Lärande och samhälle
Skolutveckling och ledarskap
Examensarbete
15 högskolepoäng, avancerad nivå
Organisationens betydelse
- en fallstudie om hur en skola väljer att
organisera sin verksamhet
The importance of the organization
Kristofer Svensson
Specialpedagogexamen 90 hp Slutseminarium 2018-01-10
Examinator: Ola Fransson Handledare: Birgitta Lansheim
2
Sammanfattning/Abstract
Svensson, Kristofer (2018). Organisationens betydelse. Specialpedagogprogrammet, Institutionen för skolutveckling och ledarskap, Lärande och samhälle, Malmö universitet, 90 hp.
Förväntat kunskapsbidrag
Ökad förståelse och kunskap kring organisationsstrukturer och hur dessa kan bidraga till att öka elevers måluppfyllelse.
Syfte och frågeställningar
Syftet med arbetet är att öka kunskap och förståelse om skolans organisationsstrukturer och hur dessa kan bidra till att öka elevers måluppfyllelse.
På vilket sätt utgår skolledare från den forskning som görs inom organisationsstrukturer, vid planerande av ny eller befintlig verksamhet?
På vilket sätt kan organisationens struktur bidra till för att öka elevers måluppfyllelse.
Teori
Systemteori, femte disciplinen, lärande organisation, Kasam.
Metod
Kvalitativ ansats med inspiration av fenomenologi. Semistrukturerade intervjuer.
Resultat
Resultatet visar på att tid och ekonomi är betydelsefulla faktorer för en verksamhets förändringsarbete. Vidare visar resultatet att skolledaren utgår från forskning som görs inom organisationsstrukturer, så länge de ekonomiska ramarna hålls och att de givna tidsramarna för förändringsarbetet inte äventyras.
3
Specialpedagogiska implikationer
Utifrån resultatet blir det tydligt för mig att både ekonomi och tid är en betydande faktor i ett förändringsarbete och de är två delar ur en helhet som enligt föreliggande studie har fått större legitimitet.
Nyckelord
Organisationsstrukturer, organisationskultur, offentlig sektor, systematiskt kvalitetsarbete, systemteori.
Innehållsförteckning
INLEDNING ... 5
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 7
FRÅGESTÄLLNINGAR ... 7
Avgränsningar ... 7
TEORETISK FÖRANKRING OCH TIDIGARE FORSKNING ... 8
METOD ... 16
URVALSGRUPP ... 18
GENOMFÖRANDE ... 18
ANALYS OCH BEARBETNING ... 19
TILLFÖRLITLIGHET OCH TROVÄRDIGHET ... 20
ETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 20
RESULTAT OCH ANALYS ... 22
SAMMANFATTNING AV ANALYS ... 29
DISKUSSION ... 31
SPECIALPEDAGOGISKA IMPLIKATIONER ... 33
METODDISKUSSION ... 34
FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING ... 36
REFERENSER ... 37
5
Inledning
Organisationsstrukturer och hur vi kan använda oss av dessa för att göra en förändring har alltid intresserat mig. Som pedagog har jag varit med om en del förändringsarbeten och organisationsförändringar. Min nyfikenhet ligger i hur vi väljer att organisera våra verksamheter och vad det är som styr den valda organisationsmodellen. Samhället förändras och Ahrenfelt (2013) menar att i takt med att samhället förändras måste också företag och förvaltningar ta hänsyn till de förändringar som äger rum.
I de förändringarna som jag har varit delaktig i, har ofta förändringen blivit som Ahrenfelt (2013) menar att många organisationer kan ha ambitionen att göra en förändring men verksamheten gör och verkar som den alltid har gjort.
Jag har också gjort en del observationer och reflekterat kring den negativa bild som personer i min omgivning ibland förmedlat kring skolors organisation. Där upplevelsen att ekonomi och tid får ett för stort fokus. Under mina yrkesverksamma år har jag arbetat både i kommunförbund med en styrelse som styrorgan och inom den offentliga sektorn med en förvaltning som huvudman.
I skollagen (2010:800) står det att särskild hänsyn ska tas till barnets bästa i all utbildning och de verksamheter som rör barn. På vilket sätt görs detta idag ute i verksamheterna?
Några av de framgångsfaktorer som forskningen belyser är till exempel Hargreaves och Harris (2015) som i sin studie såg att de skolor som utvecklades över det vanliga är de skolor som inte är rädda för att våga göra annorlunda, göra det som är oväntat och där en kollektivt styrd vision är den gemensamma nämnaren.
Senge (1990) grundare till den femte disciplinen hävdar att en framgångsrik organisation bygger på ett systemteoretiskt förhållningssätt. Ambitionen är att allt vi gör inom skolan ska vara utifrån elevens bästa. Däremot undrar jag om skolans ekonomi sätter upp hinder ifrån det pedagogiska kreativa arbetet?
Inom pedagogiskt arbete bör vi utvärdera det pedagogiska arbetet där man trycker på det som bör förändras och förbättras (Eriksson, 2015). I detta bör både elever och föräldrar vara med och min uppfattning är att vi isolerat utvärderar del för del och glömmer att titta på helheten Öqvist (2008). Finns det organisatoriska hinder, dels för det pedagogiska arbetet i vår egna organisation? Men även om det förekommer hinder i det större perspektivet som till exempel i förvaltningen?
6
Hur förhåller sig skolledarna till den forskning som finns att tillgå inom organisationsstrukturer, i skapandet eller vid förändring av sina verksamheter? Vilka faktorer är det som styr? Finns det en struktur för att undersöka, kartlägga och förändra eller har organisationsmodellerna sett likadana ut över längre tid? Vilken kultur råder? Är det samma kultur i hela organisationen? Det finns mycket att lära inom organisationsutveckling och hur vi kan effektivisera vårt arbete utifrån dessa teorier och den forskning som gjorts. Det som är intressant är vilka organisationsmodeller som kan bidra till att barn och ungdomar ska få de bästa förutsättningar till en så bra utbildning som möjligt.
7
Syfte och frågeställningar
Syftet med arbetet är att öka kunskap och förståelse om skolans organisationsstrukturer och hur dessa kan bidra till att öka elevers måluppfyllelse.
Frågeställningar
På vilket sätt utgår skolledare från den forskning som görs inom organisationsforskning, vid planerande av ny eller befintlig verksamhet?
På vilket sätt kan organisationens struktur bidra till att öka elevers måluppfyllelse.
Avgränsningar
Jag avser att studera hur en enskild skola väljer att organisera sin/sina verksamhet/er utifrån den organisationsforskning som gjorts på internationellt och nationellt plan. På vilket sätt organisationens struktur kan bidra till att öka elevers måluppfyllelse. Studien kommer inte beröra användandet av organisationsteorier i en annan kontext än inom skolan som
verksamhet. Studien kommer således inte behandla hur huvudmän organiserar i den privata sektorn, utan studien kommer att vara förlagd på en skola i kommunal regi. Jag har valt att använda mig av litteratur som primärt behandlar organisationsteorier och forskning på verksamheter som berör skola, sekundärt har jag använt mig av organisationsteorier och forskning i en mer generell bemärkelse.
8
Teoretisk förankring och tidigare forskning
Det har varit svårt att hitta forskning som belyser mina frågeställningar. Den större mängden studier som görs är ofta kopplade till det systematiska kvalitetsarbetet med utgångspunkt i det pedagogiska arbetet, på individ och gruppnivå.
Jag har valt att skriva samman teori och tidigare forskning med ambitionen att det ska bli lättare att tillgodogöra sig den information som presenteras.
Min studie utgår ifrån systemteorin som grund. Vidare kommer också de delar som utifrån organisationsforskningen är viktiga att presenteras i under rubriker; Systemteori, Peter Senges den femte disciplinen, förändring av första och andra ordningen, Kasam och den lärande organisationen.
Systemteori
Systemteorin utgår enligt Öqvist (2008) ifrån att se världen i helheter alltså modeller av världen som har gemensamma egenskaper. Poängen med ett systemteoretiskt perspektiv är att blicken flyttas från innehåll och metod till användning och nytta. Vidare poängterar Öqvist (a.a.) att tänka systemteoretiskt innebär att ständigt sträva efter förändring och utveckling. Systemteorin handlar också om hur organisationen hanterar närhet och distans. För att åstadkomma en förändring krävs att vi för en empatisk och nära relation till förändringsarbetet och att vi emellanåt kan ta ett steg tillbaka för att se helheter och sammanhang (Öqvist, a.a.).
Gjems (1997) menar att systemteorin är en tvärvetenskaplig teori. Ett system består av två former av styrning. En inre styrning som sker i form av handlingar och samverkan mellan människor i systemet och en yttre styrning som handlar om att systemet anpassar sig till omgivningen, och att omgivningen anpassar sig till systemet (Gjems, a.a.). En grundläggande utgångspunkt i systemteorin enligt Gjems (a.a.) är att alla företeelser hänger samman och påverkar varandra ömsesidigt, från atom till universum. Gjems (a.a.) betonar att människor i ett socialt system inte kan förstås isolerade från varandra utan måste förstås i relation till varandra. Ett exempel på detta kan vara om en kollega i en organisation är sur och oinspirerande och de andra kollegorna blir påverkade och färgade av detta sätt att vara. Allting hänger ihop i ett system varje system har även relationer till andra system som till exempel en skola har en förvaltning eller andra samarbetspartners (Gjems, a.a.) Öqvist (2008) betonar att det inte är alla delar i ett förändringsarbete som måste vara i rörelse utan några av delarna bör vara stilla så att andra delar i verksamheten får möjlighet att utvecklas.
9
Den femte disciplinen
Senge (1990) menar att målet är en lärande organisation som bemästrar ett antal discipliner som en mer traditionell organisation inte har tillgång till. Vidare gör Senge (a.a) en liknelse mellan dessa discipliner och flygplanets utveckling. Året 1903 i Kitty Hawk i North Carolina visade Wilbur och Orville Wrights flygplan att motorflygning var möjligt, därmed var flygplanet uppfunnit (Senge, a.a). Senge (a.a.) menar att när en teknisk uppfinning utvecklas till en innovation kopplas olika tekniska komponenter samma. Dessa komponenter är utvecklade på var och en på sitt håll, de bildar ett system där varje komponent är avgörande för att helheten ska bli en framgång. Innan detta system av samverkande komponenter är bildat kan inga verkliga resultat uppnås. Bröderna Wright visade att motorflygning var möjlig men McDonnel Douglas DC-3a från 1935 visade vägen för kommersiell flygtrafik (Senge, a.a.). Under de trettio åren från Kitty Hawk till DC-3 en vanlig tidsrymd mellan uppfinning och innovation, hade mängder med av försök med kommersiell flygtrafik misslyckats (Senge, a.a.). Med DC-3a sammanfogades för första gången fem avgörande tekniska komponenter som skulle komma att bilda en väl fungerande helhet, flygplanet som system (Senge, a.a.) Senge (a.a.) anser att det är fem komponenter som skapar en lärande organisation och att samtliga komponenter är utvecklade var och för sig men varje komponent bidrar med en viktig funktion till organisationen som verkligen kan lära och öka organisationens förmåga att nå allt längre i sina strävanden efter högre mål (Senge, a.a.).
Om den lärande organisationen var en teknisk innovation, som flygplanet eller persondatorn skulle komponenterna benämnas med teknologiska termer. Senge (a.a.) poängterar att när man talar om innovationer i mänskligt beteende kan man se komponenterna som discipliner. De olika delarna är som följer: personligt mästerskap, tankemodeller, teamlärande, gemensamma visioner och till sist den femte delen systemtänkande.
Den sista delen i den femte disciplinen är systemtänkandet. Senge (a.a.) menar att alla delarna skapar en helhet och var en av dem påverkar varandra. Senge (a.a.) gör en parallell till oväder, att vi kan endast förstå hur ett oväder är uppbyggt om vi förstår sambanden mellan de olika komponenterna. Det räcker inte att förstå komponenterna var för sig och isolera dem från varandra.
Den andra disciplinen kallar Senge (a.a.) Personligt mästerskap eller Personal mastery vilket innebär, konsten att fördjupa och bredda sina visioner, att samla energi, att utveckla sitt tålamod och att kunna se sakligt på verkligheten.
10
Den tredje delen i den femte disciplinen är tankemodeller. Med tankemodeller betonar Senge (a.a.) att arbetet med att förändra tankemodeller måste börja med sig själv och ifrågasätta det som man försvarar.
De organisationer som är framgångsrika arbetar kontinuerligt med negativa tankemodeller för de kan verka som bromsklossar i organisationer, speciellt om de delas av många människor i organisationen.
Den fjärde disciplinen enligt Senge (1990) är gemensamma visioner, då utvecklas människor inte för att någon säger åt dem utan för att de vill det. I bildandet av gemensamma visioner gäller det att gräva fram de bilder av framtiden, som engagerar och som kan delas av de flesta i organisationen. Visioner som är diktat från ledningen stimulerar inte till produktivitet utan teamlärandet är nödvändigt eftersom moderna organisationer är uppbyggda så att utbildning sker i grupper och inte individuellt (Senge, a.a.). Huvudproblemet är att om inte grupperna utvecklas så utvecklas inte heller organisationen.
Till sist väver Senge (a.a.) ihop detta med den femte disciplinen systemtänkandet. Senge (1990) anser att systemteorin fogar i samman de andra disciplinerna till en helhet av teori och praktik. Saknar man överblick över organisationen, då saknas också motivationen att sätta sig in hur disciplinerna är beroende av varandra. Utan systemtänkandet blir framtidsvisionerna bara vackra drömmar och en saknad av förförståelsen hur man skall aktivera dessa krafter som behövs för att nå framgång (Senge, a.a.). Senge (1990) poängterar att han inte kan ta åt sig äran för att ha uppfunnit de fem disciplinerna däremot har Senge arbetat ingående med dessa discipliner och introducerat dem i flertalet organisationer världen över.
Bradley (2000) poängterar att Senge var en av de som bidrog till skapandet av den lärande organisationen. Vidare nämner Bradley (2000) att den lärande organisationen inte är något nytt utan har formats under en lång tid. Bradley (2000) lyfter följande personer som enligt honom har varit delaktiga i skapandet av den lärande organisationen. Pedler, Burgoyne and Bodell (1997), Revans (1979), Argyris and Schon (1978), Bateson (1972), Harrison (1995), Dixon (1994), Peters and Waterman (1982), and Deming (1986).
Bradley (2000) har i sin ambition försökt förstå varför just Senges femte disciplinen har fått stanna kvar och vad det är som utmärker Senges metod? Bradley (2000) menar att ofta problematiseras och testas teorin utifrån en förädlingsaspekt av metoden och hur den går att tillämpa på den egna organisationen. Däremot menar Bradley (2000) att väldigt lite uppmärksamhet har getts kring varför just Peter Senges bidrag har skapat ett sådant stort intresse i förhållande till andra förespråkare av den lärande organisationen. Bradley (2000)
11
menar på att Senge i sin tur håller sig flytande mellan många organisationer och förknippas inte bara med ett företag. Vidare framhäver Bradley (2000) i sin analys av Peter Senges den femte disciplinen, att det är de dramatiska egenskaperna i hans socialt rotade vision, förmågan att inspirera anhängare att se sig aktivt engagerade i att bygga en lärande organisation som gör att Senge sticker ut i mängden bland de som själva förespråkar den lärande organisationen som modell. Bradley betonar också att Senge kunnat utöva mycket av det som han pratar om och det har gett näring till hans vision.
Bui och Baruch (2010) såg i sin forskning när de tittade på Senges (1990) femte disciplin och tillämpandet av dessa i en organisation för högre utbildning att Senges femte discipliner skulle kunna vara avgörande för ledningen vid högre utbildningar, för att nå konkurrensfördelar jämfört med andra aktörer på nationell och global nivå.
Fullan (2006) betonar att det har egentligen inte hänt något sedan 1990 när Senge introducerade den femte disciplinen. Vidare poängterar Fullan (2006) att rent filosofiskt är Senge på rätt spår men det verkar inte vara genomförbart i praktiken.
Hargreaves och Harris (2015) såg i sin studie att de organisationer som lyckas utöver det vanliga använder sig av en kollektiv vision som mål. Vidare poängterar Hargreaves och Harris (2015) att de organisationer som kan hantera motstånd och till och med hot om nedläggning har lyckats omsätta detta för att ge energi till sitt engagemang. Även Senge (1990) menar att en delad vision gör att kollektivet känner ett annat engagemang och när alla medlemmarna i organisationen delar samma vision ökar kraften i ett förändringsarbete.
Hargreaves och Harris (2015) pekar på att de organisationer som lyckas, är de organisationer som utvecklas i ett tempo som är bra för verksamheten. De som leder verksamheten bör ha kontroll på de långsiktiga målen och de kortsiktiga målen utan att riskera att överge något av dem.
När vuxna i en verksamhet ger eleverna uppmärksamhet och bekräftelse och förväntar sig det bästa av eleverna då växer även eleverna och likaså hela verksamheten. En framgångsfaktor för en verksamhet, är de som inte växer för snabbt och kan verkar för en hållbar tillväxt, och som inser att en förändring inte görs på några dagar (Hargreaves och Harris, 2015).
Ytterligare en framgångsfaktor för en organisation är när alla i organisationen är involverade i förändringsarbetet och att det handlar om att skapa team där risker och kreativitet har ett högt värde, där tolerans finns för att göra fel, medlemmarna i organisationen vågar och deltar i utbytbara roller och positioner.
12
Soini, Pietarinen och Pyhältö (2016) anser att de verksamheter som är framgångsrika är de som prioriterar och tar sig tid till att nå en samförståelse. Soini m. fl. (2016) menar att en viktig förutsättning i ett förändringsarbete är att våga diskutera saker och att våga vara oense och låta diskussionerna ta tid. Soini m. fl. (2016) lyfter fram vikten av att skapa ett forum där personalen tillsammans med ledningen får samtala kring den frustration och de negativa känslor som de upplever.
Lärande organisation
Scherp och Scherp (2007) menar att en lärande organisation är en organisation som mer medvetet och systematiskt lär i och om vardagsverksamheten på både individ-, grupp- och organisationsnivå. Örtenblad (2004) utgår ifrån fyra olika aspekter som en organisation ska uppfylla för att kunna benämna sig som en lärande organisation. Örtenblad (a.a.) benämner dem som lärande på arbetet, lärande om organisationen, utveckla ett lärande klimat och skapa lärande strukturer. Örtenblad (a.a) önskar benämna de organisationer som inte uppfyller de fyra aspekterna, som partiellt lärande organisationer eftersom verksamheterna inte är lärande organisationer fullt ut. Både Scherp och Scherp (2007) och Örtenblad (2004) poängterar det gemensamma lärandet i en organisation. Scherp och Scherp (2007) betonar att det är viktigt att lärandet inte stannar vid ett individuellt lärande hos några av organisationens individer, utan att det blir ett gemensamt lärande.
Det är väsentligt att skapa grupprocesser där individer tillsammans på ett systematiskt sätt tydliggör, verbaliserar och lyfter fram sina lärdomar (Scherp och Scherp, a.a.). Örtenblad (2004) framhäver att ingen flexibel organisation kan överleva utan att spara rutiner i ett så kallat minne i organisationen. Vidare bör de anställda få tid för att reflektera över sin arbetsprocess. Även Scherp och Scherp (2007) betonar reflektionen som en viktig fas i lärprocessen, eftersom den medvetandegör den egna förståelsen med underliggande antaganden och förgivet-tagandena.
I lärandeorganisationen är det enligt (Scherp och Scherp, a.a.) viktigt att medarbetarna både får och har ett ansvar för utvecklingen i verksamheten, att de upplever att de har makt över sin egna situation. Scherp och Scherp (a.a.) beskriver detta som egenmakt eller empowerment. För att känna egenmakt spelar faktorer som inflytande, självbestämmande meningsfullhet och kompetens in.
13
Förändring av första och andra ordningen
Vid en etablering eller korrigering av ny eller befintlig verksamhet menar Ahrenfelt (2013) att vi ska vara glada för motståndets kraft i en förändring. Ahrenfelt (a.a.) menar att motståndets kraft ger oss information och bidrar till att ge nödvändig kunskap om det fält där förändringen eller utvecklingen skall ske. Det frigör mänsklig och organisatorisk energi som kan användas vid genomförandet av förändringen när motståndet väl klingar av och försvinner.
Det är vanligt inom organisationsförändringar att det blir något som Ahrenfelt (a.a.) kallar för förändring av första ordningen. Det innebär att det sker en övergång ifrån ett inre tillstånd till ett annat tillstånd utan att systemet (organisationen) förändras. Vi tänker på samma sätt, löser problem på samma sätt för vi letar efter möjligheter med samma metoder som tidigare.
Däremot när det gäller förändring av den andra ordningen då förändras hela systemet, vilket i praktiken innebär att det organisatoriska tänkandet och agerandet förändras kvalitativt (Ahrenfelt, a.a.). Vid en förändring av första ordningen förändrar man inte organisatoriska tankemönster och det organisatoriska agerandet utan man gör istället nya kombinationer av gamla mönster, vilket håller kvar organisationen inom den gamla traditionen och systemet är kvar intakt och oförändrat.
Reflektion och Kasam
En viktig del i ett förändringsarbete enligt, Sandberg och Targama (2013) är att personalen får förutsättningen till att reflektera och skapa sig en förståelse för att åstadkomma en utveckling. Det är först genom reflektioner över vårt eget sätt att förstå vårt arbete som det blir möjligt att medvetandegöra vår förståelse av vad som behöver förändras. Organisationen behöver gå vidare och inte skapa mönster och nya strukturer i det gamla utan organisationen måste komma ur sin egen apati.
Antonovsky (1991) fann att om en människa har en hög känsla av sammanhang i livet tenderar hen att hålla sig frisk. Barn och vuxna i organisationen/skolan måste få känna känslan av sammanhang som Antonovsky kallar KASAM, att barn och vuxna ser att de är en del i en helhet. Antonovsky (a.a.) har tagit fram tre kriterier för KASAM ska kunna uppnås. Begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. För att skapa begriplighet bör strukturer skapas som bygger på ordning och reda med en frånvaro av kaos och oförklarlighet. Som individ förstår man den situation som hen befinner sig i och kan tolka processen på ett bra, realistiskt och
14
begripligt sätt. Hen ska också kunna identifiera problem och se möjligheter. Den inre kartan stämmer med hur verkligheten ser ut.
Med kriteriet hanterbarhet menar Antonovsky (a.a.) att individen ska uppleva att hen har tillräckliga resurser att klara av sin situation, eller problem, samt att kunna utforska och använda sig av sina möjligheter.
Antonovsky (a.a.) menar att tillräckliga resurser är t. ex. familj, vänner eller arbetskamrater. Känslan av att jag inte är ensam, jag kan be om hjälp när det behövs, jag kan få stöd och uppmuntran för att klara målen. De egna bristerna kompenseras av kollegor, vänner och andra tillgängliga människor i organisationen vilket i sin tur skapar en känsla av att vi tillsammans klarar av detta. Det tredje sista kriteriet som Antonovsky tar upp är meningsfullhet och det är när individen inser att det är väl värt att investera sina känslor, tankar och sitt fulla engagemang i den situation hen befinner sig och att utmaningar möts med en äkthet och kompetent engagemang.
Ett förändringsarbete blir inte hållbart om det ligger på en person, utan för att en förändring ska bli bestående, bör ledarskapet fördelas effektivt så att ett framgångsrikt ledarskifte inte blir alltför beroende av enskilda individers talanger (Hargreaves och Fink, 2008). Utan skolledare som når framgångar bör stanna minst i fem år så att deras förbättringar kan överleva över tid. Redan när en ny ledare tillträder sitt nya uppdrag, bör det också ligga en planering för ledarens sorti.
Utvärdera verksamheten
En annan viktig del vid ett förändringsarbete är att professionellt bedöma den egna verksamheten. Enligt Eriksson (2015) kan detta inte göras utifrån ett personligt tyckande. Utvärderingen av verksamheten måste formas på ett medvetet sätt under gemensam reflektion och jämförelse mot uppställda mål. En självutvärdering innebär en kritisk granskning men det handlar inte om att avge en fällande dom, utan om att upptäcka det som behöver förbättras och förändras och belysa det som fungerar väl. Reflektion är navet i själv värderingsarbetet. Det handlar om en pågående växelverkan mellan kollektiv och enskild reflektion. Själva utvärderingsarbetet sker i samspel med flera intressenter. Barn och föräldrar ska vara delaktiga i utvärdering och deras röster ska lyftas fram. Ett sådant arbete måste ske i ett aktivt samspel mellan skolans personal och elever i nära kontakt med hemmen, som med det omgivande samhället (Eriksson, 2015). Ofta vid en utvärdering presenterar skolorna alla de aktiviteter som har gjorts istället för att redovisa sina läranderesultat (Eriksson, a.a.). Vidare menar Eriksson
15
(2015) att det inte bara är elevernas prestationer som skall utvärderas, men även pedagogernas prestationer som till exempel arbetssätt, bemötande och förhållningssätt.
En skolas utvecklingsarbete får inte fäste om inte de som utför arbetet själva kommer fram till vilka brister, möjligheter, behov som finns inom deras verksamhet (Eriksson, a.a.).
Eriksson (a.a.) hävdar att själva värderingsprocessen gynnar ett proaktivt tänkande och hjälper därmed skolan att hantera nya typer av förändringar. Vid proaktiv utvärdering försöker man snabbt spåra vad som förbättras. Man påverkar således sin förändringsbenägenhet och sin beredskap att finna helt nya lösningar i en mer positiv riktning.
16
Metod
Nedan beskrivs min studies metodval, genomförande, urvalsgrupp, bearbetning och analys, etik och tillförlitlighet.
Forskning delas oftast in i kvalitativa och kvantitativa studier. Stukat (2011) menar att uppdelningen kvalitativa studier och kvantitativa studier inte är en bra beskrivning för en uppdelning men används fortfarande av många. Stukat (2011) poängterar att det är lätt att fastna i ordet kvalitativ studie som att den per automatik innehar kvalité.
Studien är genomförd med en kvalitativ ansats med inspiration av ett fenomenologiskt förhållningssätt. Fejes och Thornberg (2015) menar att fenomenologin har som fördel att på ett effektivt sätt få fram det utforskade fenomenets essens. Detta passar mig bra då min önskan är att se olika människors uppfattning kring ett och samma fenomen.
Då jag önskar att studera ett enskilt fall passar fallstudien som metod. Bryman (2008) poängterar att den grundläggande formen för en fallstudie rymmer en detaljerad och ingående studie av ett enda fall. Bryman (2008) hänvisar till Stake (1995) och menar exempelvis att fallstudieforskning rör den komplexitet och specifika natur som det specifika fallet uppvisar. Eriksson, Forsberg och Wengström (2013) menar att den kvalitativa intervjun tillåter informanterna att berätta sin historia med egna ord. Eriksson m. fl. (2013) belyser också att de kvalitativa datainsamlingsmetoderna syftar till att ge en djupare förståelse för det problem som studeras. Jag har valt att använda mig av den kvalitativa intervjun som metod för att inhämta data.
Jag är ute efter att se om den valda skolan arbetar utifrån den forskning som gjorts inom den organisationsforskning som finns, vid planerande av ny eller befintlig verksamhet? På vilket sätt kan organisationens struktur kan bidra till för att öka elevers måluppfyllelse.
Frågorna i intervjuguiden är skrivna innan intervjuns början men för att få ett djup och en naturlighet i intervjun passar den halvstrukturerade intervjuformen studien. Den halvstrukturerade intervjun bygger på ämnesområden som ram men tillåter en friare struktur under intervjuns gång.
Jag är öppen inför det faktum att studien säkerligen kan göras med andra intervjumetoder, däremot passar denna intervjumetoden mig som forskare med förhoppning om ökad reliabilitet. Innan intervjuerna påbörjades skapade jag en intervjuguide för samtliga informanter som intervjuades. Med intervjuguide menar Bryman (2008) att termen intervjuguide i själva verket
17
är den korta minneslista över vilka områden som ska täckas in under intervjuns gång. Detta är för att den som intervjuar ska kunna hålla sig till ämnet men samtidigt låta intervjun inrymma flexibilitet och naturlighet. Bryman (a.a.) lyfter också fram grundläggande råd vid förberedelse av en intervjuguide. Bryman (a.a.) menar att det ska skapas ett visst mått av ordning i de teman som är aktuella så att frågorna som rör dessa teman följer på varandra på ett bra sätt, men intervjuaren ska också vara beredd på att under intervjuns gång ändra ordningsföljden på frågorna. Bryman (a.a.) poängterar också att intervjuaren ska formulera intervjufrågorna så att de underlättar svar på undersökningen med en restriktion att göra frågorna för specifika. Bryman (a.a.) anser att ledande frågor ska undvikas samt att den som intervjuar kommer ihåg att ta reda på bakgrundsfakta till exempel intervjupersonens ålder, kön, namn, position i organisation och så vidare.
Frågorna i intervjuguiden/erna indelade enligt teman som följer: Bakgrundsfrågor, skolans organisation, skolans styrning och avslutningsfrågor. Inför intervjuerna som förberedelse togs Kvales (1996) nio frågekategorier i beaktning.
Extra hänsyn har tagits gällande lyssnandet då Bryman (2008) betonar att den som intervjuar bör vara uppmärksam både på vad intervjupersonerna säger och på vad de inte säger. Det innebär att den som intervjuar bör vara aktiv utan att vara påträngande, vilket är en svår balans att upprätthålla enligt (Bryman, a.a.). Bryman (a.a.) menar också att den som intervjuar ska vara inställt på det som intervjupersonen säger och lyhörd för det som intervjupersonen gör.
18
Urvalsgrupp
Målinriktat urval
Urvalet i min studie har gjorts utifrån ett målinriktat urval. Bryman (2008) anser att ur ett målinriktat urval har forskaren inte som syfte att välja deltagare i en undersökning på ett slumpmässigt sätt. Vidare menar Bryman (a.a.) att målet med ett målstyrt urval är att välja ut deltagare på ett strategiskt sätt så att de utvalda personerna är relevanta för de forskningsfrågor som ställts. Till studien valdes en rektor, bitr. rektor, studie-yrkesvägledare med pedagogiskt uppdrag, två elever samt en förälder ut, för att få en spridning i min data. Vidare har studien också utgått från ett representativt urval. Bryman (a.a.) framhäver att ett urval som på ett adekvat sätt speglar populationen är ett representativt urval som kan sägas utgör en miniatyr av helheten.
I en diskussion med en lärarkollega fick jag reda på att den gymnasieskola som hen arbetar på skulle läggas ner och att det skulle skapas en ny skola. Utifrån detta tog jag kontakt med skolans rektor och fick godkännande att genomföra min studie.
Genomförande
Studien genomfördes på en skola i södra Sverige i en mindre stad. Kommunen har innan haft två stycken gymnasieskolor. Dessa skolorna har tyvärr redovisat ett negativt ekonomiskt resultat under flera års tid, samt att måluppfyllelsen på båda skolorna har varit låg. Utifrån detta har kommunfullmäktige valt att slå samman dessa två skolorna och skapa en gymnasieskola. Även om det är en gymnasieskola, är skolan uppdelad i två olika byggnader.
Skolan erbjuder samtliga nationella program, introduktionsprogrammen och språkintroduktion. Dessa program ligger fördelade på sex olika plaster i kommunen. Inför intervjuerna skapades intervjuguider till de olika personerna som intervjuades. Dessa intervjuguider är skrivna på olika sätt och även om intervjuguiderna berör det samma är de korrigerade efter den som ska intervjuas.
Under tiden som intervjuerna fortlöpte användes en så kallad arbetsjournal. Kvale och Brinkmann (2014) menar för att en forskare ska kunna hantera de svårigheter som hen möter under intervjuresans gång kan man föra en arbetsjournal över sitt lärande under studiens gång. I arbetsjournalen noterades de dagliga insikterna och reflektioner som gjordes under processens gång. Kvale och Brinkmann (2014) anser också att forskaren kan vara hjälpt av detta material
19
för att förstå de processer och förändringar i den kunskapsproduktion som sker under hela intervjuundersökningen. Innan själva intervjuerna ägde rum använde jag mig av en pilotstudie (Brymann, 2008) för att testa mina frågor.
Fem personer har intervjuats och dessa är i samma organisation. Rektor, bitr. rektor, en studie-yrkesvägledare med ett pedagogiskt uppdrag, två elever samt en förälder. Intervjuerna genomfördes på skolan och samtliga intervjuer genomfördes i samma rum. Rummet som användes är väl känt av informanterna och rektor. Bitr. rektor och pedagog/förälder intervjuades var för sig medan eleverna intervjuades tillsammans. Intervjuer spelades in med hjälp av en mobiltelefon en, Iphone 7, med röstmemoappen som följer med telefonens programvara. Under intervjuns gång gjorde jag små anteckningar om uttryck eller om en rörelse. Dessa noterades förkortat med ett U för uttryck och ett R för rörelse i min arbetsjournal.
Efter varje intervju noterades spontana intryck ned i min arbetsjournal samt att jag lyssnade igenom intervjun i sin helhet.
En av intervjuerna med en av rektorerna var tvungen att flyttas på grund av sjukdom och denna gjordes istället i slutet på studien. Eftersom ingen av pedagogerna hade möjlighet att ställa upp på en intervju fick jag istället låta föräldern som även arbetar i samma organisation svara för pedagogerna.
Analys och bearbetning
När intervjuerna var genomförda påbörjades en process att transkribera dessa. Kvale (2014) menar att transkribera är att transformera, att ändra form från en till en annan. Däremot struktureras utskriften av intervjusamtalet i en form som lämpar sig för närmare analys. Kvale (a.a.) poängterar att forskaren själv som gjort intervjun bör också skriva ut dessa. Kvale (a.a.) menar då att man som forskare lär sig mycket om sin egen intervjustil och i viss utsträckning bär med sig de sociala och emotionella aspekterna av intervjusituationen under utskriften och på så sätt har man redan börjat analysen av meningen i det som sades.
Vid transkriberingarna av intervjuerna importerades ljudspåren in i Itunes. För att få talet mer tydligt använde jag mig av slutna hörlurar samt den inbyggda equalizern i Itunes med inställningen röst. Den möjliggör ett tydligare talljud.
20
Först skrevs alla intervjuer ut ordagrant vad som sagts. I nästa skede användes kodning och kategorisering som Kvale (a.a.) anser är den vanligaste analysformen inom samhällsvetenskaplig forskning.
När intervjuerna sedan var transkriberade, kodade jag min data som följer. Varje gång i en mening där det nämns kring förändring markerade jag detta med ett F. En process av förändring med FP. När jag hittar data som antingen stödjer eller avviker ifrån min teoretiska förankring noterar jag dessa med T+ respektive T-. Besvaras mina frågeställningar då markeras detta F1 eller F2 beroende på om frågeställning ett eller frågeställning två besvaras. Efter detta gjorde jag kategorier över hur de rörde sig rent fysiskt. Tittade de ner i marken vid något tillfälle? Detta markerades med R för rörelse. Nästa kategori nedtecknades U för uttryck till exempel skrattade de innan en fråga eller suckade de innan svaret kom?
Tillförlitlighet och trovärdighet
Studien är upplagd som en fallstudie med utgångspunkt i frågeställningarna. På vilket sätt utgår huvudmännen från den forskning som gjorts inom organisationsstrukturer, vid planerande av ny eller befintlig verksamhet? Utgör organisationens struktur några hinder för elevers måluppfyllelse?
Eftersom få intervjuer har utförts sjunker tillförlitligheten, och det hade varit mer önskvärt att genomföra fler intervjuer. För att stärka tillförlitligheten har samma intervjuguider använts till samtliga informanter. Inspelning av intervjuerna och stöd av anteckningar under intervjuernas gång har gjorts samt att jag använt mig av arbetsjournal mellan varje intervju för att inte tappa viktiga tankar eller information som är viktigt för studien. Innan själva studien påbörjades utförde jag en pilotstudie på två personer där jag testade mina frågor.
Etiska överväganden
En forskares rätt och möjligheter att bedriva sin undersökning måste ifrågasättas och ställas mot individskyddskrav vilket kan leda till ett etiskt dilemma menar Stukat (2011). Vidare lyfter också Stukat (2011) fram att man som forskare kan få hjälp i från flera håll. Dels från HFSR som står för de forskningsetiska principerna för humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning, där etiska krav för forskning och forskare beskrivs men även APA manualen är en hjälp för forskare. Stukat (2011) belyser även ett tredje alternativ och det är vetenskapsrådets Kodexregler och riktlinjer för forskning.
21
I min studie har jag utgått från individskyddskravet som Stukat (2011) delar in i fyra områden; Informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.
Informationskravet: I början av studien har ett missivbrev skickats ut till samtliga som önskat delta i undersökningen. I detta brev framgår vad undersökningen avser och hur undersökning kommer att gå tillväga. Vem som är handledare och vid vilken högskola jag som student är verksam vid och hur datan kommer att användas. Missivbrevet beskriver även hur datan kommer att användas, samt att all deltagande är på frivillig basis och all data kommer att vara anonym och avkodas.
Samtyckeskravet: Det är frivilligt att vara med i undersökning och att man kan avsluta sin medverkan när som helst. Innan intervjuerna har startat har missivbrevet gåtts igenom för att låta deltagaren ta upp om det är något som är otydligt.
Konfidentialitetskravet: Innan intervjuernas början har den samtyckesblankett som i förväg skickats ut till de som ska delta samlats in. Ett förtydligande att den information som spelas in eller som antecknas kommer att vara inlåst under studiens gång och kommer att förstöras när studien är färdig. Dessutom kommer alla namn att tas bort och jag kommer istället benämna de som blir intervjuade med F, förälder/ pedagog, E1 och E2 elever, Br. biträdande rektor och R för rektorn.
Nyttjandekravet: Den information som har samlats in kommer endast att användas av mig för detta ändamål och inget annat.
22
Resultat och analys
Studien bygger på fem intervjuer med sex personer de är som följande: en rektor, biträdande rektor, studie-yrkesvägledare med pedagogiskt uppdrag/ förälder och två stycken elever. För att ta hänsyn till konfidentialitetskravet kommer informanterna benämnas utifrån första bokstaven i deras roll, eleverna kommer att benämnas som E1 eller E2.
Resultatet från intervjuerna är tematiserade som följande. Förändringsarbete/utredning, elevdelaktighet/inflytande, förhållningssätt/kultur och framgångsfaktorer. Svaren kommer först att presenteras utifrån varje tema med tillhörande analys. Avslutningsvis kommer resultatet att analyseras i sin helhet i en sammanfattande resultatanalys.
Förändringsarbete/ utredning
Kommunfullmäktige tog beslut om att en utredning1 skulle utföras som ligger till grund för kommande förändringsarbete. Det bildades en arbetsgrupp bestående av en verksamhetschef och två andra personer som arbetar på förvaltningen. I utredningen beskrivs att ett samarbete initierades med en extern aktör som skulle göra en kvalitativ undersökning på varför elever inte väljer kommunens egna skolor? I utredningen intervjuades elever, pedagoger, rektorer och övrig personal om hur det ser ut i kommunens skolor, alltså en nulägesanalys.
I utredningen fick den förra verksamhetschefen i uppdrag att göra en redogörelse varför gymnasieskolan har så låg måluppfyllelse samt varför gymnasieskolan har gått back ekonomiskt under flera års tid.
(R) Man gjorde en kartläggning där såg att man att vi behöver en annan organisation och andra personer som leder skolorna, man rekryterade en ny verksamhetschef som i form av xx som senare anställde mig som rektor och sedan anställdes tre biträdande rektorer.
Biträdande rektor menar att det syntes tydligt i utredningen att kommunens skolor inte fungerade optimalt och beslutsfattarna var tvungna att fatta beslut om att antingen starta om verksamheterna på nytt eller att lägga ner verksamheterna. Kommunfullmäktige tog beslut om att på nytt starta upp verksamheterna.
23
(P) Det börjades spridas ut till pedagogerna att denna förändringen skulle göras, att två skolor skulle bli en och det var inte helt populärt.
(F) Jag tror inte att det gick ut någon information kring förändringarna av skolan utan det kom senare när skolan hade sin uppstart. Informationen kring det som har hänt och som kommer hända togs upp på ett föräldramöte och även på utvecklingssamtalen.
Eleverna i sin tur berättade att de hörde talas om att de skulle byta skola men att de skulle få mer information framöver. Pedagogerna i sin tur upplever det som jobbigt att de måste genomgå förändring på ännu en gång och att det var ju bra som det var.
Utredningen gjordes innan rektorn anställdes däremot har rektorn fått läsa rapporten men kommer inte ihåg vem som utförde den. Rektorn uttrycker att det var ett typiskt uppifrån ner perspektiv kring beslutet om utredningen.
Innan sammanslagningen av två skolor till en skola var rektorn tvungen att minska organisationen med ca tjugo tjänster. Rektorn uttrycker att detta var en tuff period, eftersom rektorn var ensam i detta arbetet, då de biträdande rektorerna inte var på plats och förtroendet och mandatet efter denna perioden är något som rektorn berättar att hen fortfarande känner av i den vardagliga verksamheten. Rektorn menar att personalen förhåller sig misstänksamma mot rektorn och skolledningen och en viss oro över vem som ska bli uppsagd härnäst råder.
Själva implementeringen av en ny organisation har gått i ett högt tempo vilket rektorn också är medveten om, hen berättar att önskan egentligen är att de skulle kunna göra förändringarna i ett långsammare tempo men att deras uppdrag tvingar dem att forcera. Detta är för att skolan ska klara sitt uppdrag att visa på ökad måluppfyllelse samt få budget i balans på ett år.
(R) Många i personalen vet inte varför vi gör som vi gör och som rektor klandrar jag dem inte för, för vi har inte hunnit förankra det tillräckligt. Personalen kan säga saker för att de har hört oss i skolledningen säga dessa sakerna men de sitter inte riktigt genuint ännu.
Analys
Beslut om utredning till förändringsarbete kommer från kommunfullmäktige alltså ett uppifrån-ner perspektiv, Senge (1990) menar att visiouppifrån-ner som är diktat från ledningen inte stimulerar till produktivitet. Jag tolkar det som om kommunfullmäktiges önskan om att se förändringar gör att skolan stressar fram i förändringsarbetet. Kommunfullmäktige ger rektorn ett år på sig att visa på en positiv förändring. Två tydliga framgångsfaktorer enligt Hargreaves och Harris (2015) är de verksamheter som inte växer för snabbt och som inser att en förändring inte görs på några dagar. Kartläggningsarbetet åläggs en extern aktör och en arbetsgrupp som inte primärt är i verksamheten. I arbetsgruppen för utredningen sitter verksamhetschefen för
24
gymnasieskolorna, en representant för lokalförsörjning och en representant från kvalitetsavdelningen. Gjems (1997) belyser att en verksamhet kan ha olika system att förhålla sig till och min tolkning är att de olika nivåerna i systemet som personal, ledning och förvaltningsledning i förvaltningen inte kommunicerar med varandra. Rektorn berättar att förgående rektorn valde att inte kommunicera med förvaltningen och de övriga skolorna i kommunen.
Vidare betonar Eriksson (2015) att en skolas utvecklingsarbete inte får fäste om inte de som är i verksamheten själva, kommer fram till vilka brister, möjligheter och behov som finns inom deras verksamhet. Föräldrar och barn/elever bör därför vara delaktiga i det utvärderingsarbete som görs.
Rektor har läst rapporten men vet inte vem som gjort den. Hen uttrycker att det var ett uppifrån- ner- perspektiv gällande den utredning som gjordes. Samtidigt som hen inte upplever organisationskulturen i kommunen som särskilt hierarkisk, utan upplever organisationen som platt och transparent. Utifrån resultatet är min tolkning att kommunfullmäktige snabbt vill se ett positivt resultat och har därför inte processat förändringsarbetet på samma sätt som de brukar göra.
Elevdelaktighet/ inflytande
Eleverna känner sig frustrerade över att de inte fått vara med i början på den förändring som ägt rum. Eleverna berättar att de fick bara reda på att de skulle flytta till nästa termin. Enligt eleverna har beslutsfattarna varit tvetydiga i sina beslut. Ena veckan skulle skolan läggas ner, nästa vecka skulle skolan slåss ihop med den andra skolan. Det sista eleverna hörde innan de gick på sommarlov var att vissa program bara skulle byta plats fysiskt.
(E1) Innan starten på höstterminen fick vi hem ett brev där det stod att du nu ska börja på xx-skolan och är välkommen till byggnaden xx. De sade aldrig varför vi skulle flytta, vi hade våra egna tankar om varför?
Eleverna berättar att de verkligen inte vill gå på den här skolan, de menar att de valde ju att gå på den andra skolan från början.
(E1) Hade de velat gå här hade vi ju valt det från början.
Biträdande rektor poängterar att utifrån de utvecklingssamtal som har ägt rum, har samtliga elever som går i årskurs ett sagt att de trivs bra, så även de elever som går i årskurs två och årskurs tre.
25
Elever som på förra skolan gick på ett nationellt program, går nu på skolan som inte har behövt göra en flytt. Eleverna där kan hålla med om den bild biträdande rektor förmedlar. Biträdande rektor uttrycker att eleverna tyckte det var jobbigt i början på den nya skolan men att eleverna tycker att undervisningens nivå har höjts och att de trivs.
Skillnaden är att de eleverna som flyttat och har sina lektioner i den andra skolbyggnaden som inte är färdig för någon verksamhet, där uttrycker inte eleverna de positiva effekter som biträdande rektor tar upp.
När den nya skolan invigdes hade skolan endast invigningen i den ena byggnaden och inte i båda byggnaderna. Den ena nya skolbyggnaden är fortfarande i ett renoveringsstadium och eleverna uttrycker ett missnöje över att deras lokaler inte är färdigställda och att det inte står någonstans att de är en del av xx-gymnasieskolan.
(E1) Men det är typ rutinen hur de har gjort miljön i skolan? Hur har de tänkt det? Hur har de byggt upp det? Hur har de tänkt att vi ska göra?
När utredningen genomfördes uttrycker rektor att elevernas delaktighet inte var av större omfattning. Rektor menar på att detta främst beror på två anledningar. Dels att eleverna själva inte tar några initiativ till att påverka och det finns ingen sådan kultur överhuvudtaget på skolan. Den andra förklaringen är att i kommunen är det väldigt få som röstar och det märks på skolan till exempel när rektor kallar till elevråd, så kommer ingen. Invånarna i kommunen är inte vana att påverka. På skolan har istället rektorn fått hämta eleverna till elevrådsmötena och försökt skola in dem att de kan påverka och att de får påverka.
(E2) De frågar hur vi elever vill ha det på elevrådet men de gör bara hälften av sakerna.
Eleverna i sin tur upplever det att deras röst inte blir hörd även om skolledningen har arbetat för att synliggöra vad som händer på skolan. Detta har gjorts genom att eleverna har fått sätta upp en vepa med de åtta vanligaste önskemålen från eleverna. När några av dessa önskemålen har uppfyllts får elevrådsordförande kryssa för önskemålet.
Analys
Eleverna som har fått flytta och som ska börja i den skolbyggnaden som inte är färdigställd uttrycker ett större missnöje än de elever som har fått flytta och går på skolan som har nationella program. Generellt sätt upplever eleverna att de inte känner sig delaktiga kring de beslut som har eller ska tagas. Antonovsky (1991) menar att barn och vuxna måste få känna att de är en del
26
av en helhet. Detta går även att koppla till systemteorin, det går inte ta bort delar som till exempel elevers delaktighet eller inflytande utifrån förändringsarbetets helhet (Senge, 1990). Vidare måste eleverna och de vuxna få känna att det är värt att investera känslor, tankar och sitt fulla engagemang i den situation som de befinner sig i. På elevrådet menar eleverna att de påtalar saker som de önskar men att bara hälften av de sakerna infrias. En intressant aspekt här är att både elever och personal har samma förhållningssätt till inflytande och delaktighet, att det saknas en sådan kultur på skolan menar rektorn.
Förhållningssätt/kultur
Rektorn menar att de båda skolorna har helt skilda kulturer. Den ena skolan arbetade för mycket med det sociala men prioriterade inte kunskapsdelen i utbildningen medan den andra skolan istället arbetade för mycket med den akademiska delen och negligerade den sociala delen i uppdraget.
(Br.) För vem var man här för var otydligt.
Rektorn berättar att pedagogerna på den skolan där den nuvarande verksamheten befinner sig hade sagt till hen att de inte har några ”riktiga” NA (naturvetenskapliga programmet) elever. Skolan präglades av en kultur att det var fint att vara lärare och som lärare genomförde man sina lektioner sedan gick man hem.
(F) Önskan var nog från förra rektorn att skolan med de nationella programmen skulle ha en mer akademisk inriktning.
Eftersom skolan är utspridd på sex olika enheter är det svårt att skapa en skolkultur menar biträdande rektor. Skolledningen har kommunicerat till personalen att de har misslyckats och underskattat svårigheten i arbetet med att skapa en skolkultur.
För att stärka de delar av verksamheten som inte är optimala berättar biträdande rektor att de har skapat ett forum där skolledningen och elevårdshälsoteamet lägger strategier, för hur de kan arbeta framåtsyftande och förebyggande i verksamheten.
Föräldern upplever att deras barn får det stöd som hen behöver samt att det är pedagoger som bryr sig och som ser eleven. Särskilt imponerad är föräldern över mentorsarbetet och hens barn trivs på skolan och upplever en stor känsla av trygghet.
Eleverna som har flyttat menar att många av de lärarna som var ett stort stöd för dem inte följde med i flytten till den nya skolan.
27
(R) För att hjälpa eleverna har skolledningen förändrat elevhälsans funktion för att öka elevers måluppfyllelse, alla organisatoriska förändringar vi har gjort har varit utifrån elevernas bästa med ett undantag att vi har sparat in åtta miljoner kronor och det är inte för elevernas bästa. Hade vi haft tillgång till de pengarna hade detta gått till att anställa ökad pedagogisk personal.
Allt som görs i den dagliga verksamheten är utifrån elevens bästa menar rektor. Skolledningen har infört arbetslag på nytt, för att pedagogerna ska diskutera gynnsamma faktorer i undervisningen samt att de kan ge stöd till varandra och diskutera extra anpassningar.
Analys
Rektorn har underskattat svårigheten att få dessa två skolorna att bli en skola. Två kontraster som mötts och dessutom upplever skolledningen att det är svårt när verksamheten inte är samlad i samma byggnad, att det är för stora variationer mellan delarna i systemet (Öqvist, 2008). Rektorn menar att eleverna inte är vana att påverka och vara delaktiga i verksamheten och att det inte finns en sådan kultur på skolan. Hargreaves och Harris (2015) anser om vi vuxna ger eleverna uppmärksamhet och bekräftelse och har goda förväntningar på våra elever. Då kommer eleverna att vilja påverka och vara delaktiga i verksamheten. Rektorn uttrycker även samma fenomen kring pedagogernas delaktighet och inflytande kring sin roll i organisationen.
Framgångsfaktorer
Rektorn tror inte på en förändring som är för snabb och ser också att där det har blivit en förändring som har varit gynnsam för organisation, har också varit väl förankrad i arbetslagen. Arbetslagen har fått tid till förändringsarbetet och fortbildning om det funnits ett behov. Förändringarna blir också mer gynnsamma om vi tillåter ett långsammare tempo menar rektor.
(R) Jag tänker mycket meningsfullhet, det blir för mig ett nyckelord. För det har vi inte lyckats med hittills och det har varit på grund av det höga tempot.
Skolledningens ambition är att bli mindre viktiga och att deras roller inte ska vara bundna till person utan istället till funktion. Arbetslagen ska vara mer självständiga i arbetet med extra anpassningar och samarbetet mellan pedagoger och elevhälsoteamets arbete ska vara självgående. Även elevsynen och värdegrunden ska vara gediget befäst hos alla i organisationen menar rektorn.
Rektorn har tidigare arbetat inom friskolor och kan sakna den stolthet och ansvarstagande som hen upplevde i den organisationen. Rektorn menar att det är en framgångsfaktor att känna stolthet över den verksamhet som man tillhör. Även om det troligen är svårare inom
28
kommunalverksamhet tror ändå rektor att det går att skapa. Det som eleverna tar upp som en framgångsfaktor är om de inte hade behövt flytta då hade det varit bättre, efter som de saknar sin skola. E1 och E2 önskar att de eleverna som går på skolan med nationella program också hade sina lektioner ute hos dem. Så att det inte blir ett, vi besöker dem- perspektiv. De vill ha pedagoger som bryr sig som dem och som kämpar för dem.
(E2) Vår förra lärare hen kämpade för oss. Hen ville att vi elever inte bara skulle få ett E utan hen kämpade så vi fick ett C i betyg.
Eleverna menar att läraren är deras förebild. Eleverna menar också att de önskar en skola där man känner sig som en familj och lärarna fångar ens intresse. Eleverna vill ha en lärare som sätter eleven i centrum och utgår ifrån hur eleverna är. Eleverna menar också att pedagogerna ska utgå från saker som de är intresserade av på lektionerna och att de får vara med i planeringen för de lektioner som de ska ha. Istället för att kalla skola för skola önskar (E1) att det istället fick heta ”framtid”.
Analys
Rektorn inser att tempot är för högt och att vissa delar som är viktiga för verksamheten inte hinns med. Hargreaves och Harris (2015) poängterar att de organisationer som lyckas är de verksamheter som tar god tid på sig i förändringsarbetet. Rektorn tror inte på en förändring som är för snabb och ser också att en förändring som är tydligt förankrad i arbetslaget, bär över tid och bidrar till elevers ökade måluppfyllelse. Soini m. fl. (2016) belyser hur viktigt det är för en verksamhet att ta sig tid till att skapa en samförståelse, innan ett förändringsarbete äger rum. Senge (1990) uttrycker att det kollektiva arbetet är en viktig del i en organisation. Utvecklas inte grupperna utvecklas inte organisationen (Senge, 1990). Scherp och Scherp (2007) menar att det är viktigt att lärandet inte blir ett individuellt lärande utan att det blir ett gemensamt lärande. Medarbetarna måste få ha ett ansvar för utveckling i en verksamhet och att de upplever att de har makt över sin egna situation. Eleverna uttrycker att de vill känna att de är en del av ett sammanhang, att de får känna en tillhörighet (Antonovsky, 1990).
29
Sammanfattning av analys
Min tolkning utifrån resultatet är att tid och budget är två avgörande faktorer för en skolas förändringsarbete. Utmaningen för rektorn är att balansera tempot med hållbarhet i förhållande till verksamhetens tillväxt. Rektorn inser att de förändringar som behöver göras, skulle befästa sig bättre i organisationen om hen valde ett långsammare tempo. Hargreaves och Harris (2015) menar att en framgångsfaktor för en verksamhet, är när verksamheten vågar ta god tid på sig i ett förändringsarbete. Vidare betonar Soini m. fl. (2016) hur viktigt det är för en verksamhet att ta sig tid till att skapa en samförståelse innan ett förändringsarbete sker.
Rektorn och skolledningen har ett år på sig att fullfölja sitt uppdrag. Hargreaves och Fink (2008) menar att om förändringarna ska bära över tid, då bör skolledaren stanna upp till fem år innan ett ledarbyte sker.
Jag tolkar det som att de ansvariga för verksamheten, har kunskap om vad forskningen säger är gynnsamt inom etablering av en verksamhet. Däremot uttrycker rektorn att det finns faktorer i andra system som gör att organisationen måste bibehålla tempot. En faktor i det yttre systemet Gjems (1997) är kommunfullmäktige, som önskar se snabba resultat. Även om de som är verksamma inom skolan önskar att fokusera på processen och låta den ta tid som enligt Hargreaves och Harris (2015) menar är en tidskrävande process men också en framgångsfaktor, har en skola precis som Gjems (1997) menar olika system att förhålla sig till.
Alla i organisationen bör enligt Hargreaves och Harris (2015) vara involverade i förändringsarbetet, dock är förankringen hos både personal och elever liten och skolledningen är de som är bärare av förändringsarbetet. Både barn och vuxna måste få se att de är en del av ett sammanhang och en helhet enligt (Antonovsky, 1991).
Resultatet visar inte på en kollektiv vision som enligt Hargreaves och Harris (2015) är framgångsfaktor för en skola i ett förändringsarbete. Istället är visionen väl förankrad i skolledningen som i sin tur bär denna visionen vidare till personalen. Personalen ställer sig frågandes inför det förändringsarbete som sker eftersom de själva inte har fått granska och utvärdera verksamheten (Eriksson, 2015). En skola som istället utifrån att elever och personal får möjligheten att beskriva sin drömskola, och på så sätt skapar en kollektiv vision, lyckas i större utsträckning med sitt förändringsarbete menar Hargreaves och Harris (2015).
Verksamheten har under en tid befunnit sig i en kritisk situation om nedläggande och enligt Hargreaves och Harris (2015) bör det finnas energi i det läget för att ta sig framåt i utvecklingsarbetet.
30
En framgångsfaktor som var tydlig enligt rektorn, är när en förändring eller en implementering är väl förankrad i arbetslaget, denna organisationsstrukturen är gynnsam för att öka elevers måluppfyllelse. Rektorn poängterar tempot som en faktor för utveckling. Hen tror att om organisationen hade tillåtits att ha ett långsammare tempo hade detta gynnat förändringsarbetet i en positiv riktning.
31
Diskussion
Syftet med studien är att öka kunskap och förståelse inom skolans organisationsstrukturer och hur dessa kan bidra till att öka elevers måluppfyllelse.
Jag har igenom min fallstudie försökt att förstå hur skolledare förhåller sig till den forskning som gjorts inom organisationsstrukturer vid planerande av ny eller befintlig verksamhet.
Resultatet visar på att ambitionen är att utgå ifrån den forskning som görs inom organisationsforskning och vad som bör tänkas på i ett förändringsarbete. För mig är det tydligt utifrån resultatet att om verksamheterna ska utgå ifrån elevernas bästa enligt skollagen (2010:800) vid planerande av ny eller befintlig verksamhet, bör budget och tid få en sekundär prioritet i ett förändringsarbete.
Kommunfullmäktige är angelägna om att se ett snabbt resultat på grund av några år som varit negativa. I denna angelägenhet om att få verksamheterna att fungera igen, kan de ansvariga glömt att förankra förändringsarbetet och kommunicera ut detta till personal, elever och föräldrar om varför denna omorganisationen behöver ske.
I linje med vad (Soini m.fl. 2016; Hargreaves och Harris 2015) menar skulle organisationen börjat med att skapa en samförståelse innan organisationsförändringarna sattes till verket. Elevernas och pedagogernas oro och missnöje kan bero på att de inte har fått vara delaktiga i kartläggningsprocessen av verksamheten ifrån början. Rektorn indikerar att både elever och personal agerar på samma sätt kring delaktighet och påverkan. De ansvariga för verksamheten väljer ändå att inte förankra de förändringar som ska ske. Elever och personal bjuds inte in i diskussionerna kring förändringsarbetet. Min undran är om detta är avsiktligt eller om man som skolledare har det synsättet på människor i organisationen?
Jag tolkar det som att det finns en uppfattning om att det inte är värt att investera tid i att erbjuda elever och personal möjlighet till inflytande och delaktighet. Det blir motsägelsefullt till att rektorn uttrycker att organisationen är transparent och decentraliserad. Ändå uttrycker rektorn att själva utredningen inför förändringsarbetet hade ett typiskt uppifrån- ner- perspektiv. Samtidigt som beslutsfattarna ger ansvar och inflytande upplever jag att de i nästa skedde tar tillbaka mandatet och exkluderar dem som berörs av förändringsarbetet.
En framgångsfaktor som var tydlig enligt rektorn, är när en förändring eller en implementering är väl förankrad i arbetslaget, denna organisationsstrukturen är en gynnsam faktor för att öka elevers måluppfyllelse. Det vore brukligt att använda sig av denna framgångsfaktor i
32
verksamhetens utveckling. Rektorn påtalar också att om tempot hade varit långsammare hade de förändringarna som gjorts suttit bättre i organisationen och hade bidragit till elevers ökade måluppfyllelse. Vidare uttrycker rektorn också att de inte hinner med till exempel som att arbeta med delaktighet, inflytande och meningsfullhet, något som rektorn ser är gynnsamt för organisationen.
Jag upplever att ekonomin och tidsfaktorn får en ökad legitimitet, vilket har en negativ inverkan på en av de gynnsamma faktorerna som kan bidra för att öka elevers måluppfyllelse. Ändå väljer beslutsfattarna att se förbi detta i den vardagliga verksamheten.
Eleverna uttrycker klart och tydligt utifrån resultatet att de vill vara delaktiga i förändringen av skolan. Rektor uttrycker att allt de gör är utifrån elevernas bästa. Ändå upplever eleverna att de inte är en del av ett sammanhang (Antonovsky, 1991). De berättar också om hur den dagliga verksamheten är bristfällig utifrån att deras lokaler inte är färdiga och att invigningen för skolan endast ägde rum på den ena byggnaden.
Rektorn och skolledningen är medvetna om vad som är rekommenderat att göra vid etablering/korrigering av en verksamhet däremot kan min studie inte visa på varför de inte får utrymme att använda sig av denna kunskap i den dagliga verksamheten. Det jag kan se är att alla delar i ett system är beroende av varandra och vad som händer i ett system, när två delar i ett sammanhang får för mycket fokus (Gjems, 1997). Vidare visar resultatet på hur viktigt det är att förankra ett förändringsarbete innan detta sätts igång så personal och elever känner att de är en del av en helhet och att deras röst blir hörd.
Ur detta har jag skapat mig en ny förståelse kring hur budget och tid är två faktorer som ständigt måste balanseras i en utvecklingsprocess. Även om jag har förståelse att både rektor och förvaltningen måste förhålla sig till tidsaspekten, är min förhoppning att beslutsfattare kan tillåta ett systemteoretiskt förhållningssätt och i nästa led bygga för en hållbar utveckling.
33
Specialpedagogiska implikationer
Utifrån resultatet blir det tydligt för mig att både ekonomi och tid kommer att vara betydande faktorer i ett förändringsarbete och att de är två delar ur en helhet som enligt föreliggande studie har fått större legitimitet. Min uppgift som specialpedagog blir att få beslutsfattarna att se helheter och så småningom se hur de olika delarna är beroende av varandra (Öqvist, 2008). Vad händer om vi inte informerar barnen? Vad händer om vi inte bereder för en ledares sorti? Jag menar att i skolan ska processens betydelse få vara lika legitim som ekonomi och tid, framförallt i ett förändringsarbete.
Utifrån föreliggande studie hade jag ägnat tid åt att diskutera nulägestatus med personal och elever. Även om förändringsarbetet har skett är det inte för sent att skapa en gemensam förståelse kring vad som måste förändras och förbättras. De som påverkas av förändringsarbetet måste få vara delaktiga i processen. I denna förståelse blir det lättare för elever och personal att närma sig varandra. Arbetar vi förebyggande eller reaktivt? Vilka effekter har detta på vårt arbete? Om organisationen fortsätter i det tempo som organisationen befinner sig i idag, vad kommer då hända? Jag tror det är viktigt att utvärdera förändringsarbetet utifrån vart verksamheten är just nu.
I nästa skede bör vi arbeta för att skapa en gemensam vision och planera för en hållbar tillväxt. Risken när beslutsfattarna vill se snabba resultat kan innebära, att det påbörjas förändringar som inte får fäste i organisationen utan att det blir en förändring av första ordningen och kan störa organisationens utveckling (Ahrenfelt, 2013). Resultatet är inte alltid synligt så snabbt som uppdragsgivarna kan önska och det blir nog en av mina största utmaningar i min roll att skapa förståelse kring tidsaspekten för ett förändringsarbete.
Vidare blir det tydligt utifrån föreliggande studie att när pedagogerna får tid att komma till en samförståelse och har utrymme för reflektion och när förändringarna är förankrade i arbetslagen ökar elevernas måluppfyllelse. I min roll som specialpedagog bör jag belysa dessa framgångsfaktorerna och de arbetssätt som är gynnsamma och stödja detta på forskning och beprövad erfarenhet, både för skolledningen men även för personalen. Det jag kan se är att även om jag påvisar detta för rektor och jag kan tycka att vi bör arbeta vidare på ett visst sätt, kan rektor besluta annorlunda, för hen måste i sin tur förhålla sig till förvaltningen och kommunfullmäktige.
I verksamheten bör arbetet med känsla av sammanhang ske på individnivå, gruppnivå och organisationsnivå samt skapa forum för delaktighet och inflytande och kritiskt granska och utvärdera verksamheten.
