Den jämställda karriären, en myt?

Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT

Rebecca Andersson & Johanna Svanestrand

Den jämställda karriären,

en myt?

Företagsekonomi

C-uppsats

Handledare: Margareta Bjurklo

Sammanfattning

Vi har skrivit en C-uppsats inom företagsekonomi. Ämnet var karriärmöjligheter inom en bank i en mellanstor stad i Sverige.

Syftet med uppsatsen var att få en inblick i om det var bankens strukturer eller om det personella inverkade på karriärmöjligheterna för de anställda. Skiljde sig karriärmöjligheterna mellan könen och kunde en arbetsdelning mellan könen på arbetsplatsen urskiljas? Varför fanns det så få kvinnliga chefer på de högsta nivåerna? Var kvinnor lika angelägna att göra karriär som män?

Undersökningen genomfördes på en bank eftersom det inom bankväsendet finns både en horisontell och vertikal segregering. Männen innehar toppositionerna medan kvinnor ofta betraktas som ”det andra könet”. 9 intervjuer med kvinnor i olika åldrar och positioner inom banken utgör empirin för uppsatsen.

Det framkom bland annat att män ofta har ett större karriärdriv än kvinnor och att detta troligtvis grundar sig på förlegade normer och traditioner som fortfarande har ett starkt fäste i samhället. Av empirin framkom även att det fanns en arbetsdelning inom organisationen, tydligast den mellan företags – och privatsidan. Företagssidan, som dominerades av män, var mer statusrelaterade och en tjänst där innebar högre lön medan privatsidan hade en större kvot av kvinnliga anställda. Det uppmärksammades även att kvinnorna på arbetsplatsen tog ett större ansvar för ordning och reda samt vid planering av till exempel kundaktiviteter. Detta var inget intervjupersonerna reflekterade över utan menade att det traditionellt sett alltid har funnits ett

grundansvar hos kvinnor som medförde just denna arbetsdelning.

Ett känt faktum är att män innehar chefspositioner i större utsträckning än kvinnor och detta har i undersökningar visat sig bero framför allt på kvinnor själva. Det går att skilja på ett typiskt manligt respektive kvinnligt ledarskap, då könen vanligtvis har en omedveten förställning om hur man ska bete sig beroende på könstillhörighet.

Under intervjuerna framkom det att banken uppmuntrade kvinnors avancemang inom hierarkin vilket innebär att det inte var organisationens strukturer som hämmade karriärklättringen. Empirin visade dock att i stort sett alla var nöjda med sin nuvarande position och såg inte någon anledning att offra sitt privatliv för mer jobb och högre lön. Kvinnorna symboliserade begreppet karriär med en personlig utveckling till skillnad från män som enligt normen vanligtvis ser karriär som något statusrelaterat och värdesatte hög lön. Inledning...5 Bakgrund...5 Problemdiskussion...6 Frågeställning...7 Syfte...7 Metod...8 Kvalitativ metod...8 Kvalitativa intervjuer...8 Urval...9 Förarbete...10 Intervju...10 Bearbetning...11 Analys...11 Trovärdighetsdiskussion...11 Teori...13

Strukturella och personliga karriärer...13

Karriär...13

Skillnader mellan kvinnors och mäns karriärer...14

Fyra perspektiv...16

Kön-som-variabel-perspektiv...17

Ståndpunkts- perspektiv...18

Kön-som-socialt-konstruerat- perspektivet...19

Manligt och kvinnligt ledarskap...20

Sammanfattning...22

Empiri och analys...23

Frågeställning...23

Inledning...23

Analys...24

Karriär...25

Vägen till nuvarande position...25

De anställdas syn på karriär...26

Analys...27

Karriärmöjligheter...28

Analys...30

Framgångsfaktorer...30

Hur skulle du beskriva de kvinnor/män som lyckats inom organisationen?...31

Ledarskap...32

Analys...33

Stereotyper av chefer...33

Vad som karaktäriserar en bra chef...34

Skillnader mellan kvinnliga och manliga chefer...34

Analys...34

Varför så få kvinnliga chefer på de högsta nivåerna?...35

Analys...36

Jämställdhet...38

Är män och kvinnor lika angelägna om att göra karriär?.38 Arbetsdelning...40

Föräldraledighet...41

Analys...42

Slutdiskussion och slutsats...43

Syfte...43

Slutdiskussion...43

Slutsats...45

Förslag till fortsatt forskning...46

Källförteckning...47

Bilaga 1...49

Inledning

Bakgrund

Jämställdhet handlar om kvinnors och mäns lika möjligheter, rättigheter och skyldigheter (Wittbom, 2006). En organisation kan vara mer eller mindre könsmedveten, med det menas hur medveten organisationen är om rådande normer. En organisation kan t.ex. vara könsneutral. Genom att könsmärka olika normer, kan man få bättre och djupare förståelse för dem. Som vi nedan kommer att nämna kan man dela in könsmärkning i biologiskt och socialt konstruerat kön (ibid.). En könsneutralitet betyder att det

finns en omedvetenhet om kön, att kön inte spelar någon roll, varken i organisationen eller kunskapsmässigt (Wahl, 2003). För att integrera jämställdhet i en organisation, krävs att organisationen blir könsmedveten. Kön måste problematiseras och synliggöras, detta genom att ställa kritiska frågor om könsblindhet, har organisationen maskulinitet som norm, synliggörs genus i alla sammanhang, tas kvinnlig och manlig kompetens tillvara på ett jämställt sätt? (Wittbom, 2006).

Det har alltid funnits skillnader mellan kvinnors och mäns karriärmöjligheter. Om detta beror på könsstrukturen eller individuella egenskaper och mål är en omdiskuterad fråga. Enligt Kanter (1977) finns det tre strukturer som är orsaken till att kvinnors situation inom företag är sämre; möjlighetsstrukturen, maktstrukturen och könsstrukturen. Möjlighetsstrukturen innebär att om en person inte har några karriärmöjligheter, kan detta leda till att ambitionen och drivkrafter avtar. Detta kan resultera i att ett rent tekniskt förhållningssätt till arbetet utvecklas. Maktstrukturen visar på hur viktig makt är för karriärmöjligheterna, ingår man inte i nätverken där beslut fattas begränsas också möjligheterna att avancera. Könsstrukturen är den numerära könsfördelningen, ju mer jämt fördelat det är desto mindre diskriminering (ibid). Enligt Wahl (2003) är en andledning till att kvinnors och mäns karriärer hanteras olika att chefer använder stereotyper av vad som är kvinnligt och manligt i sina bedömningar. Stereotypen av manligt är typiska egenskaper som passar för en chef. Chefer föredrar alltså män framför

kvinnor i rekryterings-, befordrings- och

karriärutvecklingsbeslut. Istället för att fatta sakliga beslut baserade på personliga och individuella egenskaper. Det finns här en risk att de anställda accepterar stereotyperna och inrätta sig efter dem.

Det finns två sätt att se på karriär, dels som en personlig utveckling, dels som en del av de strukturer som finns inom en organisation (Wahl, 2003). De strukturer som finns inom en organisation är oftast uppbyggda av män för män, alltså blir karriären för en kvinna inom den organisationen på männens villkor. Organisering anses maskulint könsmärkt, vilket leder till att oavsett om det är övervägande kvinnor i en organisation så är det männen som antar de högsta posterna (Wittbom, 2006).

Det talas ofta om att organisationer har ett glastak som hindrar kvinnor från att avancera i hierarki. Detta glastak kan beskrivas som en osynlig barriär som är nästintill omöjlig för kvinnor att bryta igenom. Glastaket blir ett hinder som stoppar kvinnors karriärambitioner, trots att de besitter samma kompetens som männen, av den enda anledningen att de tillhör en grupp i minoritet (Muhonen, 1999).

Det finns två olika segregeringar av arbetsmarknaden, den horisontella och den vertikala (Alvesson & Due Billing 1999). Enligt Wahl (2003) kan arbetsdelning vara ett problem för kvinnors karriärer. En delning av arbetsuppgifterna görs mellan könen och männens arbete värdesätts högst. Detta kan leda till en uppfattning om att bara för att kvinnor och män gör olika saker, så bör det vara så. (Ibid.). Detta är ett exempel på horisontell segregering. Vertikal segregering innebär möjligheten att klättra upp i organisationen, men det bygger på den horisontella segregeringen där karriärmöjligheterna för kvinnor är färre (Alvesson & Due Billing 1999).

Problemdiskussion

Utifrån de faktorer som tagits upp i bakgrunden så ska vi ta reda på om dessa problem förekommer på den bank undersökningen genomförts. Genom intervjuer med kvinnor och sedan en jämförelse med teorier om vad som anses vara

typiskt manligt, undersöktes om män och kvinnor hade lika villkor och möjligheter.

Vi har valt att titta närmre på karriärmöjligheterna inom en bank i mellanstor stad i Sverige. Då bankväsendet är en typiskt hierarkisk organisation med få kvinnor allra högst upp var det intressant att undersöka om det fanns något så kallat ”glastak” där (Due Billing & Lundholm, 2007). Har kvinnorna inom organisationen samma karriärmöjligheter som männen? Dessutom var vi intresserade av att undersöka hur väl de tog tillvara på de meriter och den kunskap som fanns inom företaget beroende på om det handlade om män eller kvinnor.

Frågeställning

 Skiljer sig karriärmöjligheterna mellan könen?

 Kan en arbetsdelning mellan könen urskiljas på arbetsplatsen?

 Varför finns det så få kvinnliga chefer på de högsta nivåerna?

 Är kvinnor och män lika angelägna om att göra karriär?

Syfte

Uppsatsens syfte var att få en inblick i om en organisation tillvaratar och värdesätter manliga och kvinnliga meriter på ett likartat sätt. Vi ville dessutom undersöka vad det innebar att göra karriär för kvinnor och även se om organisationens strukturer underlättade eller försvårade den anställdes karriär.

Metod

Kvalitativ metod

I uppsatsen användes en kvalitativ metod för att få en djupare förståelse för det område vi valt att undersöka. Problemställningen är av det utforskande slaget vilket innebär att den kvalitativa metoden som tar fram mångsidig data, går på djupet och är lättpåverkad av oväntade förhållanden var lämplig att använda. För att denna metod ska fungera effektivt krävs det vanligtvis att man fokuserar på några få enstaka undersökningsenheter. En övre gräns på 20 stycken brukar vara mer än nog. För att tydliggöra innebörden av utforskande problemställningar kan sägas att det handlar om att hitta en metod som tar fram flera olika synsätt på problemet, och för att lyckas med detta krävs ofta större fokus på ett fåtal enheter (Jacobsen, 2002). Naturligtvis kan man inte förvänta sig ett representativt urval, men det är också det som är meningen med den kvalitativa metoden, att säga något om det unika och speciella istället för att uppmärksamma generella och typiska fenomen (ibid.).

Kvalitativa intervjuer

Intervjuerna som genomförts kan liknas med ”semi-strukturerade intervjuer”. Frågorna var relativt övergripande och tog upp ett antal områden som intresserade oss. Utrymme lämnades för uppföljningsfrågor

och ordningen på frågorna kunde variera, svaren kunde även komma i annan ordning eller ta upp ett annat område än det som efterfrågades just då. Detta är den vanligaste intervjuformen när det gäller kvalitativa undersökningar (Bryman, 2002). Denna intervjuform användes för att kunna hålla en så öppen, flexibel och pålitlig intervju som möjligt. Flexibiliteten medför att många föredrar denna form av intervju, den innefattar många aspekter som skiljer en semi-strukturerad intervju ifrån en semi-strukturerad.

En aspekt är vikten av lyhördhet och respekt inför intervjupersonen, så att denna får tala till punkt och att intervjuaren kan ställa följdfrågor och förklara frågorna om det skulle behövas. Frågorna som ställs ska vara raka och enkla, medan svaren är komplexa och innehållsrika. Det vi var intresserade av är att få en bild av hur den intervjuade personen upplever sin arbetsplats, utifrån sin sociala miljö. Det kan mycket väl vara så att hur de ser på jämställdhet reflekteras av deras organisationskultur. Eftersom frågorna som ställdes rör ett känsligt ämne var det viktigt att undvika ledande frågor

Kritik som ofta riktas emot kvalitativa studier är att det som kommer fram och det som forskaren riktar in sig på, är så beroende av dennes intressen. Det är svårt att genomföra en exakt likadan intervju på nytt, eftersom intervjuerna varierar ifrån gång till gång (Bryman, 2002).

Det är viktigt att tänka på att frågorna inte får vara allt för precisa då detta kan hindra intervjupersonens personliga synsätt eller alternativa idéer. Följdfrågorna får inte heller vara ledande eller för färgade av intervjuarens personliga åsikter. Det är relativt lätt att genom att ställa ledande frågor, få fram de svar och slutsatser som man är ute efter, men detta är föga intressant i vår undersökning (Bryman, 2002).

Urval

Med urval menas vem, vilka eller vad som ska intervjuas eller observeras. Vilka som finns i urvalet har stor betydelse för undersökningens resultat (Bryman, 2002).

Urvalsprocessen består av flera olika steg. Inledningsvis bör man skapa en helhetsbild av alla man önskar intervjua om tiden inte vore begränsad eller om analysmöjligheter och pengar ständigt fanns tillgängligt. Vår plan av uppsatsens utformning och omfattning har under arbetets gång förändrats ett flertal gånger, framför allt på grund av tidsbristen. I startskedet hade vi planerat att intervjua både kvinnor och män inom organisationen för att kunna jämföra skillnader dem emellan. Vi insåg dock snart att det inte skulle ge något mer värdefullt att intervjua båda könen, så vi valde att begränsa oss till att bara undersöka kvinnornas syn på saken. Ett annat urval vi funderat mycket över är huruvida intervjuerna skulle vara med kvinnor från olika banker eller bara hålla oss inom en och samma organisation. Eftersom det råder olika organisationskulturer beroende på vilket kontor man vänder sig till valde vi att begränsa oss till ett specifikt bankkontor då det förmodligen ger en mer rättvis bild av verkligheten.

Vi har genomfört intervjuer med folk på olika positioner och åldrar inom en bank. Personalchefen på den bank vi valt att fokusera på kontaktades, hon hjälpte oss att finna 9 kvinnor i olika åldrar och positioner inom organisationen. Detta kallas för ett bekvämlighetsurval, vilket oftast väljs på grund av tillgänglighet på personer, eller att organisationen vill välja själv vilka som ska få intervjuas (Bryman, 2002).

Förarbete

Vi kontaktade den bank vi hade bestämt oss för att fokusera, för att få hjälp att finna passande intervjupersoner. Inför

intervjuer är det väldigt viktigt att vara förberedd och påläst. Kvale (1997) tar upp viktiga punkter som en intervjuare ska tänka på innan en intervju. För det första ska intervjuaren vara insatt, veta syftet med intervjun och vilket fokus den ska ha. Frågorna ska vara enkla, tydliga och begripliga. Intervjuaren ska visa hänsyn genom att ha tålamod och låta personen tala till punkt.

Intervju

Det finns olika data som kan användas i en uppsats, primärdata och sekundärdata. Primärdata är det som forskaren själv samlar in, som t.ex. observationer, enkäter och intervjuer. Sekundärdata är primärdata som en annan forskare samlat in, som kan hänvisas till (Bryman, 2002). I uppsatsen användes primärdata i form av genomförda intervjuer.

Urvalet bestod av nio kvinnor i olika åldrar och olika positioner inom samma bank. För att intervjupersonerna skulle känna att de inte behövde hänga ut sin arbetsplats och ge så sanningsenliga svar som möjlig, så lät vi både deras arbetsplats och de intervjuade vara anonyma i uppsatsen. Vi kom till deras kontor för att de skulle känna sig bekväma och avslappnade. Intervjuerna genomfördes med hjälp av en intervjuguide som underlag, där frågor inom de olika områdena vi var intresserade av fanns. Dessa frågor ställde vi till alla medverkande. Uppföljningsfrågor och spontana frågor följde upp beroende på lämnade svar, för att få ut mer information ifrån dem. Alla intervjuerna spelades in för att aktivt kunna lyssna och ställa bra följdfrågor. Detta underlättade för att hålla en öppen och flexibel intervju där fokus helt låg på intervjupersonen, istället för på anteckningsblocket. Det kändes mer pålitligt att kunna återgå till inspelningen för att inte missa viktiga detaljer.

Nackdelar med inspelning kan vara att många blir obekväma och skeptiska till att bli inspelade (Jacobsen, 2002). För att undvika detta så fick alla medverkande godkänna att bli inspelade innan vi började. Ett att problem man ska stöta på är att bandspelaren eller inspelningsutrustningen kan krångla och förstöra inspelningen (ibid.). För att spela in användes en mobiltelefon med lång inspelningstid och bra minne. Innan intervjuerna kollades batteri och inspelningsförmåga upp. För att undvika ett överbelastat minne så lyssnades mobiltelefonen av och intervjuerna skrevs ner i citatform efter varje genomförd intervju.

Varje intervju planerades ta mellan 20-45min beroende hur pratsamma intervjupersonerna var, det kunde variera väldigt mellan hur mycket erfarenhet de hade. Det visade sig skilja väldigt mycket mellan intervjuerna, med de höll sig inom den planerade tidsramen.

Bearbetning

Direkt efter varje genomförd intervju så lyssnade vi igenom inspelningarna och skrev upp all information för att få en bättre överblick. Det var viktigt att göra detta så snart som möjligt så det fanns färskt i minnet. Vi skrev först in allt i citatform, för att sedan skriva om det till sammanfattningar för varje avsnitt. Sen så delade vi in de olika områdena i strukturella och personella kategorier, precis som vi försökt göra i teorikapitlet.

Analys

Resultat från intervjuerna har analyserats genom att ställa dem mot teorikapitlet. Även här försökte vi skilja på de strukturella och personella, för att sedan ställa dem emot varandra. Förhoppningen var att empirin skulle ge en tydlig insikt i hur organisationen såg ut och genom detta se hur

väl vår teori stämmer överens med företagskulturen på denna bank.

Trovärdighetsdiskussion

I en uppsats är det viktigt att kritiskt granska trovärdigheten för primärdata som tagits fram. Om ett resultat blir detsamma om man genomför samma intervju med samma frågor och person igen, då är reliabiliteten och trovärdigheten hög (Bell, 2006). Det är ett mått som oftast används vid kvantitativa undersökningar. Så är inte fallet i våra intervjuer, eftersom de medverkande har fått svara fritt och fortsätta resonemangen utanför frågorna, så är det inte troligt att samma utfall skulle uppstå igen.

Vi är medvetna om att uppsatsen inte är helt tillförlitlig av olika anledningar. På grund av de få veckor vi haft på oss att genomföra arbetet fick vi välja att begränsa oss till att enbart undersöka en bank, vilket medförde en risk att slumpen har spelat in. Det var dessutom bara ett fåtal av de anställda vi hade tid att intervjua vilket även det medför att svaren inte kan sägas gälla generellt för hela organisationen. Det finns dessutom en risk att personerna vi intervjuade var partiska och förskönade sina svar för att inte smutskasta sin arbetsplats. Eftersom vi fick hjälp av en personalansvarig på banken tillför även det en risk att tillförlitligheten inte är helt säker. Hon kan medvetet ha valt ut de anställda som hon vet framställer banken på rätt sätt för att undvika en alltför kritisk bild av organisationen. För att göra intervjuerna mer trovärdiga, formulerades enkla och tydliga frågor, dessutom undveks ledande frågor.

Teori

Strukturella och personliga karriärer

Inom karriärbegreppet kan det urskiljas två olika typer, den strukturella och den personliga karriären. Med strukturell karriär menas organisationens strukturer, alltså hierarkin, att klättra uppåt inom organisationen, att göra karriär efter organisationens struktur, det är mindre fokus på individen och mer på organisationen. Medan den personliga karriären har fokus på individen och den personliga utvecklingen (Wahl, 2003).

Inom genusteorin, som är ett område där mycket forskning bedrivits, finns det fyra olika perspektiv. Dessa kan även sorteras in under det strukturella och det personella. Kön-som-variabel-perspektivet och det meritokratiska perspektivet ser till strukturerna i organisationen, att det är strukturerna i organisationen som måste ändras för att kvinnor ska kunna nå lika högt som männen (Due Billing & Lundholm, 2007. Alvesson & Due Billing, 1999). Enligt dessa perspektiv så är kvinnor och män lika, vilket innebär att inget av könen ska bli prioriterat eller ha förmåner. Vidare så anser de två andra perspektiven; ståndpunkts-perspektivet och kön-som-socialt-konstruerat-ståndpunkts-perspektivet,

att könen är olika och att de borde uppskattas för sina olikheter (Due Billing & Lundholm, 2007). För dessa två perspektiv är det normerna som styr.

Karriär

Det finns olika uppfattningar om vad begreppet karriär innebär. Det vanligaste är att beskriva karriär som synonymt med till exempel höga befattningar inom ett företag, hög lön, ansvar, inflytande samt hög status och prestige (Wahl, 2003). Många hävdar dock att denna vertikala utvecklings-avancemangsprocess som karriäruttrycket ofta liknas vid

bör bytas ut till mindre traditionella begrepp (Elwin-Nowak

& Thomsson, 2004). Den traditionella synen på karriär betonar vikten av vilken befattning en anställd har inom en organisation, istället för att lägga fokus på betydelsen av en personlig utveckling. Just denna syn, att man istället ser karriär som en möjlighet att få personlig utveckling, är en annan beskrivning av begreppet. Klättrandet på karriärstegen medför en möjlighet att visa sina kunskaper och sin talang, samtidigt som man får nya utmaningar och lär sig nya saker. I jämförelse med den traditionella synen på innebörden av karriär är det personen i sig som är i fokus här och inte omvärlden i lika stor utsträckning (Wahl, 2003).

En mer bred definition av karriärbegreppet är att det kan ses som en persons olika perioder av arbete under en längre tid i en organisation, samt vilka känslor personen har till dessa arbetserfarenheter. För att framhäva personens position i företaget och karriärmöjligheter kan man se på organisationen utifrån tre dimensioner. Den första är funktion, vilket innebär vilka arbetsuppgifter eller verksamhetsområden som personen arbetar med. Den andra dimensionen är den hierarkiska som framhäver vikten av befordring och betydelsen av att få en viktigare och mer

ansvarsfull roll inom organisationen. Den tredje dimensionen är inkludering, vilket innebär att nykomlingen har lägst värde i den organisatoriska hierarkin medan den som kommit längst i sin karriär befinner sig högst upp i hierarkin och närmast organisationens kärna. Karriär kan även beskrivas som ett resultat av anpassning till organisationen. Denna strukturella karriär kan ses som de särskilda vägar organisationen erbjuder sina medarbetare att gå (Eriksson, 2000).

Skillnader mellan kvinnors och mäns karriärer

Jämställdheten inom arbetslivet liknas ofta vid ett könsmaktsystem. Män värderas högre än kvinnor, har mer makt och inflytande samt tilldelas fler möjligheter till avancemang (Elwin-Nowak & Thomsson, 2003). Inom arbetslivet finns en tydlig uppdelning mellan könen. I detta sammanhang använder man sig ofta av begreppen horisontell och vertikal segregering. Den horisontella segregeringen innebär att arbetsmarkanden är uppdelad så att kvinnor jobbar inom vissa områden och män inom andra. Det är till exempel vanligare att kvinnor arbetar inom vård och omsorg och män återfinns i tekniska och industriella yrken. Vertikal segregering betyder att kvinnor och män jobbar på olika nivåer, även om det är inom samma område. Männen har i större uträckning chefs- och vd-jobben medan kvinnorna arbetar lägre ner i hierarkin.

Kvinnors och mäns möjligheter inom ett företag skiljer sig. Detta visar sig bland annat i hur synliga de är beroende på könstillhörighet och att de ofta erbjuds olika möjligheter till avancemang. En annan orsak till den rådande segregeringen är föreställningar om att män ska avancera medan kvinnor ska vara nöjda med det de har. När dessa skiljda förväntningar på kvinnor och män finns leder det omedvetet till att könen anpassar sig till detta och många accepterar det som naturligt då det är samhällets norm.

Finns det en känsla av att möjligheterna till avancemang är minimala, leder detta till att ambitionerna att klättra i hierarkin försvinner. Denna struktur, som Kanter (1977) benämnde som möjlighetsstrukturen, får som följd att dessa personer inte anstränger sig för att visa sin fulla kompetens

och söka befordringar (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004).

Ytterligare en förklaring som ofta nämns som orsak till att kvinnor inte gör karriär på samma villkor som män, är att det finns en betydande brist av kvinnliga förebilder att se upp till. Med fler kvinnor i ledande positioner hade det kunnat få som följd att fler kvinnor blir inspirerade att göra karriär eftersom de ser att möjligheterna finns. Kvinnor som lyckats göra karriär beskrivs ofta som underverk snarare än yrkesmänniskor eftersom betoningen ligger på att de lyckas balansera sitt yrkesliv med sitt privatliv, något man sällan hör män beundras för (Eriksson, 2000).

Inom både politiken och näringslivet är man överens om att det är en självklarhet att kvinnor och män ska ha samma möjligheter att nå företagens toppositioner. Trots denna enighet om betydelsen av jämställdhet är det ett faktum att det är männen som i klar majoritet innehar de flesta chefsbefattningarna (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004). Den traditionella bilden av en karriärist är en man som tack vare sin frus hjälp i hemmet kan lägga all sin energi och kraft på sitt arbete. Generellt sett ses svårigheterna med att kombinera familjeansvar med en yrkeskarriär som ett typiskt kvinnligt problem (Eriksson, 2000). Kvinnor skulle också kunna behöva en hemmafru som tog hand om markservicen för att kunna koncentrera sig på karriären. Enligt en undersökning, utförd av Cooper och Davidsson 1982, känner kvinnliga chefer större stress än manliga eftersom de känner att de har huvudansvaret över hem och barn (Wahl, 2003). Så som organisationen ser ut, behövs det en hemmafru för att chefskapet ska fungera, så chefen får ha full fokus på karriären. Studien visade att kvinnor

förutom jobbstressen, kände stress för hemmet och för att överbevisa sig eftersom de ofta var i minoritet och kände sig tvungna att prestera bättre för att visa sig lika duktiga som de manliga cheferna. Dock visade det sig att kvinnorna ofta var mer kvalificerade akademiskt än männen (Wahl, 2003). Vad beror det då på att inte kvinnor i samma uträckning som män befinner sig i toppskicket av företag? En teori är att det beror på hur det sett ut historiskt sett. Om man analyserar de strukturer, attityder och traditioner som sedan länge har funnits märker man att det i alla tider varit män som återfunnits på höga positioner. De normer och vanor som sedan länge funnits i vårt samhälle lever kvar och är oerhört svåra att bryta (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004).

En annan synvinkel på vad den ojämna könsfördelningen beror på är att människor, trots viljan att skapa jämställdhet, har ett behov av att bli bekräftade som just man eller kvinna för att känna oss kompletta som personer. Detta leder till att vi söker oss till positioner, såväl i yrkeslivet som i privatlivet, som ger oss ett könsmässigt bekräftande. Har en kvinna modet att bortse från normen och göra tvärtom kräver det en stor ansträngning, risktagande och en otrygghet som annars inte skulle ha funnits (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004). Kvinnor väljer därför ofta typiskt kvinnliga yrken och utbildningar. Detta trots att karriärmöjligheterna och lönerna är sämre än inom typiskt manliga branscher (Dreber & Wallace 2004). De väljer helt enkelt ”fel” utbildningar, trots att en kvinna idag kan jobba eller utbilda sig till vilket yrke som helst då de formella hindren är avskaffade (ibid.).

Det går att förändra denna ojämna könsfördelning. Om fler kvinnor har som mål och framförallt vågar börja ta plats på VD- och styrelseposter så kommer det så småningom medföra att dessa höga positioner blir allt mindre

mansdominerade och även accepterade för kvinnor. Attityder och mönster kan inte förändras av sig själva, utan det är först när människorna som lever i dessa tankesätt börjar agera annorlunda som förändringar kan åstadkommas. Det räcker inte med att tycka att fler kvinnor borde inneha chefsbefattningar, upprepade aktiva handlingar är det enda som kan leda till bestående förändringar (ibid.).

Fyra perspektiv

Inom genusteorin finns det, som nämnts inledningsvis, fyra olika perspektiv. Kön-som-variabel-perpektivet och det meritokratiska perspektivet anser att det krävs en förändring av strukturerna i organisationen för att kvinnor ska ha samma karriärmöjligheter som män. De två andra, ståndpunkts- perspektivet samt kön- som-socialt-konstruerat-perspektivet, utgår ifrån att det är normer och traditioner som styr och att könen borde uppskattas för sina olikheter.

Kön-som-variabel-perspektiv

Detta perspektiv genomsyras av tanken att kvinnor och män har samma värde och lika rättigheter på alla plan i livet. Varken på arbetsmarknaden eller inom politiken ska det ena könet bli prioriterat eller ha förmåner framför det andra (Due Billing & Lundholm, 2007). De som står bakom denna strävan menar att det finns stora brister i dagens samhälle beträffande jämställdhet, kvinnor har fortfarande lägre löner, sämre karriärmöjligheter och tar generellt sett det största ansvaret för uppgifter inom hushållet (Alvesson & Due Billing, 1999).

Kön-som-variabel-perspektivet är fortfarande en av de största ansatserna inom organisationsteorin, framför allt

inom WIM1_{-forskningen, som har som mål att öka kvinnors}

möjlighet att avancera i den organisatoriska hierarkin. Enligt Wim-forskningen finns det flera olika orsaker till varför det är så få kvinnor som lyckas nå upp till chefspositioner inom företag. Vanligtvis brukar man tala om tre huvudförklaringar till denna problematik. För det första sägs en orsak vara förutfattade meningar om att kvinnor saknar ”det som krävs”, med andra ord har bristande ambitioner eller kunnande. Förklaringen till detta säga ofta vara att flickor och pojkar blir socialt konstruerade att anamma ett visst kön och lär sig då vad som är ett lämpligt beteende för just det kön man är (Due Billing & Lundholm, 2007).

Den andra orsaken som ofta diskuteras är strukturella förhållanden, vilket innebär att det kan finnas hinder från såväl organisationen i sig eller familjerelaterade motstånd. Detta kan till exempel visa sig i form av bristande stöd från organisationen, orättvist beteende i urvalsprocesser, diskriminering och problem att få ihop arbetskraven med familjelivet. Den tredje anledningen till minoriteten av kvinnor i toppskiktet tros vara att många kvinnor helt enkelt självmant väljer bort chefspositioner på grund av att de jobben inte lockar under rådande förhållanden. Det handlar alltså inte om kunskapsbrister eller avsaknad av rätt egenskaper utan man vill helt enkelt inte ha ett jobb där man inte värderas lika som sina medarbetare av motsatt kön (Due Billing & Lundholm, 2007).

Meritokrati

Perspektivet lägger fokus på att utnyttja de mänskliga resurserna till fullo för att öka effektiviteten, oavsett kön. Utifrån detta synsätt ska rekrytering och karriärutveckling utgå ifrån meriter och bortse ifrån kön, klass, ras, religion och andra saker som saknar betydelse för en persons kompetens. Enligt det meritokratiska synsättet kommer organisationer inse nackdelarna med att inte tillvarata

tillgängliga resurser, det är en fråga om effektivitet och lönsamhet. Detta kommer leda till att fler kvinnor anställs, en annan andledning är om det är brist på manlig arbetskraft och man börjar se över resurser hos kvinnor (Alvesson & Due Billing 1999). För att detta ska kunna genomföras krävs att de omständigheter som hindrar kvinnor ifrån att förverkliga sina maximala karriärmönster, måste uppmärksammas. Omständigheter såsom diskriminering måste lösas. Inom meritokratisk forskning intresserar man sig för varför inte kvinnor når chefspositionerna på samma villkor som männen. Enligt dessa forskare ses det inte som diskriminering utan som ”ineffektiv hantering av personalresurser”, de tar inte hänsyn till rättviseaspekten utan ser på problemet rent effektivitetsmässigt (ibid.). Det är främst företagsekonomer som använder sig av detta förhållningssätt. Det ska ligga i högsta ledningens intresse att organisationen fungerar med optimal effektivitet. Konkurrens och organisationens mål att attrahera den bästa personalen är andledningar starka nog att undvika en ineffektiv befordringsgång och personalpolitik. Det är alltså meriter som avgör, det som organisationen tjänar mest på avgör vem som får jobbet eller befordringen (ibid.).

Ståndpunkts- perspektiv

Enligt detta perspektiv handlar jämställdhet om att uppskatta könens olikheter eftersom det är värdefullt att de på grund av sina olikheter kan tillföra olika grundläggande saker. Ståndpunktsfeminister drivs av målet att uppmärksamma och synliggöra kvinnors unika erfarenheter och intressen, något som de anser skiljer sig avsevärt från de flesta män. Som ståndpunktsfeminist lägger man inte stor vikt vid biologin utan menar istället att det till största del är sociala upplevelser som binder samman kvinnors situation och erfarenheter. Som exempel på detta tror man att moderskapet har en grundläggande del i kvinnors

orientering mot relationer, omtänksamhet och känslor (Due Billing & Lundholm, 2007).

Inom organisationsområdet har ståndpunktsfeministerna fokuserat på hur ”kvinnlighet” kan användas inom arbetslivet. Det har uppmärksammats mycket att kvinnor skulle ha ett specifikt sätt att arbeta och organisera, dessutom är det så kallade kvinnliga ledarskapet ett mycket omdiskuterat ämne. Det kvinnliga ledarskapet ska kännetecknas av en mer demokratisk, relations – och känsloinriktad stil. Många menar att en ledarstil med dessa egenskaper är väldigt eftertraktad och utgör på flera sätt en outnyttjad resurs (Due Billing & Lundholm, 2007).

Kön-som-socialt-konstruerat- perspektivet

Enligt detta perspektiv är kön något som formas av sociala faktorer. Simone de Beauvoirs (2002) välkända uttalande ”man föds inte till kvinna, man blir det”, stämmer bra överens med tankarna och åsikterna inom detta perspektiv. Vad som menas med detta uttryck är att män och kvinnor inte skapas naturligt av biologiska bakgrunder utan könen och dess skillnader kommer till av hur vi agerar och förhåller oss till könsbaserade uppdelningar. Anledningen till att man inte ser föreställningarna om kön som något kopplat till vår biologi anser man bero på historiska förändringar i vårt samhälle. Ser man tillbaka i tiden är det tydligt att bilden av vad som anses vara typiskt kvinnligt och manligt varierat och skiljer sig markant mellan olika kulturer och sociala sammanhang. Det går av den anledningen inte att definiera begreppen manligt och kvinnligt, vilket anhängarna till detta perspektiv förklarar vara orsaken till att könsskillnaderna inte påverkats enbart av biologiska faktorer (Due Billing & Lundholm, 2007).

Människor påverkas omedvetet av kontinuerligt pågående processer som får oss att försöka tyda, skapa och tillämpa

vad det innebär att vara man eller kvinna. Det socialkonstruktionistiska perspektivet anser att det är gamla, historiska tankar och föreställningar om kön som lever kvar i vår tid genom att de fortsatt tillåts praktiseras i vår sociala tillvaro. Det handlar inte om något tvång utan att vi fastnat i kulturella och historiska mönster som gör att vi blir styrda och begränsade i vårt sätt att tänka och handla beroende på vår könstillhörighet. Dessa föreställningar om hur ett visst kön bör agera och vara har enorm inverkan på oss och leder till en ständig strävan efter att bete sig på ett specifikt sätt beroende på om det är en kvinna eller man (Due Billing & Lundholm, 2007).

Dessa inpräntade tankemönster om vad som är typiskt kvinnligt och manligt diskuteras ofta i samband med makt. Det är vanligt i dagens samhälle att män ses som överordnade kvinnor, något som inneburit att det manliga och maskulina kommit att utgöra en slags norm i samhället och kvinnor som representerar det feminina istället fått rollen som det avvikande och ”det andra könet” (Due Billing & Lundholm, 2007).

Manligt och kvinnligt ledarskap

I dagens samhälle finns en stark maktstruktur som är uppbyggd kring manlig dominans och mäns möjligheter att utnyttja resurser. Om man väljer att översätta begreppet makt som en möjlighet att samla och inneha resurser blir mäns maktdominans över kvinnor mycket tydlig. Kvinnor har betydligt färre resurser och dessutom sämre möjligheter att samla dem, även om man inkluderar de kvinnor som befinner sig högt upp i samhällets toppskick. Kvinnor har lägre löner, äger mindre kapital, mark etc. och har dessutom sämre tillgång till stöd och nätverk i jämförelse med männen. Det är vanligt att även de kvinnor som lyckats nå högt upp i samhällets hierarki innehar en underordnad position i näringslivets nätverk. Detta medför svårigheter

att mobilisera sina resurser och möjligheterna att förflyttas till nya poster nästintill omöjliggörs. Ett flertal studier visar att många organisationer använder ett strängt könsfokuserat anställnings- och befordringssystem. Kvinnor och män anställs inom sina respektive nätverk till olika sorters jobb, vilket även medför olika möjligheter till avancemang i hierarkin och resursinförskaffning (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004).

”Glastak” är ett begrepp som ofta används för att beskriva detta problem. Glastaket symboliserar ett informellt och osynligt hinder som kvinnor omöjligt kan ta sig förbi i försök att klättra på karriärstegen. Det kan ses som ett strukturellt hinder som försvårar kvinnors avancemang just på grund av att de som kvinnor är i minoritet och alltså inte på grund av att de saknar den rätta kompetensen (Muhonen, 1999). Detta betyder att även alla andra grupper i minoritet, så som till exempel homosexuella och invandrare, kommer att drabbas av dessa problem (Due Billing & Lundholm, 2007). Kvinnor tillåts avancera i karriären så länge de uppfattas vara ofarliga och inte ses som något hot ur makt – och konkurrenssynpunkt till skillnad från män som problemfritt kan klättra i hierarkin utan att stöta på några könsdiskriminerande barriärer. Glastaket kan finnas på olika nivåer inom en organisation, men vanligtvis brukar det förekomma på toppchefsnivå (Muhonen, 1999).

För de kvinnor som trots motståndet lyckas ta sig igenom glastaket och nå en topposition upphör inte pressen för det. Tvärtom krävs det ofta mer av kvinnliga chefer än manliga på grund av att kvinnliga chefer förväntas anpassa sig till den organisationskultur och de normer som råder, vilka vanligtvis är skapade och utformade av män (Wahl, 2003). Nuförtiden brukar man ofta byta ut begreppet ”glastak” mot att kalla den osynliga barriären för ett ”plasttak” istället.

Detta har sin förklaring i att många organisationer har moderniserat sitt synsätt. Plast är ett mer medgörligt och töjbart material än glas som kan formas utan att brista, vilket med andra ord tillåter några få kvinnor att komma igenom taket (Muhonen, 1999).

Det talas ofta om att kvinnor skulle ha mindre lust och möjligheter att påbörja och framförallt fullfölja en framgångsrik karriär inom företag. Mycket forskning säger dock emot dessa myter och visar att kvinnor på samma sätt som män strävar efter att uppnå framgång på sin arbetsplats. De är lika villiga som männen att offra både tid och kraft för att lyckas karriärmässigt, men ändå är kvinnor tydligt underrepresenterade på chefs- och vd-positioner. De kvinnor som faktiskt lyckas ta sig upp till toppskicket i en organisation borde känna att denna framgång ska ses som ett sätt att få bekräftelse både som yrkesmänniska och som kvinna. Denna bekräftelse som de önskar få för det kvinnliga ledarskapet är dock mycket ovanlig på grund av att de flesta toppositioner har en tydligt manlig prägel. De rådande normerna, att ledarskap och chefsrollen skulle vara typiskt manlig, leder till att kvinnor ifrågasätter sin egen kompetens och ledarskapsegenskaper. Som kvinna och ledare blir ens kompetens ständigt ifrågasatt och det är inte ovanligt att kvinnor tillges ökennamn, såsom stenkvinna eller bitch, i sina försök att slå sig in i det mansdominerade toppskicket. När man som kvinna lyckats nå toppen blir det, på grund av de samhällets rådande föreställningar om kvinnor och ledarskap, en kamp om att försöka hitta en ledarstil och ett uttryck som är lagom kvinnligt. Uttrycker man sig allt för kvinnligt finns risken att kompetensen ifrågasätts och om man istället visar för manliga egenskaper finns istället risken att kvinnligheten ifrågasätts. Enligt detta resonemang är de kvinnor som idag befinner sig i höga chefspositioner företrädare för en slags extremposition. En sådan maktingivande position skiljer sig

från den typiska bilden av kvinnlighet och innebär därför att man oftast inte får någon könsmässig bekräftelse. Mycket av den forskning som gjorts inom organisation menar att kvinnlighet kan kombineras med chefskap på lägre nivåer, såsom medarbetar- eller mellanchefsposition, men däremot inte med de positioner som kan tänkas leda till en betydande roll i toppskicket. Att andelen kvinnor i chefspositioner på lägre nivå ökat anses bero på att just de positionerna inte brukar leda till högre avancemang i hierarkin och därför bättre kan kombineras med de normer om vad kvinnlighet och ledarskap kan innebära (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004).

Anna Wahl (1998) har i ett flertal studier forskat i de negativa föreställningar som råder om kvinnlighet i kombination med ledarskap. Hon menar att kvinnlighet i ledarskapssammanhang ofta förknippas med bristfällighet eller avvikelse, och detta på grund av att kvinnor ständigt jämförs med en manlig norm och manliga föreställningar om vad som är korrekt (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004).

Sammanfattning

Det finns många förutfattade meningar om vad som är manligt och kvinnligt. Detta påverkar normerna om hur kvinnor och män bör bete sig. För att jämställdhet ska kunna råda, måste dessa normer ändras. Det kan bli en konflikt mellan att vilja göra karriär och att vara kvinnlig, eftersom de är motstridiga enligt normerna. En andledning till att så få kvinnor lyckas ta sig igenom det så kallade glastaket, kan vara att familjelivet tar så mycket tid och kraft. För att bryta detta mönster skulle det behövas fler kvinnliga förebilder, som visar att det faktiskt går bar man vill. Detta tar även Kanter (1977) upp med möjlighetsstrukturen, bara genom att veta att möjligheterna finns kan sporra att jobba hårt för att nå målen. Detta gäller även det motsatta, vilket är vanligast, att kvinnor inte ser

några möjligheter till avancemang vilket kan ta ifrån dem deras mål och arbetarglädje.

Genus kan ses utifrån fyra olika perspektiv;

kön-som-socialt-strukturerat, kön-som-variabel,

ståndpunktsperspektivet och meritokrati. Vi utgår ifrån att alla föds lika och att kvinna är något man blir, alltså ska alla ha samma förutsättningar inom alla områden. Meriter och kvalifikationer ska vara det enda som avgör huruvida en person passar för ett visst jobb. Om meritokrati skulle råda inom organisationer skulle jämställdhet vara en självklarhet.

Empiri och analys

Vi genomförde 9 intervjuer med kvinnor inom banken, med varierande positioner och åldrar. Deras olika befattningar var, personlig bankman, före detta kontorschef, ansvarig för storkundsenheten, chef för kundtjänsten, private banking på företagsidan, samt kundtjänstanställda.

Presentationen av empirin är uppdelad i två delar, en som beaktar den strukturella delen av karriärbegreppet och en som ser till vilken betydelse de personella aspekterna har vid kvinnors möjligheter att avancera i hierarkin.

Frågeställning

 Skiljer sig karriärmöjligheterna mellan könen?

 Kan en arbetsdelning mellan könen urskiljas på arbetsplatsen?

 Varför finns det så få kvinnliga chefer på de högsta nivåerna?

 Är kvinnor och män lika angelägna om att göra karriär?

Inledning

Inledningsvis tog vi upp frågor som rör intervjupersonens bakgrund. Detta för att få en uppfattning om vad personernas nuvarande tjänst innefattar samt hur länge de haft den, och hur nöjda de är med den.

Gemensamt för alla intervjupersoner var att de alla trivdes väldigt bra med sina nuvarande positioner. Det var inte någon av dem som i nuläget hade något driv eller lust att avancera till en annan befattning som skulle innefatta ett större ansvar.

”Jag är jättenöjd med nuvarande position” (36år Private banking)

”Jag kan fortfarande utvecklas mycket som person” (40år Kundtjänstchef)

Med undantag för en kvinna hade alla intervjupersonerna jobbat i banken i stort sett hela sitt yrkesverksamma liv. De flesta började jobba inom banken utan någon vidareutbildning på högskola och har sedan på ett naturligt sätt avancerat inom organisationen till nya och mer ansvarfulla befattningar.

”Började inom banken när jag var 18år” (40år Kundtjänstchef)

Nuförtiden, när allt fler vidareutbildar sig, är det inte lika lätt att få arbete utan att inneha de kvalifikationer som krävs för yrket i den ökade konkurrensen. Detta medför att kvinnor och män besitter samma meriter och kompetens i större uträckning, vilket naturligt borde medföra en jämställd arbetsplats.

Anledningen till att intervjupersonerna trivdes så bra med sina nuvarande positioner berodde troligtvis på att de alla hade en befattning som de upplevde stämde in på de

intressen de hade och det som passade deras personlighet bäst. Som exempel sade en av kvinnorna som jobbade inom private banking att hon trivs så bra just där eftersom hon tyckte om mötet med så många olika människor med skilda bakgrund och känslan av att hon kunde hjälpa till vid bland annat ekonomiska tvister. En annan kvinna som jobbade inom kundtjänst berättade att hon trivdes så bra där för att det hände så mycket olika och oväntade saker och att ingen dag var den andra lik:

”Stimulerande med varierande uppgifter” (49år kundtjänst)

Analys

Det stämmer sannolikt att de är väldigt nöjda med sitt nuvarande arbete men, som teori stödjer, kan det finnas orsaker som omedvetet styr och påverkar deras tankar och beteenden (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004). Det är ett faktum att kvinnor och mäns möjligheter inom ett företag skiljer sig. En av orsakerna till detta, som vi tagit upp i teoriavsnittet, är att det finns föreställningar om vad som är typiskt manligt samt kvinnligt. Under intervjuerna upplevde vi att många av kvinnorna på banken kanske kände att möjligheter att avancera var så små eftersom männen var det dominerande könet i toppen. Denna möjlighetsstruktur får som följd att ambitionerna och lusten att kämpa för att klättra i hierarkin försvinner (ibid.).

Karriär

I detta avsnitt försökte vi få en bild av de olika intervjupersonernas syn på karriär och vilken betydelse begreppet hade för dem. För att ta reda på om bankens organisationskultur värderar kvinnor och mäns kompetens på samma sätt, undersökte vi under intervjuerna saker som

rörde deras möjligheter att klättra i hierarkin och försökte att se vilka faktorer som påverkade karriärmöjligheterna. Dessutom tog vi reda på hur de skulle beskriva de kvinnor och män som lyckats klättra på karriärstegen.

Vägen till nuvarande position

Här handlar det framförallt om hur organisationens strukturer påverkar karriärmöjligheterna. Det är strukturerna i organisationen som avgör vilken väg som leder till högre positioner.

Under intervjuerna framkom som vi redan nämnt, att de flesta börjat inom banken väldigt tidigt och utan utbildning. Många började arbeta inom kassatjänst och arbetade sig sedan upp till sina nuvarande positioner. De flesta verkade inte ha haft som avsikt att hamna på sina nuvarande positioner, utan hade kommit dit per automatik efter många år inom banken. Många ansåg att det varit stimulerande med kassatjänst och hade inte sett någon anledning till att klättra högre:

”Jag jobbade med allting, det var slumpen som gjorde att jag hamnade här”

(40år Privat bankman)

Vissa hade dock varit mer målinriktade, genom att gå internutbildningar, söka högre tjänster, arbeta fram nya tjänster som passade just dem och med hjälp av skarpa naglar. Ett driv att få påverka och göra sin röst hörd har manat dem genom deras karriär:

”Jag har aldrig haft en önskan att ha kundansvar, jag har velat påverka och ha nåt att säga till om” (62år Kundansvarig på storkundsenheten)

Ett undantag till att börja tidigt inom banken och arbeta sig upp genom hierarkin var en kvinna som bara jobbat inom

banken i mindre än ett år, som direkt började på en hög nivå som ensam kvinna:

”Jag jobbade med mäkleri, så det blev en krokig väg för att nå hit” (36år Private

banking)

Hon hade ingen högskoleutbildning, men det stoppade inte henne ifrån att söka högre tjänster och ligga på arbetsgivare tills hon fick en chans att visa vad hon gick för. Sitt tidigare jobb inom mäkleri fick hon när hon gick på intervju för en lägre tjänst, men på intervjun så sa hon att hon egentligen velat jobba som de andra mäklarna, så hon fick en chans trots bristande erfarenheter:

”Jag har en idrottsbakgrund, så tävlingsinstinkten sitter ju i” (36år Private

banking)

De anställdas syn på karriär

De anställdas syn på karriär påverkades både av organisationens strukturer och de personella faktorerna. Traditionellt ses karriär som att klättra upp i hierarkin och om strukturerna i en organisation ser ut på det viset påverkar det också vad de anställda anser vara att göra karriär. Samtidigt som att var och en har sin egen syn på vad karriär är just för dem, om de inte ser någon möjlighet att klättra så påverkar det nog dem att anse att den personliga karriären är den viktigaste.

De anställdas syn på karriär varierade något, men de flesta var eniga om att det var viktigast att ha roligt och må bra. Både den anställde och dennes familj måste må bra. Karriär var inte att tjäna så mycket pengar som möjligt, utan det var mer fokus på den personliga utvecklingen. Några tyckte att det var stimulerande att kunna byta mellan de olika kontoren. De var eniga om att arbete med människor var utvecklande:

”Ha roligt, trivas och jobba med människor” (49år kundtjänst) ”Karriär för mig är inte att följa pinnhål” (40år Kundtjänstchef)

”Jag drivs inte att göra karriär för att få högre lön, utan för att ha roligt” (40år

Kundtjänstchef)

En del började se annorlunda på karriär efter att de fått barn. Att deras karriär kom i ett annat perspektiv när de hade familjen att tänka på också. De få som tidigare drevs av att göra en strukturell karriär, verkade ändrat uppfattning när de blivit mammor.

”Innan var det oerhört viktigt, se hur mycket man kunde utvecklas, sen kom barnen” (36år Private banking)

”Man kan göra karriär i livet också” (36år Private banking)

Undantag som förekom var de som tyckte att hög lön och högre positioner var det som utmärkte en lyckad karriär:

”Att vara chef högst upp” (40år Privat bankman)

”Att vara chef har aldrig drivit mig, däremot är det viktigt med en hög lön”

(62år Kundansvarig på storkundsenheten)

Analys

Synen på begreppet karriär visade övervägande att det var den personliga karriären som eftersträvades. De intervjuade drevs av att uppnå personlig utveckling snarare än av status, höga positioner och höga löner.

Det framkom även att kvinnorna ändrade sin syn på karriär efter att de skaffat familj och fått barn. Enligt Cooper och Davidsson (1982) känner kvinnliga cheferna större stress än manliga, då kvinnorna känner stort ansvar för familj och hem. För att klara av både karriär och familj skulle även kvinnor behövt ha en ”hemmafru”.

Detta kan vara en bidragande orsak till att kvinnor ändrade sin syn på karriären efter att de fått barn. De omvärderar nog vad som är viktigt och tycker kanske inte karriären är värd alla uppoffringar. Män kan på ett helt annat sätt hantera både karriär och familj, då kvinnan sköter ”markservicen” (ibid.). Studien visade att kvinnor förutom jobbstressen och stress för hemmet, även kände en stress för att överbevisa sig eftersom de ofta var i minoritet och kände sig tvungna att prestera bättre för att visa sig lika duktiga som de manliga cheferna. Detta trots att de oftast var mer akademiskt kvalificerade än männen (ibid.). Detta kan förklara varför även singel kvinnor har en mer personlig karriär som mål, eftersom de kanske känner att de måste överprestera på högre positioner för att hävda sig gentemot männen.

Karriärmöjligheter

Möjlighetsstrukturerna på banken verkade vara jämställda, dock verkade inte kvinnorna ha samma driv, vilket tyder på att det personella inverkar på karriärmöjligheterna.

Vi frågade intervjupersonerna om deras karriärmöjligheter i nuläget. De som arbetade inom kassatjänst verkade inte så intresserade av nästa steg som var personlig bankman, då det inte innefattade lika mycket variation och det personliga ansvaret skulle växa.

”Jag vill inte avancera till personlig bankman, trots att jag fått erbjudande om det flera gånge. Då skulle det bli mer fokus på mig och det passar inte mig”

(49år kundtjänst)

En intervjuperson som arbetade som personlig bankman kände även hon att steget ifrån nuvarande position till nästa

skulle betyda alltför stor förändring för att hon skulle vara beredd att ta det.

”Om jag skulle byta tjänst nu, måste man bryta igenom till nästa nivå, så då blir det stor skillnad” (64år personlig bankman, f.d. kontorschef)

Banken erbjöd många möjligheter genom internutbildningar och lediga tjänster på intranätet. Alla intervjupersonerna upplevde att de hade möjligheter att gå de utbildningar de ville och söka andra tjänster inom banken. Många hade även fått erbjudanden om högre tjänster:

”Jag har haft förmånen att gå alla kurser och utbildningar man kunnat och även ha fått erbjudanden om andra positioner” (64år personlig bankman, f.d.

kontorschef)

”På det här kontoret är man väldigt uppmuntrande med att man ska gå

utbildningar och förkovrar sig” (64år personlig bankman, f.d. kontorschef)

Trots detta var det några som trodde att kvinnor inte riktigt vågade söka högre tjänster, då de inte trodde de var tillräckligt kvalificerade eller erfarna för att få det. De ansåg att det var typiskt ”kvinnligt” att inte tro att de var tillräckligt duktiga och att alltid överprestera. Alla var överens om att det personliga drivet var viktigt för att ha bra karriärmöjligheter, men många av dem sa att de själva inte hade det.

Dock var de överens om att inget kommer gratis, det är upp till varje person själv att ta tag i sin karriär och förverkliga sina mål. Den som är villig för förändringar och håller sig öppen för möjligheter har inga hinder att göra karriär inom banken. Det egna drivet var väldigt viktigt för att kunna förverkliga karriärmål, den som vet vart den vill kan gå hur långt som helst:

”Det gäller att vara öppen och att stå för sina åsikter, inte vara rädd för att pröva något nytt” (64år personlig bankman, f.d. kontorschef)

”Bara att ringa inom organisationen och berätta att man är intresserad” (36år

Private banking)

Enligt intervjupersonerna som arbetat länge inom banken så har det alltid gått fort att avancera, men nuförtiden går det ännu snabbare. Förr blev anställda snarare uppflyttade per automatik efter många år inom banken, numera krävdes det att den anställde skulle ha läst internutbildningar och inneha rätt kompetenser för att få ta nästa steg:

”Förr blev man per automatik uppflyttad, idag förväntas att man ska läsa massa internutbildningar och veta vart man vill” (64år personlig bankman, f.d.

kontorschef)

Alla de intervjuade berättade att ett flertal gånger per år så satt de ner med sin chef och hade en form av utvecklingssamtal. Där den anställde fick berätta om sina mål och sedan utvecklade de tillsammans en handlingsplan för hur de skulle nå dit. Genom detta kände den anställde sig sedd, fick känna att den hade möjligheter att uppnå sina mål, vilket ledde till motivation och mer fokuserat arbete för att nå målen:

”Ända sedan jag började här, så sitter man ner en gång per år och utvecklar en personlig handlingsplan där man berättar vilka mål man har och hur man ska nå dem” (40år Kundtjänstchef)

Det fanns även många vägar att gå inom banken, antingen att göra karriär inom den privata eller inom företagsidan. Det var ett så pass stort företag med kontor på många olika orter i landet, vilket gjorde att det fanns många olika tjänster och många nivåer att välja på:

”Allt ändras så himla snabbt, imorgon är inte samma som idag” (36år Private

banking)

”Ett virrvarr av människor som flyttar mellan olika positioner” (36år Private

Analys

Enligt teorin kan inte full jämställdhet nås innan strukturerna är lika för både kvinnor och män. Full könsmedvetenhet måste uppnås, alltså att kön synliggörs inom organisationen. Eftersom intervjupersonerna såg banken som helt jämställd i nuläget, kan detta tolkas som att viss könsneutralitet förekommer (Wittbom, 2006). De verkade anse att meritokrati råder på banken, alltså att det inte handlar om kön utan att det bara är en persons meriter och erfarenheter som spelar in när rekrytering sker (Alvesson & Billing, 1999).

I teorin beskrevs hur föreställningar om hur ett visst kön förväntades uppträda påverkar dem att bete sig därefter. Det finns en föreställning om att män ska avancera medan kvinnor ska vara nöjda med det de har (Elwin-Nowak &

Thomsson, 2004). När dessa skiljda förväntningar på

kvinnor och män finns leder det omedvetet till att könen anpassar sig till detta och många accepterar det som

naturligt då det är samhällets norm. Kvinnor utgör det

andra könet, medan manligt är det rätta, vilket kan leda till att kvinnor kan känna stor otrygghet om de försöker bortse ifrån normen (ibid.).

Kanter (1977) tog upp möjlighetsstruktur, som handlade om att ifall det finns möjligheter att göra karriär så sporrar detta till att arbeta hårdare för att nå målen. Även utvecklingssamtalen fungerade på det viset.

Framgångsfaktorer

Strukturella faktorer.

Vi ville veta vad som krävdes av de anställda för att nå sina karriärmål, vad som var framgångsfaktorerna inom just deras bank. Något som alla de intervjuade nämnde som en viktig faktor, var benägenheten att flytta för en tjänst. Om

de var redo att flytta för en tjänst så skulle det öppna många dörrar.

”Flyttbenägenheten har stor betydelse, om jag är beredd att flytta med min familj är det inte mycket som hindrar mig” (40år Kundtjänstchef)

”Vill man nå toppjobben måste man flytta på sig till Stockholm” (36år Private

banking)

Det ansågs väldigt viktigt att de anställda själva skulles ta för sig och söka högre tjänster. De som gått långt hade inte hemlighållit att de ville utvecklas och gå vidare. Chefer uppskattade de som tog för sig och ville pröva nya saker. Att själva komma med konkreta förslag till chefer, på nya saker de skulle vilja göra och tjänster de känner sig kvalificerade för och stå på sig:

”Man ska inte hemlighålla att man vill utvecklas och gå vidare” (36år Private

banking)

”Få de kompetenser som banken tycker behövs för det jobb som man vill nå”

(64år personlig bankman, f.d. kontorschef)

Anställda ska utnyttja alla kontakter som kan vara av värde för deras karriär. De ska inte vara rädda att kontakta de som skulle kunna hjälpa dem att avancera:

”Kontakter är avgörande, att man kommer i kontakt med personer som är viktiga för ens karriär” (40år Privat bankman)

Hur skulle du beskriva de kvinnor/män som lyckats inom organisationen?

Med dem som har lyckats, syftade vi på dem som klättrat inom hierarkin och inte gjort karriär enligt de intervjuades syn på karriär. De flesta intervjupersonerna var eniga om att för att lyckas inom organisationen så behövdes det en stark drivkraft. Personerna som lyckats beskrevs som orädda, duktiga och entusiastiska:

”De verkar tycka rätt saker, kanske inte alltid vad de egentligen tycker” (40år

Kundtjänstchef)

Genom att ha konkreta mål att sträva efter kan det även bli lättare att nå dem. De som hade lyckats hade varit beredda att lägga mycket tid på arbetet och offra delar av sina privatliv:

”Veta absolut vad de vill och vara beredda att offra något, var beredd att jobba mer, att vara flexibel är nödvändigt” (62år Kundansvarig på storkundsenheten)

Ledarskap

Ledarskapet tillhör organisationens strukturer. Hur väl cheferna uppmuntrar och ser de anställda.

Inom detta område ville vi få veta om intervjupersonerna

upplevde att de fått stöd av ledningen under

karriärklättringen eller om de kände sig förbisedda på grund av sin könstillhörighet. Hade de under sin tid på banken stött på stereotyper av typiskt manliga respektive kvinnliga chefer? Dessutom ville vi höra deras tankar och åsikter om vad orsaken till att det fanns så få kvinnliga chefer på de högre nivåerna i är.

Gemensamt för alla intervjupersoner var att de kände sig sedda, hörda och uppmuntrade av organisationen att satsa på sin karriär. Fanns viljan hos någon att vidareutbilda sig och avancera inom hierarkin skulle organisationen göra allt för att uppfylla denna önskan:

”Ingen hindrar en, inte för att man är kvinna” (49år kundtjänst)

”Under mina år har det aldrig funnits några hinder för den som vill” (64år

personlig bankman, f.d. kontorschef)

”Det är väldigt högt i tak för att komma med egna idéer, bra coachning ifrån cheferna” (36år Private banking)

De betonade alla att organisationen var väldigt uppmuntrande angående att gå utbildningar och förkovra sig. Det var ingen av intervjupersonerna som hade känt att de behövt kämpa för sin sak, utan snarare uppskattade organisationen att de anställda hade ett driv och en vilja att utvecklas. Banken verkade vara mån om att förändra könsfördelningen och få fram fler kvinnor i ledande positioner:

”Banken satsar mycket på kvinnor, redan på 90-talet fick vi gå en kurs om mentorskap för kvinnor” (40år Kundtjänstchef)

”De sista åren har de satsat mycket på kvinnor och tagit tillvara på resurserna i banken” (40år Privat bankman)

Analys

Flera av intervjupersonerna betonade att könsfördelningen inom organisationen förbättrats avsevärt på senare år då många mellanchefspositioner numera innehas av kvinnor. Det är lätt att bli lurad av detta, självklart är det positivt att fler kvinnor tar sig upp till en chefsposition, men ser man på organisationen i sin helhet är det fortfarande enbart män i den högsta ledningen. Precis som den forskning som gjorts inom området stödjer, detta kan beror på att chefskap på lägre nivåer sällan leder till högre avancemang i hierarkin. Det är därför dessa mellanchefspositioner går att kombinera med de normer om vad kvinnlighet och ledarskap kan innebära (Elwin-Nowak & Thomsson, 2004).

Stereotyper av chefer

Största delen av intervjupersonerna berättade att de stött på flera olika stereotyper av chefer, både kvinnliga och manliga. Även de som inte konkret kunde säga att de stött på någon chefsstereotyp, hade i alla fall en tydlig bild av vad typiskt kvinnligt respektive manligt ledarskap innebar: