Motivation i temporära grupper - en kvalitativ studie av ett medieföretag

Motivation i temporära grupper

- en kvalitativ studie av ett medieföretag

Motivation in temporary groups

- a qualitative study of a media company

Malin Wasström & Sofia Wugk

Organisation och ledarskap

Kandidatuppsats

15 hp

HT-2016

Urbana studier

Sammanfattning

Detta examensarbete utgörs av en kvalitativ studie på ett medieföretag. Studien syftar till att undersöka vilka faktorer som påverkar individernas motivation i en temporär grupp och hur dessa faktorer

påverkar dessas motivation. För att inhämta vår empiri har vi använt oss av semistrukturerade intervjuer. Vi har även utgått från en induktiv ansats. Slutsatserna vi har kommit fram till är att de faktorer som individer upplever påverkar motivationen i en temporär grupp utgörs av de anställdas möjligheter att utvecklas, ledarens verktyg för motivation, relationer, stress samt ändringar.

Nyckelord

Motivation, Temporär grupp, Utveckling, Utmaningar, Prestation, Motivationsverktyg, Relationer, Stress, Ändringar

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till de intervjupersoner som frivilligt ställt upp och delat med sig av sin tid och sina erfarenheter. För oss har det varit oerhört givande och lärorikt att få ta del av allas

upplevelser. Tack även till företaget som så generöst tog emot oss och lät oss tillbringa den tid vi behövde i deras lokaler.

Till sist vill vi tacka vår handledare Jonas Lundsten för vägledning och uppmuntran under denna process. Tack för att du delat med dig av dina idéer, tankar och erfarenheter.

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund och problematisering ... 1

1.3 Syfte ... 2 1.4 Frågeställningar ... 2 1.5 Disposition ... 2 2 Metod ... 3 2.1 Tillvägagångssätt ... 3 2.2 Val av ämnesområde ... 4 2.3 Urval av undersökningsmetod ... 5 2.4 Urval av undersökningsobjekt ... 5 2.5 Urval av intervjupersoner ... 6 2.6 Källkritik ... 6 2.7 Etik ... 7

3 Teori & tidigare forskning ... 9

3.1 Psykiska behov som påverkar motivationen ... 9

3.2 Kompetensutveckling, utmaningar & prestation ... 9

3.2.1 Kompetens & utveckling ... 9

3.2.2 Utmaningar för medlemmar i projektgruppen ... 11

3.2.3 Prestation ... 11

3.3 Ledares arbete med motivation ... 12

3.3.1 Anställdas motivation ... 12

3.3.2 Individanpassad motivation ... 13

3.4 Relationer ... 14

3.4.1 Gruppsammansättningar i projekt ... 14

3.4.2 Olika personligheter i en projektgrupp ... 15

3.4.3 Externa relationer ... 16

3.5 Stress i projekt ... 16

3.6 Ändringar i projekt ... 18

4 Analys & tolkning ... 19

4.1 Inledande beskrivning av företagets arbete i projekt ... 19

4.2 Möjligheter att utvecklas ... 19

4.2.1 Kompetensutveckling ... 20

4.2.1 Handlingsutrymme ... 22

4.3 Ledarens verktyg för motivation ... 27 4.3.1 Individanpassning ... 30 4.4 Relationer ... 32 4.4.1 Samhörighet ... 32 4.4.2 Projektmedlemmarnas personligheter ... 34 4.4.3 Samarbetsrelationer ... 36 4.5 Stress ... 37 4.5 Ändringar ... 40 4.5.1 Överblick ... 43 4.6 Sammanfattning av analys ... 43

4.6.1 Vår studie i förhållande till teori & tidigare forskning ... 44

5 Avslutande diskussion ... 45

5.1 Förslag till vidare forskning ... 46 Referensförteckning ... Bilaga 1: Intervjufrågor ...

1 Inledning

Denna studie fokuserar på motivation i temporära grupper. Vi definierar grupper som temporära då de har en livslängd på mindre än ett år. Vi har inte kunnat finna någon källa som påvisar en tidsram för en temporär grupp och vi har därför utgått från vår egen definition gällande detta. Då studien grundar sig i en undersökning gjord på projektgrupper på ett företag som verkar inom mediebranschen, anser vi detta tidsspann vara en rimlig avgränsning för att definiera en temporär grupp. Detta då marknaden i mediebranschen ständigt förändras i och med ny teknik och nya trender, vilket kan skifta väsentligt under tid. Då kunduppdragen speglas av dessa omvärldsfaktorer och dessas tidsbegränsning vill vi mena att projekt med ett tidsspann på längre än ett år inom denna bransch, inte blir temporära i samma utsträckning. Företaget vi har undersökt arbetar uteslutande i projektform. Då den befintliga

forskningen gällande motivation i temporära grupper är begränsad ville vi studera detta närmre. Vi valde att undersöka vad som motiverar individer i temporära grupper samt hur dessa upplever att den temporära arbetsformen påverkar dessas motivation. Vi har utifrån detta identifierat ett antal faktorer som kan ha en inverkan på individernas motivation. Studien kan på så vis ligga till grund för en ökad förståelse för motivation i temporära grupper men även till vidare forskning inom området.

1.1 Bakgrund och problematisering

Motivation i temporära grupper är ett relativt obeforskat område, vilket är en av anledningarna till att vi anser området intressant att studera. Motivationsforskningen har till största del utgjorts av studier baserade på kvantitativa metoder och vi vill därför hävda att det behövs mer kvalitativa studier för att förstå motivation. Detta då motivation är en känsla och en upplevelse som måste beskrivas av

individen själv, något som befintlig forskning inte fokuserat på. Ryan och Deci (2000a, s. 54)

beskriver motivation som en vilja att genomföra någonting och menar att de som arbetar i grupp därför är berörda av motivation. Inre motivation kan ses som en inneboende tendens att söka innovationer och utmaningar, en vilja att utvecklas samt en drivkraft att bredda och nyttja sina kompetenser (Ryan och Deci, 2000b, s. 70). Gällstedt (2003, s. 449) redogör för hur framväxten av tillfälliga och

demokratiska arbetsformer idag präglar arbetet och att organisationer i allt större utsträckning förlitar sig på enskilda individers prestationer. De anställdas uppfattning av arbetsförhållandena påverkas därför av två viktiga faktorer, närmare bestämt motivation och stress. Utifrån detta vill vi hävda att det är än mer intressant att undersöka motivation i temporära grupper. Detta speciellt inom

mediebranschen där temporära arbetsformer och projektarbete är vanligt förekommande. Detta då en mer omfattande forskning kan leda till en större förståelse för vad det är som påverkar individers

motivation i temporära grupper, men även hur organisationer kan förhålla sig till detta i syfte att motivera de anställda.

1.3 Syfte

Denna studie syftar till att generera kunskap gällande vilka faktorer som kan påverka individers motivation i en temporär grupp på ett medieföretag samt erbjuda en kunskap om hur dessa faktorer påverkar individernas motivation. Studien syftar även till att fungera som ett bidrag för att börja fylla det tomrum som nu finns i forskningen gällande individers motivation i temporära grupper.

1.4 Frågeställningar

• Vilka faktorer upplever individer i en temporär grupp på ett medieföretag påverkar motivationen?

• Hur upplever individer i en temporär grupp på ett medieföretag att dessa faktorer påverkar motivationen?

1.5

Disposition

Inledningsvis presenteras uppsatsens metodkapitel. I detta kapitel redogör vi för den metod och det tillvägagångssätt som använts för att genomföra studien. Vi argumenterar här även för de urval som gjorts gällande metod och undersökningsobjekt. Vi tar även upp källkritiska aspekter samt etiska överväganden. I nästkommande kapitel redogör vi för den teori och tidigare forskning som ligger till grund för den kommande analysen. Vidare följer studiens analys och tolkning där vi ställer vår inhämtade empiri mot teorin och den tidigare forskningen. Här för vi även ett resonemang i relation till uppsatsens frågeställningar och syfte. Slutligen presenteras en avslutande diskussion där vi lyfter det vi anser speciellt relevant ur vår analys och tolkning. Här besvaras studiens frågeställningar och vi redogör för de slutsatser vi fått fram i vår studie.

2

Metod

Nedan presenterar vi den metod och det tillvägagångssätt vi har använt oss av i studien. Vi redogör även för våra urval gällande ämnesområde, undersökningsmetod, undersökningsobjekt samt intervjupersoner. Vi presenterar även våra etiska överväganden samt argumenterar kring källkritik.

2.1 Tillvägagångssätt

Vi inledde studien genom att fastställa ett ämnesområde med grund i tentativa frågeställningar gällande hur motivation påverkas av den temporära faktorn i grupper. Vi sökte därefter efter tidigare forskning. Sökningen resulterade i insikten kring att området är relativt obeforskat, vilket gjorde att vi upplevde det än mer intressant att gå vidare med just denna inriktning. Backman (2010, s. 24) menar att det är viktigt att skapa sig en förförståelse för ämnet genom ett grundligt förarbete, där teori inhämtas i ett tidigt stadie. Denna sökning gjordes i syfte att skapa en större förförståelse för ämnet motivation samt fungera som ett stöd då intervjufrågorna senare skulle formuleras. Sökningen utgjorde dock inte ett underlag för kommande teorikapitel.

Via mail kontaktade vi ett flertal medieföretag i södra Skåne och fick sedan svar från ett företag som ansåg vårt ämne intressant och gärna ställde upp. Vidare gjorde vi en ytterligare informationssökning och formulerade sedan ett antal öppna intervjufrågor (se Bilaga 1: Intervjufrågor) vi ansåg relevanta. Bryman (2011, s. 244) redogör för hur öppna frågor är fördelaktiga då intervjupersonen inte styrs av hur frågorna är formulerade utan kan besvara dessa med egna ord. Denne menar att detta skapar nya infallsvinklar som forskaren från början inte räknat med.

Vi intervjuade nio av de tio anställda på företaget, detta genom semistrukturerade intervjuer. Våra intervjufrågor fungerade mer som ett stöd än en mall under dessa. Att använda sig av

semistrukturerade intervjuer är vanligt vid uppsatsskrivande, detta då de öppna frågorna är passande för personliga intervjuer (Ekström & Larsson, 2010, s. 55). Trots att problemområdet i

semistrukturerade intervjuer är specificerat på förhand är denna intervjuform flexibel. Detta då den lämnar utrymme för intervjupersonen att utifrån sig själv formulera svaren. (Bryman, 2008, s. 15) Vår strävan var att intervjuerna skulle vara så öppna som möjligt och därför fungera mer som ett samtal mellan oss och den person som intervjuades. Detta då vi inte ville styra intervjun med hjälp av frågor som riskerade att bli ledande. De faktorer vi har fått fram är alltså ett resultat av det intervjupersonerna själva har lyft i våra samtal. Ahrne och Svensson (2011, s. 40) menar att fördelen med kvalitativa intervjuer är frågorna kan anpassas utifrån situationen, detta gäller även i vilken ordning dessa ställs. Vi valde under intervjuerna att anpassa den ordning som frågorna ställdes utefter vad som var sades under samtalet, vi ställde även följdfrågor vi ansåg relevanta utifrån de specifika situationerna. Vi

valde även att använda oss av ljudinspelning under samtliga intervjuer, detta för att underlätta efterföljande transkribering. Dessa ljudinspelningar resulterade i ett material på cirka 6 timmar. Den genomsnittliga längden per intervju var 39 minuter.

Vidare transkriberades det inhämtade materialet och utifrån detta skapade vi tankekartor. Dessa sammanställde vi genom att utgå från varje intervjuperson och vad som varit framträdande under varje intervju. Dessa analyserades sedan genom att jämföra de olika tankekartorna och sammanställa en lista på hur många av intervjupersonerna som tagit upp samma påverkansfaktorer och även huruvida dessa påverkar motivationen positivt eller negativt. Vi kunde genom dessa även identifiera avvikelser mellan intervjupersonernas upplevelser kring motivation. Vi kunde genom detta analysarbete sammanfatta det som var återkommande eller avvikande i intervjuerna och på så vis få en struktur på det faktorer som berörts. Dessa påverkansfaktorer utgjordes av de anställdas möjligheter att utvecklas, ledarens verktyg för motivation, relationer, stress samt ändringar. Ur denna analys kunde vi sedan plocka ut det vi ansåg relevant ur transkriberingarna för att vidare formulera vår empiri.

Bryman (2011, s. 245) menar att öppna frågor resulterar i ett mer omfattande arbete för forskaren då svaren behöver kodas för en vidare identifiering av de faktorer som framträder i svaren. När vi sammanställt vår empiri genomförde vi ännu en informationssökning, detta för att välja ut den teori och tidigare forskning som vi ansåg relevant att ta upp i relation till empirin. För att skapa oss en grund till vår analys och tolkning, parade vi ihop teori med empiri. Detta gjorde att vi i ett tidigt stadie kunde påbörja vårt analysarbete. Utifrån detta kunde vi sedan formulera studiens frågeställningar. Vi skrev sedan samman vårt teorikapitel där vi delade upp materialet på relevanta rubriker utifrån vad som varit framträdande i empirin. Detta arbetssätt är något som Becker (återgiven i Wästerfors, 2008, s. 69) titulerar som baklängesarbete. Denne menar att detta är ett fördelaktigt sätt att arbeta på. Detta då det innebär att forskaren är öppen för att forma studien under arbetets gång och inte låsa sig vid en forskningsidé som innebär att materialet inte blir tillräckligt. Följdaktningsvis formulerade vi vår analys och tolkning där vi resonerade och argumenterade för eventuella likheter eller avvikelser mellan teori och empiri. Vi formade sedan våra slutsatser utifrån det som vi anser mest relevant utifrån vår analys och tolkning. Dessa sammanfattades i den avslutande diskussionen.

2.2

Val av ämnesområde

Vi har valt undersöka motivation i temporära grupper. Anledningen till vårt ämnesval grundar sig i att ämnet är relativt obeforskat. Vi kom fram till detta genom att vi inledde vårt arbete med att göra en informationssökning och identifierade då en lucka i forskningen, vilket ökade vårt intresse än mer. Det var tydligt att det var svårare att hitta teori gällande motivation från de senaste åtta åren vilket kan tyda

på att forskningstrenden gällande motivation har dalat. Då vi anser att motivation är en essentiell faktor i arbetslivet vill vi mena att detta är något som är viktigt att studera.

2.3

Val av undersökningsmetod

Vi har valt att utgå ifrån kvalitativa metoder då vi genomfört vår studie. Kvalitativa metoder har som syfte att studera individers upplevelser av det specifika fenomen som undersöks (Bryman, 2008, s.419). Då vår ambition med denna studie var att studera individernas upplevelse av motivation i temporära grupper anser vi den kvalitativa metoden som lämplig. Backman (2010, s. 54) menar att kvalitativa metoder i större utsträckning fokuserar på individen och dennes upplevelse av verkligheten. Ahrne och Svensson (2011, s. 40) hävdar att kvalitativa intervjuer resulterar i ett material med fler nyanser snarare än i djupare kunskap. Detta innebär i sin tur att specifika situationer och upplevelser som intervjupersonerna beskriver tydligare kan uppenbaras. Vi anser att vi genom de kvalitativa intervjuerna har fått ett en bred och nyanserad bild av individernas upplevelser och erfarenheter, vi vill därigenom argumentera för att den kvalitativa intervjuformen var passande för denna studie.

Harboe (2013, s. 36) redogör för hur kvalitativa metoder inte skapar generaliserbara resultat, detta då dessa fokuserar på en fördjupning i ett bestämt fält. Detta innefattar färre intervjupersoner och baseras på dessas erfarenheter. Vi eftersträvade inte generaliserbara resultat i denna studie. Detta då vi valt att fokusera på individernas upplevelser och erfarenheter av motivation i temporära grupper på det specifika företag vi undersökt. Dock kan studien äga en generalitet då den kan vara relevant för andra företag med liknande arbetssätt.

Ahrne och Svensson (2011, s. 15) menar att en induktiv ansats syftar till att låta empirin styra vilken teori som används i studien. Vi har valt att använda oss av en induktiv ansats just av den anledning att vi ville låta vår empiri forma studiens innehåll. Vi anser därför att den induktiva ansatsen var passande för vår undersökning. Detta även då ansatsen möjliggjorde att vi, som avsett, kunde fokusera på intervjupersonernas egna upplevelser och erfarenheter. Utifrån detta vill vi mena att den induktiva ansatsen gav oss större möjligheter att forma uppsatsen utefter det individerna valt att lyfta fram och då även besvara våra frågeställningar.

2.4 Urval av undersökningsobjekt

Undersökningsobjektet valde vi utifrån kriteriet att företaget skulle arbeta i kortare projekt, det vill säga projekt med en tidsram på högst ett år. Då vi utifrån erfarenhet vet att många medieföretag arbetar på detta sätt valde vi att undersöka denna typ av företag i närområdet. Vi sökte efter företag som uppfyllde våra kriterier gällande att de skulle arbeta i projektform och i kortare projekt. Vi hade

även som ett kriterium att företaget skulle ha åtminstone tio anställda, detta för att försäkra oss om att det fanns tillräckligt många personer att intervjua och därmed säkra ett tillräckligt omfattande

material.

2.5 Urval av intervjupersoner

Urvalet av respondenter föll sig naturligt, detta då vår kontaktperson på företaget föreslog att vi skulle intervjua samtliga anställda. Nio av tio anställda intervjuades, detta då en av av de anställda fick förhinder vid intervjutillfället. Vi fick dock erbjudandet om att intervjua denne vid ett annat tillfälle men beslöt oss, efter rådgivning med vår handledare, för att tiden var för knapp och avstod därför. Ahrne och Svensson (2011, s. 42) menar att då respondenter ska väljas ut är forskaren ofta tvungen att vända sig till någon i organisationen som kan dela med sig av en förteckning över de anställda. För att försäkra sig om att urvalet inte blir manipulerat bör forskaren själv välja ut intervjupersoner bland dessa. Då vi fått valmöjligheten att intervjua samtliga anställda vill vi argumentera för att urvalet inte blivit manipulerat.

De temporära grupperna som benämns i studien är olika grupper i en och samma organisation.

Individerna är alltså delaktiga i flera olika grupper där konstellationerna varierar för varje nytt projekt. Vi har alltså inte gjort ett specifikt urval gällande temporära grupper utan har valt att fokusera på individerna inom dessa.

2.6 Källkritik

Majoriteten av våra källor utgörs av vetenskapligt granskade artiklar, vilket vi vill mena stärker tillförlitligheten. Vi har valt att använda oss av källor som är publicerade från år 2000 och framåt, vilket vi vill argumentera visar på att dessa är tidsaktuella. En av andrahandskällorna är publicerad år 1985, dock är denna skriven av samma författare som återgivit denna i en nyare artikel publicerad år 2000. I och med detta vill vi mena att denna källa, även om denna är publicerad innan millennieskiftet, fortfarande är tidsaktuell och relevant för vår uppsats. Dock vill vi poängtera att vi med detta inte hävdar att källor äldre än dessa skulle klassificeras som inaktuella, detta då motivation har existerat hos människan långt innan millennieskiftet likväl som forskningen bedrivits kring denna. Anledningen till att vi valt källor inom denna tidsram beror främst på att vi ville att källorna skulle vara tidsaktuella på så sätt att de gjorde sig relevanta i detta nutida sammanhang där temporära arbetsformer är vanligt. Vi har använt oss av tre andrahandskällor men utöver det genomgående av förstahandskällor, vilket vi vill hävda bidrar till ökad trovärdighet. Två av de andrahandskällor vi använt är av författare som även skrivit förstahandskällorna och vill utifrån detta hävda att dessa är tillförlitliga. Då vi till stor del har

använt oss av källor publicerade på internet, vill vi mena att detta stärker dessas aktualitet. Detta då artiklar och examensarbeten publiceras i en större omfattning än vad böcker idag trycks.

Då fokus i denna studie ligger på intervjupersonernas egna upplevelser och erfarenheter anser vi det inte relevant att argumentera för dessas trovärdighet. Samtidigt har intervjupersonerna delat med sig övergripande information om företaget. Det kan spekuleras i huruvida denna information är färgad av företagets normer och värderingar, vilket kan påverka vad intervjupersonerna valt att dela med sig av. Dock upplever vi att denna information är så pass övergripande att vi vill argumentera för att den är trovärdig. Detta då den beskriver projektens utformning, hur grupperna sätts samman samt hur

organisationsstrukturen ser ut, något som vi inte kan se någon vinning i att vinkla. Dock vill vi lyfta att svaren omedvetet kan ha påverkats genom olika faktorer. Detta exempelvis genom frågorna som ställdes, intervjumiljön samt personkemin mellan oss och den intervjuade.

2.7 Etik

För att skydda den enskilda individen under en forskningsprocess finns det fyra etiska huvudkrav som bör beaktas. Dessa är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och

nyttjandekravet. (Vetenskapsrådet, 2011, s. 6)

Informationskravet syftar till att forskaren måste redogöra för deltagarna om syftet med

undersökningen (Vetenskapsrådet, 2011, s. 7). Då vi kontaktade företaget via mail informerade vi vår kontaktperson om syftet med vår studie. Vi informerade även varje intervjuperson om detta innan varje intervju påbörjades. Utifrån detta anser vi oss ha tagit informationskravet i beaktning.

Samtyckeskravet innebär att deltagarna själva ska ha möjlighet att avgöra om de vill medverka eller ej (Vetenskapsrådet, 2011, s. 9). Vi anser oss ha tagit hänsyn till samtyckeskravet, detta då de anställda frivilligt ställde upp. Dock var det vår kontaktperson som förmedlade intervjupersonerna, vilket gör att vi inte kan argumentera för om huruvida de anställda självmant ställde upp eller ej. Dock upplevde vi att intervjupersonerna gladeligen och obehindrat svarade på våra frågor, vilket vi vill mena kan visa på en frivillighet.

Konfidentialitetskravet utgörs av att samtliga deltagares personuppgifter ska hållas oåtkomliga för andra än forskarna. Dessa ska även behandlas konfidentiellt. (Vetenskapsrådet, 2011, s. 12) Vi vill hävda att vi mött konfidentialitetskravet då vi behandlar deltagarnas personuppgifter med sekretess. Det är endast vi som forskare som hanterar dessa uppgifter och kommer inte att använda oss av dessa för något annat syfte. Vi har, i samråd med företaget, valt att inte publicera varken företagets eller intervjupersonernas namn. Detta var även något vi informerade samtliga intervjupersoner om vid intervjutillfällena. Vi har i denna studie valt att benämna intervjupersonerna med bokstäverna A-I. Ordningen på dessa lottade vi fram och bokstavsordningen representerar därför inte den ordningsföljd

i vilken dessa intervjuades. Detta för att hålla de anställda anonyma, även inom företaget. Av samma anledning har vi inte heller valt att inte exakt specificera vilka intervjupersoner som har vilka roller i organisationen, utan nämner endast om dessa har en ledande roll eller ej. Då det är fyra av tio personer som har en ledande roll på företaget menar vi att detta inte riskerar att röja någons identitet.

Nyttjandekravet syftar till att forskaren inte får använda den information denne delges i annat än i forskningssyfte (Vetenskapsrådet, 2011, s. 14). Då vi avser att inte använda den information vi fått från intervjupersonerna i något annat än i forskningssyfte anser vi oss ha tagit hänsyn till

3

Teori & tidigare forskning

Nedan presenterar vi den teori och tidigare forskning som ligger till grund för den kommande analysen.

3.1

Psykiska behov som påverkar motivationen

Ryan och Deci (2000b, s. 68) har i sin studie kommit fram till att kompetens, relationer och

självständighet är tre medfödda psykiska behov som ökar den inre motivationen och välbefinnandet hos en individ när de tillfredsställs och får motsatt effekt när de förbises. Företeelser så som

utmaningar, feedback, kommunikation och belöning i den sociala omgivningen kan främja individens känsla av kompetens och därmed öka motivationen (Ryan & Deci, 2000b, s. 70). Relationer utgörs i sin tur av behovet att känna samhörighet och tillhörighet till andra (Ryan & Deci, 2000b, s. 71). Valmöjligheter, bekräftelse av känslor och självstyrning ökar motivationen hos individer, detta då det möjliggör en känsla av självständighet (Deci & Ryan återgiven i Ryan & Deci, 2000b, s. 70).

3.2

Kompetensutveckling, utmaningar & prestation

Ryan och Deci (2000b, s. 70) menar att det troligtvis inte finns ett enda fenomen som reflekterar den positiva potentialen av den mänskliga naturen så som inre motivation. Denna kan ses som en

inneboende tendens att söka innovationer och utmaningar, men även en vilja att utöka och utöva sina kompetenser samt en vilja att utforska och lära.

3.2.1

Kompetens & utveckling

Motivationen anses inom den privata sektorn fokusera på utvecklande arbetsuppgifter som ofta leder till större utmaningar. Detta gör att medarbetare inom den privata sektorn känner en ökad

arbetstillfredsställelse. Den största belöningen en anställd kan få är möjligheten till självutveckling genom utbildning och utveckling. (Eftodi & Petersson, 2005, s. 3) To och Bergqvist (2012, s. 64) menar att det är viktigt att en ledare skapar meningsfulla arbetsuppgifter och möjligheter för de anställda att lära sig något nytt.

Faktorer som skapar motivation utgörs av utmaningen i arbetet, hur ansvarskrävande och omväxlande arbetet är samt då de anställda får se resultatet av det utförda arbetet. Det är inte alltså främst

organisationens belöningar skapar motivation, utan det är arbetsinnehållet. Kompetens krävs för att kunna genomföra det dagliga arbetsuppgifterna och där har organisationen en viktig roll att tillgodose detta. Främst genom möjligheten till vidareutbildning. Genom att de anställda får utvecklas kan de

uppnå de resultat som är viktiga för motivationen. Kompetensutvecklingen medför även ett mer omväxlande arbete då de anställda utvecklas och därför kan lösa ett större urval av arbetsuppgifter. Den nya kunskapen medför även att de anställda känner möjligheten att ta ett större ansvar eftersom att den egna förmågan utvecklas samt att de anställda känner att de vågar och kan ta ansvar. (Eftodi & Petersson, 2005, s. 43)

Kompetensutveckling har effekter på medarbetarnas engagemang och motivation. Dock är det viktigt att denna är anpassad efter individens specifika behov. Denna kan även kan medföra förändringar i den anställdes arbetssituation genom antingen en ny arbetsposition eller mer avancerade

arbetsuppgifter. Det utbyte som kompetensutvecklingen medför ökar den anställdes motivation. Den anställdes självförtroende och självkänsla kan också påverkas positivt av denna eftersom denne lär sig något nytt. Denna kan också medföra vissa positiva effekter i organisationen, exempelvis på

arbetsklimat och arbetsinnehåll, vilket i sin tur leder till att de anställda känner engagemang. Dessa effekter har en positiv inverkan på individens motivation. Således finns det ett samband mellan kompetensutveckling och ökad motivation. (Almström & Andersson, 2000, s. 86)

Flexibla och fria arbetsformer är en förändring som ofta beskrivs som en förskjutning från ett

organisatoriskt till ett individuellt organiserande. Därmed är en central fråga vad för slags kompetens som krävs i flexibla arbeten. Här handlar det inte enbart om att självständigt kunna strukturera arbetet. Det handlar även om att förändra förståelsen i relation till omgivningen samt att kunna förstå och handla på nya sätt. Kompetensen handlar främst om att kunna förändra förståelsen på ett smidigt och gynnsamt sätt både för egen del och ur arbetssynpunkt. (Hanson, 2004, s. 155)

Genom att den anställde kan planera, reflektera och överblicka möjliggör detta för att kunna fly från fara, förutse potentiella problem eller göra bedömningar av vad som är fördelaktigt för situationen. Genom utveckling av tänkandet ökar individens förmåga att kunna skilja på situationer, skapa en abstrakt förståelse samt kunna skapa sammanhang och se mönster. (Hanson, 2004, s. 156) I flexibla arbetsformer finns ett större utrymme för handlingsfrihet, vilket i sin tur kan leda till ökade

möjligheter till kompetensutveckling och tillfredsställelse i arbetet. Samtidigt innebär

handlingsfriheten även nya krav på individerna, detta då förhållningsramarna som annars skapar struktur inte är närvarande samma utsträckning. (Hanson, 2004, s. 1) Desto otydligare

förhållningsramar och struktur de anställda får, desto större blir utrymmet för individens egen definition och tolkning av uppgiften. Att individen har otydliga förhållningsramar innebär dock att denne i hög grad är delaktig i utformandet av sina egna uppgifter. (Hanson, 2004, s. 152)

3.2.2

Utmaningar för medlemmar i projektgruppen

De anställdas resultat av arbetsuppgifterna är det som främst skapar arbetstillfredsställelse och motiverar medarbetarna till att prestera. Förutom att arbetsuppgifter ger resultat ska de samtidigt vara utmanande. Utmaningen ska således ligga i att den anställde får ta ansvar, får omväxling samt ges möjlighet till självutveckling och självförverkligande. (Eftodi & Petersson, 2005, s. 43) Detta visar på att en motiverande miljö för en anställd främst skapas genom att arbetsuppgifterna anses som

meningsfulla och utmanande. (Eftodi & Petersson, 2005, s. 62) Gällstedt (2003, s. 451) menar att då ett projekt har ett strategiskt värde och en hög prioritering upplevs uppdraget som ännu mer

motiverande och utmanande. Detta då projektet kan upplevas som prestigefyllt.

Zhu, Gardner och Chen (2016, s. 16) menar att yttre motivation leder till lägre kreativitet. Hamza (2014, s. 27) menar i sin tur att en viktig faktor för stimulering av kreativitet är utmaningen i arbetet. Dock bör det betonas att en för stor utmaning kan ge en motsatt effekt. Kreativitet uppfattas vanligtvis som möjligheten att hitta nya idéer eller förbättra befintliga lösningar på problem. För att få utrymme för kreativitet på företag är det viktigt att ledningen ger sina anställda frihet och utrymme för idéer.

3.2.3

Prestation

Prestationen i gruppen påverkas av förväntningarna och ansträngningarna som andra

gruppmedlemmar investerar i uppdraget. Högre förväntningar från andra resulterar ofta i högre individuell prestation. De individer som kan identifiera sig med organisationen är mer motiverade att utföra arbete i gruppen. Detta oberoende av ansträngningen, förväntningen eller prestationen från övriga gruppmedlemmar. Detta betyder att identifieringen är positivt relaterad till prestationen. (Van Knippenberg, 2000, s. 365) Hauser (2014, s. 244) menar att prestation bland annat kan baseras på sociala markörer och organisationsmarkörer. De sociala markörerna baseras bland annat på engagemang, arbetstillfredsställelse, utvecklingspotential. Till organisationens markörer kan kompetens och effektivitetsfaktorer räknas. När det gäller förhållandet mellan motivation och

arbetsinsatsen är detta beroende av medarbetarnas motivation. Motivationen kan vara väldigt hög och intensiv eller till och med obefintlig.

Motivation hos anställda kan liknas med viljan att gemensamt anstränga sig i ett uppdrag. Detta resulterar i sin tur i arbetsmotivation vilket är beroende av gemensamma mål samt vad det gemensamma intresset anses vara. Identifieringen förväntas endast vara positivt relaterad till arbetsmotivation, såvida höga prestationer uppfattas vara av ett gemensamt intresse. Endast då kommer motivationen att gemensamt anstränga sig i uppdraget överföras till motivation att prestera bra i uppdraget. Prestationsnormer på ett företag bör dock inte vara speciellt höga eller framträdande. Detta då det inte alltid är självklart i organisationen vad som förväntas av de anställda gällande dessas

prestationer. Det är också viktigt att inte definiera höga prestationer som ett mål. Om organisationens primära mål är att prestera är det osannolikt att försöka sträva efter att förbättra prestationen. (Van Knippenberg, 2000, s. 360)

3.3

Ledares arbete med motivation

Schmid och Adams (2008, s. 70) redogör för hur en projektledare leder gruppen genom olika stadier under projektets livscykel. Dessa menar att det är speciellt viktigt att projektledaren uppmärksammar gruppmedlemmarnas motivation i början av ett projekt. Hauser (2014, s. 246) menar att motiverade medarbetare är en process av stor betydelse, dock förstår inte alla chefer vilka faktorer som påverkar dessas motivation. Chefer kan förbättra sin egen grad av framgång på arbetet genom yttre belöningar som leder till motivation för de anställda och därmed uppnå önskade prestationer och mål.

Den mest optimala situationen en projektledare kan önska sig är ett projektteam som känner en personlig koppling till projektresultatet och en vilja att uppnå projektets mål. Om

projektmedlemmarna upplever detta personliga intresse kommer de att göra allt som krävs för att se till att projektet blir så lyckat som möjligt. Detta då projektmedlemmarna får personlig

tillfredsställelse av projektets resultat. (Schmid & Adams, 2008, s. 69) Rosenberg och Persson (2015, s. 27) hävdar att det som motiverar anställda mest är då de känner en passion för uppdraget. Dock innebär detta inte att det inte krävs verktyg för att bibehålla eller öka motivationen. Bahli och Demirbağ Büyükkurt (2005, s. 109) menar ett kontinuerligt arbete med gruppdynamik uppmuntrar gruppmedlemmarna att öka gruppens prestation likväl som dennas sammanhållning.

3.3.1

Anställdas motivation

Genom att projektledaren erbjuder de anställda varierande arbetsuppgifter, exempelvis genom arbetsrotation, kan denne bidra till att arbetet känns meningsfullt (Dahlqvist & Sörensen Lundkvist, 2004, s. 5).

Motivation kan inspirera, uppmuntra och stimulera individer och projektgrupper för att uppnå

framgångar. Motivation kan också skapa en miljö som främjar grupparbete och gemensamma initiativ för att nå gemensamma mål. Nivån på motivation en individ eller grupp kan bidra med till

projektarbetet kan påverka alla aspekter av projektresultat. Denna kan även ha en direkt inverkan på framgångsfaktorer så som tid, budget, kvalitet, omfattning och kundernas förväntningar. Det som främst ligger i projektledarens intresse är att förstå orsaken till bristande motivation. Detta för att nå framgång i projektet genom att skapa och upprätthålla en motiverande miljö för alla medlemmar i teamet. (Peterson, 2007, s. 60)

Schmid och Adams (2008, s. 70) menar att motivation av gruppen som helhet starkt kan påverkas av projektledaren, speciellt under tidiga skeden av projektet. Projektledare har förmågan att skapa en kultur inom en övergripande organisation där gruppdynamik kan leda till högre nivåer av motivation än i resterande delar av organisationen. För att uppnå en projektmiljö där majoriteten av

gruppmedlemmarna är involverade och motiverade i projektet, måste projektledaren vara känslig under de tidiga stadierna av ett projekt. Tydlig kommunikation i början av projekten är nyckeln till utvecklingen av hög motivation genom projektet. I början av projekt bör projektledaren sträva efter högsta ledningens stöd, fastställa tydliga omfattningar och krav med kunden samt engagera

gruppmedlemmarna så tidigt som möjligt. Detta för att garantera projektets inköp från de viktigaste intressenterna i projektet.

Hauser (2014, s. 240-241) redogör för hur chefer inte bara har till uppgift att motivera de anställda i syfte att uppnå organisationens mål, utan också att motivera de anställda att uppnå sina personliga mål. Utifrån detta spelar framtida karriär och inkomst en viktig roll. Det är viktigt för den anställde att förstå innebörden av arbetsuppgifterna, att identifiera sig med dessa samt för att utföra sitt arbete med passion. Detta är en garanti för framgång. Passion kan definieras som en grund för engagemang och prestation.

En viktig definition av temporära arbetsformer är att de ofta kräver att individerna rättar sig,

åtminstone i en viss utsträckning, efter ett kollektiv så som en arbetsgrupp eller en organisation i stort. Som ett resultat av detta förväntas de anställda att ta sig an konvergerande mål och offra kortsiktiga individuella intressen (exempelvis genom att arbeta övertid) för att uppnå mer långsiktiga kollektiva resultat (exempelvis genom att attrahera nya företag). (Ellemers, De Gilder & Haslam, 2004, s. 460) Teambuilding och projektövergripande kommunikation i den tidiga fasen av ett projekt påverkar deltagarnas beteende och allmänna projektkunskap. Detta då det bidrar till ett förtroendebaserat samarbete vilket också med större sannolikhet gör att projektet kvarstår. (Kadefors, 2004, s. 181)

3.3.2 Individanpassad motivation

Att motivera en grupp är ofta en större utmaning än att motivera en enskild individ. Individer inom team arbetar med olika mål, värderingar, övertygelser och förväntningar. Variationen av

personligheter bland gruppmedlemmar kan vara en positiv kraft om varje individ bidrar med sina unika förmågor när och var de behövs. (Clark, 2005, s. 13)

Coultas et al. (2011, s. 150) menar att ledare behöver en djupare förståelse för olika personligheter och individuella skillnader hos de anställda. Detta för att kunna anpassa motivationsstrategierna för att dessa ska resultera i maximal effekt. Rosenberg och Persson (2015, s. 27) menar att strategin för att

motivera de anställda måste individanpassas för att öka dessas motivation. Dessutom bör även de inre motivationsfaktorerna anpassas efter individen. Till dessa berörs uppskattning, feedback, att använda sin kompetens samt att utveckla den. Peterson (2007, s. 65) understryker att projektledaren måste inse vikten av individualitet när det gäller tillämpning av motivation. Att veta vad som motiverar varje projektmedlem kommer att ge projektledaren möjlighet att ansluta gruppmedlemmar till miljöer, uppgifter, ansvar och mål som främjar personlig motivation. Genom att projektledaren kan förstå vad gruppen och individen önskar mest utav arbetet kan denne också se projektgruppens behov och drivkraft. Ryan och Deci (2000b, s. 71) menar att yttre motivation hänvisar till utförandet av en aktivitet där syftet är att uppnå ett resultat av instrumentellt värde. Detta i motsats till inre motivation som hänvisar till att utföra en aktivitet bara för att njuta av själva aktiviteten.

Då syftet är att motivera anställda att anstränga sig å gruppens vägnar, tenderar traditionella metoder för att arbeta med motivation lokalisera den primära motiverande mekanismen hos den enskilde individen och behandla denna som en separat enhet. Det önskade beteendet förstärks alltså genom att visa på det ömsesidiga beroendet mellan personliga och gemensamma resultat. (Ellemers et al., 2004, s. 461)

3.4

Relationer

Om en individ inte kan identifiera sig med gruppen eller med organisationen har denna svårt att känna sig som en medlem i gruppen. Detta kan i sin tur framkalla reaktioner på individens personliga identitet och därmed skapa ett beteende som är överensstämmande med den underförstådda sociala identiteten i gruppen. (Van Prooijen & Van Knippenberg, 2000, s. 368) Ellemers et al., (2004, s. 472-473) menar att uppfattningen av en gemensam identitet med ledaren är avgörande för ledarens effektivitet gällande att uppbåda enskilda insatser mot kollektiva mål.

När syftet är att undersöka varför ett brett spektrum av individer lämnar en organisation, eller vad som motiverar dem att stanna, bedöms i viss mån huruvida individerna identifierar sig med organisationen eller ej. Men då avsikten är att främja människors ansträngningar riktade mot en specifik

grupprestation, bör fokus ligga på i vilken utsträckning de identifierar sig med den gruppen, istället för med organisationen som helhet. Samtidigt är det praxis att behandla anställda som enskilda individer, i hopp om att deras ansträngningar att uppfylla sina individuella ambitioner kommer att gynna

organisationen som helhet. (Ellemers et al., 2004, s. 472)

3.4.1

Gruppsammansättningar i projekt

gruppen. Att ha delade normer och delade värderingar kan vara essentiellt för att känna gemenskap till övriga medarbetare. Om individen står för samma eller liknande värderingar som övriga medarbetare är det lättare att denne attraheras av arbetsplatsen likväl som att denne skapar kontakter med sina medarbetare. Gruppmiljön kan hjälpa till att främja en högre grad av motivation inom projektgruppen, avdelningen och organisationen (Peterson, 2007, s. 65).

Grupparbete och gruppsammansättning har en stor inverkan på kreativitet. Grupper behöver även vara sammansatta med personer av olika bakgrund och blandade kompetenser. Nivån av motivation hos medlemmarna är även en avgörande faktor för om de anställda arbetar bra tillsammans eller ej. (Hamza, 2014, s. 27) Gruppens storlek samt hur motiverade medlemmarna är kommer också att avgöra om de arbetar bra tillsammans eller inte. Gruppsammansättningen kan dock ändå misslyckas då personligheter som anses passa bra ihop inte gör det realiteten. (Hamza, 2014, s. 23) Peterson (2007, s. 65) menar att egenmakt är en viktig ingrediens för att bygga upp en självgående eller högpresterande projektgrupp.

3.4.2

Olika personligheter i en projektgrupp

Ryan och Deci (2000b, s. 68) menar att människan kan vara proaktiv och engagerad eller alternativt passiv och alienerad. Detta till stor del som en funktion av de sociala förhållanden under vilka de utvecklas och fungerar. Projektgrupper kan därför öka sina chanser att lyckas genom att förstå och utnyttja olika beteendestilar i relation till olika personligheter (Culp & Smith, 2001, s. 16). Detta då individer med olika personligheter tar sig an projekt på väldigt olika sätt (Culp & Smith, 2001, s. 1). Sociala sammanhang framkallar både skillnader inom och mellan individer gällande motivation och personlig utveckling. Detta resulterar i att individer är mer självgående, stimulerande och integrerade i vissa situationer, områden och kulturer. (Ryan & Deci, 2000b, s. 68) I många situationer kan individer bli motiverade att uppträda på ett sätt som uttrycker eller stödjer en social identitet som delas med andra i arbetssituationen (Ellemers et al., 2004, s. 472).

Vår förståelse av motiverat beteende på arbetsplatser kan berikas genom att överväga möjligheten att

jaget definieras på olika sätt. Detta exempelvis för att uppnå individuella mål och belöningar, eller för

att undvika påföljder. I många situationer kan individuella överväganden ha en roll i det hela. (Ellemers et al., 2004, s. 472)

När situationen främjar en självdefinition i enskilda termer, är individuellt instrumentella

överväganden viktiga faktorer för arbetsmotivation. Om situationen däremot främjar att anställda identifierar sig som en del av en grupp är det mer sannolikt att de blir involverade i förbättrandet av den kollektiva identiteten. Detta genom att exempelvis arbeta mot gemensamma mål eller agera på sätt

som är normativt för denna identitet. Dock finns det ingen främsta anledning att privilegiera en form av identifikation framför en annan eller att se det som att en form av självdefinition härrör direkt från en annan. Detta då samma individ kan agera och även uppfatta sig själv i olika termer beroende på situation. (Ellemers et al., 2004, s. 472)

3.4.3

Externa relationer

Kadefors (2004, s. 181) menar på att kunder ofta känner sig sårbara i relation till leverantörer. Dennes studie visar på att detaljerade avtal och noggrann övervakning av leverantörers prestanda kan signalera ett klimat av misstro, vilket riskerar att framkalla opportunism och förhindra en samverkande

interaktion. Detta tyder på att en högre grad av förtroende kan höja projektresultatet, särskilt då förhållandet utnyttjas för att förbättra tvärvetenskapligt teamarbete.

Utvecklingen av förtroende och benägenheten att samarbeta kan starkt påverkas av intuitiva och känslomässiga reaktioner samt beteendemässiga aspekter så som respekt och omtanke. I svenska samarbetsrelationer är nivån av formell konflikt låg men samarbetsprocessen anses fortfarande som ineffektiv. Detta pekar på betydelsen av manövrering eller explicit planering för att främja kreativitet. (Kadefors, 2004, s. 181)

Hammargren och Skoog (2016, s. 55) De anställdas motivation likväl som välmående påverkas till stor del av ledaren. Detta genom att se till att de anställda upplever sig uppmärksammade, delaktiga och engagerade i organisationens arbete. Då dessa behov hos de anställda möts ökar prestationen gentemot kunden, vilket i sin tur leder till en bibehållen kundrelation.

Hammargren och Skoog (2016, s. 56) hävdar att det är fördelaktigt för organisationer att idag eftersträva långsiktiga kundrelationer. Detta då starka och personliga relationer med kunden bygger upp ett förtroende företag emellan, vilket i sin tur medför återkommande kunder. Sörensen (2016, s. 42) hävdar att ett bibehållet intresse och motivation för kunden och dennes behov leder till en långsiktig samarbetsrelation.

3.5

Stress i projekt

Individers uppfattning av arbetsförhållandena i projekt påverkas av faktorerna motivation och stress. Incidenter så som ändringar eller förlust av resurser kan framkalla ändringar i de uppsatta målen, i vilka projektmedlemmarna lagt ned engagemang. Detta kan hindra en effektiv måluppfyllelse och skapa stress hos de inblandade. (Gällstedt, 2003, s. 449) De olika typerna av incidenter varierar i sin omfattning och hur mycket dessa påverkar individerna, när både mål samt uppfattningen av

vanligt att värdefulla resurser försvinner eller att projektet inte får någon kompensation. Incidenter kan även bestå av att andra organisatoriska arbetsuppgifter tar upp mer tid och energi än förväntat, så som organisatoriska projekt, kvalitets- och fackarbete eller administrativa frågor. Projektmedlemmarna kan även bli tvungna att gång på gång omdefiniera uppgifter eller mål. Att projektägaren ändrar

preferenserna, är även det vanligt. Dessa incidenter har inverkan på hur individer upplever stress, dock skiljer sig upplevelserna mellan projektledare och gruppmedlemmar. Projektledare tenderar att

uppleva dessa händelser som frustrerande och med en känsla av stor press. Detta då de oavsett incident måste säkra projektets resultat. Gruppmedlemmarna upplever i sin tur dessa situationer genom en känsla att vara belastad med någon annans arbetsuppgifter. Detta då dessa uppgifter, oavsett incident och situation, måste genomföras. (Gällstedt, 2003, s. 451)

Andra organisatoriska aspekter som kan upplevas öka känslan av motivation och stress är bland annat antalet projekt som en projektmedlem samtidigt är tilldelad, storleken på projekten likväl som

närvaron eller frånvaron av feedback från överordnade. Möjligheten att påverka arbetsrollen och dess arbetsuppgifter och vidare relatera dem till projektresultatet, är även det aspekter som påverkar. (Blomquist & Gällstedt återgiven i Gällstedt, 2003, s. 451) Hamza (2014, s. 27) menar att tidspress av rimlig omfattning dock kan vara en bidragande faktor för att stimulera kreativitet. Hur stor tidspressen bör vara är individbaserat och skiljer sig därför mellan olika individer.

Projekten sägs ofta vara motiverande på grund av fastställda villkor och tydliga mål. Samtidigt tenderar projektarbete att involvera snäva tidsramar vilket innebär ett högt tryck på

projektmedlemmarna. Individernas uppfattning av situationen bör dock ändras när incidenter som kan påverka projektet inträffar. Troligtvis innebär detta att projektdeltagarna upplever både motivation och stress i samband med projektet. Detta kräver en bättre förståelse för arbetsvillkoren i projektmiljöer. (Gällstedt , 2003, s. 449) LeRouge, Nelson och Blanton (2006, s. 934) menar att stress som har en koppling till den anställdes arbetsroll har en positiv inverkan på hur tillfredsställd den anställde är över sitt arbete samt dennes upplevelse av tillhörighet och förbindelse till organisationen.

Höggren och Törnfeldt (2004, s. 88) menar att det är ett flertal faktorer som skapar samband mellan projektarbete och stress. De konstaterar att det är de temporära och begränsade tidsramarna som projektmedlemmar upplever som mest stressande. Dessa kan även uppleva sig ha svårt att utföra sina arbetsuppgifter på grund av det begränsade förfogandet av resurser inom projektet, vilket i sin tur leder till en känsla av stress. Dock är denna typ av stress i projekt inte negativ. Negativ stress framkommer oftast genom att projektmedlemmar upplever sig ha lite kontroll över det egna arbetet samtidigt som kraven på dessa är höga. Projektmedlemmar har höga krav på sig, dock hindras risken för negativ stress av att dessa har en förhållandevis omfattande kontroll över sitt arbete. Stress inom

projekt upplevs alltså som positiv och resulterar i motivation och möjlighet till kunskapsinhämtning för medlemmarna.

3.6

Ändringar i projekt

Gällstedt (2003, s. 451) menar att målfokus frambringar motivation. Dennes studie indikerar även att individers inspiration och motivation ökar då målen är tydliga och välformulerade. Dock kan

incidenter som ändrar de satta målen kontinuerligt uppstå i projektet och dess miljö. För att nå de formulerade målen är projektet beroende av projektmedlemmarnas engagemang att arbeta mot dessa. När incidenter medför ändringar i det projektmedlemmarna tidigare förbundit sig till och en

anpassning till den nya situationen krävs, skapar det stress hos individerna. Dessa ändringar kan exempelvis innefatta ett skifte av prioriteringar eller att projektmedlemmarna måste fokusera på ett nytt mål. Så även om målfokus ökar motivationen tycks förändringar i detta fokus framkalla stress. Ändringar i projektet kan stundtals vara antingen kortvariga eller väldigt omfattande. Situationer likväl som förhållanden i projektet och upplevelsen av dessa tenderar att ändras under projektets livscykel. (Gällstedt , 2003, s. 451) Faktorer som främst framkallar avtagande motivation är plötslig ökning av projektets omfattning, då inget stöd ges från ledningen eller då personliga konflikter mellan grupper och gruppmedlemmar uppstår (Schmid & Adams, 2008, s. 69).

Även förändringar som sker i omfattning, tid, kostnad och kvalitet har direkt påverkan på

motivationen i projektgruppen. Den starkaste anledningen till avtagande motivation i projektgruppen är förändringar i projektets omfattning. Genom att fokusera på tydliga definitioner i början av projektet, även mot kunden, kan det förhindras att en ändring i projektet måste göras. Vilket i sin tur leder till att projektgruppen inte måste uppleva avtagande motivation i samma utsträckning. (Schmid & Adams, 2008, s. 69)

Incidenter som leder till ändringar i projektet påverkar individers uppfattning av arbetsförhållandena. Att anpassa sig till ändringar tar tid och energi vilket alltid utgör en risk för förlust av motivation, engagemang och självförtroende hos projektmedlemmarna. Motivation och stress kan därigenom bli destruktivt och förhindra effektiv måluppfyllelse om dessa inte riktas mot relevanta mål eller hanteras som risker. Incidenter som återkommande dyker upp under projekts livscykler blir därför avgörande för hur projektmedlemmarna upplever sin arbetssituation. (Gällstedt , 2003, s. 451)

4

Analys & tolkning

Nedan presenterar vi inledningsvis en beskrivning av det undersökta företagets arbete i projekt, detta för att bidra med en ökad förståelse till kapitlets kommande empiri. Vidare analyseras det empiriska materialet med hjälp av teori och tidigare forskning.

4.1

Inledande beskrivning av företagets arbete i projekt

På företaget vi har undersökt arbetar tio fast anställda. Dessa har olika arbetsroller med varierad ansvarsfördelning. Av dessa innehar fyra personer ledande roller, varav två av dessa är projektledare. Intervjuperson E förklarar att den genomsnittliga tiden för ett projekt på företaget ligger på cirka fem veckor. Dock kan vissa projekt vara så korta som två veckor. Denne berättar att projekten även ofta löper parallellt och överlappar varandra. Både Intervjuperson B och E berättar att det längsta projektet företaget genomfört varade i cirka sex månader.

Intervjuperson D och E redogör för hur det är de två projektledarnas uppgift att sätta samman projektgrupperna. Intervjuperson E berättar att då grupperna ska sättas samman väljs dessa ut efter uppdragets storlek och tidsram. Trots att det är projektledarna som bestämmer hur grupperna ser ut menar intervjupersonen att det är fritt att lägga in en önskan om att få vara en del av en specifik grupp. Denne förklarar även hur företaget ofta tar in frilansare för att fylla ut de arbetsroller som inte finns i företaget.

Majoriteten av intervjupersonerna nämner att företaget har en platt organisationsstruktur.

Intervjuperson E beskriver arbetsmiljön på företaget som fokuserad. Mycket av arbetet sker enskilt, då det krävs på grund av arbetets karaktär. Projektgruppen ses dock emellanåt för avstämningsmöten. Intervjuperson H berättar att det är ett aktivt val att majoriteten av de anställda på företaget sitter i ett öppet kontorslandskap. Denne menar att det underlättar för att kunna vända sig till kollegor för exempelvis feedback. Undantaget är projektledarna som båda två har varsitt kontor, detta då dessa behöver avskildhet för telefonsamtal och kundkontakt.

4.2

Möjligheter att utvecklas

Intervjuperson E upplever mediebranschen som motiverande att arbeta inom då denne alltid får göra någonting nytt och därmed kontinuerligt utöka sina kunskaper. Detta genom att denne i varje projekt försöker hitta något nytt att undersöka och lära sig. Denne strävar alltid efter att göra ett bättre arbete och menar att hen aldrig är bättre än sitt senaste arbetsresultat. Intervjuperson H tror i sin tur att de

anställda, inklusive denne själv, motiveras av att få uppgifter som är anpassade efter dessas kompetens. Hen beskriver denna anpassning:

“Jag tror att man blir motiverad när man får den uppgiften som man förväntar sig om man säger så, för då är man trygg i det och då tror jag också att man går igång på det. Är det så att det kommer lite, lite utanför vad man är van vid så tror jag att man kan bli lite oroliga och ångestfyllda.”

Hen menar dock att även om en anställd kan bli osäker av detta så finns det ändå en vilja att utföra uppgiften. Intervjuperson D upplever att utmaningar är det som främst motiverar denne, detta då det innebär nya erfarenheter hen kan ta lärdom av. Ryan och Deci (2000b, s. 70) menar att inre motivation kan ses som en inneboende tendens att söka innovationer och utmaningar, men även en vilja att utöka och utöva sina kompetenser samt att utforska och lära. Kompetens är ett medfött psykiskt behov som ökar motivationen och välbefinnandet hos en individ när det tillfredsställs och får motsatt effekt när det förbises (Ryan & Deci, 2000b, s. 68). Genom att bland annat möjligheter till utmaning kan individens kompetens främjas och därmed motivationen höjas (Ryan & Deci, 2000b, s. 70). Vi upplever att detta visar på en inre motivation hos de anställda då de i och med arbetet i denna bransch ständigt strävar efter att utmanas, utvecklas och lära. Även då de anställda, trots osäkerhet då de får utföra uppgifter utanför det egna kompetensområdet, tar sig an uppgifterna med syfte att utmanas och därmed utveckla sina kompetenser. Viljan att utöva sina kompetenser likväl som att utveckla dessa är hos de anställda stark. Vi vill även argumentera för att individerna på en tillfredsställande nivå får utnyttja sin kompetens vilket kan leda till ökad motivation och ökat välbefinnande.

4.2.1

Kompetensutveckling

Intervjuperson B, C och H upplever att motivationen ökar då uppgifterna är speciellt inriktade för dessas kompetens. Intervjuperson C upplever att detta gör det möjligt för denne att visa upp sina färdigheter. Detta gör prestationen och ansvaret för uppgiften till en motiverande faktor, då det blir ett erkännande för att vem som helst inte hade kunnat genomföra uppgiften. Intervjuperson G redogör för hur denne upplever att motivationen ökar avsevärt då denne tilldelas många arbetsuppgifter som är inom dennes specialområde. Detta då denne får utveckla sin spetskompetens i och med utmaningen arbetet innebär. Denna motivation upplever hen framförallt härrör från dennes genuina intresse för arbetsuppgifterna. Intervjupersonen menar att motivationen främst visar sig då det finns gott om tid att utföra arbetsuppgifterna ordentligt. Eftodi och Petersson (2005, s. 43) menar att faktorer som skapar motivation är utmaningen i arbetet samt hur ansvarskrävande och omväxlande detta är. Kompetens krävs för att kunna genomföra de dagliga arbetsuppgifterna och organisationen har därför en viktig roll att tillgodose detta. Hauser (2014, s. 240-241) hävdar att chefer inte bara har till uppgift att

uppnå sina personliga mål. Utifrån detta anser vi att utmaningen i de anställdas arbete kan leda till utveckling av de anställdas spetskompetens. Vi vill hävda att den motivation Intervjuperson G upplever genom att tilldelas många uppgifter inom dennes spetskompetens grundar sig i utmaningen och ansvaret arbetet kräver. Ansvaret som Intervjuperson C upplever i sitt arbete vill vi mena kan öka motivationen hos denne. Detta då hen upplever sig ha den kompetens som krävs för att utföra

arbetsuppgifterna. Vi tolkar det här som att organisationen tillgodoser möjligheten för de anställda att använda och utveckla sin kompetens, vilket i sin tur kan leda till ökad motivation. Detta visar även på att ledarna i företaget, genom att tilldela de anställda utmanande uppgifter, försöker uppfylla de anställdas personliga mål gällande personlig kompetensutveckling.

Intervjuperson C upplever att de inom projektgrupperna har ett bra samarbete, vilket gör det lätt att ta hjälp av varandra. Hen anser att detta gör att de får ett stort utbyte av varandra och då även utvecklas individuellt, vilket denne uppskattar. Detta kompetensutbyte upplever intervjupersonen ökar

motivationen. Almström och Andersson (2000, s. 86) menar att kompetensutveckling har effekter på medarbetarnas engagemang och motivation. Det utbyte som kompetensutvecklingen medför ökar den anställdes motivation, självförtroende och självkänsla. Detta genom att den anställde lär sig något nytt. Kompetensutveckling kan också medföra vissa positiva effekter i organisationen, exempelvis på arbetsklimatet, vilket i sin tur leder till att de anställda känner arbetsglädje. Således finns det ett samband mellan kompetensutveckling och ökad motivation. Utifrån detta upplever vi oss se ett samband mellan de anställdas möjligheter till kompetensutveckling och dessas motivation. Genom det utbyte som de anställda på företaget upplever kan hävdas att dessas motivation, självförtroende och självkänsla kan öka. Vi vill mena att detta kan skapa positiva effekter på arbetsklimatet i företaget. Vilket i sin tur kan leda till ett ännu bättre samarbete mellan de anställda och att motivationen därmed ytterligare kan öka.

Intervjuperson D, som innehar en ledarroll, upplever att möjlighet till utveckling är en motiverande faktor för individerna i projektgrupperna. Denne menar att projektmedlemmarna blir omotiverade då de blir tvungna att utföra repetitiva arbetsuppgifter. Hen anser att de anställda gärna vill utmanas genom att utföra uppgifter de inte gjort tidigare. To och Bergqvist (2012, s. 64) hävdar att det är viktigt att en ledare skapar meningsfulla arbetsuppgifter och möjligheter för de anställda att lära sig något nytt. Vi upplever utifrån detta att Intervjuperson D är uppmärksam på de individernas behov av utmaningar. Genom detta kan hen skapa meningsfulla arbetsuppgifter och anpassa arbetet i den mån det går. Samtidigt som de uppdrag företaget tar sig an inte alltid går att påverka, vill vi mena att det kan vara en positiv aspekt att denne i sin ledarroll är observant på individernas upplevelse av repetitiva uppgifter.

4.2.1

Handlingsutrymme

Intervjuperson A, B, C, D och F redogör alla för hur de upplever att de har mycket handlingsutrymme i sitt arbete trots att de har direktiv att förhålla sig till. Samtliga menar även att handlingsfriheten ökar motivationen. Intervjuperson C menar att handlingsfriheten gör att denne kan planera sin tid efter vad som underlättar arbetsprocessen. Denne tillägger att de anställda själva måste hitta en röd tråd i arbetsuppgifterna, vilket hen anser öka motivationen. Intervjuperson D menar att denne är i behov av handlingsfrihet, av att få bestämma själv samt att få ha en känsla av kontroll för att prestera som bäst. Intervjuperson F menar i sin tur att denne vill ha tydlig struktur och tydliga ramar för att

handlingsutrymmet inte ska bli omotiverade. Hanson (2004, s. 1) menar att det i flexibla arbetsformer finns ett större utrymme för handlingsfrihet, vilket i sin tur kan leda till ökade möjligheter till

kompetensutveckling och tillfredsställelse i arbetet. Samtidigt innebär handlingsfriheten även nya krav på individerna, detta då förhållningsramarna som annars skapar struktur inte är närvarande i samma utsträckning. Desto otydligare förhållningsramar och struktur de anställda får, desto större blir utrymmet för individens egen definition och tolkning av uppgiften, detta innebär dock att denne i hög grad är delaktig i utformandet av sina egna arbetsuppgifter (Hanson, 2004, s. 152). Ryan och Deci (2000, s. 68) redogör för hur självständighet är ett medfött psykiskt behov. Detta ökar motivationen likväl som välbefinnandet hos en individ då det tillfredsställs men har dock motsatt effekt då det förbises. Valmöjligheter och självstyrning ökar motivationen hos individer, detta då det möjliggör en känsla av självständighet (Deci & Ryan återgiven i Ryan & Deci, 2000b, s. 70). Vi anser här att det blir tydligt att detta handlingsutrymme och dessa förhållningsramar i arbetet upplevs olika av de olika individerna. De intervjupersoner som upplever sig ha stort handlingsutrymme upplever detta också som motiverande, vilket vi vill påstå kan bero på att dessa har valmöjligheter i arbetet och därför i hög grad är delaktiga i utformandet av sina arbetsuppgifter. Detta skapar utrymme för de anställdas egen definition av uppgiften, vilket kan vara bidragande till att de anställda upplever sig behöva hitta en röd tråd i arbetet. Detta kan i sin tur visa på att de anställda också får ökade krav på sig. Detta vill vi utifrån upplevelsen Intervjuperson F berättar om mena kan riskera att motivationen hos de anställda sjunker. Samtidigt kan denna självständighet de anställda får i arbetet leda till motivation och välbefinnande hos dessa.

Intervjuperson B redogör för hur denne har varierande grad av handlingsutrymme beroende på projekt. Intervjuperson G upplever det som negativt att vara för begränsad i sitt arbete samtidigt som denne ändå vill ha ramar att förhålla sig till, detta för att få en förståelse för det som skapas. Att ha stort handlingsutrymme i arbetet tror denne är motiverande men menar att så inte alltid behöver vara fallet. Detta då ett snävt handlingsutrymme kan tvinga en anställd att utföra en arbetsuppgift på ett sätt som denne själv inte trodde var möjligt. Eftodi och Petersson (2005, s. 43) menar att utveckling av de anställda leder till att de kan uppnå resultat som är viktiga för motivationen. Kompetensutvecklingen

medför även ett omväxlande arbete då de anställda får utvecklas och därmed kan lösa ett större urval av arbetsuppgifter. Den nya kunskapen medför även att de anställda känner möjlighet till att ta ett större ansvar. Detta eftersom den egna förmågan utvecklas samtidigt som de anställda känner att de vågar och kan ta ansvar. Blomquist och Gällstedt (återgiven i Gällstedt, 2003, s. 451) menar att möjligheten att påverka arbetsrollen och dess arbetsuppgifter samt att relatera dem till projektresultatet är aspekter som påverkar den anställdes upplevelse av motivation och stress. Vi vill utifrån detta mena att handlingsutrymmet som intervjupersonerna upplever sig ha kan bidra till att de anställda utmanas och utvecklas. Detta kan i sin tur leda till ett omväxlande arbete och att de därmed kan lösa ett större urval av arbetsuppgifter. Då Intervjuperson G upplever att ett snävt handlingsutrymme kan vara positivt vill vi mena att detta går hand i hand med individens förmåga att utvecklas samt dennes känsla och vilja till ansvar i arbetet. Då de anställda upplever handlingsfriheten och utvecklingen denna medför som motiverande vill vi mena att detta kan bero på att de anställda har möjlighet att påverka sin arbetsroll och uppgifterna inom denna. Huruvida detta även påverkar de anställdas känsla av stress är dock oklart.

4.2.2

Att utmanas

Samtliga av intervjupersonerna anser att det faktum att grupperna är temporära påverkar motivationen positivt. Intervjuperson A menar att detta erbjuder både variation och möjlighet till utveckling i arbetet. Denne menar att ombytligheten i projekten och variationen av kunder bidrar till utveckling hos den anställde. Även Intervjuperson F menar att denne får utvecklas mycket på arbetet vilket hen upplever som motiverande. Intervjuperson E och I motiveras av att projekten likväl som

arbetsuppgifterna är ombytliga och tidsbegränsade. Intervjuperson E menar i sin tur att denne lätt blir uttråkad utan denna ombytlighet och Intervjuperson I är av åsikten att motivationen hade varit lägre om projektgrupperna varit statiska. Eftodi och Petersson (2005, s. 3) menar att motivationen inom den privata sektorn fokuserar på utvecklande arbetsuppgifter som ofta leder till större utmaningar, vilket gör att medarbetare känner en ökad arbetstillfredsställelse. Utmaningen i arbetet bör ligga i att den anställde får ta ansvar, får omväxling samt ges möjlighet till självutveckling och självförverkligande (Eftodi & Petersson, 2005, s. 43). Detta visar på att en motiverande miljö för en anställd främst skapas genom att arbetsuppgifterna anses som meningsfulla och utmanande (Eftodi & Petersson, 2005, s. 62). Genom att projektledaren erbjuder de anställda varierande arbetsuppgifter, exempelvis genom

arbetsrotation, kan projektledaren bidra till att arbetet känns meningsfullt (Dahlqvist & Sörensen Lundkvist, 2004, s. 5). Vi vill utifrån detta hävda att då intervjupersonerna får möjlighet till

omväxling, ansvar och självutveckling ställs de inför utmaningar i arbetet, vilket motiverar dessa. Då intervjupersonerna menar att variationen på arbetet får dessa att utvecklas kan det argumenteras för att de kan känna en hög grad av arbetstillfredsställelse. Huruvida de anställda upplever arbetsuppgifterna som meningsfulla framgår inte. Dock kan det argumenteras för att de anställdas upplevelse av att

uppgifterna är utvecklande, kan stå i direkt relation till detta. Det som även kan tyda på att de anställda upplever arbetet meningsfullt är att projektarbetsformen erbjuder varierande uppgifter, något som intervjupersonerna upplever som motiverande.

Intervjuperson B upplever att den kreativa delen av arbetet motiverar denne mest. Detta då det ligger en utmaning i att lyckas lösa en uppgift på ett nytänkande och effektivt sätt. Intervjuperson G upplever att det är nya uppgifter, nya utmaningar och de kreativa möjligheterna i ett projekt som motiverar denne. Att få skapa något utifrån de förutsättningar och möjligheter som finns inom projektet och därigenom kunna få göra nya saker som intervjupersonen kanske inte visste att denne kunde.

Intervjuperson E upplever att tidspressen kan bidra till nya infallsvinklar och utmaningar, något denne förklarar:

“Tidspressen är ju aldrig en motivationsgrej, men jo eller det kan det vara, för som sagt det plockar fram ens lite grann instinkter ibland, som man kanske, om man är lite bekväm, inte kan plocka fram annars.”

Zhu et al. (2016, s. 16) redogör för hur yttre motivation leder till lägre kreativitet. Hamza (2014, s. 27) menar att en viktig faktor för stimulering av kreativitet är utmaning. Dock bör det betonas att en för stor utmaning kan ge en motsatt effekt. För att få utrymme för kreativitet på företag är det viktigt att ledningen ger sina anställda frihet och utrymme för idéer. Hamza (2014, s. 27) menar att tidspress av rimlig omfattning kan vara en bidragande faktor för att stimulera kreativitet. Hur stor tidspressen bör vara är individbaserat och skiljer sig mellan olika individer. Utifrån att Intervjuperson B ser

kreativiteten som en utmaning vill vi mena att detta kan vara en motiverande faktor. Denna kreativitet vill vi hävda stimuleras av det faktum att intervjupersonerna ser denna som en utmaning och utgörs alltså inte av en yttre motivation. Vi tolkar det som att Intervjuperson G upplever att utmaningarnas omfattning är rimlig då denne fortfarande upplever kreativitet i sin roll. Då de anställda upplever arbetet som kreativt vill vi hävda att företaget troligtvis ger de anställda tillräckligt med frihet och utrymme för idéer. Då Intervjuperson E upplever en tidspress av rimlig omfattning som motiverande vill vi hävda att detta stimulerar dennes kreativitet. Vilket vi vill mena visar sig i hur denne upplever att tidspressen tar fram nya “instinkter” och infallsvinklar. Dock behöver detta inte vara överförbart på alla inom projektgrupperna, detta då det skiljer sig mellan olika individer.

Intervjuperson B ger exempel på när denne blivit riktigt motiverad och berättar om ett större projekt som företaget tagit sig an. Detta projekt fortskred under ungefär ett halvår, vilket är det längsta uppdraget företaget arbetat med. Denne upplever att det var ett flertal faktorer inom projektet som motiverade. Exempel på detta är projektets omfattning och storlek samt att det skulle visas på TV. Intervjupersonen upplevde det även som motiverande att denne lyckades att utföra arbetsuppgifter som denne egentligen inte visste hur de skulle utföras. Detta då hen menar att motivationen ligger i