Linköpings universitet SE-581 83 Linköping, Sverige Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling
Kandidatuppsats i Företagsekonomi, 15 hp | Civilekonomprogrammet Vårterminen 2020 | ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-G--20/02239--SE
Att styra informellt
En studie om hur digitaliseringen påverkar
användningen och anpassningen av informella
styrmedel inom banksektorn
Josefine Carlsson
Linnéa Falk
Förord
Denna uppsats är en produkt av tre års studier på Civilekonomprogrammet vid Linköpings Universitet och den kunskap vi fått under studiens gång. Som ett sista steg mot en kandidatexamen har 10 veckor lagts på denna studie. Uppsatsskrivandet har varit en utmanande process som stärkt vår förmåga att självständigt genomföra ett projekt från start till mål.
Vi vill först och främst rikta ett stort tack till vår handledare Réka Andersson och hela vår seminariegrupp som samtliga bidragit med insiktsfulla åsikter och frågor under hela vår arbetsprocess.
Vi vill även rikta ett stort och hjärtligt tack till våra respondenter på respektive banker, utan er medverkan och ert bidrag hade denna studie inte varit möjlig.
Tack!
Linköping 31 maj 2020
Sammanfattning
Titel: Att styra informellt - En studie om hur digitaliseringen påverkar användningen och
anpassningen av informella styrmedel inom banksektorn
Författare: Josefine Carlsson & Linnéa Falk
Handledare: Réka Andersson
Bakgrund: Banksektorn befinner sig i en allt mer komplex och föränderlig miljö på grund
av digitaliseringen och dess påverkan på samhället. Till följd av den snabbföränderliga marknaden ställs det krav på hur bankerna internt organiserar sin verksamhet för att fortsatt vara konkurrenskraftiga. De mindre formella styrmedlen har därav fått en mer central roll då de är mer flexibla och lättare kan anpassas utifrån den snabbrörliga omgivningen. För att uppnå en flexibilitet som gör att bankerna kan följa med i förändringen krävs därför en förståelse för de informella styrmedlens anpassning och användning i samband med den digitala förändringen.
Syfte: Studien syftar till att bidra med en ökad förståelse för hur de informella styrmedlen
kan användas och anpassas för att möta förändringsprocesser såsom digitalisering.
Metod: Studien är en kvalitativ tvärsnittsstudie där fyra banker studerats. Empirin består
av sju semistrukturerade intervjuer med medarbetare på svenska banker. Vidare utgår studien från ett hermeneutistiskt perspektiv med en abduktiv ansats.
Slutsats: Studien visar att bankerna använder sig av de informella styrmedlen
kommunikation, kompetensutveckling och organisationskultur för att möta den digitala förändringen. Samtliga styrmedel har påverkats och anpassats på olika sätt för att möta digitaliseringen. Kommunikationen har blivit mer frekvent och lättillgänglig, kompetensutvecklingen sker mer digitalt och slutligen har företagskulturen behövt anamma en mer tillitsbaserad och öppen kultur. För att bankerna ska kunna möta den digitala förändringen på marknaden påvisar studien vikten av att kommunikation, kompetensutveckling och organisationskulturen används för att skapa ett lärandeklimat som främjar förändring. Slutligen måste de informella styrmedlen samspela för att skapa rätt förutsättningar för bankerna att möta den digitala utvecklingen och därav är ledarens roll av betydelse för ett integrerat användande av styrmedlen.
Nyckelord: Bank, banksektor, digitalisering, digital transformation, informella styrmedel,
Abstract
Title: Informal Governance - A study of how digitalization affects the use and adaptation of
informal control systems within the banking sector
Authors: Josefine Carlsson & Linnéa Falk
Supervisor: Réka Andersson
Background: The banking sector is acting in an increasingly complex and changing
environment due to digitalization. Because of the rapidly changing market, requirements have been set for how the banks internally organize their operations in order to remain competitive. Informal control systems have therefore become more central as they are more flexible and more easily to adapt to the fast-moving environment. In order to achieve a flexibility that allows the banks to stay competitive, an understanding of the adaptation and use of the informal control systems in connection with the digital change is required.
Aim: The study aims to contribute to an increased understanding of how the informal
control systems can be used and adapted to meet change such as digitalization.
Methodology: The study uses a qualitative cross-sectional study design where four banks
have been studied. The empirical data consists of seven semi structured interviews with employees of Swedish banks. Furthermore, the study is based on a hermeneutic philosophical standpoint with an abductive approach.
Conclusion: The study shows that the banks use communication, competence
development and organizational culture to meet the digital change. The informal control systems have been influenced and adapted in different ways to meet the digitalization. Communication has become more frequent and easily accessible, the competence development is more digital, and the organizational culture has had to adopt a more trust-based and open culture. In order for the banks to be able to meet the digital change, the study shows the importance of using communication, competence development and organizational culture to create a learning climate that promotes change. Finally, the informal control systems must interact with each other in order to create the right conditions for the banks to meet the digital development. Hence the role of the leader is important to make sure that the control systems are used in an integrated way.
Key words: Bank, banking sector, digitalization, digital transformation, informal control
Innehållsförteckning
Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problemformulering 2
1.3 Syfte & Forskningsfrågor 3
1.4 Avgränsningar 3 Metod 4 2.1 Forskningsperspektiv 4 2.2 Forskningsstrategi 4 2.3 Forskningsansats 4 2.4 Forskningsdesign 5 2.5 Litteraturgenomgång 5 2.6 Intervjuer 6 2.6.1 Intervjustruktur 6 2.6.2 Urval av respondenter 7 2.6.3 Förberedelser 8 2.6.4 Genomförande 8 2.6.5 Analys av datan 9 2.7 Studiens kvalitet 10 2.8 Etik 11 Teoretisk referensram 12
3.1 Digitalisering som förändringsprocess 12
3.2 Informella styrmedlens roll i förändringsprocesser 12
3.2.1 Kommunikation 13 3.2.2 Kompetensutveckling 15 3.2.3 Organisationskultur 16 3.3 Summering av teorier 17 Empiri 19 4.1 Bank 1 19 4.2 Bank 2 22 4.3 Bank 3 26 4.4 Bank 4 28 Analys 32 5.1. Kommunikation 32 5.2 Kompetensutveckling 34 5.3 Organisationskultur 36
5.4 Ledarens betydelse för användandet av informella styrmedel 38
Slutsats 40
6.1 Studiens bidrag 41
6.2 Slutlig diskussion 41
Referenslista 44 Bilagor
Bilaga 1. Intervjumall Bilaga 2. Informationsmail
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Digitaliseringen har påverkat hela vårt samhälle, allt ifrån hur vi läser tidningen på morgonen till hur vi genomför våra bankärenden. Det var inte allt för länge sedan hela lunchen avsattes för att uträtta bankärenden på det lokala bankkontoret. Idag kan samma bankärenden utföras inom loppet av några minuter via bankernas digitala tjänster. Digitaliseringen innebär en mängd möjligheter men med dessa möjligheter följer även risker och utmaningar; flera författare menar att företag som inte anpassar sig till utvecklingen riskerar att bli utkonkurrerade (Björkdahl, Wallin & Kronblad, 2018; Groen, Lenaerts, Bosc & Paquier, 2017; Tillväxtanalys, 2017).
Begreppet digitalisering har blivit ett “buzzword” och förknippas flitigt med “nyckeln till framgång” i samhällsdebatten men trots detta finns det ingen vedertagen definition av begreppet (Digitaliseringskommissionen, 2014). Enligt Digitaliseringskommissionen (2016) innebär digitaliseringen en förändring, att de saker som redan görs kan göras på helt nya sätt samt att helt nya saker är möjliga att göra. I litteraturen används digitalisering ofta synonymt med digital transformation där båda begreppen handlar om förändringar som påverkar eller ger konsekvenser för företagets styrning på olika sätt (Tihinen & Kääriäinen, 2016; Parviainen, Tihinen & Kääriäinen, 2016). Begreppet digitalisering kommer därför i denna studie användas synonymt med begreppet digital transformation enligt följande definition: omställningen genom vilken digitala tekniker och förmågor förändrar hela eller omfattande delar av en organisations erbjudande och verksamhetsmodell (Tihinen & Kääriäinen, 2016; Parviainen et al, 2016).
Banksektorn har en betydelsefull roll i samhället både på individ och företagsnivå och har således vuxit till att bli en av de viktigaste beståndsdelarna för världsekonomins välmående (Duisenberg 2001). Banksektorn är en av de äldsta fortlevande industrierna och är därmed en traditionell industri som har påverkats av den digitala utvecklingen. Den svenska banksektorn genomgår i detta nu en digital transformation och har därför varit tvungna att omstrukturera sina organisationer för att genom digitaliseringen kunna erbjuda kunderna de senaste digitala tjänsterna (Du toit & Burns, 2016; Svenska Bankföreningen, 2017).
Den digitala transformationen innebär krav på förändring av verksamheten då gamla affärsmodellerna utmanas (Tillväxtanalys, 2014). I banksektorn har detta bidragit till att processer som tidigare behandlats manuellt har automatiserats vilket gjort att roller förändrats och helt nya roller har tillkommit. Att nya yrken tillkommer medan andra automatiseras bort leder till att ny kompetens efterfrågas (ibid).
1.2 Problemformulering
De förändrade förutsättningarna ställer krav på hur bankerna internt organiserar sin verksamhet för att anpassa sig och fortsatt vara konkurrenskraftiga på marknaden (Olanrewaju, 2013). Det tillkommer nya arbetsuppgifter och behov av kompetenser i och med att fler delar inom banken digitaliseras (ibid) och detta gör att nya strukturer och delar i verksamhetsstyrningen kan komma att ändras och utvecklas (Matt, Hess & Benlian, 2015). Att behöva anpassa organisationen efter denna förändring har blivit en konstant uppgift (Olanrewaju, 2013) då förändringen sker ständigt och kommer företag som inte anpassar sig konkurreras ut (Björkdahl et al, 2018; Groen et al, 2017; Tillväxtanalys, 2017. Nya strukturer och sätt att internt organisera verksamheten blir därför en viktig roll för att uppnå en flexibilitet som gör det möjligt att följa med i förändringen (Matt et al, 2015).
Det finns olika typer av styrmedel som ledare kan använda för att implementera en strategi eller förändring (Anthony et al, 2014). Dessa kan vara formella eller mindre formella (Malmi & Brown, 2008; Samuelson, 2004) och används av ledarna för att styra medarbetarnas beteende och handlingar (Anthony et al, 2014). Tidigare studier visar att det krävs nya sätt att leda och styra företag för att klara av de digitala förändringarna (Matt et al, 2015; Olanrewaju, 2013) och Iveroth, Lindvall och Magnusson (2018) menar att styrningen behöver bli mer flexibel. De mindre formella styrmedlen får således en central roll när ett företag befinner sig på en snabbrörlig marknad då dessa är flexibla och lättare kan anpassas utifrån omgivningen (Evans & Tucker, 2015). Lindvall (2011) menar också att på grund av den ökade oförutsägbarheten i organisationers omgivning har ett större fokus flyttats från de finansiella mätinstrumenten till att istället styra med mjukare styrning.
Som tidigare nämnts har hela banksektorn påverkats av digitaliseringen de senaste åren och behövt anpassa sig efter det (Du toit & Burns, 2016). Trots att digitaliseringen och dess effekt på organisationer är ett välstuderat ämne finner vi en avsaknad i forskning kring styrmedel och dess anpassning i förändringsprocesser. Det finns tidigare forskning som behandlar ämnet digitalisering i samband med banksektorn (Kelly, 2014; Fehér & Varga, 2017; Puschmann, 2017) men vi finner en avsaknad i forskning som berör de informella styrmedlens anpassning och användning i samband med den digitala förändringen. Tidigare studier har belyst vikten av att ledaren använder styrmedel på ett sätt som samverkar med den förändrade omvärlden (Lindvall, 2011; Samuelson, 2013). Därav finner vi ett behov av vidare studier kring hur banker i Sverige har mött den digitala transformationen med hjälp av informella styrmedel.
1.3 Syfte och Forskningsfrågor
Denna studie syftar till att bidra med en ökad förståelse för hur de informella styrmedlen kan användas och anpassas för att möta förändringsprocesser såsom digitalisering. För att uppnå studiens syfte kommer följande forskningsfrågor att besvaras:
- Vilka informella styrmedel använder sig bankerna av för att möta den digitala transformationen?
- Hur använder personer i ledande positioner informella styrmedel för att möta den digitala förändringen i banken?
1.4 Avgränsningar
Studien avgränsas till banker i Sverige och dess verksamhet i Sverige för att uppnå ett koncentrerat och användbart resultat. Vidare avser studien att undersöka hur informella styrmedel används i bankerna och kommer därmed att undersökas ur bankernas perspektiv och avgränsas därför från övriga perspektiv. Eftersom frågor gällande användandet av styrmedel är något som företagsledningar och chefer främst arbetar med, kommer studien att fokusera på deras synvinklar. Studien avgränsas därmed ifrån medarbetarperspektivet.
2. Metod
2.1 Forskningsperspektiv
Enligt Andersson (2014) finns det två vetenskapliga ståndpunkter som beskriver ur vilket perspektiv som forskningen ska bedrivas: positivism och hermeneutik. Positivismen behandlar fakta utan att ta hänsyn till omdömen, vilket innebär en övertygelse om att fakta kan skiljas från etiska bedömningar (David & Sutton, 2016). Hermeneutiken kan ses som en motsats till positivismen då fokus ligger i att uppfatta saker i dess kontext utifrån aktörens synvinkel (ibid). Då studien undersöker utifrån ett ledarperspektiv hur de informella styrmedlen används för att hantera de förändringar som digitaliseringen medför, utgår studien från att resultatet är påverkat av tolkningar och personernas egna uppfattning av verkligheten. Därav har hermeneutiska forskningsperspektivet således tillämpats.
2.2 Forskningsstrategi
Den kvalitativa forskningsstrategin lägger stor vikt vid ord och förståelse av data medan den kvantitativa forskningsstrategin betonar kvantifiering vid insamling av data (Bryman & Bell, 2017). Den kvalitativa forskningsstrategin medför således en djupare förståelse för ämnet som undersöks och är därför lämplig för studier som vill besvara hur-frågor (Bryman & Bell, 2017). Då studien syftar till att undersöka hur informella styrmedel används för att möta den ökade digitaliseringen inom banksektorn har en kvalitativ metod valts. Valet av ett kvalitativt angreppssätt motiveras vidare av att studien ämnar till att öka förståelsen för hur personer inom bankerna själva uppfattar arbetet och användandet av informella styrmedel. Studien fokus grundar sig därav i människors upplevelser, vilket enligt kvalitativa forskningsmetoder är hur en förståelse för verkligheten skapas (David & Sutton, 2016).
2.3 Forskningsansats
Det finns olika synsätt för hur teori och empiri förhåller sig till varandra: det induktiva-, det deduktiva- och det abduktiva synsättet (Bryman & Bell, 2017). Denna studie har utförts enligt en abduktiv ansats vilket innebär att studien utformas växelvis mellan teori och empiri (Bryman & Bell, 2017). Den abduktiva ansatsen är istället för en linjär process en ständig förflyttning mellan analys och insamling av data vilket möjliggör för en djupare förståelse mellan både teori och empiri (Dubois & Gadde, 2002). Efter insamling av det empiriska materialet gav denna metod möjlighet att utveckla teorier som styrker eller motsätter sig respondenternas svar.
2.4 Forskningsdesign
I och med att studien ämnade till att undersöka hur de svenska bankerna har mött den digitala transformationen med hjälp av informella styrmedel, ansåg vi att det var nödvändigt att inkludera intervjupersoner från ett flertal svenska banker i denna studie. Genom att studera ett flertal banker var ambitionen att skapa en helhetsförståelse för banksektorn, något som studerandet av en enskild bank inte skulle kunnat skapa. Valet stod därav mellan att genomföra en tvärsnittsstudie eller en flerfallstudie. Enligt Bryman och Bell (2017) beror valet av forskningsdesign på var studiens fokus ligger. Då fokuset med studien var att producera generella resultat utifrån hur bankerna använder sig av informella styrmedel och inte på att undersöka den unika kontexten hos respektive bank blir en kvalitativ tvärsnittsdesign lämplig (Bryman & Bell, 2017). En tvärsnittsdesign innebär enligt Bryman och Bell (2017) att forskarna samlar in data från mer än ett fall vid en viss tidpunkt. Denna data granskas sedan för att upptäcka olika slags sambandsmönster. Om fokuset istället hade varit att få en djupgående förståelse för respektive falls unika kontext hade det enligt Bryman och Bell (2017) beskrivits som en flerfallstudie men detta var inte fallet. Ambitionen var därför att intervjua två personer i ledande positioner från respektive bank. På så sätt kunde likheter och skillnader mellan de olika bankernas användande av informella styrmedel identifieras, vilket bidrog till ökade möjligheter för oss att dra nyanserade slutsatser för hur bankerna använt informella styrmedel i den digitala transformationen.
2.5 Litteraturgenomgång
För att skapa en teoretisk grund inom området studerades tidigare litteratur och forskning. Att upptäcka vilken tidigare forskning som genomförts hjälper enligt Bryman och Bell (2017) att utveckla fortsatta studier inom området. Denna insamling av tidigare forskning gjordes främst via Linköpings Universitets databaser samt bibliotek, men även andra söktjänster som tillhandahåller vetenskapliga artiklar och publikationer såsom Google Scholar. För att underlätta sökprocessen och hitta relevant forskning kan relevanta sökord definieras (Bryman & Bell, 2017). Vi valde därför ut sökord såsom digitalization, digital transformation och management control systems. Denna typ av sökmetod benämner Rienecker och Jörgensen (2014) som systematisk sökning. Resultatet av dessa artiklar och böcker gav även upphov till ytterligare relevant information genom så kallad kedjesökning (ibid). Kedjesökning innebär att en källa hittas genom en annan artikels referenser och på så vis hittades ytterligare relevant litteratur inom området.
En nackdel med användandet av kedjesökning under litteraturstudien menar Rienecker och Jörgensen (2014) är risken för att missa referenser som har annan ståndpunkt än övriga källor i kedjan. Därav har flera olika kedjesökningar genomförts för att på så sätt kunna täcka in området och minimera risken för att denna svaghet påverkat resultatet.
Efter den initiala litteraturgenomgången identifierades en kunskapslucka i tidigare forskning. Sökorden utökades därför till att inkludera informal control systems, organisational culture, competence development och managing change. Denna utökade litteratursökningen har även legat till grund för den teoretiska referensramen. Kontinuerligt under studiens gång har studerandet av tidigare litteratur gjorts för att komplettera empirin med relevanta teorier.
Studiens forskare bör ställa sig kritiskt till de material som ämnas att användas i studien (Rienecker & Jörgensen, 2014). Det har således skett en individuell bedömning och utvärdering av de enskilda källor som används i studien. Relevanta databaser, rekommenderade av Linköpings Universitet har även använts för att fastställa källornas trovärdighet. Då studien använt sig av internetkällor är det viktigt att säkerhetsställa att dessa källor är äkta (Internetstiftelsen i Sverige, 2016), publicerade och granskade artiklar har därav används vilket indikerar på källornas äkthet.
2.6 Intervjuer
2.6.1 Intervjustruktur
Kvalitativa intervjuer valdes som metod, då det ger mer detaljerad och beskrivande information inom det studerade området (Bryman & Bell, 2017). Enligt författarna kan kvalitativa intervjuer delas upp i bland annat ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer. För denna studie så valdes semistrukturerade, då denna karaktär ger möjlighet till följdfrågor och mer reflekterande samtal (ibid). Intervjuerna styrdes därför av förbestämda teman samtidigt som strukturen ändå tillät respondenten att ge specifika exempel samt uttrycka sina egna upplevelser (Bryman & Bell, 2017). Intervjupersonernas egna infallsvinklar och möjlighet att avvika från de förutbestämda frågorna reducerar risken av att viktig information utelämnas som kan vara värdefullt för studien (Alvehus, 2013; Justesen & Mik-Meyer, 2013). Då vi intervjuade personer med olika befattningar motiveras även valet av semistrukturerade intervjuer av att denna struktur gav möjlighet till att ha samma utgångspunkt för frågorna. Det gavs även utrymme för reflekterande samtal samt att vissa teman kunde utvecklas mer än andra, vilket var värdefullt för uppfyllandet av studiens syfte.
En potentiell risk med intervjuer menar David och Sutton (2016) är intervjuarbias, vilket innefattar hur intervjuns karaktär påverkar respondentens sätt att svara. Då syftet med studien var att öka förståelsen för ett visst ämne krävdes en metod som gav utrymme för tolkning och för utveckling av personliga erfarenheter. För att inte låta intervjuerna påverkas
av intervjuarbias belyste vi att intervjun är anonym så att respondenterna inte skulle känna att de behövde framhäva banken på något speciellt sätt. På grund av anonymiteten bestämdes att risken inte ses som kritisk för studiens resultat.
2.6.2 Urval av respondenter
Urvalet av respondenter är en viktig fråga inom kvalitativ forskning (Dalen, 2015). Denna studie har använt ett icke-sannolikhetsurval, vilket betyder att urvalet inte skett slumpmässigt (Bryman & Bell, 2017). Selektivt urval är en form av icke-sannolikhetsurval där respondenterna väljs utifrån speciella erfarenheter och kvaliteter då urvalet utgår från forskarens uppfattning kring vem som är mest lämpad att intervjua för studien (David & Sutton, 2016). Då studien ämnar att undersöka från ett ledningsperspektiv definierades några kvaliteter och erfarenheter som respondenterna tordes besitta för att bli valda. Respondenterna behövde besitta kompetens och arbetslivserfarenhet inom digitalisering och strategiarbete samt besitta en ledande position inom banken. Personer som uppfyllde dessa kriterier identifierades via bankernas hemsidor, LinkedIN samt rekommendationer från anställda inom bankerna.
En av utmaningarna som kvalitativa forskare ställs inför menar Bryman och Bell (2017) är urvalsstorleken, då det kan vara svårt att avgöra hur många respondenter eller företag som krävs för att uppnå empirisk mättnad. Storleken på urvalet är enligt Bryman och Bell (2017) beroende på författarnas resurser i form av tid, pengar samt behov av precision. I studien kontaktades initialt åtta personer, varav två personer från respektive bank. I två av bankerna tackade respondenterna nej i ett sent skede, vilket förklarar varför det endast är en respondent från två av bankerna. I en bank blev vi vidare rekommenderade att intervjua en person med värdefulla egenskaper för studien, vilket gjorde att ännu en intervju gjordes i den banken. Totalt deltog sju respondenter vilket vi anser är rimligt med tanke på den tidshorisont vi hade till vårt förfogande. Dock kan snedfördelningen i urvalet lett till en mer nyanserad bild av de banker med fler respondenter jämfört med de banker med en respondent. Det hade varit bra att intervjua fler personer för att få en ökad förståelse för just banksektorn men då vi ändå kunde se och identifiera olika teman hos de vi intervjuade anser vi att studien har nått en empirisk mättnad. En sammanställning av samtliga respondenter och genomförande presenteras i modellen nedan.
Tabell 1: Studiens banker och respondenter
Bank Benämns i
rapporten Tid som anställd Intervjutid Datum för intervju Intervjuform Bank 1 Respondent 1.1 Respondent 1.2 Respondent 1.3 32 år 15 år 3 år 37 min 35 min 41 min 27/4-20 23/4-20 28/4-20 Zoom Telefon Skype Bank 2 Respondent 2.1
Respondent 2.2 17 år 18 år 42 min 34 min 24/4-20 23/4-20 Telefon Telefon
Bank 3 Respondent 3 3 år 35 min 29/4-20 Telefon
Bank 4 Respondent 4 3 år 36 min 29/4-20 Telefon
2.6.3 Förberedelser
För att kunna genomföra en mer fokuserad intervju utformades en intervjumall i förväg (Bilaga 1). Att använda en intervjumall menar Dalen (2015) leda till att intervjun håller sig till studiens centrala ämnen. Enligt Bryman och Bell (2017) bidrar intervjumallen även till att samtliga intervjuer berör liknande teman vilket gör att empirin kan användas för att svara på forskningsfrågorna i studien. Val av teman i intervjumallen grundades i den teoretiska referensramen och vi kom fram till tre stycken huvudteman; kommunikation, kompetensutveckling och företagskultur. I förberedelserna inför intervjuerna skickades information ut via e-post till respondenterna med praktisk information samt presentation av intervjumallens huvudteman (Bilaga 2). Då vi inte ville påverka respondenternas svar formulerades öppna frågor som kunde ställas på ett icke ledande sätt. För att underlätta intervjun använde vi inga svåra termer utan såg till att de intervjuade förstod vad vi menade med alla frågor. Detta gjordes genom att hålla en öppen dialog med respondenterna där de kunde be oss om förtydligande av en fråga om de önskade. Vi genomförde även en pilotintervju för att säkerställa kvaliteten på intervjufrågorna samt längden på intervjun.
2.6.4 Genomförande
Vid genomförandet av semistrukturerade intervjuer är telefonintervjuer eller personligt möte vanligast. Vid personligt möte kan kroppsspråk samt gester fångas upp på ett sätt som utelämnas vid telefonintervjuer (Bryman & Bell, 2017) men på grund av rådande läge i samhället1 gjordes en bedömning att telefonintervjuer var mest lämpliga för studien. Att
genomföra intervjuerna på detta sätt bidrog till möjligheten att kunna hålla i fler intervjuer vilket ökat trovärdigheten i resultaten. Ett val gavs till respondenterna att genomföra intervjun via Zoom, Skype alternativt via telefon. De intervjuer som genomfördes via Zoom och Skype kunde vissa gester och kroppsspråk fångas upp genom videofunktionen. Vi anser
dock att avsaknaden av videofunktionen i resterande intervjuer inte hade någon specifik påverkan på studiens resultat.
Alla intervjuer genomfördes med samma tidsram, vilket var ca 40 minuter. Vi valde denna tidsram då alla banker kunde ställa upp med denna tid samt att vi kunde få svar på de frågor vi behövde för att kunna besvara våra frågeställningar. Under intervjuerna använde vi intervjumallen som utgångspunkt. Intervjun inleddes med att förklara syftet med studien och intervjun vilket efterföljdes med frågor om allmän information om respondenten roll på banken samt digitalisering för att sedan gå vidare till våra tre huvudteman. I slutet av intervjun gavs respondenterna möjlighet att tillägga eller utveckla något de själva tyckte var relevant för studien.
Vi var båda närvarande vid samtliga intervjuer och delade upp oss så att en person hade huvudansvar för att föra intervjun framåt och ställa frågor, medan den andra antecknade samt fokuserade på att ställa lämpliga följdfrågor. För att säkerställa att vi fick med allt som sades under intervjun har även samtliga intervjuer spelats in. Samtliga respondenter gav sitt godkännande för inspelning vilket vi frågade om innan vi påbörjade intervjun. Att spela in intervjuerna skapar möjlighet att gå igenom materialet igen samt underlättar för senare transkribering och analys (Dalen, 2015; Bryman & Bell, 2017).
2.6.5 Analys av data
Kontinuerligt efter varje intervju genomförts skedde transkribering för att få en bättre förståelse för svaren samt för att kunna plocka ut citat till empirin. Transkribering av intervjuer är en tidskrävande process men det ger ökad kunskap kring studiens insamlade data (Bryman & Bell, 2017; Dalen, 2015). För att förenkla hanteringen av den insamlade datan har vi sedan använt oss av analysmetoden sortera, reducera och argumentera (Rennstam & Wästerfors, 2015).
Sorteringen av datan görs enligt författarna för att underlätta och skapa ordning samt överskådlighet (Rennstam & Wästerfors, 2015). Sorteringen utfördes genom kodning vilket vi gjorde genom att markera olika sorters innehåll i olika färger för att sedan kunna sortera ut material utifrån dessa. Koderna fungerar som nyckelord i det empiriska materialet (Bryman & Bell, 2017). Exempel på identifierade koder var digitalisering, organisationskultur, normer, utbildning och ledarskap.
Därefter genomfördes reducering, vilket är komprimering av det insamlade materialet där material som inte är representativt eller inte anses vara relevant för studiens syfte tas bort (Rennstam & Wästerfors, 2015). Avslutningsvis är det sista steget i analysmetoden att argumentera, att analysen ska underbyggas med empiriska insamlade data. I detta steg
kopplas den insamlade empirin ihop med befintlig teori. Enligt Rennstam och Wästerfors (2015) är det i detta steg som ett kunskapsbidrag kan genereras genom att argumentation sker i relation till den tidigare forskningen.
2.7 Studiens kvalitet
Lincoln och Guba (1985) lyfter fram trovärdighet, snarare än reliabilitet och validitet, som ett viktigt kriterium vid bedömning av en kvalitativ studies kvalitet. För att säkerställa studiens kvalitet har vi således använda oss av kriteriet trovärdighet. Kriteriet delas vidare upp i fyra underkriterier tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet samt konfirmering (Lincoln & Guba, 1985).
För att resultatet ska anses tillförlitligt måste forskarna säkerhetsställa att studien utförts i enlighet med de regler som finns samt återspegla en korrekt bild av den sociala verklighet som respondenterna har redogjort för (Bryman & Bell, 2017). För att styrka tillförlitligheten i studien och för att minska risken för missförstånd vid transkribering av empirin närvarande vi båda vid samtliga intervjuer. För att säkerhetsställa att en korrekt bild av den sociala verklighetens återspeglas bör dessutom resultatet av empirin rapporteras till respondenterna, vilket enligt Bryman och Bell (2017) kallas för respondentvalidering. En sammanfattning av de transkriberade intervjuerna skickades därför ut till respondenterna. På så vis ökade tillförlitligheten till att ett korrekt resultat presenteras i studien. Respondentvalidering kan leda till att vissa deltagare ångrar vissa uttalanden i efterhand och därför ber om censurering av dessa (ibid). Genom att bara skicka en sammanfattning av intervjun och inte hela transkriberingen, minskar problemet med att respondenter ångrar uttalanden som kan vara av vikt för studien, men det blir inte en fullständig respondentvalidering. Samtliga respondenter godkände sammanfattningen vi skickade och inga svar har därmed censurerats.
Överförbarhet syftar till huruvida resultatet från studien kan överföras till andra kontext och tidpunkter (Lincoln & Guba, 1985). Fokuset i studien har varit att undersöka hur de informella styrmedlen används för att styra genom en digital förändring. För att uppnå hög överförbarhet har allt material i studien ämnat till att vara så beskrivande som möjligt, då Lincoln och Guba (1985) menar att detaljerade beskrivningar möjliggör för utomstående parter att bedöma huruvida resultatet kan överföras till ett annat sammanhang.
En hög grad av pålitlighet i studien skapas genom en grundläggande och fullständig redogörelse för hur forskningsprocessen har gått till (Bryman & Bell, 2017). Studiens tillvägagångssätt finns därför att följa och vi har förklarat de beslut som tagits under studiens
gång. Studien har även blivit granskad av andra studenter och handledare kontinuerligt under arbetet, vilket enligt Bryman och Bell (2017) bidrar till en ökad pålitlighet.
Konfirmering syftar till att forskarna säkerställer att studien har genomförts i god tro. Detta innebär att inga personliga värderingar ska ha påverkat forskningsprocessen eller studiens resultat (Lincoln & Guba, 1985). Delar av studiens huvudämne är ett fenomen som studiens författare är bekanta med och personligt påverkade av. Medvetenheten om personliga uppfattningar har diskuterats under studiens gång med avsikt att i största möjliga mån kunna undvika att personliga värderingar påverkat resultatet.
2.8 Etik
Vid utformning och genomförande av forskning måste etiska aspekter övervägas då insamling av data och användningen av studiens resultat väcker etiska frågor (David & Sutton, 2016). För att säkerställa god forskningsetik har studien genomförts i enlighet enligt Vetenskapsrådets (2002) grundkrav. Dessa grundkrav är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (ibid).
Information gällande studiens syfte, användningsområde och genomförande skickades ut till respondenterna via e-post innan intervjun. Meddelandet innehöll respondentens roll i studien och det framgick att deltagandet var frivilligt. I meddelandet framgick att det även att de hade rätt att avbryta sin medverkan när de ville. I samband med intervjun gavs även denna information muntligt för att säkerhetsställa att respondenten tagit del av informationen. Därav har informationskravet och samtyckeskravet uppnåtts.
Konfidentialitetskravet handlar om respondenternas konfidentialitet och integritet (Vetenskapsrådets, 2002). Då namn på respondenten eller dess arbetsplats inte bidrar till att uppnå studiens syfte har dessa inte inkluderats i studien. Den svenska banksektorn består av ett begränsat antal aktörer, därav riskerar en beskrivning av studiens banker att röja respondentens identitet. En beskrivning av bankerna har således inte inkluderats. Av samma anledning har en arbetsbeskrivning av respondenterna roller inom bankerna inte heller tagits med.
Nyttjandekravet uppfylldes genom att den insamlade datan från intervjuerna endast användes för den specifika studien och delades således inte med en tredje part. I samband med att studien färdigställdes raderades samtligt material från intervjuerna då det inte längre fanns något syfte med att lagra datan. Respondenterna informerades via e-post men även muntligt under intervjuerna att deras svar enbart skulle användas i denna studie.
3. Teoretisk referensram
3.1 Digitalisering som förändringsprocess
Digitaliseringens påverkan på förändringen i en organisation kan enligt Parviainen et al (2017) beskrivas utifrån tre delar; Internal efficiency, External opportunities och Disruptive change. “Internal efficiency” innebär de förbättringar som den nya tekniken ger möjlighet till och organisationens förändringar i de interna processerna. Detta kan enligt Parviainen et al (2017) leda till högre effektivitet och kvalitet genom automatiseringar av manuellt arbete. “External opportunities” förklaras som de möjligheter som digitaliseringen möjliggör för att utveckla organisationen (ibid). Dessa möjligheter kan vara att utöka tjänster, marknad och kundkrets. “Disruptive changes” innebär de större förändringarna som en organisation genomgår till följd av digitaliseringen, vilket kan vara förändring av arbetssätt och roller (Parviainen et al, 2017).
För att kunna möta förändringen och anpassa den existerande verksamheten till den nya teknologin menar Lindvall (2011) att ledarskapet och styrningen behöver anpassas. Ledningen och styrelsen behöver därför våga investera i digitaliseringen och ta kontroll över verksamhetens styrning (Jansson & Andervin, 2016). Vidare kan nya tjänster och produkter på marknaden leda till förändring i sättet företag arbetar, en organisation som ser ett behov på marknaden och lyckas tillgodose det med interna kompetenser, kan skapa framgångsrika innovationer om dessa accepteras av marknaden (Dover, 1987).
3.2 Informella styrmedlens roll i förändringsprocesser
För att implementera förändringar och organisationsstrategier på alla nivåer inom organisationen används olika styrsystem (Anthony, Govindarajan, Hartmann, Kraus & Nilsson 2014). Dessa styrsystem består av olika medel som ledningen använder sig av för att styra de anställdas beteende och handlingar (ibid). Det finns olika sätt att kategorisera dessa styrmedel, men en vanlig uppdelning är mellan formella och mindre formella styrmedel (Malmi & Brown, 2008; Samuelson, 2004). De formella styrmedlen innefattar en medveten och uttalad kontroll genom budgetering, kalkylering, prestationsmätning (Ax, Kullvén & Johansson, 2015; Anthony et al, 2014). Medan de mindre formella styrmedlen handlar om företagets kultur, värderingar och normer (Anthony et al, 2014) samt hur organisationen arbetar med lärande och medarbetarskap (Samuelson, 2004). Av enkelhets skäl kommer vi benämna dessa styrmedel som informella styrmedel i den här studien.
Digitaliseringen sätter enorm press på organisationens styrning och valen av de informella styrmedlen blir av större vikt då de är mer flexibla och anpassningsbara än de formella
(Evans & Tucker, 2015). Den formella styrningen tar längre tid att uppdatera och anpassa och kommer således alltid ligga steget efter förändringen (ibid). Ett finansiellt fokus i val av styrmedel har även visat sig vara ett ogynnsamt sätt att styra organisationer i en föränderlig omgivning, då formella styrmedel brister när det kommer till att skapa en flexibel och dynamisk organisation (Anthony et al, 2014). Vidare menar Lindvall (2011) att i organisationer som befinner sig på en föränderlig marknad har ett större fokus flyttats från de formella styrmedlen såsom finansiella mätinstrumenten till att istället lägga mer fokus på den informella styrningen.
Då finansbranschen är en av de branscher där digitaliseringen går snabbast (Finansförbundet, 2018) och styrmedel utformas och anpassas utifrån kontexten som organisationen befinner sig i (Beaubien, 2013) blir den informella styrningen intressant att undersöka i det här fallet. Ny teknik och nya marknads- och konkurrensvillkor gör att kompetenserna inom organisationer blir avgörande för dess framgång (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Hur förändringsbudskapet kommuniceras har stor påverkan på förändringens resultat då brister i kommunikation kan leda till motstånd (Coch & French, 1948; Lawrence, 1954) och en öppen kommunikation kan hjälpa till att motstånd mot förändring minskas (Johansson & Heide, 2008). Vidare menar Alvesson och Sveningsson (2014) att organisationskulturen också är en central del inom organisationsförändring då organisationers konkurrenskraft i en föränderlig värld är beroende av att även organisationskulturen ständigt utvecklas. Områdena kommunikation, kompetensutveckling och organisationskultur valdes därför som verktyg för att kunna identifiera och analysera valet av samt arbetet med informella styrmedel för att se hur bankerna mött den digitala transformationen.
3.2.1 Kommunikation
En grundläggande aspekt för lyckade organisationsförändringar är kommunikation. Kommunikation i organisationer kan definieras som en kontinuerlig process där medlemmar i organisationen upprätthåller och förändrar organisationen genom att kommunicera med individer och grupper både internt och externt (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Enligt författarna är kommunikation förutom förmedling av information även växling av idéer, attityder och känslor från en person eller grupp till en annan. Förändring är således ett resultat av kommunikationen mellan en eller flera parter och har därav en central roll i förändringsarbetet (Johansson & Heide, 2008).
Att ha kommunikationskanaler som möjliggör att alla inom organisationen får den information som behövs för att utföra arbetet samt att presentationen av informationen sker på sådant sätt att den tolkas lika, är enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) ett mål för alla organisationer. IT-utvecklingen har bidragit till att nya kommunikationsnätverk inom
organisationer skapats (ibid). Enligt författarna kan de nya kommunikationsnätverken bidra till att kommunikationen blir opersonlig och mindre beroende av organisatorisk status och prestige. Vidare kan det också bidra till en friare kommunikation och lättare samarbete mellan enheter. Genom att undersöka hur bankernas interna kommunikation ser ut och används ökar det förståelsen för hur kommunikationen används när bankerna blir mer digitala. Det är av vikt att förstå om kommunikationen anpassats och i så fall på vilket sätt den gjort det för att kunna dra slutsatser om kommunikationen kan hjälpa organisationer med effektiv förändring.
Att analysera kommunikationen inom bankerna kan också hjälpa oss att förstå hur förändring kommuniceras till bankens medarbetare för att skapa positiva attityder kring förändringen. Enligt Klein (1996) går organisatoriska förändringar ofta inte som förväntat om inte tillräckligt mycket strategiskt tankearbete ges för att kommunicera rätt och tillfredsställande om förändringen. Bristningar i hur förändringsbudskapet kommuniceras kan leda till negativitet och motstånd vilket kan ha en negativ inverkan på förändringens resultat (Coch & French, 1948; Lawrence, 1954). Vidare menar von Platen (2006) att det är under förändringsprocessen som medarbetarna formar attityder och normer kring förändringen. Att analysera hur förändring kommuniceras inom bankerna hjälper oss att förstå hur kommunikationen används för att styra banken genom förändring.
En modell vi kommer använda oss av för att analysera hur kommunikationen används inom bankerna är en kommunikationsmodell Elving (2005) presenterat. Modellen visar förslag på kommunikation för att motverka motstånd mot en förändring från medarbetarnas håll. Modellen tar dels upp en beredskap inför en förändring samt osäkerheter som kan uppkomma i och med den. I modellen visas att kommunikationen kan ha skilda syften där det ena är att informera och det andra är att skapa gemenskap inför förändring. Elving (2005) menar att båda varianter av kommunikation påverkar medarbetares osäkerhet och att god kommunikation leder till att ovisshet och osäkerhet undviks, vilket i sin tur också gör medarbetarna redo för förändring.
Figur 1: Elvings kommunikationsmodell
Den sista delen i Elvings (2005) kommunikationsmodell visar att rätt kommunikation kan leda till en effektiv förändring. Då vi undersöker hur bankerna använder sig av kommunikationen kommer slutsatser inte kunna dras om det faktiskt leder till effektiv förändring utan fokusera på vilket sätt kommunikationen används inom bankerna för att anpassa sig till digitaliseringen.
3.2.2 Kompetensutveckling
Kunskap och kompetens kan anses vara en av det mest grundläggande tillgångarna inom en organisation (Albors-Garrigos, Ramos & Mas-Machuca, 2010). Det är därav viktigt att organisationen underhåller och utvecklar medarbetarnas kompetenser. Kompetensutveckling innebär de olika aktiviteter organisationer använder för att förbättra och utveckla kompetensen (Ellström, 1992). Detta kan ske genom systematiskt planerade åtgärder av arbetsgivaren eller genomföras som en mer eller mindre formell utbildning. Målet med kompetensutvecklingen är enligt Granberg (2004) att höja kompetensen hos personalen för att på så vis öka engagemanget hos de anställda. Dalin (1988) menar att det är viktigt med en integrerad kompetensutveckling där innehållet och metoden för kompetensutvecklingen är relevant för företagets utmaningar, behov och uppgifter. Vidare menar Dalin (1988) att en av de viktigaste delarna i den integrerade kompetensutvecklingen är behovsanalysen och utvärdering av utbildningseffekterna. Genom att undersöka hur kompetensutvecklingen bedrivs kan vi se hur bankerna använder sig av kompetensutvecklingen för att möta nutida och framtida behov.
Axelsson (1996) hävdar att kompetensen är en kombination av erfarenheter, kunskap, motivation och vilja. Genom denna kombination skapas individkompetensen som handlar om förmågan att rationellt lösa uppgifter samt att möta yttre krav i en specifik situation (ibid). I arbetet med kompetensutveckling har varje medarbetare en viktig roll att fylla
(Anttila, 1999; Hansson, 2005). Enligt Anttila (1999) är det upp till varje enskild medarbetare att säkerställa sin egen kompetensutveckling, men organisationen behöver även skapa rätt förutsättningar i form av stöd. Det är således viktigt att organisationens nutida och framtida kompetenskrav synliggörs och konkretiseras för att individen ska kunna agera och utvecklas (ibid). Vidare menar Stjernberg (1989) att utveckling måste tillåtas, vilket innebär att utvecklingen måste legitimeras i maktstrukturen och ledningen måste vara beredda att tillskjuta resurser där det behövs. Det blir därför viktigt att undersöka hur klimatet ser ut kring kompetensutveckling inom bankerna. Genom att undersöka detta kan vi se hur arbetet bedrivs men även vad medarbetarnas förväntas göra för att möta digitaliseringen.
En vision som talar om var organisationen vill vara och vad resultatet av utvecklingsarbetet ska bli måste förankras i hela organisationen (Stjernberg, 1989). Vidare menar författaren att det är viktigt att ledningen utformar mål och ramar samt kommunicerar hur utvecklingen ska gå till, då lärandet enligt Bolman och Deal (2015) kan ses som en strategi för att bevara stabilitet i en föränderlig miljö. Ellström (1992) hävdar att ledarna måste aktivt arbeta med att känslomässigt engagera medarbetarna i organisationen, för att skapa motivation till utveckling. Vi kan genom att undersöka hur ledarna arbetar med att skapa engagemanget hos medarbetarna dra slutsatser kring ledarens roll i arbetet med kompetensutveckling.
3.2.3 Organisationskultur
I alla organisationer råder en viss kultur, denna kultur består av de anställdas gemensamma värderingar, normer och övertygelser som tillsammans påverkar handlingarna och tankesättet inom organisationen (Flamholtz, Das & Tsui, 1985; Schein & Schein, 2017). Kulturen inom organisationen kan göra att medarbetarna känner en starkare koppling till de gemensamma värderingarna, som i sin tur leder till större engagemang (Willmott, 1993). Organisationskulturen lyfts ofta upp som en central del inom organisationsförändring (Alvesson & Sveningsson, 2014; Balogun & Johnson (2004). Den digitala transformationen innebär en holistisk förändring och Imgrund, Fischer, Janiesch och Winkelmann(2018) menar att organisationskulturen ofta används och anpassas för att möta denna förändring. Genom att förstå hur organisationskulturen ter sig samt arbetas med inom bankerna kan slutsatser dras gällande kulturen och hur den används för att möta den digitala förändringen i bankerna.
För att förstå en organisationskultur bör socialiseringen undersökas (Forslund, 2019). Socialiseringen innebär den process där individen lär sig organisationens beteendemönster, normer, regler och värderingar. Denna process kan vara formell eller informell. Den formella processen avser internutbildningar och regler gällande rättigheter och skyldigheter och den informella processen berör organisationens normer och beteenden (ibid). Vi avser att
undersöka både de formella och informella processerna för att få en bred bild av organisationens kultur samt för att kunna förstå hur de arbetar med den på olika sätt.
Kulturen kan enligt Argyris och Schön (1978) uttryckas på två olika sätt i organisationen; dels som medvetna och uttalade värderingar och dels som en typ av oreflekterat handlande som till viss del styr organisationen. De medvetna och uttalade värderingarna som ledningen kommunicerar i organisationen benämner Argyris och Schön (1978) som förfäktade teorier. Det oreflekterade handlandet benämner författarna som bruksteorier, dessa finns inte nedskrivna någonstans och är ibland inte ens medvetna. Ofta är detta en omedveten självklarhet som de anställda arbetar utifrån utan att fundera på varför de gör det eller om det finns några alternativa förhållningssätt (ibid). Normerna och värderingarna kan hjälpa oss förstå hur ledningen med hjälp av både formulerade värderingar men också oskrivna sådana i form av normer kan få arbetarna i banken att agera på vissa sätt och förstå hur det leder till en anpassning i digitaliseringen. Genom att även undersöka hur bankernas olika värderingar skapas och används kan vi således identifiera samband och jämföra skillnader mellan bankerna.
Att styra med hjälp av organisationskultur kan ses som sätt att utöva normativ styrning. Den normativa styrningen handlar om att skapa arbetsgivarvänliga identiteter genom gemensamma normer och värderingar på arbetsplatsen (Rennstam & Kärreman, 2019). Detta är en typ av beteendestyrning som handlar om att ”programmera” medarbetarnas handlande för att frambringa önskvärda beteenden hos medarbetarna (Alvesson & Willmott, 2002). Då digitaliseringen innebär en förändring blir det intressant att undersöka hur bankerna har arbetat med kulturen för att frambringa beteenden som underlättar för den digitala transformationen. Ledarskapets lyhördhet och mognad är avgörande för om de kan leda en förändringsprocess med hjälp av värderingar (Nilsson & Olve, 2013). Det är därav av vikt att undersöka hur och om personer i de ledande positionerna använder sig av detta informella styrmedel.
3.3 Summering av teorier
För att ge läsaren en överblick över valda teorier har en modell utformats. Modellen visar hur empiri och teori kommer att sammanlänkas för att i sin tur besvara studiens syfte. Modellen är utformad för att kunna analysera och behandla studiens två frågeställningar, där teorier om informella styrmedel tillsammans med empirisk data kring digitalisering inom bankerna ska besvara syftet av studien.
Figur 2: Studiens analysmodell
Med hjälp av valda teorier kan en diskussion föras om hur styrmedlen påverkats och anpassats för att möta den digitala transformationen. Utifrån de valda teorierna och insamlad empirisk data kommer slutsatser dras kring användandet av informella styrmedel. Respektive informellt styrmedel kommer att analyseras var för sig för att sedan dra slutsatser om hur de samverkar med varandra för att möta digitaliseringen.
4. Empiri
4.1 Bank 1
Samtliga respondenter i Bank 1 beskriver att deras arbete på något sätt ändrats då banken gått över och blivit mer digital. Respondent 1.1 beskriver det som att kraven på tillgänglighet har ökat och respondent 1.2 beskriver det som att kunderna efterfrågar och använder sig av nya kontaktvägar med banken vilket i sin tur kräver mer jobb. Respondenten förklarar vidare att det skett en automatisering och robotisering av många arbetsprocesser vilket även har påverkat det dagliga arbetet. Respondent 1.3 poängterar att det förändrade arbetssättet påverkat alla kollegor inom banken. Samtliga respondenter beskriver att samhället driver och hjälper banken fram i digitaliseringsarbetet. Vidare hävdar respondent 1.1 att digitaliseringen för banken inte är valbar utan för att bibehålla sin plats på marknaden behöver banken erbjuda nya innovativa tjänster till sina kunder. Saker som bankerna tidigare tagit för givet, som att kunderna endast använder sig av en bank för alla sina ärenden, förklarar respondenten inte är lika självklart längre. Ett annat exempel som lyfts av respondent 1.2 är att digitaliseringen bidragit till kundmöten online. Istället för att träffa kunder på kontoren erbjuder de möten via dator med sina rådgivare.
“... idag så handlar det inte om att komma in kl. 14 för ett bokat möte. Då har inte våra kunder tid att träffas då de sitter på jobbet, de vill kunna träffas på skype kl. 19.30 när barnen har lagt sig” (Respondent 1.2)
Respondent 1.1 beskriver att digitaliseringen bidragit till att banken behöver bli bättre på att observera konkurrenterna då förändring på marknaden sker snabbt. Det har uppkommit fler möjligheter för banken men samtidigt ökat konkurrensen. Enligt respondent 1.3 är det viktigt att banken dra nytta av digitaliseringen på rätt sätt, dels genom att arbeta proaktivt och använda nya teknologier, affärsmodeller och tjänster som digitaliseringen möjliggjort för att långsiktigt skapa relevanta produkter och relationer till kunderna.
“Det är av stor vikt att man förstår att digitaliseringen påverkar hela banken och inte bara handlar om att ha en piggare IT-avdelning eller implementera en cloud service. Det handlar om hur vi interagerar med våra kunder, vilka partners man ska jobba ihop, med vilka intäktsströmmar man ska ha i framtiden, hur blir man relevant för kunderna och vilka kompetenser måste banken ha för att driva igenom det här. Det är komplext och inga enkla och snabba puckar.” (Respondent 1.3)
Kommunikationen inom banken är något som samtliga respondenter lyfter upp som viktigt. Intranätet i banken har funnits länge men respondenterna menar att det blivit mer lättillgängligt att läsa och ta till sig informationen i och med att banken blivit mer digital. Enligt respondent 1.2 har digitaliseringen möjliggjort att bankerna kan nå ut i fler kanaler både internt och externt vilket bidragit till en större träffyta där fler kan ta till sig information.
“... du kan nå så många kanaler med digitaliseringen. Du kan ju både göra film, tv, video, edittext, poddar, mejl, telefonkonferenser skypekonferenser, det finns många kommunikationssätt som du kan bomba ut en lansering på om det skulle behövas för att alla ska ta till sig den.” (Respondent 1.2)
Samtliga respondenter belyser vikten av att använda kommunikation för att möta den digitala utvecklingen. Intranätet benämns som utgångspunkten för övriga kommunikationsaktiviteter där det samlas aktuella artiklar och nyheter som alla i banken kan ta del av. Utöver intranätet använder sig bank 1 av dagliga briefingar vilket enligt respondent 1.2 är till för att medarbetarna ska få aktuell information men även känna sig som en del av banken. Respondent 1.2 berättar att det dessutom skickas ut VD-brev till personalen i bank 1 för att skapa en mer personlig kommunikation mellan ledningen och övriga medarbetare. Respondent 1.1 beskriver vidare kommunikationen i banken som bred och att det kommuniceras mycket. Respondenten påpekar detta som väsentligt då den breda kommunikationen både främjar arbetsmiljön och kundnöjdheten, samt att det är viktigt att förmedla förändring så att alla vet vad som händer inom banken. Respondent 1.3 poängterar vikten av att förändringsarbetet görs integrerat så förändringen inte bara kommuniceras från en avdelning inom banken. Beroende på vad det är för typ av förändring använder sig banken av lite olika kommunikationsvägar.
“Är det en lansering så publiceras en informationspunkt, ett möte eller en lanseringsvideo. Men är det en större förändring kan det kräva VD-kommunikation.” (Respondent 1.2)
Kompetensutveckling menar samtliga respondenter spelar en central roll i bankens arbete. Respondenterna berättar att kraven på kompetensutveckling till stor del beror på att banksektorn är reglerad, detta medför att personalen behöver uppdatera olika licenser och kompetenser för de lagkrav banken står inför. Banken erbjuder personalen olika typer av utbildningar och dessa har gått från att vara mer klassrumsbaserade till att bli mer digitala, vilket respondenterna menar har skett i takt med att digitaliseringen ökat i samhället. Respondent 1.1 samt 1.2 menar även att kraven på kompetens har blivit bredare då det krävs
en viss förståelse för vad som händer på marknaden men även kunskap om hur de digitala verktygen ska användas. Alla respondenter uppger att kompetensutvecklingen sker på samtliga nivåer inom banken då digitaliseringen medför nya arbetssätt och uppgifter. Respondent 1.3 beskriver vidare att det krävs olika typ av kompetensutveckling för de olika nivåerna.
“För en kontorsmedarbetare kan det handla om att behärska ett skypemöte och se till så att ljud och bild fungerar medan för en person på en mer it-tung post kan det handla om att programmera AI-algoritmer.” (Respondent 1.3)
Respondent 1.1 påpekar att det i kompetensutvecklingsarbetet ingår att undersöka huruvida all personal behöver en viss kompetens eller om det räcker att några inom banken besitter den. Respondent 1.2 beskriver arbetet med kompetensutveckling som ett tydligt utvecklingshjul som börjar med utvecklingssamtal och kartläggning av de kompetenser som individen har. Utefter detta läggs sedan en handlingsplan tillsammans med chefen och till sist sker det uppföljning av handlingsplanen. Respondent 1.2 säger att utgångspunkten för detta kompetenshjul är bankens verksamhetsplan och de individuella handlingsplanerna är utformade för att bidra till verksamhetsplanen.
Respondent 1.2 och 1.3 menar att det finns en norm inom banken att vara anställningsbar. Vilket innebär att anamma förändringar genom de stöd och utbildningar som banken ger. Vidare menar respondent 1.3 att det är individens egna ansvar att vilja utvecklas och ansvara för sin utveckling. Respondent 1.1 lyfter även vikten av att vara ödmjuk och att kunna fråga varandra i banken för att utveckla sin kompetens. Respondent 1.3 nämner att det arbetas mellan olika team för att dra nytta av de olika kompetenserna och för att lära av varandra.
“Inom banken arbetar vi i olika teams för att lyfta olika kompetenser och på så vis lära oss av varandra och sprida den kompetensen vidare.” (Respondent 1.3)
“Det är viktigt att lära sig av varandra också att kunna ta hjälp av varandra i banken för att utveckla sin kompetens.” (Respondent 1.1)
En av de stora utmaningarna med den digitala transformationen som respondent 1.1 och 1.3 nämner är att skapa en positiv inställning till förändringen. Respondenterna beskriver att det kan vara svårt att få personalen att anamma nya arbetssätt och att ledarskapet och kulturen därav är avgörande. Organisationskulturen i bank 1 beskrivs av samtliga respondenter som
värderingsstyrd och stark. Det lyfts även upp att kulturen inte har förändrats i och med digitaliseringen utan att arbetet varit ständigt pågående.
Dock påpekar respondent 1.3 att bankens kultur används genom att påvisa styrkor i kulturen och koppla bankens värderingar till den digitala förändringen. Respondenten nämner att banken använder sig av orden tillgänglighet, omtanke och enkelhet som ledord. Att dessa funnits i banken länge men används också när nya verktyg ska utvecklas. Vidare beskriver respondent 1.2 att banken har en värderingsstyrd kultur som bygger på ett antal grundpelare, en tro på individen, kunden i centrum och ett decentraliserat ledarskap. Dessa grundpelare menar samtliga respondenter från bank 1 är något som ligger till grund för det dagliga arbetet och de beslut som tas.
Enligt respondent 1.1 så visar sig kulturen genom de handlingar som görs inom banken. Det finns en skrift som delas ut till alla anställda som beskriver bankens historia samt hur medarbetarna inom banken förväntas att agera. Samtliga respondenter inom bank 1 poängterar att det måste finnas en vilja att använda sig av nya arbetssätt och verktyg. Denna vilja skapas enligt respondent 1.3 genom att arbeta med kulturen och skapa positivitet och motivation, vilket till exempel kan vara kring användandet av digitala lösningar.
“Medarbetarna vill engagera sig i till exempel hackathons och på så vis inspirerar dem och motiverar andra medarbetare att göra det också.” (Respondent 1.3)
Respondent 1.3 nämner att det kan vara en utmaning att styra centralt i en organisation som är decentraliserad, men att den decentraliserade kulturen skapar en medvetenhet i banken. Kulturen ger medarbetarna ett stort ansvar vilket enligt respondent 1.3 bidrar till medvetenheten om förändringsbehovet inom banken.
“De flesta vet vilken väg de ska gå pga kulturen och har både insikt, drivkraft för att göra det och behöver ingen superledare eller CEO som säger exakt hur det ska gå till.” (Respondent 1.3)
4.2 Bank 2
Digitaliseringen har enligt bankens samtliga respondenter påverkat bankens arbete under flera år. Enligt respondent 2.1 har bank 2 arbetat med digitalisering under lång tid i olika form då det sker ständig digitalisering, både inom banken och utanför banken. Vidare menar respondenten att detta har bidragit till en effektivare process i många avseenden vilket gjort att arbetet blivit effektivare rent tidsmässigt men även mer flexibelt. Respondent 2.2
förklarar att nu kan kunder bli kund i banken digitalt istället för att behöva gå in fysiskt på kontor. Inom bank 2 har digitaliseringen enligt respondent 2.2 bidragit till en stor skillnad i tillgänglighet och kommunikation. I banken har möjligheten att erbjuda digitala möten setts som en milstolpe för bankens digitaliseringsarbete. Respondent 2.1 påpekar att banken vill ligga steget före och kunna erbjuda nya lösningar för sina kunder.
Bank 2 har angripit digitaliseringen på olika sätt för att få personalen att anamma det digitala. Respondent 2.1 nämner att det är viktigt att förstå värdet med nya digitala arbetssätt för att göra medarbetarna mottagliga för dessa. Enligt respondent 2.1 har detta gjorts på olika sätt, dels via att sprida ett budskap om att bank 2 vill vara mer digitala, dels via fler digitala utbildningar och dels genom att ställa andra krav på personalen i sätten att arbeta. Vidare beskriver respondenten att arbetet blivit mer proaktivt för att aktivt möta den digitala förändringen på marknaden.
”… men jag tycker att det är mera information eftersom den är mer lättillgänglig...” (Respondent 2.2)
Inom banken kommuniceras det i fler kanaler än vad det gjorts förut. Respondent 2.2 beskriver att information kommuniceras på ett mer lättillgängligt sätt men att det också bidragit till mer information att bearbeta. Vidare beskriver respondenten kommunikationen som kort men med mer frekventa interaktioner inom banken.
Ett exempel på dessa korta och mer frekventa interaktioner är enligt respondent 2.2 push meddelanden som banken skickar till de anställda med information och filmer gällande vad som är aktuellt. Inom banken har de även regelbundna möten där de upplyser om vad som är nytt, hur det går för banken samt vad som förväntas av de anställda. Ledningen kommunicerar även ut konkreta exempel på hur banken arbetar med digitaliseringen. Enligt respondent 2.1 är kommunikationen viktig för att kunna förstå och lära ut nya arbetssätt och rutiner. Ett exempel som ges är när banken skulle börja med e-möten, då kommunicerades detta genom så kallade implementerings ambassadörer samt instruktionsfilmer för att göra medarbetarna medvetna samt mottagliga för förändringen. Vidare nämner respondent 2.1 att bra kommunikation leder till en inkludering och diversifiering, att fler får komma till tals bidrar till en öppen kommunikation mellan medarbetarna samt en kultur där goda exempel lyfts fram.
Respondent 2.1 beskriver att en möjlighet med digitaliseringen är att kommunikationen kan ske i tidigare skeden. Innan nya produkter eller tjänster släpps beskriver respondent 2.2 att det ofta kommuniceras ut till personalen i tidiga skeden för att få återkoppling och fler perspektiv. Vidare nämner respondent 2.1 också att den frekventa och nära
kommunikationen är något de vill ska genomsyra organisationen när de digitaliserar och utvecklar nya produkter.
“Vi vill att våra kunder och medarbetare är med och utvecklar för när de ger feedback det är då vi får en bra produkt. Så det är lite så en genomsyrar vårt tänk när vi digitaliserar och utvecklas saker. Man får vara involverad ganska tidigt i saker och ting, jag vet när vi haft nya produkter som ska lanseras får ofta personalen vara med och testa tidigt och man kör pilottester och såna saker.” (Respondent 2.2)
Kommunikationen används även för att koppla kärnvärden till det dagliga arbetet för att göra det mer tydligt hur medarbetarna bör agera. Respondent 2.1 beskriver att kommunikationen kopplas till bankens kultur och värderingar för att medarbetarna lättare ska kunna anamma nya arbetssätt som går i linje med bankens digitaliseringsstrategi.
Kompetensutvecklingen beskriver respondenterna från bank 2 som central i och med att den reglerade banksektorn ställer krav på att medarbetarna uppdaterar licenser och kompetenser med jämna mellanrum. Respondent 2.2 beskriver att det behövs mer kompetens inom banken då digitaliseringen gör att samtlig personal ständigt behöver utvecklas och lära sig nya saker. Bank 2 har en databas där utbildningar finns samlade digitalt, vilket tillkommit i och med att banken blivit mer digital. Enligt båda respondenterna har medarbetarna i bank 2 möjlighet att söka sig till e-utbildningar i denna databas. Detta har enligt respondent 2.1 bidragit till en större flexibilitet då utbildningar är mer lättillgängliga för medarbetarna, vilket underlättar arbetet med att hålla medarbetarnas kompetenser uppdaterade.
“Du behöver inte sätta av en heldag utan kan ta en e-learning, den tar två timmar och så är du klar med den sedan. Det är mycket mer lättillgängligt” (Respondent 2.1)
Respondent 2.1 påpekar att det arbetas aktivt med kompetensutvecklingen och respondent 2.2 berättar att kompetensutvecklingen följs upp kontinuerligt inom banken. Vidare menar respondent 2.1 att möjligheten till utveckling är stor och att medarbetarna själva kan välja vilka utbildningar de vill göra. Utöver detta finns även en mer formell process där medarbetaren tillsammans med chefen kartlägger kompetensbehovet och vilka utbildningar som bör göras. Bank 2 arbetar också med så kallade implementeringsambassadörer som åker ut till olika kontor för att utbilda personalen i nya system och se till så att alla besitter rätt kompetens. Respondent 2.1 menar även att medarbetarna utbildas i de nya kompetenserna som förändringen bidragit till. Till exempel utbildas medarbetarna i de nya system som
