Kvalitetsstyrning

8901001

Leif Rudolfsson, Nils Svensson

Kvalitetsstyrning

L e i f Rudolfsson

N i l s Svensson

KVALITETSSTYRNING

T r ä t e k n i k C e n t r u m , Rapport P 890IOOI

Nyckelord

clients

cost analysis

finanoial management

production management

quality control

training

Stockholm j a n u a r i I989

FÖRORO

Delar av d e t t a m a t e r i a l var underlag f ö r den uppskattade

T r ä s k o l e - l e k t l o n e n "Nya krav på k v a l i t e t s s t y r n i n g " v i d

mässan Trä & Teknik 88s k o n f e r e n s e r . Det har här

kom-p l e t t e r a t s .

INNEHÅLL

Nya krav på kvalitetsstyrning ....

sid 7

Årlig kvalitetsförbättring

sid 9

sid 11

Ordlista

sid 14

sid 16

sid 17

NYA KRAV PÅ KVALITETSSTYRNING

Svensk industri har på ett helt annat sätt än tidigare ställt kvalitetsfrågorna i fokus. Många har insett att hög kvalitet och stora marknadsandelar kännetecknar de riktigt framgångsrika företagen. Dessutom har medvetenheten ökat om att en bättte kva-litet nödvändigtvis inte behöver bli dyrare för producenten, bara rätt tänkande kom-mer in tidigt i produktionskedjan. Dessa påstående gäller generellt för indu-sttin i Sverige, men stora skillnader finns givetvis mellan olika branscher. Den le-dande branschen är som vanligt verkstads-industtin, där bland annat Institutet för

verkstadsteknisk forskning sedan mitten

av 1970-talet sysslat med kvalitetspro-blem.

Det är USA och framförallt Japan som använder sig av teknik för kvalitetsstyr-ning av produktionen. Vad japansk kvali-tet står för är välbekant för de flesta som sysslar med indusU-ifrågor.

Under 1987 har en ny internationell dard, ISO 9000, antagits som svensk stan-dard för kvalitetssäkring under beteck-ningen SS-ISO 9000. Den nya standarden berör beställare, leverantörer och deras underleverantörer. Den kommer att leda till en systematiserad form av kvalitets-samarbete mellan företagen. Rätt hanterat kan standarden vara ett utomordentligt redskap för att effektivisera träindustrin i Sverige.

SVENSK TRÄINDUSTRI I D A G Fler och fler f(Ä^etag inom trämanufaktur-industrin börjar inse att kvalitetsarbete och kvalitetsstyrning kan vara mycket lönsamt.

Insikten om att kvalitetsstyrning är mer än kvalitetskonö"oll ökar och detta är ett nytt betraktelsesätt

Att hitta företag inom träindustrin som helt infört ett kvalitetssystem är svårt Vissa företag har börjat att följa upp sina kvalitetskostnader, infört någon form av kvalitetskontroll samt successivt skaffat sig allt djupare insikt i vad kvalitetsstyr-ning innebär.

De grundläggande principerna för kvali-tesstyming är lika för alla branscher. Anpassningar måste emellertid göras så att det passar träindustrins sätt att arbeta. Detta för att införandetiden skall bli så kort som möjligt

VAD ÄR K V A L I T E T ?

Ordet kvalitet uppfattas olika av olika personer. Man bör därför göra klart för sig vad som menas med kvalitet för alt förstå innebörden med kvalitetsstyrning.

Kvalitet

är ett mått på hur ett företags tjänster och produkter uppfyller kundens

• förvänmingar • behov • krav

Att arbeta med kvalitet är att ställa kunden i centrum. Det är med andra ord kunden och marknaden som avgör kvaliteten. I vissa fall eftersttävar företaget en överläg-sen kvalitet för att skaffa sig marknadsför-delar. Denna högt ställda ambition blir ofta dyr. Ett annat sätt är att tala om rätt kvalitet Kunden skall få just den kvalitet som han förväntar sig. Man ska med andra ord "klara ribban med lagom marginal". En allmän åsikt är att kvalitet kostar peng-ar. Att införa ett kvalitetssystem på ett företag kostar en del, men det är faktiskt avsaknaden av kvalitet som är dyr. Det är inte ovanligt med kvalitetskosttiader som är 5 -15 % av företagets nettoomsätming. Vissa företag kan även ha ännu högre kva-litetskosmader. En undersökning genom-förd på ett antal trämöbelföretag i Dan-mark visar en kvalitetskosmadsnivå på ca 12 % av företagets nettoomsättning. Se tabell.

Kvalitetskostnadsundersökning i sju danska trämöbelföretag

2 5 0 0 0 1 8 0 0 0 \ m m m m m m . 1 6 4 0 0 ^ 8 0 0 0 8 . 1 % w 4 0 0 0 9 . 7 % 6 . 2 % 3 0 0 0 8 , 4 % 7 , 6 % 1 3 , 2 % 2 0 , 7 • Förebyggande kostnader Kontrollkostnader

13 Interna & externa felkostnader

Procennaien anger andelen kvalitetskonstnader av årsomsänningen

1 0 0 0 2 0 0 0

Kvalitetskostnader kkr

Tabellen visar på nödvändigheten av att öka sina insatser på förebyggande åtgär-der för att få ner de höga interna och externa felkostnadema.

Stora resurser i ett företag kommer på detta sätt inte till användning. En förän-dring från tillverkning i långa serier till kundorderstyrd produktion ökar dessutom riskerna för förhöjda kvalitetskosöiader då uppstart och omslällningskosmader ger felmöjligheter.

KVALITETSSTYRNING

För att komma till rätta med företagets kvalitetsproblem måste kvalitetsarbetet styras.

Kvalitetsstyrning är

metoder och aktiviteter av operativ natur som tillämpas för att uppfylla de fastställda kvalitetskraven.

Kvalitetsstyrning omfattar fyra huvud-moment:

• planering • utförande • konö"oll • åtgärd

Alla kvalitetspåverkande aktiviteter i ett företag måste planeras för att önskat resul-tat skall kunna nås. Att planera för kvalitet är att sätta ett mål för det man önskar uppnå. Skall detta mål nås måste kunska-pen och de rätta hjälpmedlen finnas till hands.

Under lång tid har kvalitetsvericsamheten varit inriktad på kontroll av tillverknings-förloppet och av den färdiga produkten. Kontrollen är i sig inte tilh-äcklig utan måste följas av rapportering och åtgärd. På senare Ud har företagsledningarna blivit medvetna om kvaliteten som ett konkur-rensmedel. Detta innebär att kvalitetsar-betet och kvalitetsengagemanget har flyt-tats upp från verkstadsgolvet till styrelse-rummet.

LEDNINGENS R O L L

Företagsledningen har stor betydelse för hur man lyckas med kvalitetsstyrningen och den måste engagera sig i dessa frågor. Företagsledningens viktigaste uppgift är här liksom i andra ledningsfrågor att fast-ställa mål och su-ategi samt att fastfast-ställa planer och regler för samordning och styr-ning. Ledningen skall dessutom se till att de fastställda målen blir uppfyllda.Detta förutsätter att ledningen tillhandahåller de resurser som krävs för att uppfylla målen. En annan viktig uppgift är dessutom att lägga fast företagets kvalitetspolicy.

Kvalltetspolicy är

en företagslednings formella uttalande när det gäller företagets övergripande avsikter och inriktning i

kvalitetsfrågor

1

k

KS

Kvalitetsstyrningen påverkar de flesta enheter i ett företag. Den omfattar också aktiviteter som går utanför förelaget, in i leverantörsföretag och till användare. Detta innebär att kvalitetsstyrning även angår marknadsfunktion, utveckling och konstruktion, beredning, tillverkning, inköp, försäljning, service och underhåll, administration, ekonomi mm.

Ska man ha framgång i sitt arbete med att kvalitetsstyra sitt förelag, måsteden inter-na verksamheten fungera väl. Viktiga delar är beslutsprocessen i företaget, in-tern information och kommunikation, all-män utbildning av personal i kvalitetsstyr-ning och känslan av ansvar och motivation hos personal.

K V A L I T E T S S T Y R N I N G I PRO-D U K T F R A M T A G N I N G E N

FörutsäUningen för alt lyckas med en kva-lilelssatsning är att företaget har ett or-dentligt grepp över sin produktframtag-ning. Produktframtagning i ett företag som tillverkar egna produkter, kan vanli-gen uppdelas i ell antal faser, nämlivanli-gen ut-vecklings-, konstruktions-, lanserings-, berednings-, inköps-, tillverknings- och användarfaser. Samtliga dessa faser arbe-tar mot en kravspecifikation. Förutsätt-ningen för en lyckad produktframtagning är bl.a regelbundna konstruktionsgenom-gångar. Ett företag, som på ett tillfredsstäl-lande sätt klarar att lotsa sin produkt ge-nom dessa olika faser, har goda förutsätt-ningar alt drastiskt sänka sina kvalitets-kostnader och samtidigt skapa möjligheter för alt ta nya och större marknadsandelar. Det finns alltid en tröghet i en förändrings-process som exempelvis en kvalitetssats-ning innebär. En viktig roll har därför information och utbildning i kvalitetsfrå-gor. De företag som gjort en målmedveten satsning på kvalitetsstyrning kan visa på-tagliga resultat i form av nöjdare kunder och väsentligt minskade kvalitetskostna-der.

PRAKTISKA KONSEKVENSER Ett kvalitetsprojekt kan ge följande prakti-ska konsekvenser:

• Ökat engagemang från företagsledning-ens sida för att öka samverkan och samar-bete mellan olika grupper i företaget • Utbildningsprogram och en utbild-ningsplan för de anställda inom kvalitets-området och närliggande teknikområden • Satsning på planerad arbetsrotation för ökat kvalitetsmedvelande

• Genomgång, uppdatering och förbätt-ring av aktuella konstruktions- och bered-ningsrutiner t. ex. rimingar, produktbe-skrivningar och arbetsinsu^uktioner • Nya rutiner för kvalitetskontroll • Utbildning i att leda och arbeta i projekt-grupper

• Uppföljning av kvalitetskosmader Det kan ofta vara svårt att skapa ett enga-gemang som tränger på djupet i företaget. Det är därför väsentligt att förbättra kom-munikationen och öka informationen i företaget. Detta kan ske genom att samtli-ga anställda uppmanas att skriva ner de faktorer i sin arbetssituation som de tror kan relateras till misstag i produktionen. Det är givetvis väsentligt att de felkällor som uppdagas på detta sätt snabbt elimine-ras.

ATT MÄTA KVALITETSRESULTA-TET

Kvalitetsresultatet kan mätas genom att följa företagets kvalitetskostnadsutveck-ling. Man kan också ta fram nyckeltal (relationstal) som kan ge en bild av kvali-tetssituationen. Det kan vara nyckeltal som belyser antalet försenade leveranser, antalet konsiniktionsändringar etc.

Ett annat område som indirekt påverkar produktens kvalitet är hur produktionen är planerad. En kraftig överbokning skapar stress och påverkar förutsättningen för en bra produktkvalitet. En sådan situation kan kontinuerligt följas upp i förebyggan-de syfte kanske med hjälp av nyckeltal. S A M M A N F A T T N I N G

En kvalitetsinsats berör hela förelaget. Dessutom påverkas leverantörs- och kundrelationerna. Det är nödvändigt att inse, att det inte finns några genvägar för att lösa sitt företags kvalitetsproblem. Man kan som regel lösa sitt förelags akuta kvalitetsproblem med relativt enkla meto-der. Det gäller de fel som automatiskt leder till en reklamation. De kroniska fe-len, de fel som finns inbyggda i organisa-tionen, är mer eller mindre accepterade men samtidigt svåra att följa upp. Dessa fel kräver en helt annan uppföljning om det ska finnas möjlighet att reducera dem. Det är framförallt de kroniska felen man vill komma till rätta med genom en syste-matiskt genomförd kvalitetssatsning. Att införa ett kvalitetssystem i ett företag kräver ett omfattande engagemang av samtliga anställda. En införandetid på 3

-5 år kan anses helt normal. Denna insats är väl använd om företaget på ett markant sätt kan:

• minska sina kvalitetskosmader • förbättra sin kvalitet

• öka sina marknadsandelar

Med ett kvalitetssystem i företaget finns det gott hopp om att finnas kvar även på 1990-talet - kanske som ett ledande före-tag inom U^äindustrin.

ANALYS AV NULÄGET

Ett led i företagets kvalitetsarbete är att utföra en nulägesanalys, vilket innebär att man undersöker företagets kvalitetsorga-nisation och dess kvalitetskostnader. Det-ta kapitel behandlar kvalitetskostnadsana-lysen och hur analysresultatet kan utnyt-tjas.

KVALITETSKOSTNADER

Alla företag har kvalitetskostnader. Det är inte ovanligt att de är 5 -15 % av tillverk-ningsvärdet. En undersökning som har ge-nomförts på ett antal trämöbel företag i Danmark visar en kvalitetskosmadssprid-ning från 6.2 % - 20.7 % med ett snittvärde av ca 12%. Motsvarande undersökningar i Sverige bekräftar detta förhållande. Det är stora resurser i ett företag som på så sätt förloras. Man kan se omarbete och skrot-tillverkning som en improdukliv fabrik i

fabriken.

Om man skall kunna hålla produktionsvo-lymen på rätt nivå och kompensera sig för den förlorade produktionen, tvingas man skaffa sig en överkapacitet av personal och uffustning. Genom att hålla rätt kvali-tet från början minskas felkosmadema och förelaget erhåller en motsvarande kapaci-tetsökning alternativt ett minskat

perso-nal- och investeringsbehov.

Ett företags kvalitetskostnader kan delas upp i fyra huvudgrupper, här med exempel på underrubriker.

1. Förebyggande kostnader:

Konstruktionsgenomgångar Kvalitets- och kontrollberedning Dokumentation av produkter Kvalitetsplanering 2. Kontrollkostnader: Mottagningskontroll Tillverkningskontroll Slutkonu-oll. 3. Interna felkostnader: Kassation Omarbete Bristfälligt underlag Leveransförseningskosmad Väntetid 4. Externa felkostnader: Reklamation Garantiservice Good will-föriust.

I ett företag som inte arbetat aktivt med kvalitetsstyrning fördelar sig kosmadema så, att de förebyggande kosmadema är

Kvalitetskostndadsutvecklig efter infört kvalitetssystem

0 Externa felkostnadef

Interna felkostnader

Kontrolikostnader

• Förebyggande kostnader

mycket låga, medan de interna och externa kostnaderna är mycket höga. När ett kva-litetssystem införs ökar förebyggande kostnader och kontroUkosmader medan interna och externa felkostnader avtar så att de totala kvalitetskostnadema minskar. Detta medför, som tidigare nämnts, ökad kapacitet. Dessutom förbätttas företagets rykte om god kvalitet som i sin tur kan ge ett ökat produktionsbehov.

ANALYS A V F Ö R E T A G E T S K V A L I -TETSKOSTNADER

Det är lämpligt att arbeta i en projektorga-nisation där representanter från produktio-nen, ekonomiavdelningen, lokala perso-nalorganisationen och företagsledningen bör ingå. Eventuellt kan en extern kraft med erfarenhet från framtagning och ge-nomförande av kvalitetskosmadsanalyser knytas till projektet.

När projektorganisationen fastställts är det dags att identifiera och kartlägga till-verkningsflöde samt olika ansvarsområ-den inom företaget.

Inom varje ansvarsområde identifieras olika förekommande feltyper och övriga kostnader som påverkar kvaliteten. Dessa sorteras in under rätt huvudområde. Det är viktigt att ta till vara den erfarenhet som finns hos de anställda på olika nivåer. Alla ska känna sig delaktiga.

Faktorer som påverkar kvalitetskosma-dema sammanställs avdelningsvis. Däref-ter tas maDäref-terial fram för inrapporDäref-tering. Det är viktigt att presentera materialet och syftet med projektet, för all berörd perso-nal innan uppgiftsinsamlingen påbörjas. Tre månader kan vara en lämplig längd på den första insamlingsperioden. Insamling och sammanställning av material bör ske en gång i veckan. Uppgifterna kan vara i form av kostnad, felfrekvens eller tidsåt-gång. Alla uppgifterna skall förvandlas till kostnad i kronor.

Efter första månaden analyseras och ut-värderas det inkomna materialet. Even-tuella fel som gjorts vid val av faktorer som påverkar kvalitetskostnadema juste-ras. Analysen av materialet bör göras så att

brister i inrapporteringen upptäcks och åtgärdas.

I samband med utvärderingen av kostna-derna bör man ta hänsyn till de följdnader som är en effekt av de direkta kost-naderna. Eli exempel på sådana framgår av vidståcnde "isbergsskiss".

Slulanalyscn efter den första u-emånads-perioden skall visa den totala kvalitets-kostnaden i kronor och detta ställt mot omsättningen, alternativt förädlingsvär-det, under samma period. Även andra nyckeltal kan användas som: levcranssä-kerhet eller antal leveransförseningar i förhållande till antal leveranser. Vidare skall materialet vara utformat så att en uppdelning i följande nivåer är möjlig.

DIREKTA INTERNA EXTERNA FELKOSTNAD NEGATIV I N V E R K A N : L A G E R RESURSER F Ö U D K O S T N A D E R 1 8 E T S T I L L F R E D S S T Ä L L E L N Ä R V A R O G O O D W I L L

• Per produkt och detalj

• Per avdelning och kostnadsställe • Per feltyp och felorsak

Slutanalysen skall presenteras på samtliga nivåer i företaget.

Vi kan i samband med analysen konstate-ra att kostnaden för ett fel stiger dkonstate-rastiskt ju senare i produktionskedjan det upptäcks. När vi studerar kosmadsfördelningen upptäcker vi att Italienaren Vilfredo Pare-tos princip "ett väsentligt fåtal och ett

minre väsentligtflertal" (ex 80/20-regeln)

även stämmer h ä r .

Kostnad

10000 1

1000 :

100 •

10 ^

Felet upptäcks

och åtgärdas

av konstruktören

Felet upptäcks

och åtgärdas

vid

ritnings-granskning

2

Felet upptäcks

och åtgärdas

vid

prototyp-Felet upptäcks

och åtgärdas

i

serie-produktion

Felet upptäcks

och åtgärdas

hos kunden

5

w

ÄRLIG KVALITETSFÖRBÄTTRING

Resultatet av en nulägesanalys är en lämp-lig grund när man ska vidtaga åtgärder i syfte att minska kvalitetskosmadema och höja företagels kvalitetsnivå och därmed dess anseende. En av flera metoder är en

-systematiskt planerad årlig kvalitetsför-bättring - en välkänd Japansk modell.

KVALITETSFÖRBÄTTRING

Vid en jämförelse med omvärlden blir vi brutalt mcdvema om, att dagens konkur-renssituation kräver att våra företag åstad-kommer planerade årliga förbättringar av sin kvalitet och att kosmadema för kvali-tetsbristcr måste sjunka i en allt snabbare takt än tidigare.

Om vi studerar japansk industri ser vi att Japan efter andra världskriget ställde om sin industri till civil produktion. Varorna gick däremot inte att sälja i västvärlden ef-tersom kvaliteten var för dålig. I Sverige hade vi inte dessa problem eftersom vi låg långt framme när det gällde kvalitet. Begreppet "Svensk kvalitet" var relevant. De japanska produkterna har sedan ge-nomgått en revolutionerande utveckling. Man åstadkom en kvalitetsförbättting av en omfatming som ingen upplevt tidigare. Idag är japansk kvalitet ett begrepp. Även vi förbättrade vår kvalitet under samma period, men i en mycket långsammare takt.

VI SKALL ÅTERSKAPA BEGREP-PET SVENSK KVALITET! Samtliga funktioner inom ett företag måste öka sin medvetenhet och kunskap om hur förbättringar skall kunna åstad-kommas. Här krävs utbildningsinsatser som till stor del måste skötas internt på förelaget. Extemhjälpkan eventuellt anU-tas.

UTBILDNING AV F Ö R E T A G S L E D -NINGEN

Den första grupp som skall utbildas inom ett företag är företagets ledningsgrupp. Utbildningen skall i detta fall omfatta kva-liietsrelaterade begrepp, hjälpmedel,

tek-niska metoder, kunnande, osv som är väsentligt för att företagsledningen skall kunna utveckla rutiner för planerade årli-ga kvalitetsförbättrinårli-gar.

Den företagsledning som utvecklat sådana rutiner för årliga kvalitetsförbättringar har skaffat sig ett av de starkaste hjälpmedel som finns för att klara den utifrån kom-mande konkurrensen.

Förutsätmingar för ett kvalitetsgenom-brott: Ledningens engagemang Utbildning f r å n toppen Förbättrings-program För att kunna utveckla sådana rutiner krävs vidare att företagsledningen: • inser behovet av att åstadkomma årliga förbätuingar

• förstår den allmängiltiga handlingsked-jan för att kunna genomföra kvalitetsför-bätttingar och tillhörande kosmadsminsk-ningar

• bekantar sig med den metodik och den teknik som används i handlingskedjan KVALITETSGENOMBROTT

Om vi studerar ett företag som lyckats driva igenom kvalitetsförbättringar, så finner vi ett gemensamt åtgärdsmönster:

1. Behovet har påvisats 2. Projektet har identifierats

3. En styrorganisation för projektet har bildats

4. En projektgrupp har tillsatts för orsaks-bestämning och kunskapsgenombrott. 5. Korrigerande åtgärder har införts 6. Det allmänna motståndet mot föränd-ringar har brutits

7. Det finns en styrning mot den nya kva-litetsnivån

PROJEKTGRUPPEN

Projektgruppen bör vara sammansatt av chefer och specialister som hör nära sam-man med projektområdet. Det är nämligen viktigt för projektets acceptans. att de chefspersoner som projektet berör har möjlighet att vara med och påveilca pro-jektgruppens beslut

Projektgruppen skall tilldelas de befogen-heter och det stöd som krävs för att effek-tivt kunna genomföra projektet

Projektgruppen skall ha: - formell status - auktoritet - befogenhet

Projektgruppen ansvarar för: - problem- och målformulering - att ta fram troliga orsakshypoteser

- att pröva dessa hypoteser - att rekommendera åtgärder

- att uppfölja och stimulera åtgärderna - att utvärdera och presentera resultatet ETT P R A K T I K F A L L

Detta praktik fall redovisar erfarenheterna från ett kvalitetsförbättringsprojekt som genomförts på Fröseke Möbel AB, ett ty-piskt svenskt trämöbelföretag. Syftet med projektet var från början att föra in ett kva-litetssystem i företaget. Den målsättning-en fick emellertid under projektets gång revideras. Projektet inriktades i en allt större omfatming på att arbeta med kvaU-tetsförbättt-ing. En bidragande orsak var att den förundersökning som genomfördes under våren 1985 visade ett bruttobortfall på 10% av tillverkningsvärdet. Denna höga nivå ansågs oacceptabel av företa-gets styrelse. Ett kvalitetsmål sattes att reducera dessa kostnader ii) 1 5 % under ett år.

Från och med årsskiftet 1986 igångsattes en kontinueriig uppföljning av företagets kvalitetskostnader. Företagets kassation och omarbete intensivbevakades eftersom förundersökningen visat på onormalt höga

felkostnader inom dessa kosmadsslag. Framförallt drabbade felkostnader en produkt, vilket gjorde det synnerligen in-tressant att intensifiera insatserna för att minska dessa kostnader. En kvalitetskost-nadsundersökning kan aldrig bli exakt, men det är viktigt att kunna följa trenden i företaget. Med den som utgångspunkt kan man vidtaga lämpliga åtgärder. En ganska säker utgångspunkt är att den kostnadsni-vå som redovisats i företaget ligger under den verkliga nivån (Den nivå som erhålls om alla kosmader kunde redovisas full-ständigt).

Projektet inriktades alltmer på att reducera felkostnadema bl.a genom att förbättra tillverkningsunderlagen och förfina kon-u-ollrutinerna. Dessutom genomfördes ett särskilt förbättringsprojekt i slip- och yt-behandlingsavdelningen, eftersom dessa avdelningar redovisat onormalt höga fel-kostnadsnivåer.

Projektet omfattade bl a:

• utbildningsinsatser för slip- och ytbe-handlingspersonal

• genomgång av maskinutrusmingen i slipverkstan

• uppdatering och förbättringar av instruk-tioner och rutiner

Åtgärderna började snart att ge effekt. Efter semestern 1986 minskade de totala kvalitetskostnadema drastiskt. Framför-allt berodde det på kraftigt reducerade kosmader för kassation och omarbete. Nivån stabiliserades så småningom på omkring 5% av tillverkningsvärdet. Där-med hade det mål som sattes för projektet uppnåtts. Förbättringen innebär att det är möjligt att nå en kosmadsbesparing mot-svarande 1-1,5 miljoner kronor per år. Projektet visar att man kan få ett förvå-nansvärt bra resultat på kort tid genom att definiera ett kvalitetsproblem i kosmad och orsak och sedan aktivt arbeta med att förbättra kvaliteten. Sedan krävs det fram-för allt all man arbetar aktivt med genom-förandet samt att få de nya rutinema fast-ställda och accepterade i organisationen. Man har också fåll erfarenheten att ett projekt som detta endast är ett litet steg mot att få kontroll över ett förelags total-kvalitet. Ska detta mål kunna uppnås krävs ett långsiktigt arbete för att inlemma erfa-renheterna från enskilda kvalitetsförbät-iringsprojekt och andra aktiviteter för

kva-litetsförbätuing i företaget.

Del företag som vill salsa på kvalitet ska vara klart över all det är en långsiktig och målmedveten satsning. Rätt genomförd kan en sådan satsning vara skillnaden mellan all finnas kvar på marknaden eller att försvinna.

Ska delta kunna genomföras krävs: • ell kraftfullt engagemang från ledning-ens sida

• ell effektivt informationsflöde i båda rikmingama

• en ordentlig planmässig insats för att höja personalens kompetens

• all kvalitetsansvaret klarläggs

• all rätt angreppsmetod används beroende på företagets traditionella sätt att arbeta. • att man från början måste ha en klar bild över förelagets svagheter och styrka och använda sig av denna kunskap vid faststäl-lande av inrikmingen på kvalitetsprojek-lel.

Ett företag är ej starkare än dess svagaste länk

•

Att satsa på kvalitet är alltid lönsamt

Procent av

tillverknings-värde

Kvalitetskostnader i ett svenskt trömöbeiföretag under mars 1985 - januari 1987

Förstudie

Kassation

övriga

kvalitets-kostnader

III

pril maj juni jan feb mars april maj juni aug sept okt nov dec jan

VARFÖR ETT KVALITETSSYSTEM?

Vi belyser två olika anledningar till alt skaffa ett kvalitetssystem

1. för att internt i den egna organisationen undvika extra kostnader för tillverkning av skrot

2. för att uppfylla de krav som ställs av kunder

Givelvis är en kombination av dessa båda anledningar den vanligaste orsaken. EXEMPEL 1

I tillverkningen uppslår ofta fel på produk-ten, som förorsakar exua kostnader och åtgärder, samtidigt som produktionskapa-citeten blir lidande. Vissa fel accepteras medan man vidtar åtgärder mot andra. En tid efter ingripandet börjar en sakta men säker återgång till det högre fclutfallel. Här börjar processen på nytt, en del fel accepteras medan andra åtgärdas. På så säli kommer den accepterade felnivån och därmed kostnaden att öka igen. Den här föreicelsen är säkert bekant för många, eftersom den finns hos alla företag, stora som små. Hur många har exempelvis inte informerat om kvalitetskrav vid kapning, materialets fuklkvot genom hela proces-sen, rätt presstryck, temperatur och lim-blandning, rätt slipverklyg vid slipopera-tionen eic, men efter en tid besviket kunnat konstatera alt förutsalsema ej infriats, och höga kvalitetskosmader har blivit följden. Hur bryter man en negativ kvalitetskosi-nadsulveckling? Som tillverkare och le-verantör, skaffar man sig ett system all arbeta eller. Systemet säkerställer den slutliga produktens kvalitet så att kunden får den produkt som han beställt och så att den blir rätt gjord från början.

EXEMPEL 2

Firma Kvalitetsmöbler AB är ett företag som köper komponenter till sin kompletta produkt från underleverantörer. Företa-gets produkter är kända för hög kvalitet, och man är angelägen om att kunderna bibehåller denna uppfatming. Därför vill man styra kvaliteten på sin produkt. Efter-som ingen produkt blir kvalitelsmässigt

bätu^eän den svagaste länken i kvalitetske-djan, måste man naturligtvis ställa krav på sina underleverantörer. De ska också styra kvaliteten på de komponenter som Kvali-tetsmöbler AB köper.

Förhållandet Ull underieverantörer

Kvalitetsmöbler AB skall eftersträva långsiktiga affärsförbindelser med de le-verantörer som har höga kvalitetsmål. Köp skall göras av leverantör som har en processtyrning där produkten kvalitetssä-kras från början. Köpet skall beredas i samarbete med leverantören vilken är helt ansvarig för alt allt levererat material är tillverkat enligt överenskommen specifi-kation.

Krav på underleverantörer

Kvalitetsmöbler AB ställer två huvudkrav på underleverantörerna:

• på produkten. • på kvalitetssystemet.

Det första kravet riktar sig direkt mot produktens egenskaper och prestanda. Det andra kravet riktar sig mot leverantö-rens arbetssätt för att säkerställa att allt samarbete med Kvalitetsmöbler AB sker problemfritt och att produktkraven upp-fylls.

Krav på produkten

Produkten skall uppfylla de krav som framgår av det tekniska underiaget. Det tekniska underlagets basdokument är en produktritning som kan kompletteras med underdokument som

- tekniska bestämmelser

- standard- och säkerhetskrav som påver-kar produkten

- modell som formunderlag - likare för ytsu-uktur och kulör Krav på kvaliietssvstem

Kvalitelsmöbler AB ställer krav på leve-rantörens kvalitetssystem med avseende på

- ledning och organisation

- dokumenterat kvalitetssystem som täck-er alla framiagningsfastäck-er från offtäck-ert till leverans och service

- kvalitetssystemet skall regelbundet revi-deras och hållas aktuellt.

NY SVENSK STANDARD

System, liknande det som beskrivs i före-gående avsnitt, har tidigare funnits inom vissa branscher och som nationella stan-darder. Numera finns en internationellt tillämpad standard som är ett mycket bra hjälpmedel aU bygga ett föreiagsanpassai kvalitetssystem efter. Standarden har i Sverige nr. SS-ISO 9000-9004. Inom verkstadsindusu-in har tillämpningen av denna standard kommit ganska långt. För många verkstadsindusffier har denna stan-dard betytt en uppbyggnad och stabilise-ring av företagets kvalitetssystem. Vi kan se hur standarden kan ge förelag möjlighet att skapa system för ett bälue utnyttjande av sitt kapital genom minska-de kvalitetskosmaminska-der. Idag vet vi all bygg-nadssektorn har börjat intressera sig för denna standard och för hur den har hante-rats inom verkstadsindustrin. V i kan där-för där-förvänta oss att byggnadsbranschen i samarbete med sina underleverantörer inom kort kommer att arbeta med delar av standarden för att säkra sin inköpskvalitet och därmed byggnadsprojekten tids- och kvalitelsmässigt. Det är därför viktigt att träindustrin är väl förberedd och har gjort egna företagsanpassade system.

Standardens uppläggning

SS-ISO 9001-9003 beskriver tre nivåer för kvalitetssystem som ska användas vid extern kvalitetssäkring i konu-aktssitua-tioner. Till vägledning vid val mellan dessa ue finns SS-ISO 9000. SS-ISO 9004 ger vägledning för kvalitetssystem som kan användas i internt syfte.

SS-ISO 9001 omfattar: Konsu-uklion, utveckling, produktion, installation och service

SS-ISO 9002 omfattar: Produktion och installation

slulprovning.

SS-ISO 9001 den mest omfattande av de tre standardvariantema. Den kan delas upp i tjugo punkter. 1 det följande behand-las dessa.

1. FÖRETAGSLEDNINGENS A N -SVAR

företagsledningen skall defmiera och dokumentera policy och mål avseende kvalitetsarbete. Vidare skall företagsled-ningen hålla de anställda, på alla nivåer i företaget, väl informerade om vad som förväntas av dem. Den ska ta fram de resurser som behövs för att kvaliteten blir den rätta, tillsätta en kvalitetsansvarig, regelbundet gå igenom och testa kvahtets-systemet. samt dokumentera ansvar och befogenhet i organisationen.

2. KVALITETSSYSTEM

I kvalitetssystemet skall medelst instruk-tioner beskrivas hur alla jobb, i vilka det finns felrisker, skall utföras. Beskrivning-en skall vara gjord på ett sådant sätt att berörd personal förstår vad som förväntas av dem. Acceptanskriterier för alla egen-skaper och krav skall vara uppställda, även för de krav som innehåller subjektiva moment som t ex slipnivåer (kvalitetsni-våer) och krav på målade ytor. Vidare skall det finnas rutiner som säkerställer samstämmighet i organisationen. För au hålla kvalitetssystemet aktuellt och upp-daterat skall det finnas en fastställd rutin för granskning och översyn av systemet. 3. KONTRAKTSGENOMGÅNG Leverantören skall kunna följa aktuella rutiner när han bedömer om kundens krav är tillräckligt väl definierade och doku-menterade. Operatören skall försäkra sig om att han kan åstadkomma det som kun-den frågar efter. Avvikelse i samband med krav klarläggs och behandlas.

4. KONSTRUKTIONSSTYRNING Leverantören skall ha skrivna rutiner för

att styra och verifiera konstruktionen för att säkerställa att konstruktionen blir så-dan som kunden önskar. Planerade kon-struktionsgenomgångar och kvalitets-provningar, med avstämning mot den upprättade kravspecifikationen skall ge-nomföras. Rutiner för dokumentation av konstruktionen skall finnas. Dokumenta-tionen kan utformas som produktrimingar och tekniska bestämmelser. Vidare skall leverantören upprätta och vidmakthålla rutiner för hantering av ändringar och modifieringar.

5. DOKUMENTSTYRNING

Leverantören skall upprätta och vidmakt-hålla rutiner som säkerställer att alla doku-ment är av rätt utgåva och finns på rätt plats vid rätt tidpunkt. Detta innebär att någon typ av dokumenlregistrering skall finnas och att ändringar av dokument registreras.

6. INKÖP

Leverantören skall säkerställa att inköpta produkter överensstämmer med specifice-rade krav. Delta kan ske genom ankomsl-och mottagningskontroll eller verifiering hos leverantören. Köparen skall ha en nedtecknad rutin för bedömning och val av leverantör.

7. PRODUKTER TILLHANDAHÅLL-NA A V KÖPAREN

Leverantören skall upprätta och vidmakt-hålla rutiner för verifiering, förvaring och underhåll av produkter som tillhandahålls av köparen.

8. PRODUKTIDENTIFIKATION OCH SPÅRBARHET.

När det är tillämpligt skall leverantören upprätta och vidmakthålla rutiner för alt under alla faser i produktionen vid leve-rans och installation kunna hänföra pro-dukten till del tekniska underlaget. Om del finns risk för sammanblandning eller om det finns krav på spårbarhet skall varje enskilt parti eller detalj ha entydig märk-ning.

9. PROCESSTYRNING

Leverantören skall säkerställa att alla produktionsprocesser utförs under styrda förhållanden, genom bl.a dokumenterade arbetsinsUnktioner och kontroll instruk-tioner.

10. KONTROLL OCH PROVNING Efter skriftliga kontrollinsuiiktioner kon-trolleras att allt som köps, tillverkas eller har tillverkats innehåller ställda krav. Alla kontroll- och provningsresultat planeras och dokumenteras.

Exempel på olika typer av konUoU och provning:

Mottagningskonti-oU Tillverkningskontroll Slutkonu-oU

Identifikationskontroll Provning enligt plan.

11. KONTROLL-, MÄT- OCH PROV-UTRUSTNING

Leverantören skall efter dokumenterade instruktioner kalibrera och underhålla all konu-ollutrustning. Kalibreringsresulta-ten skall vara dokumenterade. Han skall också se till att rätt utrustning används i rätt miljö.

12. KONTROLL OCH PROVNINGS-STATUS

Leverantören skall under produktionens gång genom någon sorts märkning kunna följa produktens operations- och kvalitets-status. Märkningen skall visa vem som är ansvarig för frisläppande av produkt som fyller ställda krav.

13. BEHANDLING AV AVVIKANDE PRODUKTER

Leverantören skall upprätta och vidmakt-hålla rutiner för att säkerställa au produk-ter som inte Överensstämmer med specifi-cerade krav förhindras all oavsiktligen användas eller installeras. Lcvcraniörcn

skall utse en ansvarig person för genom-gång och beslut om avvikande detaljer. Uppkomna avvikelser skall analyseras. 14. KORRIGERANDE ÅTGÄRDER Leverantören skall dokumentera och vid-makthålla rutiner för att analysera orsaker till avvikelser hos produkten. Han skall genomföra dokumenterade ändringar och säkerställa korrigerande åtgärder. Alla vidtagna åtgärder skall vara väl dokumen-terade.

15. H A N T E R I N G , F Ö R V A R I N G . PACKNING OCH LEVERANS

LeveraiUörcn skall ha dokumenterade rutiner som förhindrar skador eller för-sämring av produkter. Han svarar också för alt behörig personal hanterar produk-terna.

16. KVALITETSDOKUMENTATION Leverantören skall upprätta och vidmakt-hålla rutiner för registrering och arkive-ring av dokument som visar och bekräftar vilken kvalitet som uppnåtts på tillverkade produkter. Kvalitetsdokumenien skall vara tydligt skrivna och enkla att hänföra till produkten. Vidare skall arkiveringsli-den vara fastställd.

17. INTERNA KVALITETSREVISIO-NER

Leverantören skall genomföra allsidiga, planerade och dokumenterade interna kvalitetsrevisioner för att verifiera om kvalitetsaktivitetema överensstämmer med vad som planerats. Revisionsresulta-tet rapporteras för den ansvariga ledning-en. Det blir ledningens uppgift att vidtaga åtgärder för att korrigera de brister som påtalats i revisionen.

18. UTBILDNING

Leverantören skall ha rutiner för att upp-täcka utbildningsbehov. Han ska vidare svara för alt alla som kim påverka

kvalite-ten erhåller lämplig utbildning. 19. SERVICE

I vissa fall skall leverantören svara för att servicekvaliteten dokumenteras och ge-nomförs på ett rätt sätt.

20. STATISTISKA METODER

När del så är lämpligt skall leverantören upprätta rutiner för användning av lämpli-ga statistiska metoder för att verifiera processkapabilitel och produkiegenska-per.

Ovanstående 20 punkter är det huvudsak-liga innehållet i standard SS- ISO 9001. Lägg märke till all det ska finnas fastställ-da rutiner för hur kvalitetsfrågorna hand-läggs i ett förelag. Dessa rutiner skall vara dokumenterade för att inga missförstånd skall kunna ske.

Hur skiljer sig standardkraven från de

förhållanden som råder i företagen? De rutiner som finns, dokumenterade eller inte, är företagets egen standard. Om den kan jämkas samman med den givna sys-temsiandarden kommer vi så småningom att kunna få ett komplett föreiagsanpassal system.

Del finns säkert punkter i standarden som inte går att tillämpa i det egna förelaget. Vissa företag som saknar egen konstruk-tion och utveckling kommer då inte att beröras av konstruktionsavsnittel i stan-darden. Detta kan då helt och hållet ute-lämnas eller också kan standarden utbytas mot standard SS-ISO 9002 som inte har med konsU-uktionsavsnitieL

Skillnaden i innehåll och omfaiming mel-lan varianterna 9001,9002 och 9003 fram-går av bilaga.

ORDLISTA

Acceptanskon troll (Acceptance inspection)

Kontroll för att avgöra om ett parti eller annan mängd skall godkännas eller avvi-sas

Allkontroll (100% inspection)

Kontroll av parti eller annan mängd, var-vid alla enheter undersöks i ett eller flera avseenden

Ambulerande kontroll (Patrol inspection)

Tillverk ningsprotokoll utförd genom ru-tinmässiga besök på arbetsplatserna Attributkuntroll

(Inspection by aiuibulcs)

Konu-()ll av parti där varje undersökt enhet hänförs antingen till en klass med enheter som ujjpfyller cu eller flera krav på kvali-tet eller till en klass med enheter som icke uppfyller något eller några av dessa krav, varefter antalet enheter i klasserna räknas. Denna information används när det skall avgöras om partiet skall godkännas eller avvisas.

Besiktning (Examination)

Kontroll som utförs av särskilt utsedda, opartiska, sakkunniga personer.

DelkontroU

(Sampling inspection)

Kontroll av parti eller annan mängd, var-vid endast en del av enheterna undersöks i ett eller flera avseenden.

Fel (Defekt)

Avvikelse från givna fordringar i fråga om en viss egenskap.

Felaktig enhet (Defective unit)

Enhet med ett eller flera fel. Felkvot

(Fraction defective)

Kvoten av antalet felaktiga enheter och totala antalet enheter i den mängd som undersöks.

Funktionskontroll

(Funktional inspection)

Kontroll av vara eller produkt med av-seende på en funktion.

Förebyggande verksamhet

(Prevention activities)

Verksamhet som syftar till att lägga pro-duktemas kvalitet på önskad nivå. Termen förebyggande konu-oll som ibland an-vänds, bör undvikas.

Kapabilitet

(Capability)

Den inneboende förmågan hos en tillver-ningsprocess att arbeta inom givna grän-ser.

Konstruktionsgeromgång

(Design review)

Formell, dokumenterad, allsidig och sy-stematisk undersökning av en konstruk-tion för att utvärdera konsttukkonstruk-tionens förmåga att uppfylla dessa krav och för att identifiera problem och föreslå lösningar.

Konstruktionskvalitet

(Quality of design)

Produktens inneboende förmåga att vara lämplig för avsedd användning. Kallas även utfommningskvalitet (kvalitet i ut-formningen).

Kontroll

(Inspection)

Undersökning för att bestämma om ett objekt beträffande en eller flera egenska-per fyller givna fordringar.

Kvalitet

(Quality)

Alla sammantagna egenskaper hos en produkt som ger dess förmåga att tillfred-ställa uttalade eller underförstådda behov.

Kvalitetsbedömning

(Quality rating)

Bedömning av kvalitetsnivån hos de pro-dukter som lämnar tillverkningen, baserad på ett antal slumpmässigt uttagna enheter hos vilka varje fel ges en viss vikt med hänsyn till felels allvarlighetsgrad. Kallas även kvalitetsgradering och kvalitetsvär-dering.

Kvalitetskostnader (Quality costs)

Kosmader för att uppnå och vidmakthålla en viss nivå på produktemas kvalitet. Omfattar förebyggande kostnader, kon-tt-ollkosmader, interna felkostnader och externa felkostnader.

Kvalitetsmanual (Quality manual)

Handbok vanligen innehållande kvalitets-poUcy samt beskrivning av organisation och system för kvalitetsstyming.

Kvalitetsmål (Quality objectives)

Specifika mål för arbetet med produkter-nas kvalitet

Kvalitetspolicy (Quality policy)

En organisations övergripande avsikter och inrikming vad avser kvalitet, formellt uttalade av den högsta ledningen. Kvalitetsrevision

(Quality audit)

Systematisk och oberoende undersökning för att avgöra om kvalitetspåverkande aktiviteter och tillhörande resultat öve-rensstämmer med vad som planerats och om aktivitetema genomförts på ett effek-tivt sätt och är lämpliga för att nå målen. Kvalitetssystemgenomgång

(Quality system rview)

Av högsta ledningen utförd formell utvär-dering av kvalitetssystemets aktuella till-stånd och lämplighet i förhållande till kvalitetspolicy och nya mål som tillkom-mer på gmnd av ändrade omständigheter. Kvalitetstyrning

(Quality conttol)

Verksamhet innefattande planering, sam-ordning, konttoll och informationsåterfö-ring i syfte att nå och bibehålla önskad nivå på produktemas kvalitet. Kallas även total kvalitetsstyming och integrerad kvalitets-styming.

Kvalitetssystem (Quality system)

System ay aktiviteter och mtiner, såväl manuella som mekaniserade, syftande till att nå önskad nivå på produktemas kvali-tet.

Kvalitetssäkring (Quality assurance)

Verksamhet som syftar till att ge bevis för

att arbetet med produkternas kvalitet

be-drivits på önskat sälL Kvalitetsteknik (Quality engineering)

Användning av speciell teknik för att nå önskad nivå på produkternas kvalitet. Leveranskontroll

(Delivery inspection)

Konu^oll i samband med leverans. Kan ulföras av säljare eller köpare.

Leverantörsbedömning (Vendor appraisal)

Bedömning av en potentiell leverantörs förmåga all leverera varor av önskad kva-litet. Utförs före beställning.

Leverantörsvärdering (Vendor rating)

Användning av information om tidigare leveranser för värdering av en leverantörs förmåga all leverera varor av önskad kva-litet.

Mottagningskontroll (Receiving inspection)

Kontroll i samband med mottagning. Slutkontroll

(Final inspection)

Kontroll i samband med avslutad behand-ling, tillverkning etc.

Statistisk kvalitetskontroll (Statistical quality conti-ol)

Den del av kvalitetsstyrningen i vilken statistisk metodik används.

Okulärkontroll (Visual in.spection)

Kontroll genom undersökning med blotta ögat (inklusive ev korrigeringsglas) eller med hjälp av låg förstorande betrakl-ningshjälpmedel.

Operatörskontroll (Operator control)

Tillvcrkningskonu-oll som utförs av ope-ratör.

Processkontroll (Process inspection)

Kontroll där objektet är en process. Processrytning

(Process cond-ol)

Verksamhet som syftar till all hålla varia-tionerna i en tillverkningsprocess inom önskade gränser.

Produktansvar (Products liability)

Ansvar för person- och egendomsskador som uppslår på grund av fel eller brist i en produkt, oavsett om orsaken är att söka i sammansättning, konstruktion, tillverk-ning, hantering eller användning av pro-dukten.

Produktsäkerhet (Product safety)

Säkerhet mot person- och egendomsska-dor som en följd av en produkts handha-vande eller användning.

Provning (Test)

Undersökning för att bestämma en eller flera egenskaper hos ett objekt (t ex en enhet, ett parti).

Provtagning (Sampling)

Ultagning av mängd för provning. Provtagningsplan

(Sampling plan)

Plan för ultagning av prov ur ett parti samt regler för acceptans eller avvisande av partiet

Stickprovskontroll (Spot check)

Kontroll grundad på stickprov, dvs prov bestående av få enheter och uttaget utan preciserade krav på slumpmässighet. Spårbarhet

(Traceabliiy)

Möjlighet all med hjälp av dokumenterad identifiering spåra historiken, använd-ningen och lokaliseringen av ett objekt eller aktivitet av något slag.

Tillförlitlighet (Reliability)

En produkts förmåga alt ulföra önskad funktion under en viss lid och under givna förhållanden.

Tillverkningskontroll (Process inspection)

Kontroll i samband med tillverkning. Tillverkningskvalitet

(Quality of conformance)

Graden av överensstämmelse mellan en enhet av produkten och uppställda for-dringar på produktens kvalitet. Kallas även utförande kvalitet (kvalitet i utföran-det).

Tolerans (Tolerance)

Tillålen variation för en viss storhet eller värde.

Typkontroll (Type inpection)

Kontroll av produkt av viss typ genom undersökning av ett fåtal enheter i syfte att bedöma typen med hänsyn till avsedd funktion och andra uppställda fordringar. Typprovning

(Type test)

Provning av det slag som görs vid typkon-troll.

Variabelkontroll (Inspection by variables)

Kontroll av parti där viss egenskap hos varje undersökt enhet mäts och vissa para-metrar av mätvärdenas statistiska fördel-ning beräknas. Värdet på dessa parameu-ar används för att avgöra om partiet skall godkännas eller avvisas.

BILAGA

Jämföresle av krav i ISO/SS systemstandarder

Krav

1

2

•

2. Kvalitetssystem

3. Kontraktsgranskning

•

4. Konstruktionsstyming

•

•

6. Inköp

•

7. Produkter tillhandahållna av kund

•

8. Produktidentifikation och sårbarhet

9. Processtyrning

•

10. Kontroll och provning

11. Kontroll-, mät- och provningsutrustning

12. Kontroll och provningsstatus

13. Behandling av avvikande produkter

14. Korrigerande åtgärder

•

15. Hantering, förvaring, packning och leverans

16. Kvalitetsdokument

17. Interna kvalitetsrevisioner

•

•

•

20. Statistisk teknik

it

•^it^ = Högsta krav enligt SS-ISO 9001

i^i^ = Lägre krav än ovanstående standarder

"5^^ = Lägsta krav i standarderna

• = inga krav i standarderna

LITTERATUR

Hur man a r b e t a r med k v a l i t e t i f ö r e t a g e t . Kontenta 88O605I T r ä t e k n i kCentrum

nr ^599)

9951)

Detta digitala dokument

skapades med anslag från

Stiftelsen Nils och Dorthi

Troedssons forskningsfond

TräteknikCentrum

Box 5609,114 86 STOCKHOLM

Besöksadress: Drottning Kristinas väg 67

Telefon: 08-14 53 00

Telex: 144 45 tratek s

Telefax: 08-11 61 88

Huvudenhet med kansli

Åsenvägen 9, 552 58 JÖNKÖPING

Telefon: 036-12 60 41

Telefax: 036-16 87 98

ISSN 0283-4634

931 87 SKELLEFTEÅ

Besöksadress: Bockholmsvägen 18

Telefon: 0910-652 00

Telex: 650 31 expolar s

Telefax: 0910-652 65