika approach. Jag pratar ju inte på samma sätt med min chef som jag pratar med en av mina medarbetare. Utan dom har ju lite olika förväntningar på mig även om jag som chef har en roll så blir det ju många olika roller beroende på vem man pratar med. (IP4)
Två av intervjupersonerna belyste särskilt vikten av att avgränsa deras ledarskap för att hitta en balans i förhållande till omgivningens förväntningar. En av dem uttryckte att det, samtidigt som det är viktigt att bemöta alla medarbetare för att de ska må bra, alltid finns individer som eventuellt skulle må bättre av ett annat ledarskap. För att hantera förväntningar underströk en av intervjupersonerna att det är viktigt att definiera vilka förväntningar som upplevs rimliga att ha på ledarskapet:
Medarbetarna har ju också förväntningar om att jag ska styra och leda på ett
professionellt och rättvist sätt. Och bra sätt. Så det är ju från många håll och det är ju helt okej. Det är ju inga orimliga förväntningar så. (IP3)
Undertema 3.4. Balansera beslutsförhet och lyhördhet
Från intervjuerna framkom det att den tydligaste förväntan som cheferna upplever på deras ledarskap är att de ska fatta beslut som rör verksamheten och de anställda. Å ena sidan förväntas chefens beslutsfattande vara tydligt och distinkt medan chefen å andra sidan ska uppvisa ett inlyssnande, lyhört och flexibelt ledarskap. En intervjuperson uttryckte att det finns förväntningar på att chefen ska balansera beslutsfattande med lyhördhet:
Men mest är det nog det här att jag ska våga ta beslut. Att jag ska va inlyssnande, att jag ska komma lite med idéer och tankar. Att jag ska vara tydlig med det jag vill. Men att jag samtidigt ska, vad ska man säga, vara närvarande. (IP5)
En av de intervjuade berättade att denne inom kort kommer att bli chef för en ny grupp medarbetare och misstänker att den egna balansen mellan att fatta beslut och att lyssna in medarbetarna skiljer sig åt mot medarbetarnas förra chef:
Då kan det nog vara förväntningar att jag ska bestämma allting men det kommer jag inte att göra. Där har det nog tidigare varit att “du gör det, du gör det och du gör det”. Så vissa kommer nog tycka att det blir svårare men vissa kommer nog också tycka att det är fantastiskt bra. (IP1)
Att chefen fattar tydliga beslut beskrevs som en förväntan från medarbetarna som hänger samman med en trygghet i arbetet. En av de intervjuade cheferna upplevde att det krävs en balansgång medarbetarnas behov med den egna önskan om att inspirera till egna beslut från medarbetarna:
Där tycker jag att det finns en förväntning från min personal att jag ska våga fatta beslut. För det är en trygghet för många av dom andra att jag vågar göra det… det är inte alltid så enkelt att… våga säga att “vi gör ändå så här, vi tar ändå den här vägen”. Det är ju en konst. (IP5)
Tema 4: Påverka och hantera förväntningarna
Det är nödvändigt att identifiera förväntningar för att kunna förhålla sig till dem i sitt ledarskap. Tydligt från intervjuerna var att cheferna har hittat olika sätt att förhålla sig till förväntningar på deras ledarskap för att kunna påverka och hantera dem.
Undertema 4.1. Styra förväntningar
En intervjuperson uttryckte att förväntningar är något som du som chef kan styra genom ditt agerande och genom att vara medveten om att alla medarbetare har en historia och erfarenheter som präglar deras förväntningar på ledarskapet. Två av de intervjuade uttryckte särskilt att de har upplevt att tidigare chefers agerande har präglat medarbetarnas
förväntningar på deras ledarskap. Som chef kan du med ditt ledarskap styra vilka
förväntningar som medarbetarna har på ditt och andra chefers ledarskap. Att som chef styra sina medarbetares förväntningar, menade en av intervjupersonerna, kan göras genom att från början visa på ett förtroendeingivande ledarskap:
Det första jag gjorde min första dag var att jag gick runt och tog alla i hand och
hälsade på alla. Efter det sen fick jag höra av några av gruppledarna att redan då tyckte folk att jag var en jättebra chef. Men jag hade ju egentligen inte gjort någonting. Förutom att gå och ta alla i hand och hälsa... Då märker man ju att bara såna små saker gör att medarbetarna tycker att jag är bra. Dom känner att dom har en relation med mig och känner att dom vill prestera för min skull och för teamets skull. (IP4)
Samma chef uttryckte att förväntningar också kan styras av chefens utseende. Att längd och skäggväxt är faktorer som påverkar vilka förväntningar som medarbetarna har på chefens ledarskap:
Jag tror att det är lättare för mig som är 1,97 lång än för en som är 1,65 och inte har skäggväxt, eller vad man ska säga. Det blir lite konstigt att säga att utseende spelar roll, men i det här fallet så gjorde det nog det väldigt mycket. (IP4)
Undertema 4.2. Kommunicera
Att som chef kommunicera sitt ledarskap och att kommunicera med sin medarbetare och sin chef om det egna ledarskapet var något som alla sex intervjupersoner återkom till. Som chef är viktigt att kommunicera tydligt för att inge förtroende och för att skapa förutsättningar för medarbetarna att vara delaktiga:
Som ledare måste man vara tydlig. Det skapar bara osäkerhet om man inte är det. Är jag tydlig så kan dom ändå ifrågasätta min tydlighet men det är väldigt svårt att ifrågasätta om det är luddigt. (IP5)
En av de intervjuade cheferna belyste särskilt vikten av kommunikation vid beslutsfattande för att skapa förståelse och förtroende för sitt ledarskap hos mottagarna. Kommunikationen beskrivs som utmanande till en början men som något som chefen kommit att inse spelar en viktig roll i ledarskapet:
Det har jag lärt mig under resans gång, att kommunicera ut så mycket man kan. Allt går ju inte att kommunicera. Men allt man kan berätta om är viktigt att man berättar om… Det tycker jag är jätteviktigt att jobba för. Jag har ingen dold agenda, jag är så transparent jag kan för att alla ska förstå hur det hänger ihop. (IP5)
Undertema 4.3. Hitta sig själv
Att hitta sig själv som ledare och att identifiera sina egna styrkor och svagheter lyftes av flera av intervjupersonerna fram som viktiga delar för att kunna påverka och hantera förväntningar. En av de intervjuade förklarade att du genom att söka dig själv i ditt ledarskap blir en bättre chef och står stadigare i ditt ledarskap trots förväntningar. En annan
intervjuperson menade att det är viktigt att vara närvarande i sitt ledarskap:
Man måste hitta “sitt” ledarskap liksom. Då hänger det ihop med hur man är som person - vad jag har för personlighet, vad jag har för gåvor. Och det kommer se olika ut för vi är olika personer, men jag kan inte ta bort den delen i mitt ledarskap. Den måste vara med för då blir det äkta. Sen har man roller som man måste gå in i ibland men även dom rollerna måste jag vara med i. (IP5)
Att hitta sig själv som chef och ledare kan handla om självreflektion. En av
intervjupersonerna uttryckte att det finns stora fördelar med att arbeta med sig själv som person för att utvecklas i sitt ledarskap. Det kan också handla om att fördjupa sin självinsikt genom både utbildning och handledarskap. Enligt en av intervjupersonerna bidrar
handledning till att påminna om vilket ledarskap som chefen vill bedriva:
Ofta är det jag som frågar ”hur ska jag göra i den här situationen?”. Hans roll blir att påminna mig om vem jag är. Jag har ju fått tips några gånger om hur man skulle kunna göra. Ofta handlar det om att påminna sig själv om vilken ledare man är. Och hur man tänkt sig att jobba med saker och ting. (IP2)
Diskussion Resultatdiskussion
Syftet med denna studie är att bidra till en bättre förståelse för hur chefer i arbetslivet upplever förväntningarna på deras ledarskap. Genom att undersöka hur chefernas upplever förväntningar kan vi förstå hur förväntningar påverkar dem i deras ledarskap. Vi kan förstå att det i rollen som chef är viktigt att vara lyhörd för omgivningens förväntningar men att inte likt en vindflöjel anpassa sig efter dem. Chefskap går ut på att balansera arbetsgruppens behov mot det egna ledarskapet för att hitta en hållbar balans.
Studien genomfördes med en fenomenografisk metod genom att undersöka sex chefer i arbetslivets upplevelser av förväntningar på deras ledarskap. Resultatet visar att denna studie bidrar med ett nytt perspektiv inom forskningen gällande ledarskap i arbetslivet. Något som denna studie tillför till det rådande kunskapsläget är chefernas egna perspektiv på deras ledarskap samt vilka förväntningar som finns på det. Intervjuerna ger en tydlig bild av att chefernas på olika sätt upplever att förväntningar på deras ledarskap påverkar dem i deras arbete som chef och deras ledarskap. Det framträder en komplex bild av hur individers
samspel, gruppsykologiska processer och ledarskapsteoretiska reflektioner utgör viktiga delar i hur cheferna upplever förväntningar på deras ledarskap. Istället för att fokusera på gruppens behov (Bøggild & Laustsen, 2016; Svedberg, 2003; Wheelan, 2017) eller vad som blir bäst för medarbetarens och organisationens utveckling (Fiedler, 1993; Hersey & Blanchard, 1988; Snyder, 1987) belyser denna studie chefernas perspektiv.
Några av cheferna har funderat mycket över fenomenet med förväntningar medan några av cheferna ser förväntningar som en naturlig del av vardagen och har inte, före intervjun, reflekterat kring fenomenets betydelse för ledarskapet. Intervjuerna ger en tydlig bild av hur förväntningar påverkar det vardagliga ledarskapet som chef. Det är en komplex bild av ledarskapets förutsättningar som presenterades i intervjusvaren. Inom temat identifiera
förväntningar tar intervjupersonerna upp att förväntningar kan användas för att stärka det egna ledarskapet, förutsatt att de identifieras. Att ledarskap upplevs som påverkbart av förväntningar understryker vikten av att medvetandegöra vilka förväntningar som finns på chefens ledarskap. Cheferna beskriver det som viktigt att identifiera förväntningar för att därefter kunna hantera och i viss mån styra dem. Granér (1994) beskriver att en
arbetssituation kan bli komplicerad om en arbetsgrupp präglas av dolda syften och
förväntningar. En sådan kultur gör att arbetsledaren får svårt att manövrera sitt ledarskap och att budskapen präglas av dubbel kommunikation, att en sak sägs men att det egentligen menas en annan. Utifrån det perspektivet går det att förstå chefernas upplevelser av ett behov att tydliggöra vilka förväntningar som finns på deras ledarskap. Vi kan också förstå varför cheferna upplever det svårt att förhålla sig till outtalade förväntningar i form av erfarenheter från tidigare ledarskap eller underförstådda förväntningar som är en del av en informell kultur på arbetsplatsen. Det Bion (1974) beskriver som "kollektiva fantasier" i form av gruppens orealistiska föreställningar om chefens ledarskap understryker behovet av att chefen hanterar och styr de förväntningar som finns på ledarskapet. Om chefen inte identifierar och adresserar förväntningarna kan problem uppstå, vilket cheferna vittnar om i sina berättelser.
De intervjuade cheferna upplever att förväntningar som inte hanteras kan orsaka problem i ledarskapet. De problem som identifieras av cheferna beskrivs dels vara kopplade till utövandet av det egna ledarskapet och dels kunna leda till konflikter på arbetsplatsen eller problem i den psykosociala arbetsmiljön. Granér (1994) skriver om hur viktigt det är att identifiera och sätta ord på förväntningar för att som chef kunna skapa en trygghet i
arbetsgruppen. Utifrån det går det att begripa varför cheferna anser det viktigt att identifiera och kommunicera de förväntningar som finns på deras ledarskap för att förebygga
missförstånd. Detta oavsett om det handlar om negativa förväntningar, förväntningar som grundar sig i tidigare erfarenheter eller förväntningar som tidigare var outtalade. Otydlig
kommunikation, otydliga titlar och otydliga roller skapar felaktiga förväntningar som kan ligga till grund för interna konflikter. Att förebygga problem relaterade till det egna ledarskapet genom att utse en "medledare" som stöttar och kompletterar chefen i sitt ledarskap är ett sätt att skapa tydlighet och trygghet inom arbetsgruppen. Utifrån det
perspektivet, och att det är viktigt att tydlig sätta ramarna för det egna ledarskapet att vila på (Anderson, 1993), kan vi förstå varför det för cheferna upplevs viktigt att identifierar att det finns förväntningar som det egna ledarskapet inte kan bemöta. Det handlar om att hitta sätt att hantera förväntningarna. Vi kan också förstå chefernas upplevelser av att det är viktigt att samtidigt skapa förutsättningar för en god psykosocial arbetsmiljö genom att applicera det vi vet om arbetsgruppens (och dess medlemmars) behov av trygghet och tydlighet i en positiv psykosocial arbetsmiljö (Svedberg, 2003). Utifrån det perspektivet kan vi förstå varför cheferna framhåller verktyg för feedback och kommunikation på chefernas arbetsplatser som viktiga för att undvika problem till följd av förväntningar på ledarskapet.
Att arbeta i rollen som chef innebär en dubbelhet då det handlar om att dels värna det egna ledarskapets integritet men att samtidigt möta förväntningar från omgivningen, vilket belyses i temat hitta balans. Med rollen som chef följer förväntningar på utförande av arbetsuppgifter som ibland står i kontrast mot förväntningar på chefens ledarskap.
Ledarskapet i rollen som chef beskrivs av cheferna som en balansgång mellan andras och egna förväntningar. Denna upplevelse av dubbelhet går att förstå utifrån det Per Sörensen skriver om "ledarskapets paradoxer" där han beskriver en ständigt pågående balansakt mellan motstridiga krav på ledarskapet (Svedberg, 2003). De paradoxala upplevelserna av att
beslutsförhet står i kontrast med lyhördhet samtidigt som chefen behöver hitta ett dragläge i sitt ledarskap kan förstås utifrån tidigare forskning om hur ledarskap innebär balans av olika parters behov och förväntningar (Ledarna: Sveriges chefsorganisation, n.d; Svedberg, 2003). Det framkommer exempel på hur chefen med sitt ledarskap förväntas “strida” för sina
medarbetare men samtidigt vara tydlig med företagets ramar och riktlinjer. Chefernas
berättelser om hur de, som chefer på "mellannivå", både har medarbetare som de ansvarar för och chefer att svara till går att relatera till det Nilsson (2016) samt Nilsson, Nilsson och Petterson (2014) beskriver som viktigt i den dynamiska relation som finns i arbetslivet utifrån ett arbets- och organisationspsykologiskt perspektiv.
Att som chef behöva balansera olika parters önskemål och förväntningar mot varandra och att företräda olika parter är en del i det ledarskap som är så viktigt i arbetslivet. I temat påverka och hantera förväntningar presenteras de strategier som cheferna berättar att de använder när de arbetar för att förhålla sig till det faktum att det finns förväntningar på deras ledarskap. Att söka sig själv i rollen som chef, genom att identifiera styrkor och svagheter i det egna ledarskapet, gör det enklare att förhålla sig till omgivningens förväntningar på det egna ledarskapet. Hersey och Blanchard (1998) menar att ledarskap inte är något man får utan att det är en relation som man erövrar genom förmågan att vara lyhörd och att anpassa sitt ledarskap efter rådande situation. Också i Kurt Lewins ledarskapsteorier framstår lyhördhet för sina medarbetare som en viktig faktor i ledarskapet (Svedberg, 2003). Utifrån det kan vi förstå chefernas strävan efter att utvecklas i sitt ledarskap för att bli den "bästa chef som de kan vara", så som uttrycks i intervjusvaren. I den utvecklingen är lyhördhet och sökandet efter sig själv i rollen som chef viktig för cheferna. Bengt Jacobsson (2006) beskriver hur
människan i dagens samhälle lever på villkor som bestäms utom den egna kontrollen. Han menar att stress och otrygghet blir konsekvenser av detta. Hans tankar om att ledarskap bör baseras på en medvetenhet om sina egna förutsättningar för att enklare kunna tolka sin omvärld och de förväntningar som kan påverka ledarskapet kastar ett mer socialpsykologiskt ljus på chefernas upplevelser av förväntningar. Chefernas trygghet i det egna ledarskapet skapar förutsättningar för ett ledarskap där omgivningens inverkan upplevs hanterbara och därmed möjliga att balansera på ett hållbart sätt.
Utifrån tidigare forskning inom området och rådande kunskapsläge kring ledarskap finns det en förväntan om att ledare bör vara flexibla, anpassningsbara och lyhörda i sitt ledarskap (Arnold, 2007; Northouse, 2004; Schutz, 1958; Svedberg, 2003). Denna studie visar emellertid att cheferna själva upplever förmågan att identifiera förväntningar på deras
ledarskap och att kunna balansera dessa med det egna ledarskapet som framgångsfaktorer. Detta kan anses oväntat då det skiljer sig mot den forskning som framhäver det
situationsanpassade och transformativa ledarskapet hos chefer i arbetslivet. Intressant är att cheferna själva menar att de behöver stå stadigt i sitt eget ledarskap för att på så sätt hantera de upplevda förväntningarna på deras ledarskap. En anledning till att vi kommer fram till det kan vara att vi i denna studie syftar till att undersöka chefernas egna upplevelser snarare än hur medarbetarna eller arbetsgivaren önskar att en chef ska bedriva sitt ledarskap.
Samtidigt som chefers ledarskap är ett omdiskuterat ämne som många har åsikter om är det viktigt att komma ihåg att det är i relationen mellan medarbetare och chef som
ledarskapet formas (Lind Nilsson & Gustafsson, 2006). Det är i denna relation som förväntningarna spelar in och blir intressanta att studera. Att identifiera förväntningar från omgivningen kan göra att vi förstår varför ett ledarskap fungerar eller inte fungerar. Därför är vägen till ett välfungerande ledarskap att identifiera och hantera förväntningarna på sitt ledarskap. Genom tydlighet med vad medarbetare kan och bör förvänta sig av chefens ledarskap samt vad de inte ska förvänta sig, bör orimliga förväntningar kunna förebyggas. Samtidigt är det viktigt att påminna sig om att behovet av och förväntningar på chefens ledarskap skiljer sig åt från individ till individ. Detta eftersom att tidigare erfarenheter och egen förförståelse på olika sätt präglar våra förväntningar. För att som chef klara av att balansera det egna ledarskapet med omgivningens förväntningar behöver chefen därför stå stadigt i sitt eget ledarskap. Det är därför viktigt att chefen har tillgång till väl fungerande handledning där chefen har möjlighet till självreflektion och utvecklande av konstruktiva
strategier för att identifiera styrkor och svagheter i sitt ledarskap. På så sätt kan det ledarskap som chefen själv står för och kan bedriva, hittas. Med en stabil mittpunkt i det egna
ledarskapet klarar chefen av att balansera omgivningens förväntningar. Metoddiskussion
För att undersöka chefernas egna upplevelser av förväntningar på deras ledarskap valdes semistrukturerade intervjuer. Detta för att cheferna skulle ges möjlighet att fritt kunna uttrycka sig och att ha utrymme för att ställa följdfrågor för att inte missa information som kan upplevas relevant och viktig. Utifrån syftet, för att maximera variansen bland de intervjuade, valde vi ett teoretiskt urval. I urvalet gjordes ett målstyrt urval där ett antal inklusionskriterier togs hänsyn till för val av deltagare till studien (Larsson, 1986). Fem av intervjuerna genomfördes via telefon och en genomfördes på ett café.
Vid genomförandet av en forskningsstudie finns det enligt Vetenskapsrådet (2007) fyra principer att utgå från för att den ska anses vara etiskt utförd. Dessa är;
Informationskravet, Samtyckeskravet, Konfidentialitetskravet och Nyttjandekravet. Vid genomförandet av denna studie låg de fyra principerna till grund för sättet att arbeta. Informationskravet syftar till att intervjupersonerna ska informeras om vad resultatet av studien ska användas till. Förutsättning för att möta principen om informationskrav skapades genom att delge information om GDPR samt studiens syfte och användning (se Bilaga 3). Det finns dock risk att informationen inte var tillräckligt tydlig för intervjupersonerna att skapa sig en helhetsbild av studiens syfte och användning, vilket kan ha orsakat brister i uppfyllande av informationskravet. Samtyckeskravet innebär att intervjupersonerna själva avgör huruvida de vill deltaga i studien eller inte. Information om deltagandets frivillighet och rätt att avbryta intervjun delgavs intervjupersonerna vid såväl första kontakt som vid genomförande av intervjun (se Bilaga 1 & Bilaga 3). Trots det kan intervjupersonerna ha upplevt sig tvingade att deltaga som en följd av deras bekantskap med författarna. Detta potentiellt upplevda tvång
har tagits hänsyn till genom att understryka frivilligheten i deltagandet och att det inte finns några negativa konsekvenser av att inte deltaga. Konfidentialitetskravet syftar till att
intervjupersonernas identitet skyddas genom att byta ut all identifierande information när datan presenteras i skrift. Intervjupersonerna tilldelades en siffra, e.g. IP1, i samband med transkriberingen och analysen av intervjumaterialet. Det inspelade materialet förvarades på platser där ingen obehörig hade tillgång till det. Nyttjandekravet innebär att studiens resultat inte delas vidare efter användandet i denna studie. Detta tillgodosågs genom att materialet enbart användes till producerandet av föreliggande studie.
Vid bedrivande av kvalitativ forskning finns fyra kriterier som ska uppfyllas för att studien ska anses tillförlitlig (Bryman, 2018). Dessa kriterier motsvarar den kvantitativa studiens validitet och är; Trovärdighet, Överförbarhet, Pålitlighet och Möjlighet att styrka och konfirmera. För att ytterligare stärka studiens trovärdighet låg de etiska riktlinjerna från Vetenskapsrådet (2007) till grund för arbetet i samband med genomförandet av studien. Denna studie ämnade inte generera statistiskt generaliserbara fynd då detta inte ligger i den kvalitativa forskningens natur. I och med denna studies fenomenografiska metodval
eftersträvades snarare teoretisk generaliserbarhet (Bryman, 2018).
Teoretisk generaliserbarhet syftar till god överförbarhet i det verkliga livet. Att med denna studie kunna öka förståelsen för chefers upplevelser av förväntningar på deras ledarskap. Förhoppningen var att kunna utläsa det generella ur det specifika i varje intervjupersons upplevelse och på så sätt skapa en förståelse för hur chefernas upplevelser är såväl lika som olika. För att möjliggöra denna variation av upplevelser användes ett målstyrt urval.
Resultatet är överförbart i och med att denna studies tolkning av chefernas upplevelser kan utgöra stöd för den som vill förstå chefers upplevelser av förväntningar på deras ledarskap. Pålitlighet eftersträvades genom att möjliggöra granskning av forskningsprocessen. Därför beskrevs studiens tillvägagångssätt utförligt i metodavsnittet. För att skapa möjlighet att
styrka och konfirmera resultaten agerade författarna i god tro genom att försöka att förhålla sig förutsättningslöst inför fenomenet som denna studie studerade. Detta för att undvika att påverkas av personlig förförståelse och tidigare forskning inom området förväntningar på ledarskap.
En begränsning med föreliggande studie är att det finns en risk att tidigare forskning har styrt analysen av studiens resultat. Författarna har vidtagit åtgärder för att undvika negativa konsekvenser av användandet av tidigare forskning i den kvalitativa
fenomenografiska metoden. Författarna har försökt att sätta sin förkunskap inom parentes för att på ett förutsättningslöst sätt undersöka de fynd som studien genererar. En annan
begränsning kan vara antalet genomförda intervjuer. Utifrån det teoretiska urvalet valdes sex intervjupersoner ut för att inkludera olika upplevelser av fenomenet förväntningar på
ledarskap i arbetslivet. Ett större antal intervjupersoner hade potentiellt kunnat bidra med fler perspektiv och därmed en bättre förståelse för fenomenet.
En styrka med denna studie är det förutsättningslösa och undersökande
förhållningssättet som präglat studiens genomförande. Att utforska yrkesverksamma chefers upplevelser snarare än att söka falsifikation av en hypotes ger studien en
verklighetsförankring och en trovärdighet i relation till studiens syfte att bidra till en bättre förståelse av chefers upplevelser. Genom att efter varje genomförd intervju utvärdera och komplettera intervjuguiden och behovet av ytterligare intervjuer för att ”mätta” materialet upprätthölls en följsamhet till det fenomen som önskade undersökas. En annan styrka är den fenomenografiska metod och det abduktiva förhållningssätt till tidigare forskning och empiri som legat till grund för studiens genomförande. Inför formulerandet av intervjuguiden utgjorde tillgänglig forskning inom området grunden för formulerandet av teman i
som utifrån den insamlade datan kunde dras. Utifrån materialet i de genomförda intervjuerna söktes teorier och forskning som bidrar till förståelse av intervjupersonernas upplevelser. Vidare forskning och praktiska implikationer
Tidigare forskning har i huvudsak utgått från gruppen (Svedberg, 2003) och hur ledaren utifrån ett grupperspektiv bör agera för att anpassa sitt ledarskap efter kontexten och gruppens behov (Anderson, 1993). Resultatet från denna studie visar dock att cheferna upplever det viktigt att hitta en balans mellan de upplevda förväntningarna och det ledarskap som chefen själv vill bedriva. Detta för att på ett konstruktivt och effektivt sätt kunna hantera de upplevda förväntningarna. Därmed hade det varit intressant att även undersöka
förväntningar som medarbetarna upplever sig ha på chefers ledarskap för att kunna jämföra dessa med chefernas egna upplevelser. Detta för att kunna jämföra chefernas och
medarbetarnas subjektiva upplevelser.
De intervjupersoner som genomgått handledning har upplevt det positivt för deras ledarskap. De hade gärna sett att de haft mer tillgång till handledning tidigare i deras arbete som chef. Det skulle därför vara intressant att genomföra en longitudinell studie där chefers upplevelser av förväntningar på deras ledarskap undersöks parallellt med att interventioner på chefens arbetsplats genomförs. Att belysa chefernas upplevelser av förväntningar på deras ledarskap och ledarskapsutvecklande interventioner kan öka kunskapen och förbättra förståelsen för hur chefer i arbetslivet utvecklar sitt ledarskap för att hantera upplevda förväntningar.
Resultaten av denna studie kan användas för att utveckla verktyg som i samband med medarbetarsamtal kan användas för att identifiera förväntningar. Resultaten av studien kan också användas för att utveckla strategier för att hantera och påverka förväntningar, särskilt negativa då dessa kan leda till konflikter och stress i arbetsgruppen. Studiens resultat kan även användas för att utveckla verktyg i form av mentorskap eller handledarskap som syftar till att
som chef finna sina inre och unika styrkor. På så sätt kan individen utveckla sitt ledarskap utifrån sina egna unika förutsättningar.
Referenser
Anderson, T. D. (1993). Transformativt ledarskap. Nytt organisationstänkande ställer nya
krav på ledaren. ISL förlag.
Arnold, K. A., Turner, N., Barling, J., Kelloway, E. K., & McKee, M. C. (2007).
Transformational Leadership and Psychological Well-being: The mediating role of
meaningful work. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 193–203.
https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.3.193
Bion, W. R. (1974). Bion's Brazilian Lectures. Imago Editora.
Blake, R ., & Mouton, J. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence.
Gulf Publishing Co.
Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder. Liber.
Bøggild, T., & Laustsen, L. (2016). An intra-group perspective on leader preferences:
Different risks of exploitation shape preferences for leader facial dominance. The
Leadership Quarterly, (29)3, 820-837. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.09.003
Fiedler, F. E. (1993). The leadership situation and the black box in contingency theories. In
M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership, theory, and research: Perspectives and directions (pp. 1–28). McGraw-Hill.
Hackman, J. R., Oldham, G. R., Janson, R., & Purdy, K. (1975). A New Strategy for Job
Enrichment. California Management review 17, 57-71. https://doi.org/10.2307/41164610
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1988). Management of organizational behavior: Utilizing
human resources. Prentice-Hall.
Hildingsson, K., & Krafft, C. (2003). HögTid för ledarskap. Om stöd till chefer. SACO.
Jacobsson, B. (2006) Att leva är en konst - den hela människan. Litteraturhuset.
Larsson, G., & Kallenberg, K. (2006). Direkt ledarskap. Försvarsmakten.
Larsson, S. (1986). Kvalitativ analys- exemplet fenomenografi. Studentlitteratur.
Ledarna: Sveriges chefsorganisation. (n.d.). Ledarskap och chefens balansakt.
https://www.ledarna.se/utvecklas-som-chef/chefsrollen-ocledarskapet/ledarskap-o h-chefens-balansakt/
Lennéer-Axelson, B., & Thylefors, I. (2005). Arbetsgruppens psykologi. Natur och Kultur.
Lind Nilsson, I., & Gustafsson, L. (2006). Ledarskapets inre och yttre resa. Studentlitteratur.
Nilsson, B., Nilsson, J. & Petterson, N. (2014). Kommunikativt ledarskap. Liber.
Nilsson, B. (2016). Samspel i grupp. Introduktion till gruppdynamik. Studentlitteratur.
Northouse, P. G. (2004). Introduction: leadership defined. In D. S. Foster (Ed.), Leadership theory and practice (pp. 1-13). Sage Publications.
Snyder, M. (1987). Private appearances/public realities: The psychology of self-monitoring.
Freeman.
Svedberg, L. (2003). Gruppsykologi. Om grupper, organisationer och ledarskap Studentlitteratur.
Vetenskapsrådet. (2007). Forskningsetiska principer. Hämtad 20 februari, 2020, från http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf
Wheelan, S. A. (2017). Att skapa effektiva team: en handledning för ledning och medlemmar. Studentlitteratur.
Bilaga 1
Intervjuguide
Fenomen att undersöka:
- Förväntningar på ledarskap
Syfte
Kort presentera oss själva och att vi kommer från Örebro Universitet. Detta är en kvalitativ studie som syftar till att undersöka chefers upplevelser av förväntningar på deras ledarskap. Ditt deltagande omfattas av konfidentialitet, ditt namn kommer inte att kopplas till dina svar, men vi kan inte garantera anonymitet. Ditt deltagande i studien är frivilligt och du har rätt att när som helst avbryta intervjun. Allt som sägs under intervjun omfattas av sekretess.
Intervjumaterialet kommer endast att användas i författandet av uppsatsen och kommer inte att delas med andra än vi som skriver uppsatsen och vår handledare.
Inledande frågor
1. Hur gammal är du?
2. Hur länge har du arbetat i den rollen som du har nu?
3. Vilka tidigare erfarenheter av ledarskap eller arbete i rollen som chef har du?
4. Berätta lite om dig själv och ditt arbete.
Förväntningar
6. Vad tänker du på när du hör ordet förväntningar?
7. Vilka förväntningar upplever du att dina medarbetare har på dig och ditt ledarskap?
8. Vilka andra förväntningar upplever du riktas mot dig i din roll som chef och ditt ledarskap?
9. Vilka förväntningar har du på dig själv i ditt ledarskap och din roll som chef?
Ledarskap
10. Vad är ledarskap för dig?
11. Hur tänker du kring ditt ledarskap?
12. Har du några “husteorier” som du inspireras av eller tar stöd från i ditt ledarskap?
Ledarskap & förväntningar
13. Hur tycker du att ditt ledarskap påverkas av de förväntningar som dina medarbetare har?
14. I vilka situationer märker du att förväntningarna påverkar ditt ledarskap?
15. Har det uppstått missförstånd eller problem till följd av de förväntningar som finns på ditt ledarskap?
17. Hur skulle du förklara de situationerna där missförstånd eller problem uppstått?
Avslutning
18. Om du hade fått utveckla något av dina svar ytterligare, vad hade du sagt då?
19. Är det något som du upplever att vi har missat eller som du vill tillägga utöver det vi pratat om?
Tack för att du tog dig tid att delta i studien. Om du har några frågor får du gärna kontakta oss.
Bilaga 2
Missivbrev
Hej,
Tack för att du har valt att hjälpa oss med vår studie! Vi som genomför studien heter Christina Landoff och Eskil Svedberg och vi är i slutfasen av våra studier till en fil.kand i psykologi vid Örebro Universitet.
Vi bifogar ett underlag där du kan läsa mer om vår studie och om hur vi behandlar den information som du delger oss. Vi är tacksamma om du har möjlighet att läsa igenom informationen och underteckna att du tagit del av den, i enlighet med reglerna för GDPR.
Undrar du över något så tveka inte att kontakta oss!
Varma hälsningar
Christina Landoff och Eskil Svedberg
landoffchristina@gmail.com eskil.svedberg@hotmail.com tel 0700-202022 tel 073-5178207
