Motståndets ansikte

Motståndets ansikte

-En kvalitativ studie om hur motstånd manifesteras

The face of resistance

-A qualitative study on how resistance manifests

Maja Laier, Sofie Lindqvist

Huvudämne: Ledarskap och Organisation III Nivå: Kandidatuppsats

Antal högskolepoäng: 15 Hp Datum för inlämning: HT -19 Handledare: Anders Edvik

Sammanfattning

Organisationsförändringar är vanliga fenomen inom dagens organisationer och förändringarna skapar ofta stort engagemang hos medarbetare, inte sällan leder

organisationsförändringar till motstånd. Forskningen som finns idag domineras av synen på individen samt chefernas roll och möjlighet till att påverka motståndet och behandlar således inte de anställdas motstånd som ett relationellt fenomen. Det som i mindre utsträckning når ut är motstånd ur ett medarbetarperspektiv, hur motstånd manifesteras under en omorganisering. Syftet med denna studie är således att undersöka hur motstånd manifesteras vid en

organisationsförändring. Vi har valt att studera medarbetarnas motstånd vid en organisationsförändring som genomdrevs vid ett svenskt lärosäte med start 2012.

Organisationen genomgick en förändring där medarbetarna gick från att övervägande ha enskilda cellkontor till en öppen aktivitetsbaserad arbetsplatslösning. Empirin samlades in genom kvalitativa intervjuer med 13 medarbetare anställda vid tiden för omorganiseringen. Därefter har empirin analyserats utifrån två teoretiska ramverk, Organisationsbeteende- och Arbetssociologiskt perspektiv. Resultatet av analysen visar att båda perspektiven är

nödvändiga för att förstå hur motstånd manifesteras. Således är ett resultat av denna studie att det behövs ytterligare forskning för att fylla luckan inom den existerande

motståndsforskningen. Slutligen kan studien tillsammans med annan motstånds- och ledarskapsforskning bidra till ökad kunskap om hur medarbetares engagemang kan nyttiggöras vid förändringsarbete.

Nyckelord: Förändringsarbete, motstånd, organisationsförändring, organisationsbeteende, resistance to change.

Innehållsförteckning

2.2 Elitintervjuer - att intervjua läraren ……….……… 5

2.3Val av organisation ……….. 6

2.4 Val av individer………...………. 6

2.5 Sortering, reducering och argumentation………..…... 7

2.6 Etiska aspekter……….……. 7

2.7 Metodkritik………... 8

3.0 Manifestering av motstånd - två teoretiska ramverk... 8

3.1. Motstånd utifrån Organisationsbeteendeperspektivet……….…….... 8

3.1.1 Olika fasperspektiv………... 9

3.2 Motstånd utifrån det Arbetssociologiska perspektivet………... 11

3.2.1 Hodsons modell……… 13

4.0 Manifestering av motstånd - analys utifrån två teoretiska ramverk…………... 14

4.1 Motstånd analyserat utifrån OB perspektivet……….. 14

4.1.1 Analys utifrån olika fasperspektiv………... 14

4.2 Analys utifrån det Arbetsociologiska perspektivet………..……….….. 18

4.2.1 Analys utifrån Hodsons modell……….………….. 20

5.0 Resultat / diskussion……….……..……. 22 6.0 Vidare forskning……….………. 23 Litteraturförteckning………. 24 Böcker……… 24 Artiklar……….. 25 Websidor……… 26 Bilaga 1………. 28

Förord

Tack till vår handledare Anders Edvik som under hela arbetets gång stöttat oss med

insiktsfulla diskussioner, stort engagemang och kunnighet. Våra informanter som delat sina upplevelser samt bidragit med teorier, tips på tidigare forskning och motivation. Våra studiekamrater för feedback och konstruktiva diskussioner. Administrativ personal vid läroverket som lagt tid och energi på att lokalisera och skicka relevant dokumentation.

Slutligen vill författarna rikta ett stort tack till varandra för fina och utvecklande samtal, stöd både inom arbetet men även med privata problem under hösten och starten av det nya året. Heja oss var det någon som sa. Vilken resa det har varit och äntligen är vi i mål. TACK!

Maja Laier och Sofie Lindqvist Malmö, januari 2020

1.0 Inledning

”Vi tar fram en lokalstrategi”

Orden ovan är upptakten till denna studie som studerar motstånd, mer specifikt hur medarbetares motstånd manifesteras vid organisationsförändringar. I februari 2012 presenterades inledningen till en ny lokalstrategi för Malmö universitet (hädanefter refererat till som läroverket eller

organisationen). Argumenten som motiverade den nya arbetsplatslösningen var flexibilitet, öppna miljöer och teknisk utveckling som ytterligare förväntades förstärka studenters och personalens mobilitet (Bengtsson, 2012). Förslaget om en aktivitetsbaserad arbetsplats ledde till blandade reaktioner hos medarbetarna vid det aktuella lärosätet. Vissa välkomnade förslaget, medan andra förkastade den nya lokalstrategin under varierade former och grad av protester och motstånd. I december 2019 publicerar Fackförbundet ST en artikel där det framgår att läroverkets lokaler återigen byggs om efter kritik mot brister i arbetsmiljön vid den aktivitetsbaserade arbetsplatsen på lärosätet (Publikt, 2018).

Den tekniska utvecklingen möjliggör att kontorsanställda kan arbeta nästan överallt med hjälp av bärbara datorer och smarta telefoner. Detta har lett till ett minskat behov av kontorsarbetsplatser och genom det möjliggjort optimering av kontorsyta (Gunne, 2013, s. 34-35; Toivanen, 2015, s. 7). Grundtanken med en aktivitetsbaserad arbetsplats är att personal som utnyttjar lokalerna ska byta miljö efter vilken typ av arbetsuppgift de arbetar med för tillfället. Utformningen av aktivitetsbaserade kontor sägs utgå från den anställdes behov (Berthelsen, Muhonen, Toivanen, 2017, s. 10). Ofta är en aktivitetsbaserad arbetsplatslösning baserad på 70% av arbetsstyrkan därför att det bygger på en genomgående rotation av personal och arbetsuppgifter (Bodin-Danielsson & Bodin, 2008, s. 643). Fördelen är att företag kan spara pengar genom att

tillhandahålla mindre kontorsytor samtidigt som flexibla arbetsplatslösningar lättare kan anpassas till behov som förändras med tiden (Gunne, 2013, s. 34). Inom akademin arbetar man dock utifrån ett gammalmodigt arbetssätt, exempelvis med fysisk dokumentation och böcker. De dominerande arbetsuppgifterna är rättning av uppsatsarbeten, informella eller formella möten med studenter och kollegor och behov av stora mängder kurslitteratur. Eftersom

aktivitetsbaserade arbetsplatser förutsätts vara till största del digitaliserade, uppstår en konflikt då digitalisering av den akademiska verksamheten ännu inte kommit så långt (Toivanen, 2015, s.

21). Berthelsen, Muhonen och Toivanen menar att den ekonomiska aspekten är motiveringen till att införa aktivitetsbaserade kontorslösningar inom högskole- och universitetsvärlden. Författarna identifierar en risk med att medarbetarna inte kan koncentrera sig på sitt arbete, förlorar

gemenskapen med kollegor och vantrivs på arbetsplatsen. Detta kan föra till minskad effektivitet och sämre välbefinnande som på sikt kan leda till att besparingen som görs på lokalkostnader istället leder till andra kostnader (Berthelsen et al., 2017, s. 21).

Förändring kan definieras som att något går från ett tillstånd till ett annat (Angelöw, 2010, s. 17). Angelöw hänvisar till ett gammalt ordspråk signerat Mao Zedong: När förändringens vindar

blåser bygger en del vindskydd medan andra bygger väderkvarnar (refererat till i; 2010, s. 11).

Om individen uppfattar förändringen som hotfull och tror att den ska innebära försämringar har den en negativ påverkan. Detta kan leda leda till att individen försvarar sig mot förändringen. Den samma förändringen kan upplevas som positiv eller negativ av olika människor beroende på hur individen tolkar situationen (Angelöw, 2010, s. 16-18). Medarbetare som upplever

organisationsförändringen negativt kan bedriva motstånd och verka för att hålla fast vid existerande arbetsvillkor och kämpa för sin egen linje (Angelöw, 2010, s. 23-24). Exempel på begrepp som beskriver fenomenet motstånd är motstånd, motsättning, avvikande beteende eller olämpligt uppträdande. Med detta menas handlingar som ur ett ledarskapsperspektiv ses på som oppositionella (Huzell, 2005, s. 18). Bruzelius och Skärvad menar att förändringsarbete nästan alltid möts av motstånd, men att motståndet inte ska ses på som enbart negativt. Reflekterande och kunniga medarbetare accepterar inte okritiskt vilken förändring som helst, och motstånd mot förändring är många gånger ett uttryck för kritiskt tänkande. Motstånd bör ses som gensvar på den förändring som presenterats tillsammans med information om vad som bör göras annorlunda i förhållande till den föreslagna förändringen. Motstånd kan förhindra ogenomtänkta, olämpliga eller direkt felaktiga förändringar (Bruzelius & Skärvad, 2018, s. 270-271). Organisationen som utgör exemplet i studien har en hierarkisk struktur där ledningen har den beslutande makten. De flesta medarbetarna vid lärosätet ingår i en profession och innehar således olika grader av autonomi, vilket ger dem en viss makt inom organisationen. Detta ger medarbetarna en stark position och en möjlighet att utöva ett betydande motstånd när motsättningar uppstår.

Waddell och Sohal anser motstånd mot förändring vara en kritisk påverkningsfaktor för organisatoriskt förändringsarbete (1998, s. 1). Motstånd förknippas oftast med negativa medarbetares attityder och motproduktiva beteenden, men motstånd bör inte undvikas eller försöka kvävas då det finns positiva aspekter med motståndet (Waddell & Sohal, 1998, s. 1-2).

Bringselius kopplar medarbetares motstånd till en begäran om inflytande i ledningsbeslut angående organisationsförändringen. Denna begäran grundas på en ansvarskänsla för

organisationen (2010, s. 5, 12). Adriaenssen och Johannessen identifierar medarbetares motstånd som problematiskt för många organisationsförändringar, och använder prospect theory för att förklara motståndet. Fokus ligger på att besvara varför medarbetare gör motstånd för att definiera hur ledare kan agera för att motverka uppkomsten av motstånd (Adriaenssen & Johannessen, 2016, s. 84). Rønningstad utgår från ett ledarskapsperspektiv och fokuserar frågeställningen på svårigheter som first line managers kan ställas inför vid förändringsarbete (Rønningstad, 2018, s. 5). Amarantou och Kazakopoulous menar att motstånd är huvudorsaken till att förändringsarbete misslyckas. Vidare pekar de på den begränsade kunskapen om orsaker till medarbetares

motståndshandlingar och riktar sin studie mot identifikation av de utlösande faktorerna (Amarantou & Kazakopoulou, 2018, s. 426).

En övervägande del av motståndsforskningen vi kommit i kontakt med innan och under arbetet med denna studie utgår från ett ledarskapsperspektiv. Ofta med en frågeställning som fokuserar på orsaker till motståndet eller hur det kan övervinnas. Detta väckte vårt intresse för hur motstånd manifesteras, vilket ledde oss vidare till studiens syfte som bidrar till att fylla en lucka inom den existerande motståndsforskningen. Studien kan tillsammans med annan motstånds- och

ledarskapsforskning bidra till ökad kunskap om hur medarbetares engagemang kan nyttiggöras vid förändringsarbete. Sammanfattningsvis är syftet med denna studie att illustrera hur

medarbetares motstånd manifesteras vid en organisationsförändring.

1.1 Disposition

Uppsatsens inledning (1.0) beskriver varför denna studie är relevant och hur vi tänkte när vi valde forskningsområde. Vidare presenteras bakgrundsinformation för aktivitetsbaserade arbetsplatser, omorganiseringar inom organisationer samt hur och varför individer kan reagera på

organisationsförändringar. En presentation av organisationen som utgör studiens exempel ges också, samt en överblick över tidigare forskning inom området. I metodkapitlet (2.0) får läsaren följa vårt metodologiska arbete och ta del av hur vi valt att samla in studiens data och analysera vårt empiriska material. Vi redogör även för etiska aspekter och metodkritik. Teoriavsnittet (3.0) ger en presentation av de två teoretiska ramverk som vi sedan utgår från, när vi i kapitel fyra (4.0) analyserar studiens empiri. I den avslutande diskussionen (5.0) presenteras slutsatserna av vår forskning och i ett avslutande kapitlet redogör vi för vidare forskning (6.0) inom samma område.

2.0 Metod

2.1 Val av metod

Studien syftar till att undersöka hur motstånd manifesteras i en organisationsförändring. Detta ska undersökas genom en kvalitativ studie där forskningsmaterial samlats in genom 13 intervjuer med anställda vid ett svenskt lärosäte. 12 intervjuer genomfördes under ett personligt möte, medan en intervju genomfördes via videolänk efter förfrågan från informanten som hänvisade till logistikskäl. Ambitionen var att skapa en bred och nyanserad bild av informantens upplevelser, och intervjuerna grundades därför på 7 på förhand definierade frågor och drygt 20 löst

formulerade stödord och uppslag till följdfrågor (se Bilaga 1). Detta för att få informanten att prata fritt om sina upplevelser där intervjuarna stöttade med följdfrågor för att få informanten att berätta mer. Ahrne och Svensson menar att detta tillvägagångssätt ger en bild av fenomenet innehållandes fler nyanser och dimensioner (2015, s. 38). Bland annat på grund av intervjuernas lösa konstruktion, valde vi att båda delta aktivt och ställa frågor under intervjun för att säkerställa att alla ingångar följdes upp. Informanten blev informerad om tillvägagångssättet med två

intervjuare inledningsvis under mötet. I den inledande mailkommunikationen där frågan om deltagande ställdes till informanterna presenterade vi syftet med studien och bad om samtycke till att intervjun spelades in. Informanten fick välja plats för intervjun. Syftet med detta var att skapa trygghet och utrymme för informanten att prata öppet om sina upplevelser, helt i samklang med Eriksson-Zetterquist och Ahrne som menar att intervjun kan bli fruktbar om den intervjuade känner sig trygg i situationen, samt säkerställa anonymiteten (2015, s. 43-44). Inledningsvis vid intervjutillfället gjorde vi återigen informanterna uppmärksamma på att intervjun skulle spelas in och informerade om att informanten när som helst under intervjun kan avbryta, ställa frågor eller lägga till saker som han anser vara relevant. För att på ett naturligt sätt leda intervjun in på ämnet gav intervjuaren en kort presentation av studiens syfte; att undersöka hur motstånd manifesteras vid en organisationsförändring, allt för att bidra till en tillitsfull relation mellan intervjuaren och informanten och få den sistnämnda att känna sig trygg och avslappnad i situationen. Öberg menar att en god relation mellan intervjuaren och informanten är central i all kvalitativ intervjuforskning (2015, s. 61). För att öka deltagarnas motivation till att ta sig tid att delta erbjöds lunch eller fika vid intervjun. Detta för att underlätta för potentiella deltagare att vara med trots pressad vardag med arbete, familj, etc. Eriksson-Zetterquist och Ahrne menar att det kan vara motiverat att ge privatpersoner någon form för ersättning för att ställa upp (2015, s. 43). Under intervjun utövades både passivt och aktivt lyssnande, enligt Maltén är det passiva lyssnandet en bra start på ett

samtal men det räcker inte hela vägen utan det är av största vikt att intervjuaren övergår i ett aktivt lyssnande (Maltén, 1998, s. 20). Från det passiva lyssnandet utvecklar intervjuaren ett aktivt lyssnande och visar intresse gentemot informanten genom kroppsspråk och med ord visar att det som informanten sagt uppfattades av intervjuaren. Det är också viktigt för att ytterligare förtydliga att informantens svar blir hörda genom att ställa frågor baserade på informantens svar. Exempelvis hur menar du där eller har du ett exempel på en sådan erfarenhet (Maltén, 1998, s. 20). Anteckningar fördes under intervjuerna och samtliga transkriberades i sin helhet direkt efter avslutad intervju. I den löpande texten har informanterna tilldelats fiktiva namn, i första hand för att upprätthålla anonymiteten men även för att skapa en dynamisk text. Namnen speglar inte informantens verkliga kön.

2.2 Elitintervjuer - att intervjua läraren

Flertalet intervjuade har, eller har haft, höga akademiska ställningar inom lärosätet och bland informanterna återfinns forskare, lektorer, adjunkter och samt olika chefstitlar. Samtliga har eller har haft arbetsroller som innebär vägledning för studenters forskningsarbeten. Eriksson-

Zetterquist och Ahrne menar att intervjua högt uppsatta personer, så kallade elitintervjuer, kan bjuda på utmaningar (2015, s. 49). Dessa personer låter sig inte enkelt ledas till att berätta mer än de planlagt eller uttalat vid tidigare tillfällen och intervjuaren kan således få svårt att styra

intervjun. Således förberedde vi oss genom att läsa offentligt tillgängligt material där vissa av informanterna tidigare uttalat sig i frågan, samt diskutera möjliga angreppssätt för att locka fram öppna och ärliga berättelser. Detta ledde oss bland annat till beslutet att vara två intervjuare för att lättare kunna stötta varandra och följa upp frågor och svar från olika vinklar samt låta informanterna prata fritt om ämnet så långt det var möjligt. Hawthornestudien visar att

informanter som intervjuades på detta sättet ofta sa sig uppskatta att få berätta om sin situation (Eriksson- Zetterquist & Ahrne, 2015, s 36-37). Vilket leder till att intervjun även kan vara fördelaktig för den som blir intervjuad. Intervjuerna gav en mängd citat som beskriver medarbetarnas erfarenheter och upplevelser av motstånd under processen från det att en aktivitetsbaserad arbetsplats först kom på tal och fram till i dag. Vi upplevde att det fanns ett behov av att få prata om processen och flertalet av informanterna gav uttryck för att de uppskattade att få berätta om sina upplevelser. Informanten Kerstin uttryckte det tydligast av informanterna genom att säga: Det är ju terapi det här. Detta tolkas som ett uttryck för att intervjuarna lyckats komma intervjupersonerna nära och ge dem en känsla av trygghet. Något som enligt Eriksson-Zetterquist och Ahrne är avgörande vid kvalitativa intervjuer (2015, s. 44).

I denna studie kan även informanterna antas besitta stor kunskap om och erfarenhet av

studentintervjuer. Vi diskuterade risken för att sättas på prov och utmanas av informanterna just på grund av deras erfarenhet som studenthandledare vid liknande uppdrag. För att försöka undvika detta och samtidigt utnyttja möjligheten i situationen visade vi medvetet upp en ödmjuk och positiv inställning till informanternas kunskap. I vissa fall ställdes även en direkt fråga om hjälp eller tips. Vi upplevde, tvärtemot våra farhågor, att informanterna villigt bidrog med hjälp och tips om allt från tidigare forskning, teori, feedback på intervjuteknik samt övrig

dokumentation som kunde tänkas vara till hjälp för studien.

2.3 Val av organisation

Läroverket hade nyligen genomgått en omfattande organisationsförändring där lokal media omtalat medarbetarnas motstånd gentemot förändringen. Därför valde vi detta exemplet för att studera hur motstånd manifesteras. Organisationen är ett svenskt lärosäte som erbjuder högre vuxenutbildning, forskning samt samverkan i samhället genom samarbeten med näringslivet. Organisationen sysselsätter över 20 000 studenter, 2000 anställda och närmare 300 doktorander och erbjuder över 100 program och närmare 400 kurser till studenter från flera olika världsdelar (Malmö universitet, 2017).

Under 2000-talets andra decennium tillkännagjordes i ett öppet brev signerat av lärosätets dåvarande rektor att arbetet påbörjats med att utforma en ny lokalstrategi för lärosätet

(Bengtsson, 2012). Bland annat ingick en ny byggnad som förväntades vara redo att hysa en stor del av lärosätets verksamhet inom några år. I brevet lyfts frågor om framtidens förändringar och hur dessa kan förväntas påverka läroverkets nuvarande drift av verksamheten. Aktivitetsbaserad arbetsmiljö nämndes inte med ord men argument som spontana möten, flexibla lösningar, öppna miljöer och mobilitet för både lärare och studenter var möjliga lösningar som nämndes för att möta dessa framtidens förändrade förväntningar.

2.4 Val av individer

För att säkerställa studiens trovärdighet upprättades en lista med med kriterier för val av

intervjupersoner. Exempel på detta var att intervjua personer som varit verksamma vid läroverket under den aktuella tidsperioden med varierande typ av sysselsättning, samt en jämn fördelning i antalet intervjuade kvinnor och män samt ålder. Ahrne och Svensson menar att ett samarbete med någon ansvarig vid organisationen kan underlätta urvalet av individer (2015, s. 40). Via kontakter fick vi ett antal namn som gav ett varierat urval av kvinnor och män med olika arbetsuppgifter

som varit verksamma vid lärosätet under den aktuella tidsperioden. Därefter använde vi oss av ett snöbollsurval genom att ställa frågan till samtliga informanter om hen kunde rekommendera någon som kunde tänkas ha erfarenheter och upplysningar om den aktuella situationen. Ahrne och Svensson rekommenderar ett snöbollsurval när man har en speciell frågeställning som relaterar till grupper av människor och deras uppfattningar och handlingsmöjligheter där målet är att studera omständigheterna kring en händelse (2015, s. 41). När vi bokat 13 intervjuer och genomfört flera av dem valde vi att tacka nej till fler informanter. Orsaken var tidsperspektivet då transkribering och analys är ett tidskrävande arbete, samt att vi räknade med att erhålla tillräcklig empiri genom de 13 intervjuerna.

2.5 Sortering, reducering och argumentation

För att kunna arbeta strukturerat med analysen av det insamlade empiriska materialet utgick vi från Rennstams och Wästerfors tre grundläggande arbetssätt; sortera, reducera och argumentera (2015, s. 220). Vi läste igenom materialet upprepade gånger för att skaffa en överblick över den mängd data som intervjuerna gett. Därefter diskuterades fynden från de individuella

genomgångarna för att hitta mönster, allt i enlighet med Rennstam och Wästerfors arbetssätt (2015, s. 220). Tolkningsprocessen resulterade i två begrepp att bygga resterande

forskningsprocess kring; psykologiskt motstånd och motmakt. Detta baserades på informanternas återkommande vittnesmål om handlingar och upplevelser. Därefter samlades samtliga relevanta citat från intervjuerna i en tabell kategoriserad genom begreppen psykologiskt motstånd och motmakt. Av forskningsetiska skäl presenteras inte tabellen i uppsatsen, beslutet motiveras under rubrik 2.6 Etiska aspekter. Genom analysen diskuterades begreppen utifrån två teoretiska

ramverk, Organisationsbeteende- och det Arbetssociologiska perspektivet, som slutligen ligger till grund för studiens resultat.

2.6 Etiska aspekter

I den inledande kontakten med informanterna ställdes frågan om samtycke till att spela in intervjun. Vidare informerade vi om att deltagandet anonymiseras i studien, samt att inspelat material raderas efter transkribering. Dessa två punkter, inspelning och anonymitet, togs även upp inledningsvis vid intervjutillfället för att säkerställa informantens trygghet kring dessa etiska aspekter (Ahrne & Svensson, 2015, s. 29). Av forskningsetiska skäl presenteras inte tabellen i uppsatsen. Detta för att säkerställa informanternas anonymitet då kollegor eller chefer vid lärosätet potentiellt skulle kunna känna igen situationer och citat och således identifiera informanter.

2.7 Metodkritik

Det finns risker vid ett snöbollsurval eftersom man kan utgå från att de man fått tips om att intervjua känner till varandra och därmed kan ha gemensamma attityder och upplevelser och således inte resulterar i ett tillräckligt objektivt material (Eriksson- Zetterquist & Ahrne, 2015, s. 41). Vi har försökt undgå detta genom att välja informanter med olika kopplingar till

organisationen samt informanter med skilda åsikter om införandet av en aktivitetsbaserad arbetsplats. Vidare har även vittnesmål om bevittnade motståndshandlingar inkluderats då detta bidrar med data relevant för att besvara studiens syfte, hur motstånd manifesteras vid en

organisationsförändring. Då vi som genomfört studien studerar vid det aktuella lärosätet är vi medvetna om att detta kan ha haft betydelse för det empiriska materialet. Vi ser en risk med att informanterna kan ha hållit tillbaka information på grund av rädsla för deras anonymitet. Informanterna vittnar om en lättnad över att prata om ämnet och därav bedömer vi att vårt deltagande inte har begränsat det empiriska materialet och därmed inte heller studiens slutresultat.

3.0 Manifestering av motstånd - två teoretiska ramverk

Motstånd inom organisationer bygger enligt Organisationsbeteendeperspektivet (hädanefter refererat till som OB) på de känslomässigt inriktade och individualistiska förklaringar till

medarbetares beteende (Huzell, 2005, s. 31). Medarbetares beteenden, reaktioner och handlingar delas in i problemområden och relateras till organisatoriska teman såsom motivation, ledarskap, strategisk förändring, kommunikation och organisationsstruktur. Inom OB är motivation ett framträdande tema och medarbetares beteende framställs som konformt på så sätt att de är inställda på att följa organisationens rådande normer och regler såframt de motiveras på rätt sätt. Beteende i organisationer framställs som tydligt indelade problemområden som ledare bör känna till och kunna kontrollera. Skolbildningens tyngdpunkt ligger i att med hjälp av tillämpade beteendevetenskapliga teorier öka organisationens prestation (Ackroyd & Thompson, 1999, s. 19). Ett icke-konformt beteende hos medarbetare diskuteras inom skolbildningen oftast i samband med diskussioner om motstånd mot förändring där anställda beskrivs som väldigt konservativa (Huzell, 2005, s. 32). Med detta menas att medarbetare ständigt söker fasta rutiner och stabilitet. Medarbetare förutsätts vara rädda för förändring och därav förklaras motstånd mot

förändringar en naturlig reaktion. Detta framställs som problematiskt men ett hanterbart problem för företagsledare som förstår medarbetares beteenden.

Bruzelius och Skärvad menar att det psykologiska motståndet handlar om motstånd hos individer samt individens sätt att uppfatta och förhålla sig till förändringar (2018, s. 271). Många

människor har beteenden som är svåra att förändra och ofta är individen inte medveten om att dessa existerar. Vissa individer är förändringsbenägna medan andra har svårt för förändringar och Bruzelius och Skärvad menar att detta kan knytas till personlighet. Individers olika

förhållningssätt till förändringar och gestaltningen av motståndet beror på hur förändringen uppfattas samt vilken påverkan den förväntas ha för individen (2018, s. 271).

3.1.1 Olika fasperspektiv

Inom OB beskrivs ofta motstånd utifrån olika fasperspektiv. En känd teori om reaktionsmönster vid förändring som inte uppfattas som positiv, är den så kallade psykologiska reaktionskurvan. Grey beskriver inledningsvis en förnekelsefas där behovet av förändring inte accepteras därför att behovet för förändringen inte erkänns (2003, s. 12). Därefter kommer försvarsfasen då

förändringen accepteras men försöker att undvikas genom motstånd. I den tredje fasen,

förkastelsefasen, börjar medarbetarna frångå gamla rutiner för att i fas fyra börja anpassa sig till

det nya. I den fjärde och sista fasen, internaliseringsfasen, har den nya ordningen blivit rutin (Grey, 2003, s. 12).

Bruzelius och Skärvad ger en mer ingående beskrivning av beteendet inom de olika faserna (2018, s. 272-274). Den första fasen, förnekelsefasen, handlar om förnekelse och tankar som det

är inte sant eller det här kommer aldrig hända är vanliga i detta stadium. Känslor av osäkerhet

och stress är ofta framträdande och förändringen uppfattas som ett hot mot individen. Ju mer individen identifierar sig med organisationens rutiner och ju högre tillfredsställdhet med den nuvarande situationen desto starkare upplevs hotet i förändringen. I denna fas har individen begränsad förmåga att ta emot fakta och information och upplevs ofta utåt sett som om inget har hänt medan individen ofta tappar drivkraft och motivation för sitt arbete. I andra fasen,

motståndsfasen, börjar motståndet och meningen med förändringen ifrågasätts samtidigt som

problem och negativa aspekter kopplade till genomförandet av förändringen lyfts fram.

Ryktesspridning och snacket under kafferasten eskalerar och syndabockar utses samtidigt som vissa individer blir apatiska eller deprimerade medan andra blir irriterade och kanske till och med

aggressiva. Vissa blir sjukskrivna och någon säger upp sig och känslorna domineras av osäkerhet och förvirring. Därefter inträder acceptansfasen där individen, om än motvilligt, börjar förstå och acceptera de nya villkoren samt anpassa sig till konsekvenserna av förändringen. Det finns dock fortfarande känslor av osäkerhet även om individen börjar acceptera att det bara är att gilla läget.

Engagemangsfasen är den psykologiska reaktionskurvans sista fas och först här får individen

tillbaka framtidstro, motivation och engagemang och är redo att lära sig hantera den nya situationen. Det krävs olika lång tid för olika individer att ta sig igenom sin psykologiska reaktionskurva (Bruzelius & Skärvad, 2018, s. 272-274).

Organisationsförändringar kan orsaka stress hos medarbetare (Angelöw, 2010, s. 28).

Stressreaktioner kan visa sig fysiskt men även känslo- och beteendemässiga eller organisatoriska reaktioner förekommer. Känslomässiga reaktioner kan bland annat ta sig i uttryck genom att individen känner sig handlingsförlamad, nedstämd, lättirriterad, likgiltig, upplever

koncentrationssvårigheter och ökade tendenser till att kritisera eller förlöjliga andra.

Organisatoriska stressreaktioner kan visa sig genom ökad sjukfrånvaro, otrygghet, minskad arbetsglädje, kommunikationsproblem och ryktesspridning, missnöje och frustration, irriterad stämning och vi mot dem-attityd, fler konflikter och revirtänk, svårigheter att se möjligheter samt upplösning av regler (Angelöw 2010, s. 28-30).

Inom OB ses motstånd mot förändring enbart som något känslomässigt (Huzell, 2005, s. 32). Faserna inom reaktionskurvan bygger på en rad psykologiska grundantaganden där motstånd bland annat framställs som oundvikligt eftersom modellen förutsätter att medarbetare har en inbyggd skepsis mot förändring. Vidare förutsätter modellen även att motståndet förr eller senare kommer att bytas ut mot acceptans av förändringen samt att individerna som är emot

förändringen är rädda och befinner sig i ett tidigt stadie av förändringsfaserna. Således förklaras motståndet som en emotionell försvarsreaktion vilket ur ledningssynpunkt ger en fördel eftersom ledningen kan bortse från kritiken vid organisationsförändringar och vänta ut acceptansen i modellens senare skede (Huzell, 2005, s. 32-33). Huzell pekar på problematiken med att medarbetares kritik ses på som övergående och att ledningen således inte reflekterar över att förändringen faktiskt kan vara oönskad av relevanta orsaker (2005, s. 33). Vidare tar inte modellen hänsyn till att motståndet kan grunda sig på att förändringen kan kräva en högre arbetsinsats eller ge sämre arbetsförhållanden, eller att medarbetarna anser att

försvarsmekanism även vara ett skydd för ledningen mot kritik som potentiellt kan underminera dess position (Huzell, 2005, s. 33-34).

3.2 Motstånd utifrån det Arbetssociologiska perspektivet

Inom Labour process-skolan (hädanefter refererat till som LP) identifieras tre centrala aspekter (Edwards et al., 1995 i; Huzell 2005, s. 35) att inkludera i studier av motstånd. Den första aspekten handlar om att motstånd kan vara ett sätt för anställda att uttrycka missnöje över arbetssituationen. Detta kan gestaltas både som formellt och informellt motstånd och grundas i första hand i produktionen och hur den är organiserad. Missnöjet kan visa sig genom olika öppna eller dolda handlingar och sättet det uttrycks beror på hur de ekonomiska, sociala och politiska villkoren ser ut vilket förklarar motstånd som strukturellt betingat. Den andra aspekten är motstånd som överlevnadsstrategi för medarbetare. Härunder utgör motstånd verktyget för medarbetare att skapa utrymme och självbestämmande från en kontrollerad och styrd värld (Lysgaard, 1961, s. 55ff). Den tredje aspekten knyter motstånd samman med makt och kontroll, främst ledningens makt över de anställda. Innanför dessa ramar kan motstånd således beskrivas genom strukturellt betingat missnöje, möjligen i överlevnadssyfte, men oavsett nära relaterat till makt och kontroll. Missnöje, överlevnad och motmakt har en gemensam materiell bas, och maktrelationen mellan ledning och anställda är fundamental inom LP. Detta manifesteras i form av strukturerad antagonism som således är en konsekvens av arbetsgivares imperativ att

kontrollera och övervaka anställdas beteende samt arbetsprocessen i syfte att maximera

vinstutdelningen (Braverman, 1974, i; Huzell, 2005, s. 35-36). Detta leder till en konfliktsituation mellan ledning och medarbetare om kontrollen över arbetsprocessen. Ur ett LP-perspektiv är ledningens kontroll aldrig total vilket ständigt ger medarbetare sätt att utöva motstånd. Eftersom brukarnas maktutövande sker i relation till en dominerande part kan det förstås i termer av

motmakt eller motstånd (Foucault, 1980, s. 142). Folger och Skarlicki konstaterade i sin studie att

det finns ett aversionsbaserat motstånd som grundas i anställdas upplevelser av orättvisa och dålig behandling under förändringsprocessen och att detta rättfärdigar deras utövande av motmakt (1999, s. 46). Prasad och Prasad skiljer mellan informellt och formellt motstånd och identifierar det senare som kollektivt organiserat motstånd, exempelvis strejker. Med informellt motstånd avses vardagliga och mindre framträdande handlingar och reaktioner som både direkt och indirekt kan kopplas till motstånd. Det informella motståndet förekommer i större utsträckning spontant och oplanerat än det formella (Prasad & Prasad, 2000, s. 388-399).

Friedman menar att det finns två kontrollstrategier för ledningen, direktkontroll och frihet under ansvar (1977, 78ff ). Direktkontroll handlar om noga övervakning och hög arbetsdelning medan frihet under ansvar således innebär viss självbestämmanderätt och en lägre grad av övervakning. Direktkontroll kan leda till orderlydnad men på bekostnad av engagemang och lojalitet samtidigt som frihet under ansvar kan leda till högt engagemang är men däremot ingen garanti för att medarbetarna följer ledningens önskemål och riktlinjer (Huzell, 2005, s. 36-37). Enligt LP är således medarbetares motstånd en motreaktion på ledningens kontrollstrategier och en del av det kapitalistiska systemet. Kritik som pekar på att ledningen framställs som den agerar medan medarbetare bara reagerar på ledningens handlingar, har riktats mot kontroll och

motståndsparadigmet (Huzell, 2005, s. 37). Noon och Blyton menar att detta är en förenkling som döljer att relationen mellan ledning och medarbetare är en komplex förening av oenigheter och anpassning, konflikt och samarbete (1997, s. 165). Detta visar ett ojämlikt maktförhållande mellan ledning och medarbetare men däremot att allt motstånd inte relaterar till varken klasskamp eller ett kapitalistiskt system. Uttrycket the active worker kommer från forskning som försökt utjämna det tidigare LP-perspektivet att medarbetare är offer för strukturer och att motstånd endast är en kollektiv företeelse som härrör till klasskampen. Även termen självverksamhet är ett uttryck för anställdas strävan efter autonomi på arbetsplatsen. På ena sidan strävar ledningen efter kontroll och på andra sidan strävar medarbetarna efter att uppnå och upprätthålla en viss

3.2.1 Hodsons modell

Ovan visas en reformerad version av Hodsons typologi över anställdas aktiviteter där både motstånd och samtycke från de anställda inkluderas (Hodson, 1991, s. 53). Den reformerade versionen tydliggör genom markering aktiviteterna som kopplas till oppositionella handlingar i vår studie.

Modellen bygger på de två aktiviteterna entusiastiskt samtycke och villkorad arbetsinsats. Entusiastiskt samtycke är främst ett resultat av yrkesstolthet, stark serviceorientering och

solidaritet med kollegor. Beteendet är således baserat på medarbetares strävan efter autonomi och betyder inte att de accepterar ledningens krav. Genom att försöka tillfredsställa både sina egna och ledningens önskemål kan medarbetaren klara sig undan medan fjäska innebär att ställa sig in för att ta del av fördelar. Villkorad arbetsinsats, det andra grundläggande mönstret, innebär att man håller tillbaka delar av sin arbetskraft för att man exempelvis upplever ledningen vara inkompetent. Maskning, frånvaro och sabotage är strategier medarbetaren kan använda sig av för att behålla autonomin. Skvaller och konflikter har inte ett direkt syfte att skapa autonomi utan används främst för att upprätthålla de kollektiva normerna bland medarbetarna. Enligt Hodson (1995 i; Huzell 2005, s. 39) är motstånd när en individ eller grupp av medarbetare agerar i syfte att mildra ledningens krav till medarbetarna eller främja medarbetarnas krav till ledningen. Således uppstår motstånd för att mildra krav från ledningen eller för att stötta medarbetarnas krav på autonomi (Lysgaard, 1961, s. 55ff).

4.0 Manifestering av motstånd - analys utifrån två teoretiska ramverk

Inom OB framställs medarbetares beteende som konformt på så sätt att de är inställda på att följa organisationens rådande normer och regler om de motiveras på rätt sätt. Ett icke-konformt beteende hos medarbetare diskuteras oftast i samband med diskussioner om motstånd mot förändring där anställda beskrivs som väldigt konservativa (Huzell, 2005, s. 32). Medarbetarna som deltagit i vår studie har genom konkreta exempel problematiserat den nya

arbetsplatslösningen. Flera informanter bekräftar även att motståndet grundade sig i en oro för att förändringen skulle leda till en försämrad arbetsmiljö. Claes berättar att: En motståndshandling

från vår sida handlar bland annat om att vi inte är närvarande på möten, dels för att vi gör motstånd men vi kan faktiskt inte utföra vårt jobb här. Studiens empiri innehåller inga direkta

eller indirekta påståenden som antyder att motståndet grundats i en konservativ inställning och en önskan om att arbetsplatsen ska vara så som den alltid varit. Informanterna redogör däremot genom konkreta exempel för hur de arkitekter och konsulenter som utformade den nya

aktivitetsbaserade arbetsplatslösningen, inte tagit medarbetarnas behov för att kunna utföra sina arbetsuppgifter i beaktning. Samt att ledningen därtill beslutade om en arbetsplatslösning som våra informanter beskriver som dysfunktionell för det arbete som ska utföras. Detta

problematiserar den rådande synen inom OB där man framställer motståndsbeteenden som problem som ledare bör kunna motverka eller kontrollera.

4.1.1 Analys utifrån olika fasperspektiv

I reaktionskurvans första fas, förnekelsefasen, är tankar som det är inte sant eller det här kommer

aldrig hända vanliga (Bruzelius & Skärvad, 2018, s. 271-274). Flertalet informanter vittnar om

att deras första reaktioner handlade om förnekelse. Emelie säger att:

Det var svårt att tro att de skulle genomdriva det här. En del av personalen uttryckte att de kunde inte mena allvar från ledningens sida. Men ju närmare vi kom flytten desto mer insåg ju folk att det skulle inte ändra sig utan det skulle bli såhär.

Flera vittnar om att det inledningsvis inte gjordes så kraftigt motstånd då man inte trodde att organisationsförändringen skulle genomdrivas så som den nya arbetsplatslösningen presenterats. Exempelvis säger Claes att: Hade vi insett att det skulle bli såhär illa då hade motståndet varit

mycket starkare från början, då hade det varit möjligt med strejker och så. Samma informant

berättar även senare under intervjun att det formella motståndet från fackförbunden hade varit kraftigare i början av förändringsprocessen om någon förstått hur illa det skulle bli. Det vill säga

att vi inte insåg hur illa det skulle bli. Hade de vetat det så hade fackförbunden bromsat tydligare än vad de gjorde. Flera informanter gav uttryck för att de förlorade drivet och motivationen i sitt

arbete. Kerstin berättar: Motivationen, arbetsmotivationen sjönk och det tog sådana där uttryck

och det är en form av motstånd.

I motståndsfasen ifrågasätts meningen med förändringen, motståndet börjar samtidigt som

problem och negativa aspekter kopplade till genomförandet av förändringen lyfts fram (Bruzelius & Skärvad 2018, s. 271ff). Informanterna i studien har vittnat om oppositionella handlingar som kopplas till aspekterna i denna fas. Kerstin berättar följande under intervjun: Då försökte jag lyfta

frågor om hur illa det fungerade och hur svårt det var att jobba där. Hur det kommer att leda till att folk kommer att vara hemma. Hon nämner även skvaller Eftersom jag har många kontaktytor så har jag nog spridit... skvallrat. Genom att påtala att det inte fungerade på arbetsplatsen samt

att skvallra exemplifierar Kerstins agerande på ett tydligt sätt hur motstånd kan manifesteras, i enlighet med Bruzelius och Skärvads resonemang om reaktionskurvans andra fas (2018, s. 271ff). Holger berättar om sina iakttagelser på arbetsplatsen: Dom här allra mest upprörda personerna

som lyfte det i lunchrummet, i fikarummet, lyfte det på arbetsplatsträffar lyfte det i alla de kanaler som det var möjligt att lyfta det. När Agda fick frågan om hur missnöjet visade sig

svarade hon:

Jamen det framfördes ju på ledningsmöten och på APT (arbetsplatsträff). Varenda APT från året innan vi flyttade hit till åtminstone två år efter det att vi var här på plats så var ju lokalfrågan en stående punkt på dagordningen. Vi har lagt enorma mängder skattepengar i form av mötestid och att... lätta på trycket kring hur vi känner.

Det finns även vittnesmål som ger en bild av hur personer utpekas till syndabockar. Carin berättar:

Det kom en massa kritiska röster från medarbetare som dömde ut den här

medarbetarmiljön fullständigt. Då stod hen (anonymiserad beslutsfattare) där och blev liksom korsfäst på det här mötet, eller avrättad. Med hängande axlar och

blicken ner. Alla var emot hen. Hen blev syndabock i sammanhanget, hen har drivit detta och lagt förslag till rektorn. Men hen hade också ett finger med i spelet att det blev som det blev.

Även apati, förvirring, aggression och oro är vanligt i reaktionskurvans andra fas och framkom i vår studie. Emelie ger tydliga exempel på detta och berättar om bråk som eskalerade: Vi hade

rena regelrätta gräl där vi skrek åt varandra. Hon berättar även att både hot om uppsägning och

fall av uppsägning förekom: Det är flera anställda som har hotat med att jag säger upp mig. Som

sagt, jag vet en person som sa upp sig. Flera informanter beskriver oron som stor och vittnar om

att även sjukskrivningar förekom. Emelie berättar att: Vi hade ju hört ryktena från avdelningen där öppna landskap inte fungerade och där folk blev sjukskrivna på löpande band för miljön fungerade så dåligt liksom.

De två sista faserna handlar om acceptans och engagemang. I enlighet med vårt syfte har vi främst studerat hur motstånd tagit sig uttryck vid organisationsförändringen när ett svenskt lärosäte gick från cellkontor till en aktivitetsbaserad arbetsplatslösning. Således har vi fokuserat datainsamlingen på att identifiera oppositionella handlingar och uttryck för motstånd. Vidare faller det sig naturligt att sådana handlingar och uttryck minskar i övergången till den tredje fasen av reaktionskurvan, för att försvinna helt innan den sista fasen. Ett fåtal informanter har dock vittnat om acceptans och Holger berättar:

Vi har väl allihopa (på aktuell avdelning) förlikat oss med tanken över tid, lärt oss att trivas och ingen av oss har väl egentligen varit så där fortsatt upprörd och tyckt att det här funkar inte alls nu måste vi få till stånd någon förändring.

Det framkom dock under intervjuerna att ett omtag påbörjats med ombyggnationer för att anpassa arbetsplatsen då det visat sig att den nuvarande aktivitetsbaserade arbetsplatslösningen inte fungerat tillfredsställande ur en arbetsmiljösynpunkt. Flera av informanterna anser att

medarbetarnas motstånd spelade en betydande roll i beslutet om omtaget. På frågan om huruvida omtaget skulle kunna vara ett resultat av medarbetarnas agerande svarar Agda:

Jaa, men de är ju självklart. Inte skulle man lägga ner alla dessa pengar på att bygga om, om det inte vore för att medarbetarna hade protesterat. Det är självklart så. Det är ju liksom inga billiga saker vi ägnar oss åt.

Även Kerstin är övertygad om att medarbetarnas motstånd bidrog till förändringen: Sedan rullade

det på snabbt med ett omtag och i och med det fick vi kritiker helt rätt. Mer rätt än vad vi någonsin kunde tro att vi skulle få.

Angelöw menar att organisationsförändringar kan utlösa fysiska, känslo- och beteendemässiga eller organisatoriska stressreaktioner hos medarbetare (2010, s. 28). Våra informanter har berättat om självupplevda situationer samt bevittnade händelser som utspelat sig bland kollegor där både känslo- och beteendemässiga samt organisatoriska stressreaktioner visat sig. Flera informanter har berättat att de under den inledande planeringsfasen och första stadiet av införande av den nya arbetsplatslösningen känt sig lättirriterade, nedstämda och handlingsförlamade. Kerstin var den av informanterna som pratade mest om just detta. Hon berättar att hon pratade mycket om detta som hände på arbetsplatsen hemma med familjen och gav uttryck för att hon var en riktig pest under den här tiden. På frågan om hon också pratade om detta med kollegor svarade hon: Ja men

jag försökte ifrågasätta och prata om det här. Nu är vi i planeringsfasen. Då försökte jag prata runt och sådär. Inte så mycket på öppna möten och så för då var jag väldigt uppgiven skulle jag säga. Att informanten beskriver sig vara en pest hemma och samtidigt berättar om en

uppgivenhet på arbetsplatsen ger ett exempel på att dessa stressfaktorer, som här tog sig i uttryck genom irritation, nedstämdhet, och uppgivenhet, kan kopplas till motstånd genom

reaktionskurvans två första faser.

Flertalet informanter vittnar om händelser kopplade till organisatoriska stressreaktioner. Vittnesmålen ger en bild av ökad frånvaro, osäkerhet, kommunikationsproblem, frustration, revirtänk, regelbrott, ryktesspridning och en vi-mot-dem attityd mellan medarbetarna och den dominerande parten. Informanten Julio ger ett exempel på ett vi-mot-dom-tänk: Vill någon högre

anställd träffa mig ja då får de ringa, så kan jag strunta i att svara ju. Kerstin berättar om sätt att

markera revir: När jag var där (på jobbet) så kunde jag ganska fräckt sitta i samtalsrum, de

kunde jag ockupera. Jag kom och tog ett rum där jag satt. Det var ju en markering. Således kan

både de känslo- och beteendemässiga samt de organisatoriska stressreaktionerna så som de visat sig i vår studie kopplas till motstånd genom reaktionskurvan. Då reaktionskurvan bygger på att motstånd är oundvikligt på grund av individens inbyggda skepsis mot förändring kan ledningen se bort ifrån medarbetarnas synpunkter och kritik vid en organisationsförändring. Och eftersom beteendet i modellens två senare faser övergår till acceptans av förändringen kan ledningen vänta ut acceptansen och behöver således inte reflektera över kritiken. Risken härvid är att ledningen

missar relevanta synpunkter som hade kunnat påverka organisationsförändringen i en positiv riktning eller undvikit framtida problem på arbetsplatsen som en konsekvens.

4.2 Analys utifrån det Arbetssociologiska perspektivet

”Om vi behöver det så tar vi det, kräver det eller hittar det. Eller så byter vi jobb”

(Julio)

I studiens insamlade data har vi gjort fynd som visar att motstånd tagit sig uttryck genom

medarbetarnas användande av makt, så kallad motmakt eller oppositionell makt. Under begreppet motmakt har vi samlat vittnesmål om upplevelser och oppositionella handlingar med syfte att försvåra, motarbeta eller påverka utgången av organisationsförändringen. Informanterna har vittnat om egna utförda handlingar eller bevittnade händelser utförda av kollegor som faller under definitionen motmakt. Den första av tre centrala aspekter att inkludera i studier av motstånd inom LP handlar om att motstånd kan vara ett sätt för anställda att uttrycka missnöje över

arbetssituationen (Edwards et al., 1995, i; Huzell 2005, s. 35). Detta kan gestaltas både som formellt och informellt motstånd och missnöjet kan visa sig genom öppna eller dolda handlingar. Våra informanter vittnar om både dolda och öppna motståndshandlingar. Vi har kategoriserat dolda motståndshandlingar som handlingar där det inte synliggjorts för den dominerande parten, vilken i studien utgörs av ledningen, att en oppositionell handling har begåtts. Vid öppna

motståndshandlingar har det framgått eller inte försökt döljas att medarbetaren gått emot regler och riktlinjer definierade av ledningen. Exempel på dolda motståndshandlingar som visat sig i studien är att inte gå på möten, ökad frånvaro samt att arbeta mer hemifrån, vilket flera

informanter bekräftar vara en motståndshandling. Kerstin ger det tydligaste exemplet på en dold motståndshandling av: Jag har vägrat att komma på en del möten fast jag aldrig har sagt varför.

Jag går väldigt sällan på APT:en till exempel. Vissa handlingar faller in under både dolt och

öppet motstånd då samma handling kan ha utförts dolt av en medarbetare men öppet av en annan. Exempel på handlingar där medarbetare valt att öppet uttrycka missnöje över situationen är att arbeta mer hemifrån, inte ställa upp på förfrågan, märka revir genom att markera arbetsplatser som sina egna samt flytta möbler och interiör som enligt riktlinjerna från ledningen hade fasta platser. En annan informant berättar om en öppen handling:

Jag försökte ifrågasätta och prata om det här. Nu är vi i planeringsfasen. Då försökte jag prata runt och sådär. Inte så mycket på öppna möten och så för då var jag väldigt

uppgiven skulle jag säga. Däremot blev jag nog mer verbal och pratade om det efter att vi flyttade hit. Då tog jag upp det på möten. Då hade jag en lång konflikt med min chef.

Den andra aspekten handlar om motstånd som en överlevnadsstrategi för medarbetare (Edwards et al., 1995, i; Huzell 2005, s. 35). Här utgör motstånd verktyget för medarbetare att skapa utrymme och självbestämmande från en kontrollerad och styrd värld (Lysgaard, 1961, s. 55ff). Här ser vi i vår studie liknande exempel som i den första aspekten, motståndshandlingarna framvisar karaktär av självbestämmande och att skapa sitt utrymme. På frågan om man medvetet valt att inte svara på mail eller fördröja svaret berättar Claes att: Ja, jag har själv ett sådant

exempel nu där ledningen vill ha svar angående planeringen där ledningen vill ha svar senast idag. Det har jag medvetet dragit ut på för att nej, ni kör inte med mig. Sven berättar om hur han

skapade sitt utrymme genom att öppet agera emot riktlinjerna från ledningen: Det här med att

folk började ockupera eller markera revir på sina skrivbord. Nä så får ni inte lov att göra. Nähä, jag gör så i alla fall. Både den dolda och den öppna handlingen exemplifierar motstånd genom

medarbetarnas utövande av självbestämmande samt att de skapade eget utrymme i konflikt med riktlinjerna som definierats av ledningen.

Den tredje aspekten knyter motstånd samman med makt och kontroll, främst ledningens makt över de anställda (Huzell, 2005, s. 35). Julio berättar om kollegor som flyttade på inredning och möbler med syfte att bygga en kontorsliknande arbetsplats tydligt avgränsad från övriga

medarbetare på samma område:

Där byggde de upp labyrintaktiga system för att det var svårt att ta sig in och hitta. De byggde nästan egna kontor. Det har vi också sett hos oss. Där anställda har satt upp bokhyllor runt omkring sin plats så att man i princip har ett kontor.

Detta exempel visar ett grepp för självbestämmande och överlevnad och samtidigt en markering mot ledningens riktlinjer för hur arbetsplatsen skulle se ut och fungera. Missnöje, överlevnad och motmakt har en gemensam materiell bas, och maktrelationen mellan ledning och anställda är fundamental inom LP-skolan. Detta manifesteras i form av strukturerad antagonism som således är en konsekvens av arbetsgivares imperativ att kontrollera och övervaka anställdas beteende. Detta leder till en konfliktsituation mellan ledning och medarbetare om kontrollen över

citaten som presenterats ovan är således att medarbetares motstånd tagit sig uttryck genom handlingar av motmakt som en reaktion på ledningens maktutövande vid införandet av regler för arbetsplatsens utformning och funktion. Enligt LP är medarbetares motstånd en motreaktion på ledningens kontrollstrategier och en del av det kapitalistiska systemet (Huzell, 2005, s. 37).

Termen självverksamhet är ett uttryck för anställdas strävan efter autonomi på arbetsplatsen (Huzell, 2005, s. 37-38). Informanterna i vår studie ingår i en profession och innehar olika grader av autonomi vilket ger dem en viss makt inom organisationen. Detta ger medarbetarna en

möjlighet att utöva ett betydande motstånd när motsättningar uppstår. Denna motsättning kopplas till motstånd som manifesterats genom de ovan beskrivna handlingar av motmakt gentemot ledningen och den aktuella organisationsförändringen.

4.2.1 Analys utifrån Hodsons modell

Hodsons modell över anställdas aktiviteter inkluderar både motstånd och samtycke från de anställda (Hodson, 1991, s. 53). Då vår studie syftar till att undersöka hur motstånd manifesteras har vi utgått från ramverket i aktiviteterna i modellen som inkluderar motstånd. För att visa helheten som utgörs av samtliga aktiviteter har vi återgett modellen i sin helhet, men kommer således endast att exemplifiera och diskutera kring motståndsaktiviteterna. Flertalet av våra intervjuade informanter berättar om motståndhandlingar som går ut på att inte ställa upp eller hålla tillbaka sin arbetsinsats. Informanten Claes bekräftar att han har sagt nej till arbete eller inte velat ställa upp när ledningen bett om det. Bland annat berättar han att:

Jo nämen det handlar nog om att man struntar i att gå på möten. Där man vet att de här mötenas meningsfullhet bygger på att de anställda kommer. Annars sitter det tre chefer där som inte har något att göra.

I flera olika fall motiveras även handlingarna med utsagn om att man ansåg ledningen vara inkompetent i fråga om arbetsmiljön, vilket kopplas till införandet av en aktivitetsbaserad arbetsplats. Emelie ger ett exempel på detta när hon berättar om hur det pratades gick i korridoren:

Det skulle vara tomma skrivbord när man gick hem. Då var det väldigt mycket klagan om att de (ledningen) fattar inte att jag måste starta om mitt arbete

imorgon, det går ju åt jättemycket tid. Arbetsgivaren slösar tid på sådana här meningslösheter. Ledningen är dumma i huvudet.

Maskning, frånvaro och sabotage är strategier medarbetaren kan använda sig av för att behålla autonomin, enligt Hodsons modell (1991, s. 53). Vi har inte fått några vittnesuppgifter om sabotage med syfte att åstadkomma skada, men informanten Jonas berättar att medarbetare på en avdelning har flyttat runt på adventsljusstakarna efter att personalen fått besked om att

ljusstakarna ska stå i ett specifikt mönster och inte får flyttas. Jonas berättade:

En kollega sa: Jag kommer efter klockan 21 på kvällen när vakten har gått och ska flytta alla ljusstakarna. Det hände faktiskt ett par gånger, det har hänt ett par gånger. Jag har kommit nerifrån och tittat upp, fan också det är någon som har flyttat dem, de står inte helt symmetriskt. Jag vill inte ange någon men jag börjar misstänka att det var lite mer än ett skämt.

Även Marie berättar om detta: För då har vi såna snygga (ljusstakar) som ska stå i ett visst

mönster och då fick man ju inte flytta dem och då började ju folk flytta på dem bara för att störas.

Det förekommer även uppgifter om frånvaro och maskning i informanternas vittnesmål. Det tidigare refererade exemplet om medarbetare som medvetet väljer att skjuta upp att svara på mejl från ledningen kan även kopplas till maskning. Vidare vittnar flertalet informanter om ökad frånvaro och bekräftar att det kan kopplas till införandet av en aktivitetsbaserad arbetsplats. När Claes får frågan om han har haft högre frånvaro på grund av organisationsförändringen svarar han: Hmm…. Ja det tror jag, ja det har jag. Vidare bekräftar Claes att frånvaron syftar till att vara en motståndshandling.

Flertalet informanter vittnar om skvaller och berättar om ett tonfall som varit ironiskt, bittert eller raljant. Främst när medarbetare pratat om ledningen eller organisationsförändringen men även om de externa konsulterna och arkitekterna som arbetade med införingen av den

aktivitetsbaserade arbetsplatsen. Emelie berättar också att det förekommit mycket skämt: Så det

informella motståndet har ju varit väldigt stort. I syrliga och ironiska kommentarer, skämt. Även

konflikter har förekommit, också då mellan medarbetare och chef eller medarbetare och externa arkitekter och konsulenter som varit involverade i organisationsförändringen. Enligt Huzell har skvaller och konflikter inte ett direkt syfte att skapa autonomi, utan används främst för att upprätthålla de kollektiva normerna bland medarbetarna (2005, s. 39). I vår empiri framkommer

det dock att vissa av konflikterna varit av en sådan art att dess syfte direkt varit att påverka organisationsförändringen och faller därför in under definitionen av motstånd. Detta då

konflikterna ofta handlat om att medarbetare önskar anpassningar för att den aktivitetsbaserade arbetsplatslösningen ska utformas för att bättre kunna gynna organisationen och det arbete som utförs. Enligt Hodson är motstånd när en individ eller grupp av medarbetare agerar i syfte att mildra ledningens krav till medarbetarna eller främja medarbetarnas krav till ledningen (1995, i; Huzell 2005, s. 39). Således uppstår motstånd för att mildra krav från ledningen eller för att stötta medarbetarnas krav på autonomi (Lysgaard, 1961, s. 55ff).

5.0 Resultat / diskussion

Syftet med denna kvalitativa studie har varit att studera hur motstånd manifesteras vid en organisationsförändring. Studien är relevant därför att det saknas ett brett perspektiv inom motståndsforskningen. En övervägande del av forskningen utgår ifrån ett ledningsperspektiv. Forskningen uppfattas som ensidig och fokuserar på individer som utövar motstånd samt hur ledaren kan förhålla sig till motståndet för att underlätta genomdrivandet av

organisationsförändringar. Det finns även forskning som visar att motstånd bör ses som ett positivt beteende därför att motstånd kan förhindra ogenomtänkta eller olämpliga förändringar. Fynden i vår studie stödjer detta då det visat sig att medarbetarnas motstånd bidragit till att genomdriva en ny ombyggnation då den aktivitetsbaserade arbetsplatsen inte fungerat ur en arbetsmiljösynpunkt. Det går inte att säga med säkerhet att omtaget inte gjorts utan

medarbetarnas motstånd, men analysen av studiens empiri med informanternas vittnesmål ger tydliga indikationer om detta. Detta utgör således ett exempel på att medarbetares motstånd kan ses som en positiv drivkraft för en organisations framgång. För att kunna förstå hur motstånd manifesteras har vi analyserat vår empiri utifrån två teoretiska ramverk, Organisationsbeteende- och Arbetssociologiska perspektivet. Resultatet av analysen visar att båda perspektiven är nödvändiga för att påvisa hur motstånd manifesteras. Var för sig är dessa otillräckliga för att förklara varför anställda utövar motstånd, men tillsammans ger dessa båda perspektiven en bredare förståelse. Således är ett resultat av denna studie att det behövs ytterligare forskning för att fylla luckan inom den existerande motståndsforskningen. Studien visar på att det föreligger en strukturerad antagonism som ett resultat av sättet som organisationen är strukturerad på även om professionen inom ett universitet har en stark position. Däremot har det tidigare beslutet om en aktivitetsbaserad arbetsplats ändrats i och med omtaget. Detta kopplas sannolikt till den position

som professionen har inom akademiska lärosäten i kombination med motmaktshandlingarna. Slutligen kan studien tillsammans med annan motstånds- och ledarskapsforskning utgöra ett bidrag till ökad kunskap om hur medarbetares motstånd kan nyttiggöras vid förändringsarbete och gynna organisationen.

6.0 Vidare forskning

I vår studie har vi undersökt fenomenet motmakt vid organisationsförändringar. En uppföljande studie med en djupare granskning av detta fenomenet ur ett medarbetarperspektiv kunde gynna både den existerande motståndsforskningen samt ledarskapsforskningen i stort. I vårt empiriska material finns flertalet ingångar till en sådan studie. Under våra samtal med studiens informanter kom vi upprepade gånger i kontakt med vittnesmål om en belastande psykosocial arbetsmiljö relaterat till en hierarkisk organisationskultur inom den akademiska yrkesvärlden. Som ett bidrag till en hälsoorienterad ledarskapsforskning inom akademin vore det av intresse att undersöka detta fenomen närmare. Detta skulle även kunna utvecklas vidare och inkludera mot vad

motståndet egentligen riktar sig. Är det ledningen, eller byggnaden, eller en generellt belastande psykosocial arbetsmiljö? Tar de inblandade individerna på sig, eller hamnar i olika roller, och påverkas detta av yttre omständigheter. På bakgrund av resultatet av denna studie ser vi också att det vore av intresse att göra en bredare undersökning av samma exempel, men sett från ett ledningsperspektiv. Hur upplevde ledningen motståndet under omorganiseringen? Hade ett annorlunda agerande som en följd av medarbetarnas motstånd kunnat leda till andra beslut

tidigare i processen? Hade dessa beslut kunnat leda till andra konsekvenser sett ur ett arbetsmiljö- och ekonomiskt perspektiv?

Litteraturförteckning

Ackroyd, S. & Thompson, P. (1999). Organizational misbehaviour [Elektronisk resurs]. London: SAGE.

Angelöw, B. (2010). Framgångsrikt förändringsarbete. Om individ och organisation i

förändring. 1. uppl. Stockholm: Natur & Kultur.

Ahrne, G. & Svensson, P. (2015). Handbok i kvalitativa metoder. 2. uppl. Stockholm: Liber AB

Bruzelius, L. H. & Skärvad. P-H. (2018). Management: att leda verksamheter och

människor. 2. uppl. Studentlitteratur: Lund

Eriksson- Zetterquist, U. & Ahrne, G. (2015). “Intervjuer”. I Ahrne, G. & Svensson, P. (2015). Handbok i kvalitativa metoder. 2. uppl. Stockholm: Liber AB, s. 34–54.

Foucault, M. (1980). Power/knowledge: selected interviews and other writings

1972-1977. New York: Panthenon.

Friedman, A. (1977). Industry and Labour. Class struggle at Work and Monopoly Capitalism. London: Macmillan

Lysgaard, S. (1961). Arbeiderkollektivet: en studie i de underordnedes sosiologi. Oslo: Universitetsforlaget

Maltén, A. (1998). Kommunikation och konflikthantering. 10. uppl. Studentlitteratur: Lund.

Rennstam, J. & Wästerfors, D. (2015). “Att analysera kvalitativt material”. I Ahrne, Göran & Svensson, Peter (2015). Handbok i kvalitativa metoder. 2. uppl. Stockholm: Liber AB, s. 220–236.

Toivanen, S. (2015). Framtidens arbetsplatser: att utveckla hållbara och friska kontor. Stockholm: Ponsarcus.

Öberg, P. (2015). “Livshistorieintervjuer”. I Ahrne, Göran & Svensson, Peter (2015).

Handbok i kvalitativa metoder. 2. uppl. Stockholm: Liber AB, s. 55–67.

Artiklar

Adriaenssen, D. J. & Johannessen, J. (2016). Prospect theory as an explanation for

resistance to organizational change: Some management implications. Problems and Perspectives

in Management. 14(2), 84-92. Hämtad från: Länk till artikel här

Amarantou, V., Kazakopoulou, S., Chatzoudes, D. & Chatzoglou, P. (2018). Resistance to

change: An empirical investigation of its antecedents. Journal of Organizational Change

Management. 31(2), 426-450. Hämtad från: Länk till artikel här

Berthelsen, H. Muhonen, T. & Toivanen, S. (2017). Vad händer med arbetsmiljön när

man inför aktivitetsbaserade kontor inom akademin?. Arbetsmarknad & Arbetsliv. 23(3), 9–23.

Hämtad från: Länk till artikel här

Bodin Danielsson, C. & Bodin, L. (2008). Office Type in Relation to Health,Well-Being,

and Job Satisfaction Among Employees. Environment & Behavior. 40(5), 636-668. Hämtad från:

Länk till artikel här

Bringselius, L. (2010). Motstånd, moral och medarbetarinflytande vid förändringsarbete i

offentlig sektor. Gothenburg Research Institute, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.

Folger, R. & Skarlicki, D. (1999). Unfairness and resistance to change: Hard-ship as

mistreatment. Journal of Organizational Change Management 12(1), 35–50. Hämtad från: Länk

till artikel här

Grey, C. (2003). The fetish of change. Tamara: Journal of Critical Postmodern Organization Science 2 (2) pp. 3–19. Hämtad från: Länk till artikel här

Gunne, N. (2013). Gränslöst - De aktivitetsbaserade kontoren har kommit till Sverige. Arkitekten, Vol. 11 (October), s. 32–37. Hämtad från: Länk till artikel här

Hodson, R. (1991). The active worker. Compliance and autonomy at the workplace. Journal of Conteporary Ethnography. 20 (1), 47–78. Hämtad från: Länk till artikel här

Huzell, H. (2005). Management och motstånd: offentlig sektor i omvandling - en

fallstudie. Diss. Karlstad: Karlstads universitet. Hämtad från: Länk till artikel här

Prasad, P. & Prasad, A. (2000). Stretching the iron cage: The constitution and

implications of routine workplace resistance. Organization Science, 11:4. Hämtad från: Länk till

artikel här

Rønningstad, C. (2018). Us and them – first-line management and change resistance. Nordic Journal of Working Life Studies. 8(2), 5-22. Hämtad från: Länk till artikel här

Waddell, D. & Sohal, A. S. (1998). Resistance: a constructive tool for change

management. Management Decision; London Vol. 36, Iss. 8. Hämtad från: Länk till artikel här

Websidor

Malmö universitet. (2017). Utbildning. Hämtad 2019-11-12 från: Länk till artikel här

Publikt. (2018). Kontorslandskap byggs om efter kritiken. Hämtad 2020-01-06 från: Länk till artikel här

Bengtsson, S. (2012). Vi tar fram en lokalstrategi. Hämtad 2019-11-05 från: Länk till artikel här

Bilaga 1

Inled med att presentera oss båda, studiens syfte och kort om bakgrunden samt forskningsetik inkl anonymisering och inspelning. Berätta lite om motstånd (för att rikta fokus mot motstånd och inte den aktivitetsbaserade arbetsplatsen).

1. Vad jobbar du med, och hur länge har du jobbat för universitetet 2. Vad tycker du om aktivitetsbaserad arbetsplats som arbetsmiljö?

3. Gjorde du motstånd mot införandet av den aktivitetsbaserade arbetsplatsen när du fick veta att det eventuellt skulle införas på din arbetsplats??

Nämn det du kommer att tänka på och säg hellre för mycket än för lite. Exempelvis mail till ledningen eller andra, insändare, namninsamling etc.

- Valde att jobba hemifrån? - Frånvaro?

- Tidsslöseri? - Stöld?

- Hot? Exempelvis hot om uppsägning eller annat. - Inte följa instruktioner uppifrån?

- Bryta mot reglerna?

- Gjorde du något annat? Exempel kan vara skämt med kollegor, ironiska kommentarer?

4. Hur gjorde du motstånd? beskriv så mycket och utförligt som möjligt. - Var ni flera som gjorde motstånd tillsammans?

- Var facket involverade? (Om det är relevant?) - Vad gjorde ni?

- Vad valde du att göra då?

- Hur pratade du med dina kollegor om er aktivitetsbaserade arbetsplats? - Ironi?

- Irritation? - Skämt?

5. Hur pratar ni om ledningen? Ex; Dömande? Exkluderande? - Hur gjorde du då?

- Var ni flera? 6. Var facket involverade?

- Inte följa instruktioner uppifrån? - Bryta mot reglerna?

7. Har du gjort något för att förändra din aktivitetsbaserade arbetsplats? Eller använder du arbetsplatsen som det är tänkt?