Självständigt arbete (15 hp)
Författare Program/Kurs
Fredrik Fant von Haugwitz HOP1
Handledare Antal ord: 13907
Docent Aida Alvinius Beteckning Kurskod
Självständigt arbete magisteruppsats, krigsvetenskap 2O015
Vilja-Våga-Vinna!
En induktiv studie om förutsättningar för beslutsfattningsförmåga. Sammanfattning:
Studiens syfte var att öka förståelsen för bildandet av beslutsfattningsförmågan för officerare på lägre taktisk nivå. Detta genom att synliggöra inverkan av faktorer som förklarar förutsättningar eller hinder för beslutsfattning. Forskningsfrågan utgjordes av; vilka faktorer och hur påverkar dessa beslutsfattningsförmågan för att fatta beslut på lägre taktisk nivå?
En kvalitativ studie av fyra intervjuer med Grounded Theory som datainsamlings- och
analysmetod genomfördes. Resultatet visar att förmåga för beslutsfattning kan förstås genom en interaktionsprocess mellan förutsättningsskapande individuella och strukturella faktorer som möjliggörs eller hindras av identifierade faktorer. Detta förklarar individens (o)vilja eller (o)förmåga att fatta beslut. Uppsatsen avslutas med en teoretisk- samt en metoddiskussion men även förslag på vidare forskning ges.
Nyckelord:
1
Innehållsförteckning
Kapitel 1 Inledning ... 2
Bakgrund och problemformulering ... 2
Syftet med studien ... 4
Kapitel 2 Teoretiskt ramverk och forskningsöversikt ... 5
Försvarsmaktens ledarskap och ledningsprincip ... 5
Utvecklande ledarskap ... 6
Indirekt ledarskap ... 7
Uppdragstaktik ... 9
Self Efficacy - självförmåga ... 10
Forskningsöversikt ... 12
Generellt om beslutsfattning ... 12
Positiv påverkan på beslutsfattning ... 12
Hinder för beslutsfattning ... 13
Kapitel 3 Metod ... 14
Vetenskaplig ansats och metod ... 14
Forskningsdesign ... 14
Insamling av data ... 15
Intervjuer ... 15
Analysmetod ... 15
Validitet, reflexivet och reliabilitet ... 16
Forskningsetiska ställningstaganden ... 17 Kapitel 4 Resultat ... 18 Kapitel 5 Diskussion ... 27 Forskningslucka ... 27 Teoretisk diskussion ... 27 Generell beslutsfattning ... 29
Positiv påverkan på beslutsfattning ... 29
Hinder för beslutsfattning ... 30
Metoddiskussion ... 31
Praktiska implikationer och vidare forskning ... 32
Figurförteckning ... 33
2
Kapitel 1
Inledning
Bakgrund och problemformulering
”I en akut situation däremot är hierarkin oftast funktionell…det föredömliga ledarskapet handlar…om att våga fatta svåra beslut och
kommunicera dessa på ett tydligt sätt.” (Larsson, Lundin, & Zander 2017, s. 94)
Ordergivning, order, beslutsfattning och initiativ. Välkända begrepp förmodligen för alla officerare. Begrepp som betyder mer än bara ordet i sig. Begreppet order innebär att en uppgift som är given av en chef högre upp i hierarkien ska lösas. Undersökningar avseende bakomliggande faktorer till tagna beslut visar att beslutsfattare ställs inför flera val, ibland motsägelsefulla, för att balansera de olika faktorernas inverkan på kommande beslut
(Shortland, Alison, & Thompson, 2020). Det innebär att beslutsfattaren förutom att få order måste analysera och motta information om när, var och varför uppgiften ska lösas. Till detta kommer specifika krav på uppgiftslösaren eller de resurser som ställs till förfogande. Order är alltså ett ord som implicit ställer höga krav på mottagaren. Krav på kunskap och erfarenhet, men även krav på vilja, initiativtagning och mod (Bass, 1995). Alla dessa krav förpackade i ett enda ord mynnar ut i en förmåga. En förmåga som behovsställs genom att all information måste omsättas vilket sker med stöd av exempelvis planeringsmodeller som PUT1 eller MDMP2 för att definiera vad som de facto ska göras och av vem (Shortland, Alison, & Barrett-Pink, 2018).
Med ovanstående explicita och implicita krav på individ, information och bearbetning i en hierarkisk organisation som Försvarsmakten, är det med facit i hand föga förvånande att man vid ordergivningar är extra noggrann, mycket strukturerad och väldigt tydlig. Friktioner som uppstår på grund av otydlighet eller missförstånd måste undvikas. Inledningscitatets ”våga fatta svåra beslut” kan gälla såväl i en miljö så särpräglad att få andra finns att jämföra med som stridens miljö, men även i andra miljöer där andra organisationer återfinns (Roberts, Stout, & Halpern, 1994). Att våga fatta beslut i krigets miljö, som kan innebära att personer under din ledning dör, är inget att ta lätt på. Det kan liknas vid en drivkraft hos individen att med viljestyrka motstå risken för konsekvenser för eget välbefinnande och säkerhet till förmån för andra eller att villkorslöst lösa uppgiften. Det kräver mod och självförtroende och vägvalet står ofta med att välja det bästa av de sämsta alternativen till hands (Shortland m.fl., 2020). Beslutsfattning i krig eller vardag delar förmodligen samma grundförutsättningar och antas därför fungera likadant möjligen med undantag för den särpräglade stridsmiljöns externa påfrestningar.
Carl von Clausewitz påvisar krigets otydligheter och dilemman som friktioner med det klassiska uttrycket ”krigets dimma”. Detta förstärks med att ”i krig är allt mycket enkelt, men även det enklaste är svårt”(Mårtensson, Böhme, Johansson, 1991, s. 79). Clausewitz antyder behov av nödvändiga kunskaper hos fältherren som kan förklara dennes behov av ”genialitet”.
1 Planering Under Tidspress 2 Military Decision Making Process
3
Kunskaper som att kontextualisera eller skapa förståelse trots krigets dimma. Friktioner som begreppsförvirring, otydligheter eller rena felaktigheter anses vara en naturlig del av krigets dimma och måste tas hänsyn till eller elimineras. Effekten av moderna friktioner genom exempelvis IT-kommunikation, att inte förstå chefens budskap på grund av teknikhantering, eller nya arenor och platser för krigföring som doktrinerna saknar stöd för kan få katastrofala följder (Copley, 2007).
Tempo och överraskning är två begrepp inom manöverstriden som anses vara anledningar till seger och uppnås genom ledning via uppdragstaktik (Storr, 2009). Initiativförmåga gör att man snabbt kommer innanför fiendens beslutscykel och tillsammans med manöverförmåga, snabbhet att fatta beslut i kaotiska situationer möjliggörs att sätta in rätt resurser i rätt tid. För att uppnå tempot antytt för beslutsfattning ger ledningsfilosofin uppdragstaktik rätten att ta beslut som krävs för att nå syftet med uppgiften, trots avsaknad av kontakt med högre chef eller att kommande agerande avviker från den fastställda planen (Luttwak, 2001).
”Att fatta beslut är centralt för ledning och är chefens ansvar.”(Försvarsmakten, 2019, s. 56)
Vad händer då om de underställda inte förstår vad chefen vill? Oavsett om det sker i krigets dimma, i den akuta civila situationen, i brist på tydlighet och begreppsförvirring eller av ren illvilja så skapar feltolkningar konsekvenser som i värsta fall leder till förlust av människoliv. Förtroenden som byggts upp kan raseras snabbt på grund av missförstånd. Beslut tagna på sovrad information kan leda till att soldater stupar. Förklaringar som att man inte förstod eller att man inte vågade fråga är då svåra att acceptera. Kravet att kunna (våga) fatta beslut i en akut situation hänger således på individens förmåga att hantera olika faktorer som påverkar beslutsfattningsförmågan. Det är det största kravet av dem alla, ett krav som kanske inte tillgodoses genom dagens militära utbildning.
”Försvarsmakten leds av chefer och svensk militär ledning baseras på uppdragstaktik.”(Försvarsmakten, 2016, s. 67)
I idag är det mer regel än undantag att förklara en order genom att beskriva ett önskat slutläge, en målbild, som beskriver vad som har åstadkommits när uppgiften är löst. Den
omdiskuterade ledningsfilosofin uppdragstaktik ska genomsyra verksamheten och ledning av förband. Filosofin bygger på välutbildade och initiativtagande chefer med ömsesidigt
förtroende för underställda och ger beslutsfattande chef möjlighet att avvika från ställd uppgift om syftet kan uppnås på ett effektivare eller bättre sätt. Tröghetsprocesser och hindrande faktorer för beslutsfattning kan påverka effekten av uppdragstaktiken eller förståelsen för målbilden. Faktorer som återfinns i såväl doktriner och styrdokument som i individen själv eller på grund av mellanmänskliga interaktioner (Shortland m.fl., 2018). I princip alla ordergivningar avslutas idag med att beslutsfattarna samlas med högsta chefen ”vid kartan” för ett sista klargörande av uppgiften. Detta antyder att man är osäker på om budskapet verkligen nått fram. Samtal med armékollegor förstärkt av mångårig (25år) erfarenhet i förband på lägre taktisk nivå, ger uppfattningen att det finns uppenbara
otydligheter som omgärdar beslutsfattningen. Otydligheter som inte bara skapar missförstånd, friktioner, är rena sakfel utan även skadar chefernas förtroendekapital (Shortland m.fl., 2020).
4
Dessa otydligheter utgör delar av faktorer som påverkar beslutsfattningsförmågan hos officerarna.
”Förkortningar används endast när det kan förutsättas att mottagaren verkligen förstår dem samt i övrigt då risk för missförstånd är
utesluten.”(Försvarsmakten, 2016, s. 30)
I huvudsak upplevs situationen uppstå vid tidspressade händelser som ordergivningar, stridssituationer eller planeringsarbete under tidspress. Otydligheter upplevs kring begrepp och förkortningar eller brist på skrivutrymme och tolkning av olika språk- och dialektala skillnader. Företeelsen uppfattas både mellan operativ och taktisk nivå, men även i det högre skiktet av den lägre taktiska nivån det vill säga mellan brigad och bataljons nivå. Missförstånd på högre nivå genererar större konsekvens av felbedömning och feltolkning vilket i sin tur riskerar spilla liv i onödan samtidigt som det urholkar förtroendet för cheferna i ledningen. Förtroende är inte bara viktigt för uppdragstaktik utan även för beslutsfattningsförmågan och kan påverkas av såväl individer som kontext (Fors Brandebo, 2015). Genom att förstå vad som påverkar beslutsfattningsförmågan kan man situationsanpassa order och verksamhet och samtidigt förstärka förtroendet. Uppdragstaktik kan nyttjas mer optimalt och officerarnas självförmåga kan stärkas. Ett gott ledarskap utgör grunden men det behöver konstant näring och utbildning vilket idag sker vid skolor i Försvarsmakten. Uppföljningen av individens utveckling lämnas dock till respektive förband vilket kan skapa lokala avvikelser och kulturella skillnader. Detta antas också påverka förmågan att fatta beslut.
Syftet med studien
Studien syftar till att nå en djupare förståelse för bildandet av beslutsfattningsförmågan för officerare på lägre taktisk nivå genom att synliggöra inverkan av faktorer som förklarar förutsättningar eller hinder för beslutsfattning. Forskningsfrågan utgörs av; vilka faktorer och hur påverkar dessa beslutsfattningsförmågan för att fatta beslut på lägre taktisk nivå?
Studiens inomvetenskapliga bidrag är till utvecklingen av krigsvetenskap som ämne. Genom att förhålla sig förutsättningslöst och öppen till verkligheten kan induktiv metod visa att träna för den moderna tidens krigföring inte naturligt innebär att enkom se till arvet.
Organisationsstudier och ledarskap får också inomvetenskapliga bidrag av studien. Genom att skapa debatt kring beslutsfattande och hur påverkan sker ger studien ett utomvetenskapligt bidrag. En diskussion kan lyftas av chefer och medarbetare i
Försvarsmakten med syfte att finna lösningar eller förbättringar genom att medvetandegöra problemet men även utgöra grund för fortsatt forskning.
5
Kapitel 2
Teoretiskt ramverk och forskningsöversikt
Ledning och ledarskap är grunden för att organisationer som FM ska kunna delge och fatta direktiv och beslut. Grunden för att skapa beslutsfattningsförmågan kommer ur individens ledarskap och organisationens ledningsprinciper. Försvarsmaktens två ledarskapsteorier Utvecklande ledarskap (UL) och Indirekt Ledarskap (IL) interagerar med varandra och är lika delar av det funktionella ledarskapet. Till detta kommer ledningsfilosofin uppdragstaktik som de två teorierna kompletterar. Tillsammans skapar dessa förutsättningar för ledning och ledarskap inom Försvarsmakten idag (Försvarsmakten, 2013). Forskningsöversikten delas in i tre underrubriker, generellt om beslutsfattning, positiv påverkan och hinder för
beslutsfattning.
Försvarsmaktens ledarskap och ledningsprincip
Organisationer som Försvarsmakten (FM) leds genom ett funktionellt ledarskap anpassat för den organisationen och dess målsättningar. Att förstå ledning och vad som ska ledas är en direkt förutsättning för att kunna fatta beslut och till stöd för detta skapar organisationerna riktlinjer eller styrdokument (Bass, 1997).
”Man antar ju att handlingar föregås av beslut, och beslutsprocessen ses i första hand som en informationsbehandling.”(Sandberg, Jörgen &
Targama, Axel, 2013, s. 52)
Den instrumentella rationalitetsideologin analyserar förutsättningar, kalkylerar risker och konsekvenser vid lösandet av en uppgift genom att information inhämtas och behandlas i förhållande till uppgiftens art och syfte. Information sänds vidare, ofta genom
mellanmänskliga processer med verbal framställning ibland med teknik som hjälpmedel. Innebörden är att uppgiften kan bedömas utifrån givna faktorer, analyseras och ageras i förhållande till ett önskat slutresultat (Sandberg & Targama, 2013). I dagligt tal i
Försvarsmakten kallas detta för planerings- och verksamhetsledningsprocesser där teknik är ett naturligt inslag för att stödja processerna. Till processerna följer ett behov av ramar för styrning av verksamheten. Ett antal regelverk, doktriner, reglementen och handböcker används.
Ledning innefattar mer än bara verksamhetsledning mot en specifik uppgift. I begreppet återfinns egenskaper eller karaktäristika som ledaren bör besitta. UL listar ett antal
grundläggande karaktäristika där personliga egenskaper som exempelvis omtanke, mod och kompetens anses viktiga, vilket studier från bl.a. USA förstärker, där organisationen och dess ledare ansvarar för att utveckla och utbilda individer i organisationen så att gemensamma mål och visioner kan nås (Sweeney, Matthews, & Lester, 2011).
“the leader’s competence becomes a very salient and important factor in determining trust”.(Sweeney, 2010, s. 82)
I doktrinen för militärstrategi förklarar Försvarsmakten behovet av förståelse för den komplexa miljö där strid utkämpas eller planeras. Förståelse anses då handla om en mental
6
ansträngning. ”Förståelse definieras som perception av specifika data och tolkning av samband, baserat på vår förförståelse, för att kunna upptäcka väsentligheter, skapa
sammanhang och ta ställning genom insikt”(Försvarsmakten, 2016, s. 27). Genom processen,
i rätt kontext, skapas individuella förutsättningar att förstå vad det hela handlar om, vilket innebär att man som mottagare av informationen kan komma att agera olikt någon annan i en liknande situation.
”Korta order och kommandon är ett viktigt medel för att snabbt kunna vidta åtgärder.”(Försvarsmakten, 2016, s. 70)
De sätt Försvarsmakten leder på kan i huvudsak reduceras till direktstyrning eller
uppdragsstyrning (Försvarsmakten, 2019). I det ena fallet ges direkta uppgifter/metoder om hur uppgiften ska lösas till de förband/enheter som ingår. I det andra fallet ges enbart ramar, målsättning och syfte medan hur uppgiften kan lösas lämnas till händelseutvecklingen. De två ledningsmetoderna binds samman med begreppet och filosofin uppdragstaktik där de båda stilarna växelverkar beroende på hierarkisk nivå.
Oavsett verksamhetsplaneringsprocess finns möjlighet till tolkning av informationen, före, under eller efter bearbetning. Individer som tolkar information influerar och påverkar den genom medvetna eller omedvetna handlingar. Denna påverkan är en faktor benämnd filter, som påverkar och ändrar informationens karaktär (Larsson, Sjöberg, Nilsson, Alvinius & Bakken, 2007). Baserat på kognitiva och/eller emotionella krafter hos sändaren filtreras informationen olika. Viss filtrering kan uppfattas genom exempelvis kroppsspråk eller dialekt (Shalit, 1983).
Utvecklande ledarskap
Modellen UL beskriver förutsättningar och de positiva effekterna av transformerande utvecklande ledarskap(Larsson, 2020). I bjärt kontrast till äldre ledarskapsteorier som förespråkade mer konventionell form av ledarskap, populärt beskrivna som piska morot-ledarskap, utgör den ett modernt synsätt (Einarsen m.fl., 2007).
UL är implementerad i Försvarsmakten som gällande ledarskapsteori och förutsätter att individen har ett grundfundament för utvecklande ledarskap som ledarstil (Försvarsmakten, 2016). Ett fundament som genom delas in i två delar, ledarkaraktäristika och
omgivningskarakteristika, och tillsammans utgör förutsättningarna för ledarstilen (Larsson m.fl., 2017). Den eftersträvansvärda ledarstilen är beskriven att utveckla och entusiasmera
7
underställd personal samtidigt som den borgar för effektivitet genom skapandet av en vilja att lösa uppgifter (Fors Brandebo, Nilsson & Larsson, 2016). Ledaren kan tillsammans med underställda bygga en atmosfär som är positiv och förlåtande men samtidigt utvecklande (Larsson, & Eid, 2012). Genomsyrade för en utvecklande atmosfär är individens vilja, och anses vara den faktorn som aktivt får individen att finna inspiration och kreativitet mm (Larsson m.fl., 2017).
Ledarens egenskaper beskrivs genom olika karaktäristika. Amerikanska studier, efter Irakkrigen, om soldaters tillit och förtroende till sina befäl visar framgångs- och
påverkansfaktorer för förtroende och tillit. De visar att kompetens i teknik och taktik är de viktigaste faktorerna för tillit, en kompetens som i UL kan översättas med begreppet fackkompetens. Tillit kan skapas genom att över en längre tid öva tillsammans i en verklighetstrogen kontext där chefen/ledaren kan visa prov på sina förmågor (Sweeney, 2010). Fackkompetens antyds värdesättas mer av en högre chef om en underställd chef än tvärtom och är ett viktigt steg i den ömsesidiga förtroendeskapande processen (Larsson, 2020).
I omgivningskaraktäristika finns faktorer som utöver individens förmågor påverkar ledarskap, dessa tillskrivs gruppen, organisationen och omvärlden och har olika inverkan men
tillsammans med ledarkaraktäristika skapar förutsättningen för att utöva ledarskap. Inom organisationen finns regelverk som en påverkansfaktor som uppfattas spela en viktig roll eftersom ledarens image eller vilket beslut som denne vill fatta uppfattas underordnas organisationens styrande regler (Larsson m.fl., 2017).
Om chefen använder ett utvecklande ledarskap krävs en genuin och äkta ledarstil, samt att det tidigare konventionella ledarskapet undviks i möjligaste mån (Bass, 1997). Larsson med flera har definierat tre kännetecken på det utvecklande ledarskapets karaktär, vilka är att;
- det handlar om ett autentiskt handlande genom förebildsskapande åtgärder, - den personliga omtanken är vägledande, både genom stöd och konfrontation, - samt att ledaren uppmuntrar och inspirerar underställd personal till delaktighet och
initiativ (Larsson m.fl., 2017).
Indirekt ledarskap
I Försvarsmakten används utöver Utvecklande Ledarskap även Indirekt Ledarskap. Larsson et al. har gjort en tydlig distinktion avseende ledarskap som begrepp genom att särskilja på direkt ledarskap och indirekt ledarskap vilket kan appliceras på olika nivåer inom en
organisation (Larsson, 2020). Det direkta ledarskapet är karaktäristiskt för de lägre nivåerna och det indirekta ledarskapet är tydligare för de högre i organisationens hierarkiska struktur. Larsson et al. menar att indirekt ledarskap är en process som förstås genom att beskriva hur en vision eller ett mål inom organisationens implementeras, vilket anses ske i två parallella spår, dvs. två olika införandemetoder påverkar budskapet genom organisationen (Larsson, 2020). Chefer kan därför påverka informationen (meddelandets väg) genom att antingen leda genom handling, benämnt handlingsinriktad, eller genom sin person, benämnt imageinriktad. I den förstnämnda används individer (länkar) i ledarens omgivning och via dem når budskapet ut (Larsson, & Eid, 2012). Den imageinriktade stilen ger ledare genomslag genom något som liknas vid förebild, den riktas till alla i organisationen. Ledaren behöver förstå och hantera båda stilarna (Larsson, 2020).
8
Mellan respektive hierarkisk nivå i organisationen, eller mellan varje mottagare av informationen, filtreras informationen. Filter utgörs av omedvetna och/eller medvetna handlingar dock med samma utgång, en risk att meddelandet toppnivån skickade inte är det samma som når gräsrotsnivån. Bilden nedan förtydligar förekomsten av filter och dess påverkan genom olika nivåer. För enkelhet benämns nivå 1 som högsta chefen, nivå 2 för nästkommande i hierarkin och nivå 3 för den chef som ska utföra uppgiften. Modellen kan ses som en förklaring av meddelandets väg genom exempelvis en brigadstab under processandet av en order för delgivning till direkt underställd chef (DUC). Larsson och Eid beskriver att skadeverkan kan begränsas genom ett autentiskt transparent ledarskap förstärkt av föredöme och tillit (Larsson, & Eid, 2012). Saknas tillit ökar risken att information förvrängs varvid mer konventionella ledarskapsmetoder kan tvingas in som motåtgärd. Antalet nivåer
informationen eller meddelandet passerar, riskerar också att öka filterfunktionens inverkan (Larsson, 2020).
Omedvetet, av rena kunskapsluckor eller på grund av olika tolkning av ord och begrepp, hos chef 2 kan filter appliceras. Syfte, som anges vara viktigt i uppdragstaktik, kan exempelvis misstolkas där en förklaring skulle kunna vara avsaknaden av ett gemensamt språk eller nomenklatur.
9
Uppdragstaktik
”Uppdragstaktik bygger på att uppdragets avsikt förstås så att underställd personal kan agera i chefens anda. Därmed blir förmågan att kunna
analysera och formulera uppdrag med tydlig avsikt en viktig del av ledarskapet.”(Försvarsmakten, 2016, s. 71)
I Försvarsmakten är uppdragstaktik den rådande ledningsfilosofin och beskrivs i stort sett i alla reglementen och handböcker under de kapitel som avhandlar ledning (Försvarsmakten, 2016, 2019).
Initiativtagningsförmåga hos individen och ömsesidigt förtroende mellan chefer skapar förutsättningar för tempo och överraskning. Att individen kreativt förstår vad som kan göras för att nå syftet med striden och därigenom finner möjligheter och tar tillfällen snabbare än fienden uppfattas som essensen av uppdragstaktik (Sharpe & Creviston, 2013).
”Uppdragstaktiken…förutsätter att chefer på alla nivåer har förmågan att självständigt bedöma situationer och fatta lämpliga beslut. Överordnad
chef ska därför stödja…med information och ledarskap. Ömsesidiga dialoger och förtroende mellan chefer…är en förutsättning
för…uppdragstaktik.”(Försvarsmakten, 2019, s. 43)
Uppdragstaktik som filosofi har historiskt sett hänvisats till Tyskland och härkomsten kring första världskriget. Forskning visar dock att fenomenet uppdragstaktik, eller Auftragstaktik, existerade i Tyska armén redan under 1880-talet. Flera nationer, bland dem USA och Sverige, anser sig använda uppdragstaktik om än med vissa kulturella skillnader (Muth, 2013). Dessa skillnader påverkar inte bara användandet av metoden utan skapar en implicit omtolkning av begreppet genom de namn metoden får, exempelvis amerikanska Mission Command som antyder uppdragsstyrning (Abianti, 2019).
”Gentlemen, I demand that your divisions completely cross the German borders, completely cross the Belgian borders and completely cross the River Meuse. I don’t care how you do it, that’s completely up to you.” (Oberst Kurt Zeitzler, Chief of Staff, Panzergruppe Kleist, 1940)(Muth,
2013, s. 174)
Fyra faktorer anses grundläggande för att uppdragstaktik ska fungera; ▪ Förtroende,
▪ gemensam bas, ▪ syfte,
▪ initiativ.
Den förstnämnda faktorn förtroende beskrivs som nödvändig då beslutsfattning för den militära operationen ska överlämnas till en underordnad chef. Utan ömsesidigt förtroende anses verksamheten äventyras och uppdragstaktik inte fungera (Sharpe & Creviston, 2013). Gemensam bas, beskrivs att med en gemensam värdegrund och doktrin skapas ett gemensamt sätt att tänka och förstå, till den hör en hög utbildningsnivå (Sharpe & Creviston, 2013). Faktor tre, syfte, innebär att uppdraget som ska lösas har ett syfte som är tydligt och känt. Syftet styr hur uppdraget kan lösas och förstås i sin kontext (Copley, 2007). Den sistnämnda faktorn initiativ grundar sig i en vilja hos individen att ta initiativ. Viljan tar sitt avstamp i den kultur och atmosfär som är rådande inom organisationen. Med hjälp av en anda som
10
uppmuntrar till initiativ kan uppdragstaktik lyckas. Dessa fyra faktorer anses växelverka med varandra (Försvarsmakten, 2019).
Self Efficacy - självförmåga
Studier om bakgrundsfaktorer för ledarskapsförmågor likt Larsson och Eids studie om
ledarskapsteoriers integration överensstämmer med Banduras teori om självförmåga (Larsson & Eid, 2012). Genom en kombination av tro på sig själv, utveckla sina förutsättningar och se till erfarenheter skapas en självförmåga (Bandura, 1997). Teorins metoder förespås även öka individens självförtroende (Bass, 1995).
Banduras forskning om självförmåga genom egna handlingar och utbildning ledde fram till teoribildningen Self-Efficacy. Teorin hjälper organisationer att utveckla medarbetare eller kombinera artificiell med mänsklig intelligens (Stajkovic & Luthans, 1998). Self Efficacy delas upp i fyra delar som benämns faktorer. Dessa påverkar framgången med träningen på olika sätt och ska kombineras. Respektive faktor förstås genom ytterligare två
påverkansfaktorer för hur information inhämtas och förstås i förhållande till den specifika huvudfaktorn (Bandura, 1997).
En huvudfaktor benämns Enactive Mastery Experience, vilken innebär förmåga att bemästra känslan att ”ha det som krävs”. Genom träning med såväl framgång som förlust och kognitiv bearbetning av orsakerna till utkomsten, skapas en flexibilitetsförmåga. Förmåga till
flexibilitet innebär att kunna återhämta från och/eller vända ett nederlag till seger. ”Successes build a robust belief in one’s personal efficacy.”(Bandura,
1997, s. 80)
Flexibilitetsförmågan byggs genom kontinuerlig målmedveten träning, där upplevelsen av att överkomma hinder genom idogt arbete främjar känslan av framgång och därigenom
självförmågan. Att nå framgång/vinna anses vara mest främjande för att bygga självförmåga, men får inte ske genom enkla kravlösa vinster då eventuella förluster istället upplevs som betydande nederlag och svårare att återhämta från. Faktorn Enactive Mastery Experience anses som den starkaste av huvudfaktorerna avseende byggandet av självförmåga (Bandura, 1997).
En annan faktor förklaras som Vicarious Experience, motsvarande empatisk jämförelse. Genom att se hur andra individer gör i givna situationer och uppleva deras situation, kan en uppfattning om vad som krävs för den egna individen att nå samma framgång erhållas. En form av jämförelsemekanism med okända individuella förutsättningar och bara den upplevda känslan av att de egna förutsättningarna relativt den andres är av motsvarande art och därmed borde framgång nås med samma ansträngning (Bandura, 1997).
”The greater the assumed similarity, the more persuasive are the model’s success and failures.”(Bandura, 1997, s. 87)
Jämförelser sker i vardagen mellan personer som befinner sig i liknande situationer med liknande krav och förutsättningar. Genom att bevisa för sig själv att man överträffar andra i liknande situationer kan känslan av självförmåga öka, medan den å andra sidan kan påverkas negativt vid en eventuell motgång. Detta är dock individuellt (Bandura, 1997).
11
Vicarious Experience anses påverka självförmåga svagare än Enactive Mastery Experience varvid den inte bör utgöra en singel faktor utan som en ökande kraft tillsammans med andra (Bandura, 1997).
En tredje faktor förstås som Verbal Persuasion, verbal övertalning eller övertygelse. Funktionen antas ha mindre påverkan om den agerar ensam funktion än tillsammans med någon av de andra. Individen som utsätts för övertalningen/övertygelsen måste ha tilltro till de som övertygar. Det måste kännas autentiskt (Bandura, 1997).
”It is more difficult to instill enduringly high beliefs of personal efficacy by persuasion means alone than it is to undermine such beliefs.”(Bandura,
1997, s. 104)
Funktionen beskrivs som att förstärka individens tro på sig själv genom social påverkan, att ”ha det som krävs” och kan klara uppgiften. Effekt upplevs genom att individen ”anstränger sig mer” för att nå framgång. Negativ effekt uppfattas genom överdriven positiv övertalning eller orealistisk förväntan i samband med upplevd motgång vilket är förtroendeskadande för de som övertalar men även på individen självförtroende (Bandura, 1997).
Den fjärde faktorn förklarar Physiological and Affective States. Faktorn utgörs av somatiska känslor som individen upplever vid exempelvis akut stress. Genom att förstå, förklara och träna i situationer och miljöer med stresspåslag kan möjligheter, s.k. coping-strategy, att hantera situationen formas. Genom att visa hur informationen uppfattas och omsätts i kroppen till fysiska uttryck kan individen förstå och acceptera somatiska indikatorer som exempelvis trötthet, smärta eller utmattning. Motsatsen är den självuppfyllande profetian, att individen intalar sig att den inte har det som krävs och då inte klarar av att hantera situationen (Bandura, 1997).
Genom att visa och träna olika metoder att ta in och analysera information erhålls den ökande effekten. Individen applicerar olika metoder och förstår hur informationen erhålls och
analyseras vilket svarar på bidragande eller motverkande för utvecklingen (Bandura, 1997). ”They make positive evaluations when they are in good moods and negative
evaluations when they are in bad moods.”(Bandura, 1997, s. 112)
En omständighet som påverkar förståelsen är uppfattningen om sitt sinnestillstånd, något som kan vara ett bias för både effekt och inlärning. Om individen är villig (på humör) att lära sig eller ej påverkar viljan att ta in och analysera informationen (Bandura, 1997).
Studier visar sambandet att nå framgång sker genom en interaktion mellan individens kognitiva processer och medvetenheten den egna handlingsförmågan vilket ökar effekten på självförmåga (Bandura, 1997). Främst är resultat och prestation i dessa studier kopplat till faktorn Enactive Mastery Experience (Sherer, Maddux, Mercandante, Prentice-Dunn, Jacobs, Beth, & Rogers, 1982).
12
Forskningsöversikt
Generellt om beslutsfattning
Beslutsfattning är inget nytt fenomen inom vetenskaplig forskning. Oftast beskrivs
beslutsfattningen vara en process som baseras på individens inneboende förmågor samt den struktur som stödjer beslutsfattningen genom tekniska hjälpmedel eller metoder. Härvid ses forskningen främst ur ett individfokus, mindre på vad som strukturellt behövs för att fatta beslut. Beslutsfattning är inte endast ett militärt förekommande fenomen, utan spänner generellt över alla typer av organisationer och verksamheter. Klein visar individuell inverkan på beslutsfattning genom modellen A Recognition Primed Decision (RPD), som innebär att beslut fattas på individens erfarenhet och förmåga att känna igen situationer och avgöra olika behov av lösningar. Med andra ord situationsanpassa sitt beslutsfattande (Klein, 1993). Eisenhart och Zbaracki redogör i sin forskning om beslutsfattning bland annat för
organisationer som använder rationalitetsideologin, att beslut fattas genom att hänsyn tas till ”fakta” som talar för att välja bästa tillgängliga alternativ av de som finns att tillgå, men även att individens erfarenhet är ett ledande incitament i valet (Eisenhart & Zbaracki, 1992). Att organisation och strukturella förutsättningar har inverkan på beslutsfattning utöver individen återspeglas i Patterson med fleras forskning om teknikens inverkan på
beslutfattningsprocesser. Deras forskning visar även på införandet av ny teknik som generellt hinder för organisatorisk flexibilitet i beslutsprocessen på grund av individens erfarenhet, kunskap eller kognitiva förberedelse (Patterson, Militello, Su, & Sarkar, 2016).
För forskning i specifikt militär kontext kan Wallenius artikel om implementering av obekväma beslut i en militär organisation ses, där det som karaktäriserar en militär
organisations behov av tydlighet, beslutshierarki och att order inte är ett diskussionsunderlag utgör faktorer som påverkar beslutsfattningen. Men även till individens upplevda behov av deltagande och delgivning av beslutsinformation (Wallenius & Brandow, 2017).
Positiv påverkan på beslutsfattning
Inom beslutsfattning finns faktorer som upplevs positiva för förmågan. Forskning visar på vad som gynnar beslut och lyfter fram bland annat faktorer för enkelhet kontra komplexitet i såväl vardag som organisation. Till exempel kan beslut underlättas genom positiv kognitiv
påverkan som kan utgöras av annonsplacering eller uppfattningen av interaktionen mellan individen och ett serviceorgan menar Alice Isen. Detta gäller i såväl enkla vardagssituationer som i mer komplexa situationer(Isen, 2001).
Andra studier visar att förmåga till kreativitet och att se nya lösningar har positiv inverkan på beslutsfattningsförmågan. En studie på fotbollsspelare visade att det gav en stor ökning i att kunna fatta snabba (tidskritiska) beslut men även gav resultat på upplevd flexibilitet för att hantera motgångar (Roca 2018).
I ren militär kontext finns studier som omfattar beslutsfattande men som en positiv effekt av psykisk beredskapsträning, vilken i sin tur påverkar förmågan att dels fatta beslut men även att förhålla sig till verkligheten och ta in information som påverkar besluten. Något som uttrycks som en viktig soldatkaraktäristika (Matthews, 2008).
13
Andra studier visar att soldaters beteende i strid efterfrågar situationsanpassade beslut (Sweeney m.fl., 2011). Eftersom det är ”det sätt på vilket en individ uppfattar en viss situation som avgör hans förmåga att uthärda den eller fungera i den”(Shalit, 1983, s. 19). Härvid uppfattas förmåga att fungera vara en effekt av olika kompetenser vilket gör att man fungerar i en kaotisk miljö (Shalit, 1983).
Hinder för beslutsfattning
Hindrande faktorer som påverkar beslutsfattning utgörs av negativa orsaker eller odynamiska processer som exempelvis måste följas sekventiellt för att kunna skapa underlag för beslut. Denna typ av processer återfinns även i Försvarsmakten, men enligt forskningen kan de inverka menligt på kreativitet och initiativ men anses ha en stor roll för om beslut ska anses rätt fattade. Avgörande är dock individens förmåga att samordna och följa processen (Dean & Sharfman, 1996).
Andra hinder kan utgöras av hur familjär situationen eller kontexten är enligt Mintz. Detta då beslut bland annat anses baseras främst på erfarenhet och kognitiva tendenser som att jämföra med tidigare situationer leder ofamiljära situationer till att beslutsprocessen påverkas negativt (Mintz, 2004). Likaså anses själva beslutfattningsprocessens struktur kunna utgöra hinder vilket kan leda till att oförmåga att följa proceduren tvingar fram ett ogenomtänkt beslut med motiveringen att det är bättre att gör något än ingenting alls (Shortland m.fl., 2018).
14
Kapitel 3
Metod
Vetenskaplig ansats och metod
”En teori beskriver…inte hela verkligheten, utan bara en del av den.”(Hartman, 2001, s. 16)
Inom vetenskaplig forskning finns idag två tydliga ”paradigm”, de agerar motsatser till varandra (Wallén, 1996). Det ena tar tydligt stöd och utgångspunkt i det naturvetenskapliga synsättet där en tes eller en generell lagbundenhet prövas och/eller motbevisas. Det andra tar sin utgångspunkt i att förstå helheten kring fenomenet som betraktas med en uppfattning att verkligheten kan te sig olika beroende på perspektiv och tolkning. Det första beskrivna paradigmet benämns ofta som positivism och det senare som hermeneutik (Andersson, 2014). De två dikotomiernas skillnader att se, mäta och förstå objekt skapar ofta följdeffekter som val av mät-, inhämtnings- och analysmetod för empiri. Metoder benämns deduktivt eller induktivt ansats. I studiens fall är den positivistiska lärans syn på orsakssamband och behov av att mäta för att erhålla tillräcklig validitet inte intressant eftersom det handlar om att förstå och beskriva fenomenet utifrån människan och det sociala sammanhanget (Hartman, 2001).
Studien antar ett hermeneutiskt ställningstagande då den ledande idén med metodvalen var att försöka uppfatta verklighetens olika perspektiv genom en induktiv tolkning av intervjuer. Då studien försöker uppfatta faktorer och upplevelser som påverkar beslutsfattning genom
exempelvis respondenternas egen uppfattning ansågs en kvalitativ inhämtningsmetod vara det som gav möjlighet att nå djupast i fenomenet (Jacobsen & Andersson, 2017).
Genom en induktiv ansats med kvalitativ metod avser studien undersöka fenomenet vad som utgör förutsättningar eller hinder för beslutsfattning och hur dessa påverkar
beslutsfattningsförmågan hos officerare. Analysen baseras på empiri ur semistrukturerade intervjuer. En kodning och kategoriseringsmodell skapad med hjälp av Glaser och Strauss ”Grounded Theory” (GT) ger perspektiv och innebörd åt tolkningen (Hartman, 2001). Valet av induktiv metodansats baseras på eftersträvan att så opartiskt och förutsättningslöst som möjligt finna empiri till forskningen då fenomenet uppfattas uppträda i en
mellanmänsklig interaktion (Hartman, 2001).
Forskningsdesign
Studien antar en explorativ design och ses ur individperspektivet då det är intressant att ta reda på hur beslutsfattarna upplever sin situation, sin förmåga och uppfattningen av att ge order. Som bisats till detta kan utbildningsperspektivet möjligen ge ytterligare bredd och förklaring men sammanfaller mer med praktiska implikationer av fenomenet (Jacobsen & Andersson, 2017).
Analysmetoden Grounded Theory av Glaser och Strauss används för att systematiskt, men induktivt, utvinna information ur intervjuerna. Kategorisering av värdeord och förklaringar av beteende, känslor eller uppfattning om mottagande av beslut och olika påverkansfaktorer och dess sammanhang kan generera ny teori eller förklaringar till fenomen. Grounded Theory som
15
analysmetod ger fördelarna med den induktiva metoden samtidigt som det finns deduktiva inslag.
Slutsatser presenteras i studien med en förklarande modell samt förslag för att förekomma eller motverka eventuella problemområden och hinder för beslutsfattningsförmågan.
Insamling av data
Empiri till studien hämtas genom induktiv metod och kvalitativa intervjuer.
En första undersökning av fenomenet skedde genom informativa samtal med beslutsfattare på olika nivåer inom brigad- och bataljonsstaber i Skövde. Syftet var att skapa en uppfattning om problemets art och omfång samt fånga ingressen till fenomenet. Studiens organisatoriska nivå utgörs av de så kallade lägre taktiska nivåerna, brigad- och bataljonsnivå.
Intervjuer
Respondenter utgjordes av före detta officerare vid 2:a Brigadstaben med underställd Pansarbataljon. Totalt intervjuades fyra individer, samtliga beslutsfattande chefer på olika nivåer inom brigad- och bataljon i syfte att få spårbarhet genom den existerande
normhierarkin inom förband på lägre taktisk nivå. Med erfarenhetsperspektiv som urvalsprincip valdes aktiva medlemmar i 2:a Brigadstaben bort som respondenter.
Respondenterna har lägst kaptens grad och militär skolning för sin nivå vilket medförde en gemensam syn på de begrepp eller situationer som framställdes i intervjuerna. Information genom e-brev eller telefon om studiens syfte och genomförande delgavs innan intervjuerna genomfördes. Likaså delgavs att intervjuerna spelas in och att eventuella bidrag kommer anonymiseras.
Analysmetod
Grounded Theory användes för att kunna skapa generell faktisk teori om fenomenet beslutsfattningsförmåga, i processen antas ett förutsättningslöst förhållningssätt för att inte färga data med tidigare erfarenheter (Hartman, 2001). Analysen skedde systematiskt, fasindelat, och inleddes med en första öppen kodnings fas. I detta första steg identifierades värdeord genom att transkriberingarna noggrant lästes, klipptes isär och kodades och en första kategorisering gjordes. Steget avslutades när inga fler värdeord upplevdes och en kärnkategori funnits (Hartman, 2001).
Exempel på citat som kodades till kategorin självförtroende är;
”Jag tror att chefer inte är så säkra på sig själva. Så man är lite osäker på vad det är de gör, då är det lättare att beskriva saker flummigt, för då kan
man alltid hänvisa till det var inte det jag sa, eller det jag menade.” (Respondent 3)
Den efterföljande fasen selektiv kodning, resulterade i särskiljning på funna kategorier. Kategorier som inte ansågs ha relation till kärnkategorin valdes bort och huvud- och underkategorier skapades (Hartman, 2001). Detta gjorde även att den essentiella
16
uttrycker förmågor eller händelser och utgörs av strukturella och individuella förutsättningar, hindrande samt överbryggande faktorer. Underkategorin självförtroende som exempel, sorterades in under huvudkategorin individuella förutsättningar. Analysprocessen möjliggör att systematiskt finna samband eller förklaringar mellan kategorierna. Respektive kategori delges en förklarande text i resultatet och tillsammans med citat nyanseras beskrivningen. Den teoretiska och faktiska kodningen utgjorde sista steget i GT-analysen innan en
förklaringsmodell kunde byggas. Steget innebär att finna relationen mellan kategorierna och gav uppkomsten av interaktionen mellan de förutsättningar och de hinder eller
överbryggningar som finns i förmågemodellen. Genom minnesanteckningar (memos) kan nya sammanhang finans mellan kategorisering i huvud och underkategorier och därigenom ökas förståelsen för fenomenet.
Analysprocessen skapade en helhetsbild på sammanhang för fenomenet genom över- och underkategorier som tillsammans med citat och koder presenterade kärnvariabeln (o)vilja och (o)förmåga att fatta beslut. Kärnvariabeln och förklaringsmodellen presenteras vidare i kapitlet resultat.
Validitet, reflexivet och reliabilitet
Grounded Theory ställer krav på att teorin grundas i data och anses inte direkt reproducerbar utan görs generaliserbar genom att undersöka fler domäner (Hartman, 2001). Studien svarar på forskningens kriterier för relevans genom att förhålla sig fri från tidigare kunskap om fenomenet och låta processen beskriva det som är viktigt ur systematiskt framtagen data (Hartman, 2001). Forskningens funktion förklaras med att teorin måste fungera och vara användbar. Studien svarar på funktion genom förståelsemodellen för interaktionsprocessen för beslutsfattningsförmågan som speglar kategorierna erhållna av respondenterna.
Modifierbarheten för teorin måste uppfyllas då verkligheten kan förändras eller ny data kan sprida nytt ljus på fenomenet. Studiens kärnvariabel anses förbli oförändrad även om ny data bibringar nya underkategorier och ger små förändringar (Hartman, 2001).
Validiteten för studien stärks genom den koppling citaten ger till resultatet, samtidigt som data hämtades ur semistrukturerade intervjuer med öppna frågor i syfte att möjliggöra opartiskhet och subjektiv styrning av respondenterna. Detta stödjer även reliabiliteten för studien.
Författarens roll som officer vid tidigare stab och skola har synliggjorts vid de informativa samtalen och medvetenheten om tillgången till inomorganisatorisk information anses tillkännagiven och har tagits i beaktning. Ingen kan anses vara helt fri eller objektiv från tidigare kunskap eller erfarenhet, tabula rasa3, vilket kan påverka analysen av empiri. Studien kan komma att få inverkan på framtida officersutbildning eller hur order delges på brigadnivå vilket påvisar behovet av etiskt rätt förhållningssätt till empiri och respondenter.
3 Latin för ”tom tavla”, alla föds utan avtryck, de sätts under livets gång genom erfarenhet och kunskap -
17
Forskningsetiska ställningstaganden
För studiens resultat, och forskning i allmänhet är det viktigt med hög etisk medvetenhet. För studien har hänsyn och följsamhet för vetenskapsrådets grundläggande principer följts (ALLEA, 2018). Det har inneburit att samtliga respondenter tillfrågats, informerats, och givit samtycke för att publicera deras åsikter i syfte att följa kravet för såväl respekt och ansvar, men även för informations-, nyttjande- och samtyckeskraven (ALLEA, 2018).
Respondenterna har därmed också informerats om tillvägagångssätt och metod för studien och hur urvalet har genomförts. Intervjuerna genomfördes så förutsättningslöst som möjligt
genom semistrukturerad intervjuform. Något direkt samröre med respondenterna skedde inte i närtid innan studien i syfte att inte färga dem med riktade frågor eller teser.
Att samtliga respondenter är kollegor anses inte i detta fall utgöra ett hinder för studiens validitet och den semistrukturerade intervjumetoden förstärker möjligheten för objektivitet under intervjuerna. Framför allt ur perspektivet att empiri utvinns ur respondenternas känslor och upplevelser finns kravet på tillförlitlighet som ärlighet genom att resultatet speglas ofiltrerat. Empirin i studien, intervjuunderlag och transkriberingar, är sparade men avses endast användas i denna studie vilket framgått för respondenterna och därmed anses uppfylla konfidentialitetskravet tillsammans med den anonymisering som skett vid presentationen av resultat (ALLEA, 2018).
18
Kapitel 4
Resultat
Analysen av intervjuerna visar att beslutsfattningsförmåga på lägre taktisk nivå kan förstås genom en interaktionsprocess mellan individuella och strukturella förutsättningar.
Interaktionsprocessen kännetecknas av hindrande och överbryggande faktorer vilket kulminerar i individens (o)vilja och (o)förmåga att fatta beslut. Den senare utgör även studiens kärnvariabel.
Kärnvariabeln (o)vilja och (o)förmåga att fatta beslut skapas genom kategorierna strukturella och individuella förutsättningar.
Kategorin strukturella förutsättningar består av följande koder: a) användning av språk och begrepp, b) mandat, c) tidsaspekt och d) utbildning och övning.
Individuella förutsättningar, studiens andra kategori består av följande koder: a) vilja och våga fatta beslut, b) självförtroende och c) konsekvenser för individen.
Tredje kategorin, hindrande faktorer byggs upp av: a) motstånd, b) negativa informella processer och c) projicering.
Den sista kategorin, överbryggande faktorer, byggs upp av koderna: a) val av länk och b) kommunikation.
Samtliga kategorier verkar tillsammans i en interaktionsprocess och påverkar individens beslutsfattningsförmåga. Detta leder till att individen kan uppleva (o)vilja och (o)förmåga att fatta beslut. Om det tenderar att bli positivt eller negativt kan tyckas bero på styrkan av individuella förutsättningar och mängden hindrande faktorer. I nedanstående figur presenteras kärnvariabeln med dess underbyggande kategorier och koder.
I det närmaste presenteras alla kategorier och koder vilka beläggs med citat i syfte att nyansera och beskriva respektive innebörd.
19
Strukturella förutsättningar innebär olika typer av organisatoriska ramfaktorer som ligger till grund för exempelvis planerings- och arbetsprocesser, utbildning eller för att klargöra ansvarsfrågor i syfte att kunna fatta beslut. Dessa ramfaktorer har en direkt påverkan på hur och om beslut kan fattas. Strukturella förutsättningar utgör härmed en styrande faktor för beslutsfattningsförmåga då flera av dess underliggande koder i sin tur styrs av krav från doktriner, regler och lagar. Kategorin består av koderna a) användning av språk och begrepp, b) mandat, c) tidsaspekt och d) utbildning och övning. Nedan presenteras definitionen av respektive underkategori med beskrivningar och citat.
a) Användning av språk och begrepp
Koden användning av språk och begrepp förklarar att organisationens olika nivåer skapar skillnader i hur man uttrycker sig. Skillnader som upplevs påverka möjligheterna att fatta beslut genom exempelvis att språket är mer avancerat ju högre upp i hierarkin man rör sig och det kan leda till missförstånd i uppgifternas betydelse. Konsekvenser som upplevda tidstjuvar och osäkerhet kopplas ihop med denna kod. Till koden hör även de påverkansfaktorer som dialekt och språkskillnader utgör.
Ett antal respondenter vittnar om påverkan av språk och begrepp på beslutsfattningsförmågan och kan härledas få olika konsekvenser.
”…du kan skriva en order helt korrekt enligt alla regler men om inte den som tar emot den förstår det som står där betyder den inget, då ger den inte
det stödet som den ska.” (Respondent 3)
”…specifikt kring att uttrycka sig kring uppgifter men en sådan enkel åtgärd som att renodla våra stridsuppgifter och orderuttryck tror jag hade
varit en fördel. Finns det ett syfte att skilja mellan försvara och avvärja?” (Respondent1)
”[J]ag märker ju idag på övningar, jag var ju med arméstaben och truppförde där i våras och märker ju att arméstaben vet ju inte skillnaden på avvärja och försvara och ger försvara till brigad liksom.”(Respondent 1)
”På låg nivå måste vi ha det, vi måste kunna leda kommandomässigt med kommandon. Högre nivå kan vi i praktiken, om vi har tiden som vi sa, prata om saker och ting. Men då blir problemet att någonstans i ledet nedåt måste
det omsättas till kommandospråk och är vi inte helt överens blir språket nere fel och då kanske vi ska använda samma begrepp hela vägen men kan
beskriva det mer runt omkring på den högre nivån.” (Respondent 3)
Respondenterna antyder att genom att renodla begrepp och uppgifter upplevs misstolkning minska, likaså skapar ett gemensamt språk och kända begrepp med klara definitioner en tydlig känsla av trygghet vilken kan påverka beslutsfattningsförmågan.
b) Mandat
Med mandat menas att förtydliga ansvarsfrågan och delegera rätten att ta beslut till den individ som anses ha bästa förutsättningen. Mandat är en viktig del i ledningsfilosofin
uppdragstaktik och tillhör därmed de strukturella förutsättningar som måste råda för att kunna leda med given ledningsmetod. Ansvarsfrågan reds ut i varje enskilt och specifikt fall vilket ger eller inskränker utrymmet för handlingsmöjligheter och därmed inverkan på att fatta beslut.
20
”Måla hela bilden, man kan inte bara ge de här korta koncisa snabba ordrarna, det gör man under resans gång, men någonstans ska man ha satt ner foten och sagt att det här är det som ska ske om det är bataljon A eller B som får uppgift 1 eller 2 är skit samma, men
bataljonscheferna måste förstå vad som är brigadens målsättning.” (Respondent 3)
”Det viktiga är att man tänker sig för, vem det är som äger uppdraget i varje situation. Vem är ansvarig för just det här som vi kallar uppdrag?”
(Respondent 1)
Respondenterna anser att mandatfrågan utreds främst genom att vara tydlig med uppgiftens syfte samt vem som har vilket ansvar och att chefen säkerställer att DUC har förstått detta så att uppdragstaktik kan användas.
c) Tidsaspekt
Koden förklaras närmast genom att förstå den som en inverkan på beslutsfattning genom att man upplever mer tidskritisk beslutsfattning på lägre nivå än på en högre nivå i
organisationen. Analysen visar att brigadnivån tillhör den nivå där tidscyklerna är relativt snabba för tidskritiska beslut kontra högre ledningsnivå där cyklerna är långsammare. Tidsfaktorn kan exempelvis påverkas genom osäkerhet i språk och kommunikation vilken innebär mer eller mindre tid för att fatta beslut, vilket i akuta situationer anses vara av tidskritisk vikt.
Respondenterna ger bilden av tidsaspekten med följande beskrivning.
”Jag menar på att på brigadnivån är det så mycket mer som är tillräckligt tidskritiskt att för att det ska vara mer likt ledarskapet eller
ledningssituation på kompaninivån när kompanichefen pratar radio med sina plutonchefer. Än att jämföra med nivåerna över där tidscyklerna blir långsammare så att säga. Och det är jag övertygad om att det kommer vara
samma sak på division för att vi pratar fortfarande taktiska förband” (Respondent 1)
”F: Kan tid vara ett filter? Den operativa nivån pratar om SPL medan brigad och bataljon pratar uppdragstaktik med innebörden att fatta snabba
beslut.
R: Ja men så kan det vara. Det kan vara ett filter. Men filter har en negativ klang för mig.” (Respondent 3)
”…är det väldigt högt tryck och arbetsbelastning så tolkas budskapen på ett sätt. Är det lugnt och mindre belastning och man har tillgång till hela sitt
intellekt så tolkas budskapen annorlunda. (respondent 4)
En korrekt skriven order anses mindre viktig i den tidskritiska situationen medan ett känt språk är avgörande för snabba tidsförlopp, detta antyder att det förefaller vara olika behov som utgör tidsskillnader inom organisationen.
d) Utbildning och övning
Kategorin utgörs av de ökade kunskapskrav som komplexiteten i uppgiften medför. Korrekt begreppsanvändning, enkelhet och tydlighet är i analysen positiva faktorer för beslutsfattning. Individer uppfattar att tekniska stödsystem och processer kan ha en negativ inverkan på att fatta beslut, men genom utbildning i stödsystem och processer minskar denna påverkan. Koden antas få en djupare förklaring med att genom träning och utbildning bygga det
21
gemensamma språket vilket i sin tur ökar förtroendet för chefer. Det anses ha en positiv effekt på beslutsfattningsförmågan. En minskande effekt antas dock ske då det sällan finns någon central uppföljning på utbildningen utan denna lämnas till respektive förband att föra. Utbildning och samövning med gemensamt språk anses av respondenterna skapa acceptans för begrepp och därmed beslut.
”[vi utbildar]…men vi tränar inte. Problematiken är för de som går uppåt, den praktiska faktiska träningen sker inte på skolan. Där sker en utbildning som man tar emot och tar åt sig olika, men träningen sker ju på förbandet.
Med den förbandskulturen som är där då, med noll uppföljning av den centrala läroanstalten MSS eller vad det nu är. Den uppföljningen finns
inte.” (Respondent 3)
”Jag tror inte att det är så svårt när man utbildar en fänrik eller förste sergeant på skillnaderna mellan ta och försvara, men jag tror att vi blir
sämre på det ju högre upp i utbildningen vi kommer.” (Respondent 1) ”Problemet blir att om jag är väldigt duktigt i sweccis så gör jag massa saker i sweccis till någon som inte är duktig i sweccis för då blir systemet ett filter för han vet ju inte var informationen finns eller hur han ska tolka informationen som jag lägger in i ledningsstödssystemet. Vilket är ju en paradox eftersom ett ledningsstödssystem borde stödja.” (Respondent 3)
Genom utbildning som därefter förankras i träning anser respondenterna att förmågan att fatta beslut kan påverkas, främst till det bättre. Exempel på att utbildning i hur ett stödsystem eller viss teknik underlättar informationshantering innebär en minskad risk för filterpåverkan vilket i sin tur har olika inverkan på beslutsfattningen.
Individuella förutsättningar
Individuella förutsättningar tolkas att individens möjligheter att fatta beslut påverkas av dennes kognitiva och emotionella förmågor som ses agera i balans med dennes empatiska förmåga. Därmed anses de individuella förutsättningarna vara föränderliga genom exempelvis den kontinuitet i befattning individen får eller genom ökad livserfarenhet. Inverkan från andra sfärer än den rent professionella (arbetslivet) har ej tagits i beaktning i analysen, men antas kunna påverka bland annat individens självuppfattning och därmed förmågan att fatta beslut. Kategorin består av följande koder: a) vilja och våga fatta beslut, b) självförtroende och c) konsekvenser för individen. I likhet med ovanstående kommer dessa koder att definieras och beläggas med respondenternas citat.
a) Vilja och våga fatta beslut
Koden definieras som inverkan av individens tolkning av syfte och målsättning på den egna viljan att fatta beslut. Individens egen analys av att ha rätt förutsättning för beslutsfattning påverkas av flera andra faktorer utöver enbart den egna viljan. Faktorn erfarenhet läggs därför till i definitionen av att vilja. Analysen ger uppfattningen om att den personliga konsekvensen är en maktfaktor att balansera i förhållande till den egna viljan och att en förmåga att uttrycka vad som är viktigt på riktigt anses centralt för att våga fatta beslut. Detta till trots ger en distinktion mellan koden vilja och konsekvens, då vilja framförallt handlar om att aktivt ta eller inte ta beslut.
22
”Men jag tror nog snarare att om vi har chefer som inte har vad jag kallar för livserfarenhet och kanske en mer grundlagd livserfarenhet utan att man har touchat i systemet på vägen upp. Då tror jag vi har ett problem. Då har man inte den erfarenheten på att vara, verkligen vara på den nivån där man
tar emot ordern. Vad det innebär för mig.” (Respondent 3)
”…att förmedla det som är viktigt på riktigt…är det som är det centrala.” (Respondent 1)
”…ta ett beslut att genomföra en förändring eller så på vägen i den normala verksamheten så tror jag att individers uppfattning om situationen
baseras på erfarenheter. Och om den erfarenheten är gammal men du som individ ändå har en status på ett förband att det man säger det tror folk på tas beslut på den gamla erfarenheten [vilket] stör kommunikationen uppåt.”
(Respondent 2)
Individens erfarenhet spelar en roll för att bemästra viljan enligt analysen, erfarenheten har även inverkan på förståelsen för den underställdas situation vilken då kan ställas i paritet med behovet av beslutet. Härvid anses viljan att fatta beslut samverka med förståelsen för
underställdas situationer vilket påverkar såväl vilja som att våga fatta beslut. b) Självförtroende
Definitionen formas genom att beteenden och känslor givna olika situationer, kontext, agerar som skyddsmekanism eller filterfunktion för individen. Därmed antas självförtroende få olika uttryckssätt, dels genom handling och dels genom känslor. Studiens analys antyder att lågt självförtroende maskeras med filter för att undvika att ta ansvar. Självförtroende anses kunna stärkas genom en god självförmåga. Den senare är möjlig att utveckla genom utbildning och träning och kan få en positiv effekt på individens självförtroende då tron på sig själv och ens kunskap ökar.
Tätt sammankopplat med självförtroende anses förtroende vara då individer med lågt respektive högt självförtroende inger svagt eller starkt förtroende. Förtroende är en
grundförutsättning för ledningsfilosofin uppdragstaktik vilken beslutsfattning på lägre taktisk nivå är bärande men uppfattas vara en färskvara. Känslor som att inte vara behövd eller oförmåga att ta in ny information inverkar på den beslutsfattande förmågan. Emotions-hantering får därför en direkt effekt som att minska orosspridning genom ett kontrollerat uppträdande eller verbal stadga.
”Jag tror att chefer inte är så säkra på sig själva. Så man är lite osäker på vad det är de gör, då är det lättare att beskriva saker flummigt, för då kan
man alltid hänvisa till det var inte det jag sa, eller det jag menade” (Respondent 3)
”[J]ag ser en väsentlig skillnad i om jag ger order med ansiktena framför mig, där jag kan läsa ansiktena och se om jag får ett gensvar överhuvudtaget. Då är det nog små subtila kroppsignaler som är det som ger gensvaret…Jämförelse med över radio då jag egentligen inte får någon kvittens alls upplever jag…i så fall i form av frågor som kommer senare. Så
där ser jag väl att jag får en betydligt tryggare återkoppling i att ha en fysisk ordergivning.” (Respondent 1)
23
”[I]ndividen uttrycker att han hör vad andra säger i processen men det tas inte om hand, man är inte såpass ödmjuk…en oförmåga att ta in och inte
själv bli den som är betydande längre” (Respondent 2) ”…man pratar ju lite om det här med Warrior Stoneface, som är en ledarskaps egenskap… där man som chef får dölja sina känslor lite så att
säga. För att lugna sin DUC, det menar jag på att det gör jag med fast akustiskt över brigstri” (Respondent 1)
En återkoppling på beslut genom kroppsspråket, som analysen visar, kan skapa en trygghet och kvittens från DUC vilken ökar självförtroendet och förstärker beslutsfattningsförmågan. Självförtroende antas även påverka valet av länkar genom att våga ge mandat och släppa kontrollbehovet eller att föredra länkar med kompletterande erfarenhet och kunskap. c) Konsekvenser för individen.
Koden formaliseras av påverkan av den personliga konsekvensen av ett beslut för individen. Inverkan av koden antas vara i både negativ som positiv mening samt oberoende av tidsfaktor. Det innebär att agerandet kan vara en konsekvens av tidigare fattat beslut men även en
riskbedömning för kommande konsekvens. Därmed är koden helt beroende på beslutsfattarens individuella tolkning av konsekvens vilket antas påverka både beslutsfattande förmåga men även vilja att fatta beslut.
”Ja jag tänker mig att utan det här gemensamma språket blir allt ännu svårare och det finns ännu större risk för missförstånd. Det är ju argumentet för att vi i armén har gått tillbaka[till svenska]…missförstånd och misstag kan få väldigt snabba och stora konsekvenser och då är det ju helt enkelt inte värt det bara för att vi ska vara bättre på att kommunicera
med andra.” (Respondent 1)
”När jag pratar med mina kompanier så är man i vardagen generellt rädd för att begå misstag. Att göra fel. Den mentaliteten i vardagen gör det svårt
att i fält vara den initiativtagande chefen och göra något okonventionellt och agera utanför ramarna.” (Respondent 4)
Koden konsekvens kan anses stå i nära förhållande till negativa eller hindrande faktorer, men utgörs primärt av individens egen tolkning av känslor därmed antas den kunna påverka i positiv riktning också. Härvid faller koden under kategorin individuella förutsättningar. Empatisk förmåga är inte analyserat som en delkomponent i konsekvens men torde kunna utgöra ytterligare en nyansering av koden.
Hindrande faktorer
Tredje kategorin, hindrande faktorer handlar om olika typer av (negativa) faktorer som inverkar på beslutsfattning. En inverkan på såväl vilja att fatta beslut eller ens möjlighet att fatta beslut. De hindrande faktorerna utgörs av: a) motstånd, b) negativa informella processer och c) projicering. Detta innebär att koder utgörs av exempelvis förändringar i
organisationsstrukturen som i sin tur motverkar fördelen med kontinuitet som antas vara en positiv faktor inom kategorin strukturella förutsättningar. Analysen av hindrande faktorer kan parallellt med gällande strukturella förutsättningar påvisa förändringar för att kunna
kontextualisera mer rättvist. Analysen visar att flera koder är sammanlänkade med chefsskap och chefens påverkan på de grundläggande förutsättnigarna som de strukturella eller
24
individuella kategorierna utgör varvid hindrande faktorer kan upplevas villkorande för förutsättningen för beslutsfattning.
a) Motstånd
Kategorin utgörs exempelvis av den påverkan förbandskulturen eller chefens syn har på underställda förband, vilken inverkar på hur beslut tas och delges. Definitionen kan närmast förklaras genom att en stelbent och uråldrigt styrd organisation förhindrar flexibilitet och skapar förändringsmotstånd. Detta ges uttryck genom att behålla gamla strukturer vilka förhindrar kreativitet och bidrar till stagnation samt ovilja att ta beslut.
”…filter kan ju då vara processer, om olika saker ska behandlas så gör vi det här och nu på ett möte…då deltar inte den individen men då blir det
någon form av filter för det uppfattas inte, det som borde uppfattats” (Respondent 2)
”Jag har haft flera brigadchefer som varit impulsiva och flummiga, då försökte ju vi på vår nivå styra till det så som vi vill ha det…ur vår synvinkel…det kanske ingen annan tyckte men vi upplevde det så, att
tillrättalägga det som han skapade.” (Respondent 3)
”…vad orderbegrepp ska betyda och så vidare. Men jag är ganska övertygad om att risken är större [för missförstånd] om det handlar om att
ge order till någon som är från en annan förbandskultur.” (Respondent 1) ”om chefen anser att det här förbandet är duktig på den här uppgiften, då kommer han att vrida på uppgiften till dess att den matchar det som han
tycker” (Respondent 3)
Bristande delaktighet i arbetsprocesser genom att utebli från möten analyseras ge vidare inverkan på beslutsmöjligheter. Detta förändringsmotstånd antas inte vara särskiljande för förvaltningstjänsten utan även gällande i fält. Uppfattningar om olika chefers förmåga skapar ett upplevt behov av filtrering underifrån i syfte att tillrättalägga information eller uppgifter vilket ger incitament för att fatta beslut på andra grunder än vad som torde för situationen vara rätt.
b) Negativa informella processer
Koden förklaras genom att definiera de informella processer som påverkar beslut och förmåga som härrör ur olika sfärer utanför den strikt professionella. Att vara en del av samhällets alla klasser och kulturer medför naturliga förbindelser som organisationens konstruktion inte skapat.
”Skapa chefer som kan agera enligt uppdragstaktiken. För alla, även duktiga kompanichefer, har en tendens att göra en stomplan i Power Point
varje år och när den planen är lagd då krävs stora saker för att förändra, det går inte att rubba de med de förutsättningar vi har.” (Respondent 4) ”…när ska länken kontrolleras?...jag jobbar på ett ställe idag där många har nära relationer. Vi snackar man, hustru, syster, bror som i sin tur har en man osv. som har en chefsposition. [D]et blidas hierarkier i den här organisationen, sido-hierarkier, där man umgås privat som får en påverkan
25
Officeren har som regel inte ett normalt sju till fyra-jobb, utan antas vara officer dygnet runt året runt. Detta medför att individernas olika intressesfärer kolliderar eller tvingas in i varandra med konsekvens för den professionella sfären och därmed individens förmåga att fatta beslut. Koden analyserades genom bland annat beslutsfattning eller samarbete i nära relation till anhörig, svågerpolitik eller medlemskap i andra organisationer som medför annan rangordning än den som stöds av organisationens normhierarki.
c) Projicering
Koden kan närmast förklaras som ett resultat av otydliga chefer. En upplevd otydlighet skapar ett behov av tolkning vilket i sin tur skapar behov av ett filter för att förändra och förtydliga. Filter som kan ses negativa eller positiva beroende på var i organisationen man befinner sig. Projicering tolkas vara resultatet av förmågan att ta initiativ givet att man förstår chefens vilja.
”Jag tror att filter börjar från chefen, där börjar filter. I och med chefen, för ju flummigare och konstigare chefen är när han målar upp sin målbild
eller ger en order eller hur han nu vill framföra sin åsikt. Där börjar problemet. Vi har ju haft chefer som är väldigt raka och tydliga med det här
vill jag göra, till chefer som målar en vid tavla. Sen ska vi försöka att omformulera den tavlan till något mer konkret. Där är första filtret”
(Respondent 3)
”…då kommer man ju inte våga ta de initiativ som går mot målbilden, om jag inte förstår vad högre chef vill att jag ska göra, inte bara vad vi sagt till
honom att göra, utan vad vi faktiskt vill att han ska göra…då kommer han ju inte ta dem för han förstår inte när han ska ta dem. Min uppfattning är
att han bara gör det som han blir tillsagd.”( Respondent 1)
Otydlighet och brist på förtroende anses leda till ett upplevt behov av projicering av egna känslor och information för att minska individuella negativa konsekvenser. Koden bör ses i relation med att en initiativförmåga finns för att verka proaktiv, avsaknaden av initiativ gör då att projicering liknas vid en ansvarsförskjutning.
Överbryggande faktorer
Den sista kategorin, överbryggande faktorer innebär olika aktiviteter eller förmågeskapande åtgärder och beteenden som verkar överbryggande mellan kategorierna individuella och strukturella förutsättningar. Man kan i analysen ana att dessa faktorer ger effekten likt den av en katalysator för själva interaktionsprocessen och skapar förståelse för andra
påverkansfaktorer och antingen dämpar eller förstärker dem.
Kategorin byggs upp av koderna: a) val av länk och b) kommunikation. a) Val av länk
Förvrängning av information så kallad filtrering, uppfattas i första hand ske av länkar. Därför är valet av länk viktigt för att balansera individens för- och nackdelar. Definitionen utgörs i analysen av förståelsen för och förmåga att skapa balans mellan organisationens
informationsbehov och individens information för att ge en tydlig bild av verkligheten. Länk(ar) anses vara ett känt begrepp inom Försvarsmakten då den skapas genom teorin för Indirekt Ledarskap.
”…någonstans finns så klart en brytpunkt när man inte kan använda samma individer. Men nu har vi möjligheten att i alla fall göra brigaden till ett fast
