EK230A-1506-Vetenskapligt arbete i form av vetenskaplig uppsats Kandidatnivå
Ledarkompetenser för ett effektivt
ledarskap
Ur ett ledarperspektiv
Leader Competencies for an effective
leadership
From a leader perspective
Mariam Barakat
Nelly Johansson
Abstract
The interest in examining effective leadership has increased, due that it is a complex question. Effective leadership can be seen from three different perspectives; effective leadership as a trait, relationship or process. Organizations who wants to be sustainable need to choose and develop effective leaders. Therefore, there is a need to possess different leader competencies to achieve an effective leadership. That leads to the purpose of this study, to examine which leader competencies that are necessary for an effective leadership with the basis in trait, relationship and process. This study was conducted in form of a case study, with a deductive approach and with essence of an iterative process. The theoretical framework used for this study was a customized framework based on different leader competencies from Three Skills Approach, Skills model, and other identified leadership competencies by the researchers Yukl and Northouse. Data were collected through three interviews, three observations and a survey. The interviews and observations was conducted with three different leaders, and the survey was conducted by the leader’s coworkers used as a complement to the other collecting methods. The data was then analyzed qualitative together based on effective leadership as a trait, relationship and process.
The conclusion and result of this study is that the three perspective of an effective leadership are dependent on each other and that there are several leader competencies, from each perspective, that are necessary for an effective leadership. The leader competencies that are necessary for an effective leadership are; (1) Be able to take responsibility & learn from mistakes, (2) be changeable & flexible, (3) cooperate & work together, (4) balance your feelings with the feelings of others, (5) create a working climate with trust, (6) take care of internal relationships, (7) show empathy, (8) listen & be responsive, (9) convey a clear strategy, (10) set clear goals and (11) focus on solutions. To handle stress & understand the consequences (12) is only necessary depending on the situation.
Sammanfattning
Intresset för att undersöka effektivt ledarskap har ökat, eftersom att det är en komplex fråga. Effektivt ledarskap kan ses utifrån tre olika perspektiv; effektivt ledarskap som egenskap, relation eller process. Organisationer som vill vara hållbara behöver välja och utveckla effektiva ledare. Därmed finns ett behov av att besitta olika ledarkompetenser för att uppnå ett effektivt ledarskap. Det leder fram till studiens syfte vilket är att undersöka vilka ledarkompetenser som är nödvändiga för ett effektivt ledarskap utifrån egenskap, relation och process. Den här studien genomfördes i form av en fallstudie med ett deduktivt förhållningssätt med inslag av en iterativ process. Den teoretiska referensramen som användes för den här studien var ett eget utformat ramverk, som baserades på olika ledarkompetenser inom Three Skills Approach, Skills Model och anda identifierade ledarkompetenser av forskarna Yukl och Northouse. Data samlades in genom tre intervjuer, tre observationer och en enkät. Intervjuerna och observationerna genomfördes med tre olika ledare, och enkäten genomfördes av ledarnas medarbetare som användes som ett komplement till de andra insamlingsmetoderna. Data analyserades sedan kvalitativt tillsammans, baserat på effektivt ledarskap som egenskap, relation och process. Slutsatsen och resultatet av den här studien är att de tre perspektiven på ett effektivt ledarskap är beroende av varandra och att det finns flera ledarkompetenser, från varje perspektiv, som är nödvändiga för ett effektivt ledarskap. Ledarkompetenserna som är nödvändiga för ett effektivt ledarskap är; (1) Kunna ta ansvar & lära av sina misstag, (2) vara förändringsbenägen & flexibel, (3) samarbete & samverkan, (4) balansera sina känslor med andras känslor, (5) skapa ett arbetsklimat med tillit, (6) vårda interna relationer, (7) visa empati, (8) lyssna & vara lyhörd, (9) förmedla en tydlig strategi, (10) sätta upp tydliga mål och (11) att fokusera på lösningar. Att hantera stress & förstå konsekvenserna (12) är endast nödvändig beroende på situation.
Innehållsförteckning
1.0 Inledning ...1
1.1 Ledarskap i organisatoriska sammanhang ...1
1.2 Effektivt ledarskap: en komplex fråga...1
1.2.1 Ledarskap och effektivt ledarskap ...1
1.2.2 Det effektiva ledarskapet utifrån tre olika synsätt ...3
1.3 Ledarkompetenser för effektivt ledarskap ...4
1.4 Behovet av ledarkompetenser för ett effektivt ledarskap ...5
1.5 Syfte ...5
2.0 Metodologi och forskningsplan ...6
2.1 Vetenskapligt synsätt ...6
2.2 Forskningsplan ...6
2.2.1 Deduktivt tillvägagångssätt ...6
2.2.2 Fallstudie ...7
2.2.3 Kvalitativa och kvantitativa data med en kvalitativ analysmetod ...7
2.2.4 Studiens övergripande forskningsplan ...8
3.0 Teoretisk referensram ...9
3.1 Effektivt ledarskap ...9
3.1.1 Effektivt ledarskap som egenskap ...9
3.1.2 Effektivt ledarskap som en relation ... 10
3.1.3 Effektivt ledarskap som process ... 11
3.2 Ledarkompetenser ... 12
3.2.1 Three Skills Approach ... 12
3.2.2 Skills Model ... 13
3.2.3 Andra ledarkompetenser ... 15
3.2.4 Alla identifierade kopplade ... 16
3.3 Hur effektivt ledarskap kopplas till ledarkompetenser ... 18
3.3.1 Effektivt ledarskap som egenskaper och dess tillhörande ledarkompetenser ... 18
3.3.2 Effektivt ledarskap som relation och dess tillhörande ledarkompetenser ... 19
3.3.3 Effektivt ledarskap som process och dess tillhörande ledarkompetenser ... 20
3.3.4 Överblick av effektivt ledarskap som egenskap, relation & process ... 21
4.0 Metod ... 22
4.1 Skrivbordsundersökning ... 22
4.2 Litteraturundersökning ... 22
4.3.1 Urval av respondenter och respektive insamlingsmetoder ... 23
4.3.2 Ansikte-mot-ansikte intervju med ledarna ... 24
4.3.3 Observation av ledarna ... 25
4.3.4 Enkätundersökning för medarbetarna ... 25
4.4 Analysprocessen ... 26
4.5 Kvalitet & etik ... 29
4.5.1 Källkritik ... 29
4.5.2 Kvalitet ... 29
4.5.3 Etik ... 30
5.0 Empiri ... 31
5.1 Ledarnas perspektiv på ledarskap ... 31
5.1.1 Deras egna ledarskap ... 31
5.1.2 Ledarnas syn på vad som är viktigast hos en ledare, respektive en effektiv ledare ... 32
5.2 Ledarnas perspektiv på kompetenser ... 33
5.2.1 Rangordning av nio ledarkompetenser ... 33
5.2.2 Utvalda ledarkompetenser vid budgetöverskridning ... 35
5.2.3 Utvalda ledarkompetenser vid en relationskonflikt ... 36
5.2.4 Utvalda ledarkompetenser för att få medarbetarna att prestera enligt företagets önskemål ... 37
6.0 Analys av ledarkompetenser som är nödvändiga för ett effektivt ledarskap ... 38
6.1 Ledarkompetenser som är nödvändiga för ett effektivt ledarskap som egenskap ... 38
6.2 Ledarkompetenser som kopplas till relation ... 40
6.3 Ledarkompetenser som kopplas till process ... 42
6.4 Ledarkompetenser som kopplas i sin helhet ... 44
7.0 Slutsats ... 46
7.1 En ny syn på ledarkompetenser som är effektiva ... 46
7.2 Praktiska bidrag ... 47
7.2.1 Bidrag till Företag X ... 47
7.2.2 Bidrag till andra hållbara och fungerande organisationer ... 47
7.2.3 Bidrag till ledarskapsutbildningar ... 47
7.3 Vidare forskning ... 48
Referenslista ... i
Bilaga 1: Intervjufrågor ... iii
Bilaga 2: Observationsschema ... vi
Bilaga 5: Forskarna Yukl och Northouse ...xvii
Tabellförteckning
Tabell 1: Identifierade ledarkompetenser utifrån Three Skills Approach ... 13Tabell 2: Identifierade ledarkompetenser utifrån Skills Model ... 14
Tabell 3: Andra identifierade ledarkompetenser ... 15
Tabell 4: Alla identifierade ledarkompetenser - kopplade ... 17
Tabell 5: Kompetenser som krävs för ett effektivt ledarskap som egenskap ... 19
Tabell 6: Kompetenser som krävs för ett effektivt ledarskap som relation ... 20
Tabell 7: Kompetenser som krävs för ett effektivt ledarskap som process ... 21
Tabell 8: Utfall av enkätundersökning ... 26
Tabell 9: Kriterier vid bedömning av ledarkompetenser ... 28
Tabell 10: De olika ledarnas ledarstil ... 32
Tabell 11: Ledarnas rangordning av ledarkompetenser ... 34
Tabell 12: Ledarkompetenser vid budgetöverskridning ... 35
Tabell 13: Ledarkompetenser vid en relationskonflikt ... 36
Tabell 14: Ledarkompetenser för att prestera enligt företagets mål ... 37
Figurförteckning
Figur 1: Fallstudie (Barakat & Johansson, 2017) ... 7Figur 2: Studiens övergripande forskningsplan (Barakat & Johansson, 2017) ... 8
Figur 3: Three Skills Approach (Northouse, 2016, s. 46) ... 12
Figur 4: Skills Model (Northouse, 2016, s. 56) ... 13
Figur 5: Egetutformat ramverk (Barakat & Johansson, 2017) ... 21
Figur 6: Urval av undersökningsenheter och insamlingsmetoder (Barakat & Johansson, 2017) ... 24
Figur 7: Analys av data (Barakat & Johansson, 2017) ... 27
Figur 8: Nödvändiga ledarkompetenser utifrån egenskap (Barakat & Johansson, 2017) ... 40
Figur 9: Nödvändiga ledarkompetenser utifrån relation (Barakat & Johansson, 2017) ... 42
Figur 10: Nödvändiga ledarkompetenser utifrån process (Barakat & Johansson, 2017) ... 44
Figur 11: Nödvändiga ledarkompetenser utifrån vårt ramverk (Barakat & Johansson, 2017) ... 44
Figur 12: Slutversion av nödvändiga ledarkompetenser för ett effektivt ledarskap (Barakat & Johansson, 2017) ... 46
1.0 Inledning
I inledningskapitlet introduceras fenomenet ledarskap i relation till organisatoriska sammanhang, följt av en diskussion kring ett effektivt ledarskap samt att det är en komplex fråga. Det leder vidare till en diskussion kring ledarkompetenser för ett effektivt ledarskap, där ledarkompetenser har identifierats. Inledningskapitlet fortsätter med en problemformulering kring behovet av ledarkompetenser för ett effektivt ledarskap. Det leder sedan fram till studiens syfte, som är att beskriva de ledarkompetenser som är nödvändiga för ett effektivt ledarskap utifrån egenskap, relation och process.
1.1 Ledarskap i organisatoriska sammanhang
Ledarskap har under en längre tid intresserat, samt engagerat många människor och har även väckt många diskussioner (Northouse, 2016; Yukl, 2012). I samband med att samhället ständigt utvecklas ges individer även fler valmöjligheter, vilket leder till att konkurrens bland företag ökar (Stensson, 2002). Alvesson och Sveningsson (2007) beskriver att det är centralt för företag att reflektera över sin strategi, och påpekar att det är ledningen som formulerar en strategi. Avny (2015), samt Baumgartner och Rauter (2017) nämner att strategi kan hjälpa till att främja individens utveckling, samt till att organisationer ska vara fungerande och hållbara. Vidare menar Avny (2015), samt Baumgartner och Rauter (2017) att strategin är det som kan bidra till det sociala ansvaret och till framtidens utveckling. Därmed krävs ett bra ledarskap för att kunna arbeta i relation till strategin (Avny, 2015). Bengtsson och Sveningsson (2007) beskriver att strategin ger ledaren legitimitet för sitt ledarskap. Vidare är strategin det som ska binda samman en organisation (Alvesson & Sveningsson, 2007). Dessutom förklarar Yukl (2012) att en viktig del av strategin innefattar hur ett företag ska konkurrera på ett så effektivt sätt som möjligt.
Melin (2008) och Achtenhagen (2008) poängterar att en del av processen med att utveckla alternativt behålla en befintlig strategi, i relation till exempelvis värderingar, är en del av ledare och dess ledarskap. Utvecklingen av effektiva ledare har uppkommit i samband med den ökade konkurrensen, som i sin tur har medfört ett antal utmaningar (Manning, 2003; Yukl, 2012; Rahul & Ganesan, 2015). Det har dock även medfört ett ökat intresse för hållbarhet, vilket kräver att organisationen i första hand är fungerande, därefter krävs även effektivitet och att organisationen väljer samt utvecklar effektiva ledare (Manning, 2003; Yukl, 2012; Rahul & Ganesan, 2015). Även Hargreaves och Fink (2006) påpekar att hållbarhet är något som blivit centralt inom många områden i livet, samt att det blivit något som är prioriterat att förhålla sig till. Hållbarhet har i sin tur fått företag att förstå vikten av att det kan medföra många andra fördelar, såsom affärsmässiga (Johansson, 2016, 18 maj).
För att vara en hållbar organisation krävs en god förståelse om ledarskap och om effektivt ledarskap (Silverthorne, 2001; Yukl, 2012). Ledarskap är något som i Sverige är viktigt att vidareutveckla, då det finns både skolor och kurser specifikt inom detta område (Aktivt ledarskap, 2015; IHM Business School, 2017; Tuff ledarskapsträning, 2017) Nyckeln till att få en bättre strategi är att tänka på sitt ledarskap och försöka utveckla det så att det kan leda till mer effektivitet (Avny, 2015; Baumgartner & Rauter, 2017). Men vad är effektivt ledarskap?
1.2 Effektivt ledarskap: en komplex fråga
Vi börjar med att introducera ledarskap och det effektiva ledarskapet genom att visa att det är något som undersökts väldigt många gånger, vilket även gjort att synen på samt definitionen av det har ändrats över tid. Därefter beskriver vi det effektiva ledarskapet utifrån tre olika synsätt; effektivt ledarskap som egenskap, effektivt ledarskap som relation och effektivt ledarskap som process.
1.2.1 Ledarskap och effektivt ledarskap
Effektivt ledarskap har i sig en väldigt komplex innebörd och det har över tid funnits väldigt många olika definitioner. Definitionerna av ett effektivt ledarskap har i princip ändrats lika många gånger som antalet
om vad ett effektivt ledarskap är (Northouse, 2016; Yukl, 2012). Ett effektivt ledarskap anses därmed vara väldigt viktigt, men frågan är hur ledarskapet har förändrats över tid (Alvesson & Kärreman, 2010). Hemphill och Coons (1957) i Yukl (2010) definierar ledarskap som: "The behaviour of an
individual...directing the activities of a group toward a shared goal." (s. 21). Katz & Kahn (1978) i sin tur
beskriver ledarskap likt:
"We consider the essence of organizational leadership to be the influential increment over and above mechanical compliance with the routine directives of the organization."
(s. 528).
Ledarskapet innan 1980-talet har därmed fokus på ledaren, dess egenskaper och personlighet. Bass (1990) å andra sidan menar att ledarskap är: "Leadership occurs when one group member modifies the
motivation or competencies of others in the group." (s.20). Utifrån Bass (1990) definieras ledarskap nu
istället som en relation. Det är förmåga att skapa relationer med andra människor, samt kombinera hjärna och hjärta för att åstadkomma det man vill (Koestenbaum, 1994). Fokus läggs vid den här tiden istället på människors behov och känslor för att uppnå tillfredställelse hos människor (Andersson, 1994; Koestenbaum, 1994). House, Hanges, Javidan, Dorman och Gupta (2004) har dock en annan definition på ledarskap;
”The ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the organizations of which they are members.”
(s. 56). Yukl (2010) beskriver att ledarskap är:
"Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and
collective efforts to accomplish shared objectives." (s. 26).
Northouse (2016) definierar slutligen ledarskap som: "Leadership is a process whereby an individual
influences a group of individuals to achieve a common goal." (s. 6). Utifrån House et al. (2004), Yukl (2010)
och Northouse (2016) definitioner visar att det effektiva ledarskapet, efter millennieskiftet, utgår från att det är en process. En process är ett förlopp med olika aktiviteter, där flera delar hänger samman för att slutligen uppnå ett slutresultat (Business Dictionary, 2017). Även Granberg (2016) menar att det existerar ett antal gemensamma komponenter för ett effektivt ledarskap; det är en process som inkluderar inflytande, samt förekommer i grupper och inkluderar ömsesidiga mål. Yukl (2012) menar att det effektiva ledarskapet kan definieras utifrån det synsätt som mest intresserar ledaren och ur ett personligt perspektiv.
Redogörelsen av ledarskapets utveckling över tid har påvisat många definitioner, vilket även har lett till att olika synsätt på det effektiva ledarskapet har kunnat identifierats. Fram till 1980-talet beskrevs ledarskapet i förhållande till ledarens egenskaper, som efter 1980-talet utvecklades till att relationen mellan ledare och medarbetare blev det centrala (Yukl, 2010; Katz & Kahn, 1978; Bass, 1990; Koestenbaum, 1994; Andersson, 1994). Från 2000-talet och framåt har ledarskap snarare kännetecknats likt en process (House et al., 2004; Yukl, 2010; Northouse, 2016). Ledarskap är därmed ett begrepp som är väldigt brett (Nahavandi, 2015; Northouse, 2016). Ledarskap är beroende av hur en individ, ledare, på olika plan kommer att sträva efter att utvecklas (Northouse, 2016). För att en ledare ska kunna utvecklas i sitt ledarskap menar Dongen (2014) att det krävs engagemang från både organisationen och individernas sida. Dock är det väsentligt med ett fortlöpande arbete för att ledaren oavbrutet ska ha en möjlighet att fortsätta att utvecklas (Dongen, 2014). Dongen (2014) påpekar även att det är en utmaning för organisationer att sticka ut gentemot sina konkurrenter, genom att erbjuda en effektiv och strategisk ledning som kan driva företagets framgång. Det effektiva ledarskapet är centralt för företagen, eftersom det visar sig vara en sporrande uppgift att som ledare utveckla en förmåga att hantera en ökad mångfald (Manning, 2003; Northouse, 2016). Utifrån utveckling av ledarskap över tid visar det att ett effektivt ledarskap är beroende av egenskaper, bygga
relationer och att ha en bra process (Yukl, 2010; Katz & Kahn, 1978; Bass, 1990; Koestenbaum, 1994; Andersson, 1994; House et al., 2004; Northouse, 2016).
1.2.2 Det effektiva ledarskapet utifrån tre olika synsätt
Det effektiva ledarskapet har beskrivits utifrån tre olika synsätt; egenskap, relation och process. Det första synsättet utgår från det effektiva ledarskapet som egenskap där Fiedler (1967) var en av de första som utforskade effektivt ledarskap och menar att ledarskapet blir mer effektivt ju mer ledarens egenskaper och ledarskapssituationer överensstämmer. Trait Approach var ett av de första sätten att undersöka ledarskap och gick ut på att identifiera de egenskaper som krävdes för att bli en effektiv ledare (Northouse, 2016). Däremot anser Northouse (2016) att ledarens egenskaper inte behöver passa in i alla situationer, då fokus ligger på ledaren och dess egenskaper. Alliger (1986) i Northouse (2016) menar att egenskaper är beroende av individens ledarskapsuppfattning. Egenskaperna som förknippas med effektivt ledarskap är; Intelligence, Self-confidence, Determination, Integrity och Sociability. Egenskaperna är enligt Northouse (2016) något som individer borde besitta för att kunna ses som en ledare av sina medarbetare. Precis som i Trait Approach finns även en annan teori, Psychodynamic
Approach, som pekar på att det mest centrala inom ledarskap är att ledaren står i fokus (Northouse,
2016). Northouse (2016) förklarar att de beståndsdelar som uppkommit till följd av Psychodynamic Approach är följande; Focus on the Inner Theatre, Focus on the Leader-Follower Relationships, samt Focus on
the Shadow Side of Leadership. För att sträva efter ett effektivt ledarskap här bör man därför fokusera
på att få en förståelse för ledarens sätt att agera (Northouse, 2016).
Det andra synsättet är effektivt ledarskap som relation där Chemers (2003) påpekar att ledaren även måste få med sig sina medarbetare, för att ett effektivt ledarskap ska kunna uppnås. Ledarskapets fokus är att få samtliga medvetna om vad och hur det ska göras, samt på vilket sätt det blir så effektivt som möjligt (Granberg, 2016; Northouse, 2016). Chemers (2003) nämner att effektivt ledarskap består av tre viktiga komponenter; en ledare ska kunna förmå de andra medlemmarna i gruppen till att betrakta personen som en trovärdig och legitim källa till inflytande, ledaren måste utveckla relationer med gruppmedlemmarna där ledaren motiverar och gör det möjligt för dem att agera för att uppnå gemensamma mål. Till sist måste ledaren använda resurserna på det mest effektiva sättet för att gruppen ska kunna prestera (Chemers, 2003). Ett sätt att titta på ledarskap i förhållande till relation är det
Situationsanpassat ledarskapet, som Thompson och Glasø (2015) tar upp vilket handlar om att ledaren
anpassar sig och sitt ledarskap till medarbetarna och situationen som råder. Det går ut på att ledaren ska vara uppmärksam på tillfällena som ges för att kunna bygga upp tillit och relationer till sina medarbetare (Thompson & Glasø, 2015). Det mest lämpliga ledarskapet bestäms utifrån medarbetarens grad av förståelse till dess arbetsuppgifter (Yukl, 2012). Path-goal theory handlar enligt Yukl (2012) och Northouse (2016) om att ledaren ska hitta ett sätt att få medarbetarna att känna sig tillfredsställda, för att i sin tur sträva mot uppsatta mål. Det krävs därmed att ledaren använder sig av det bäst lämpade beteendet vid en specifik situation, utifrån relationen mellan ledaren och medarbetaren. Genom att anpassa sitt beteende får ledaren sina medarbetare att arbeta på det mest optimala sättet och uppnår därgenom ett effektivt ledarskap (Yukl, 2012; Northoue, 2016). Yukl (2012) och Northouse (2016) beskriver att Leader-Member Exchange Theory (LMX) är en teori som skapats av Grean och Cashman. Teorin beskriver de existerande rollerna och interaktionen mellan ledare och medarbetare som även utvecklas över tid. Relationen som utvecklas mellan ledaren och medarbetaren kallas för Dyadic Relationship. (Yukl, 2012; Northouse, 2016). För att ledaren ska kunna uppnå ett effektivt ledarskap och en god utbytesrelation med medarbetaren krävs det att ledaren visar omtanke, försöker uppfylla behov samt känslor (Yukl, 2012).
Det tredje synsättet är effektivt ledarskap som process, vilket Chemers (2003) beskriver likt en process av en social påverkan, innebär att ledaren söker efter en bekräftelse för att betraktas som trovärdig. Även Yukl (2012) nämner effektivt ledarskap och att det kan undersökas genom att få en förståelse för hur en ledare förhåller sig till ett team eller en organisations prestationer i förhållande till de uppsatta målen och därefter försöka förbättra arbetssättet. En teori som utgår från effektivt ledarskap som en process är det Transformativa ledarskapet, vilket bygger på att ledaren motiverar medarbetarna genom
sina medarbetare krävs det att ledaren klargör syftet med arbetsuppgiften med ett fullt fokus på organisationen, för att skapa engagemang samt uppnå uppsatta mål (Yukl, 2012; Northouse, 2016). För att uppnå ett effektivt ledarskap krävs det att ledaren har vissa specifika beteenden; idealiserad påverkan,
intellektuell stimulans, individuellomtanke och inspirerande motivation (Yukl, 2012; Northouse, 2016).
Utvecklingen av ledarskapet har även resulterat i att en ledare behöver insyn i kultur (Northouse, 2016). Det innebär att ledaren kräver en förmåga att förstå, samt att arbeta med andra individer från olika kulturer. Då krävs det att ledaren formulerar en långsiktig vision som sträcker sig över flera kulturer, genom att vara ödmjuk (Northouse, 2016). Yukl (2012) nämner karismatiskt ledarskap som handlar om att ledaren, genom att vara karismatisk, skapar en trovärdig vision som i sin tur skapar förtroende hos medarbetarna. Genom att skapa förtroende bidrar det till att medarbetarna ser sin ledare som karismatisk och gemensamt strävar mot visionen. Att vara en karismatisk ledare innebär personliga risktaganden, tydlig kommunikation och innovativt tänkande (Yukl, 2012).
För att uppnå ett effektivt ledarskap anser Northouse (2016) att det behövs vissa kompetenser. Att utveckla nya kompetenser hos en ledare är viktigt för att underlätta de framtida utmaningarna som företag står inför (Yukl, 2012; Thorn, 2012; Dongen, 2014; Canals, 2014; O’Brien & Robertson, 2009; Calgiuri & Tarique, 2012; Bird & Stevens, 2013). Det är centralt att forska vidare genom att undersöka vilka ledarkompetenser som kan bidra till effektivitet inom ledarskapet (Yukl, 2012).
1.3 Ledarkompetenser för effektivt ledarskap
Det behövs en del kompetenser för att kunna uppnå ett effektivt ledarskap (Northouse, 2016). Kompetens menar Granberg (2016) är en kombinerad form av kunskap och vilja i förhållande till egenskaper, relation och process. Vidare beskriver Granberg (2016) att kompetens avser något som tillämpas vid speciella situationer, det vill säga kompetens utnyttjas i förhållande till något som utförs. Ledarkompetenser blir allt viktigare och rätt kompetenser anses vara centralt och även ett bra stöd för kommande utmaningar (Yukl, 2012; Thorn, 2012; Dongen, 2014; Canals, 2014; O’Brien & Robertson, 2009; Caligiuri & Tarique, 2012; Bird & Stevens, 2013).
En modell som har fokus på ledarkompetenser är Katz modell från 50-talet, Three-Skills Approach som består av tre olika kompetenser (Northouse, 2016). Även Yukl (2012) nämner de tre kompetenserna, som är följande; Technical Skills, Human Skills, samt Conceptual Skills. Northouse (2016) nämner även en annan modell som baseras på fem komponenter och benämns för Skills Model. De fem komponenterna är; Competencies, Individual attributes, Leadership outcomes, Career experiences, samt Environmental
influences (Northouse, 2016). Utöver de två modellerna beskriver Yukl (2012) andra komponenter som
ska bidra till ett effektivt ledarskap. De identifierade ledarkompetenserna inkluderar enligt Yukl (2012) energinivå & stresstolerans, självförtroende, inre kontrollokus, känslomässig stabilitet & mognad,
maktmotivation, personlig integritet, prestationsorientering, samt behov av tillhörighet. Utöver de traditionella
kompetenserna menar Yukl (2012) att det även krävs emotionell intelligens, social intelligens,
systemtänkande och förmågan att lära. Northouse (2016) nämner i sin tur kompetenser som krävs för
en förståelse av olika kulturer, de är följande; förståelse för omvärldsfaktorer, se världen ur olika perspektiv,
kunna jobba och kommunicera med individer från olika kulturer, samt att lära sig hantera individerna från de olika kulturerna.
Genom att som ledare ha rätt kompetenser tenderar företaget att uppnå mer effektivitet i längden (Manning, 2003; Yukl, 2012; Rahul & Ganesan, 2015). Det då de organisationer som är fungerande och hållbara anses välja, samt utveckla effektiva ledare (Manning, 2003; Yukl, 2012; Rahul & Ganesan, 2015). Utifrån diskussionen ovan har tre olika sätt att se på effektivt ledarskapskap identifierats; egenskap, relation, samt process. Det i sin tur innebär att ledaren behöver olika kompetenser beroende på kontext (Yukl, 2010; Katz & Kahn, 1978; Bass, 1990; Koestenbaum, 1994; Andersson, 1994; House et al., 2004; Northouse, 2016). Att undersöka och identifiera ledarkompetenser hos en ledare, kan bidra till ytterligare effektivitet inom ledarskapet (Yukl, 2012).
1.4 Behovet av ledarkompetenser för ett effektivt ledarskap
För att sträva mot en fungerande och hållbar organisation krävs både att välja, och därefter utveckla effektiva ledare (Manning, 2003; Yukl, 2012; Rahul & Ganesan, 2015). Kompetenser är centralt att beakta för att underlätta de framtida utmaningarna (Yukl, 2012; Thorn, 2012; Dongen, 2014; Canals, 2014; O’Brien & Robertson, 2009; Calgiuri & Tarique, 2012; Bird & Stevens, 2013). Effektivt ledarskap är något som enligt Fiedler (1967) blir mer effektivt desto mer ledarens egenskaper och ledarskapssituationer stämmer överens. Chemers (2003) menar att medarbetare behöver betrakta ledaren som trovärdig och legitim. Ledaren behöver därmed utveckla relationer med medarbetarna för att uppnå gemensamma mål (Chemers, 2003). Northouse (2016) anser istället att ledarskap handlar om en process som bland annat inkluderar utveckling av vision och strategi.
Utifrån problemdiskussionen ovan framgår det att det finns ett behov hos organisationer att sträva efter hållbarhet för att uppnå effektivitet, vilket kan göras genom att utveckla sitt ledarskap exempelvis via utbildningar. Det framgår även att det finns forskning som ser det effektiva ledarskapet antingen som en egenskap, en relation eller en process, vilket innebär att det endast är ett perspektiv som beaktas. Det leder fram till ett forskningsgap kring vilka ledarkompetenser som är nödvändiga för effektivt ledarskap, genom att beakta fenomenet utifrån samtliga tre synsätt, genom ett ledarperspektiv. Vilka ledarkompetenser anser ledaren att han/hon besitter? Och vilka ledarkompetenser kommer att behöva utvecklas? Vilka är då ledarkompetenserna som är nödvändiga för att uppnå ett mer effektivt ledarskap?
1.5 Syfte
Syftet är därmed att beskriva vilka ledarkompetenser som är nödvändiga för ett effektivt ledarskap utifrån egenskap, relation, samt process.
2.0 Metodologi och forskningsplan
Vårt syfte är att beskriva ledarkompetenser som är nödvändiga för ett effektivt ledarskap. Bryman och Bell (2013), samt Jacobsen (2002) menar att man i en forskning måste ta ställning till både ontologi och epistemologi. I det här kapitlet presenterar vi vårt vetenskapliga synsätt som är kritisk realism, vilket vi har haft som utgångspunkt i vår studie. Vidare beskrivs vår deduktiva ansats med inslag av den iterativa processen, vilket leder fram till fallstudien som studien utgår ifrån. Vidare presenteras kvalitativa och kvantitativa insamlingsmetoder, med den kvalitativa analysmetoden. Hela kapitlet är uppbyggt utifrån samma struktur, först presenteras teori och sedan presenteras hur vi har använt det i vår studie. Kapitlet avslutas med en egenkomponerad figur av studiens övergripande forskningsplan.
2.1 Vetenskapligt synsätt
Läran om hur världen ser ut och uppfattas kan enligt Bryman och Bell (2013) se olika ut beroende på vem som betraktar den, vilket de kallar för ontologi. Det som författarna kallar för epistemologi handlar istället om i vilken utsträckning kunskap inom ett specifikt ämnesområde kan samlas in. Som forskare finns möjligheten, utifrån de metodologiska valen, att välja epistemologiska och ontologiska ståndpunkter vilket i sin tur mynnar ut i en viss inriktning. En forskare kan anta olika vetenskapliga synsätt, såsom positivism, socialkonstruktionism, alternativt kritisk realism (Bryman & Bell, 2013). Kritisk realism beskriver Alvesson och Sköldberg (2009) och Bryman och Bell (2013) likt någonting mitt emellan positivism och socialkonstruktionism. Det är därmed inte den konstruktionistiska eller objektivistiska ontologin som är i centrum, utan istället verkliga mekanismer som studeras med hjälp av deras effekter utifrån ett antal formulerade hypoteser (Alvesson & Sköldberg, 2009; Bryman & Bell, 2013). Vidare menar Bryman och Bell (2013) att utgångspunkten för kritisk realism är att det är själva verkligheten som förändras och ombildas i vardagen.
Vi utgår ifrån kritisk realism eftersom att vi bedömer att det råder en relation mellan effektivt ledarskap och ledarkompetenser. Vi är medvetna om att det redan existerar ledarkompetenser, vilket vi bedömer utgår från det positivistiska synsättet. Däremot tror vi att kompetenserna kan komma att variera beroende på situation och kontext, vilket i sin tur istället utgår ifrån det socialkonstruktionistiska synsättet. Varför vi valt att tillämpa kritisk realism är för att vi inte bara vill förklara hur världen ser ut, utan även vill bidra med hur den kan förändras vilket även Alvesson och Sköldberg (2009) förklarar.
2.2 Forskningsplan
Andra steget i processen är enligt Jacobsen (2002) att reflektera över roll av teori, undersökningsdesign och forskningsmetod. Vi tillämpar ett deduktivt tillvägagångssätt, där vi utgår ifrån en fallstudie. Vidare använder vi både kvalitativa och kvantitativa data, men där båda datainsamlingarna analyseras kvalitativt. Slutligen presenteras studiens övergripande forskningsplan i figur 2.
2.2.1 Deduktivt tillvägagångssätt
Den vetenskapliga metoden i kandidatuppsatsen är av en deduktiv ansats med inslag av en iterativ process som Jacobsen (2002) och Bryman och Bell (2013) tar upp. Bryman och Bell (2013) beskriver även att kritisk realism tenderar att utgå från den deduktiva teorin. Det innebär att arbetsprocessen hade sin start i att ta fram relevant teori för att sedan gå ut och samla in empiri utifrån förväntningarna (Jacobsen, 2002; Bryman & Bell, 2013). Den deduktiva ansatsen avslutas med en jämförelse med den framtagna teorin för att se om den kan bekräftas eller om verkligheten ser annorlunda ut, där man då utifrån det drar slutsatser (Bryman & Bell, 2013). Den iterativa ansatsen går enligt Bryman och Bell (2013) ut på en ständig rörelse mellan teori och empiri, där det sker en utveckling i teorin innan ny empiri samlas in.
Vi vill beskriva vilka ledarkompetenser som är nödvändiga för ett effektivt ledarskap, utifrån en analys av ett ledarperspektiv och utgår därmed från den deduktiva ansatsen. Vilket vi nämnt i problemdiskussionen visar tidigare forskning att det redan finns existerade ledarkompetenser, dock
har det funnits en svag koppling mellan forskning utifrån de valda teorierna. Eftersom att vi är medvetna om att det finns redan existerande ledarkompetenser men inte endast vill titta på forskning en gång, har vi därmed ett inslag av en iterativ process.
2.2.2 Fallstudie
En fallstudie kännetecknas enligt Bryman och Bell (2013) och Jacobsen (2002) av att det endast är en undersökningsenhet, exempelvis en specifik organisation. Det som skiljer en fallstudie från andra undersökningsmetoder är att forskaren är intresserad av endast ett specifikt fall (Bryman & Bell, 2013). Jacobsen (2002) nämner att forskare sällan är intresserade av endast en individ vilket gör att analysen inte brukar utgå från den minsta nivån, eller absoluta enheter. Jacobsen (2002) beskriver vidare att en fallstudie kan innehålla enheter på olika nivåer, varav ett exempel är kollektiva enheter.
Vårt fall är ledarkompetenser och som därmed är vår kollektiva enhet. Dock har vi flera respondenter i fallet, som även kan kallas för absoluta enheter. Respondenterna består av ett antal ledare och medarbetare. Vi är intresserade av ledarna och vilka kompetenser som de besitter, men har även med medarbetarna för att stärka våra argument. Figur 1 visar tydligt hur vårt fall är uppbyggt.
Figur 1: Fallstudie (Barakat & Johansson, 2017)
2.2.3 Kvalitativa och kvantitativa data med en kvalitativ analysmetod
Bryman och Bell (2013) menar att de kvalitativa och kvantitativa forskningsstrategierna skiljer sig åt gällande epistemologisk och ontologisk inriktning. Skillnaden är att den kvantitativa forskningsstrategin tenderar att fokusera på att vara deduktiv vilket innebär en prövning av befintliga teorier, med ett objektivt synsätt vilket benämns positivism (Bryman & Bell, 2013). Bryman och Bell (2013) förklarar att en kvalitativ forskning kan användas som ett komplement till en kvantitativ forskning. Genom att börja med att tillämpa och genomföra öppna insamlingsmetoder kan man utifrån den insamlade data formulera hypoteser som kan prövas med hjälp av en kvantitativ metod. Även analys kan göras antingen kvalitativ eller kvantitativ (Jacobsen, 2002).
Kandidatuppsatsen kommer vara både av en kvalitativ och en kvantitativ karaktär. Det då vi utgår från kritisk realism och använder oss av fallstudien som design. Det innebär att vi därmed kan använda oss av både kvalitativa och kvantitativa data för att få en bättre förståelse för det specifika fallet. Vi har valt att analysera vår insamlade data kvalitativt, just för vi därmed får en så givande och noggrann beskrivning av data som möjligt.
2.2.4 Studiens övergripande forskningsplan
Syftet är att beskriva de ledarkompetenser som är nödvändiga för ett effektivt ledarskap. Utifrån syftet har vi valt att vara kritiska realister för att vi använder oss av redan existerade ledarkompetenser, men vi tror att nödvändiga ledarkompetenser varierar beroende på kontext. Vi använder oss av en deduktiv teori med inslag av en iterativ process, eftersom vi ska pendla mellan teori och empiri under den kvalitativa insamlingsprocessen, men fortfarande använder oss av befintliga ledarkompetenser. För att samla in data från vårt specifika fall har vi valt att kombinera datainsamlingsmetod. Den kvalitativa metoden är i det här fallet ett komplement till den kvantitativa metoden. Däremot har vi valt att endast analysera med en kvalitativ metod. Figur 2 presenterar vår studies övergripande forskningsplan. LU är i Figur 2 en förkortning av litteraturundersökning. Kval. är förkortning för kvalitativ, och Kvant. är förkortning för kvantitativ.
3.0 Teoretisk referensram
Eftersom vi valt att använda oss av en deduktiv ansats samt att vårt syfte handlar om ledarkompetenser i relation till det effektiva ledarskapet, är nästa steg i vår forskningsprocess att utforma en teoretisk grund. Vi börjar med att presentera det effektiva ledarskapet ur tre olika perspektiv nämligen effektivt ledarskap som egenskap, relation respektive process. Därefter utvecklar vi vår teoretiska referensram genom att presenteras modellerna Three Skills Approach och Skills Model som består av ledarkompetenser, samt andra identifierade ledarkompetenser av forskarna Yukl och Northouse. Vidare ges en överblick av samtliga identifierade ledarkompetenser och hur dessa har kommer att ligga till grund för vår studie, samt hur de kopplas till egenskap, relation respektive process. Avslutningsvis, i den teoretiska referensramen, presenteras vårt egna ramverk (Figur 5) som är studiens utgångspunkt.
3.1 Effektivt ledarskap
Vilket vi har diskuterat i problemdiskussionen (se1.2 & 1.3), har det effektiva ledarskapet utvecklats över tid och kan ses ur tre olika perspektiv; ledarskap är beroende av egenskaper, ledarskap är att bygga upp relationer eller ledarskap handlar om att ha en bra process (Fiedler, 1967; Katz & Kahn, 1978; Bass, 1990; Koestenbaum, 1994; Andersson, 1994; Chemers, 2003; House et al., 2004; Yukl, 2010; Northouse, 2016).
3.1.1 Effektivt ledarskap som egenskap
Trait Approach och Psychodynamic Approach är två teorier som bygger på egenskaper och personligheter hos ledaren (Northouse, 2016). Även forskning visar att ett effektivt ledarskap kan ses som egenskap (Stickle & Scott, 2016; Werner & Bleich, 2017).
Inom Trait Approach finns det fem egenskaper som en ledare bör besitta, de är; Intelligence, Self-Confidence, Determination, Integrity, samt Sociability (Northouse, 2016). Med Intelligence menas att en ledare är den som är mer intelligent än den som inte är ledare, vilket innebär att intelligens är något en ledare föds med. Intelligensen har i sin tur en betydelsefull påverkan på individens prestationsförmåga, som bidrar till ett effektivt ledarskap. Däremot poängterar Stickle och Scott (2016) att stress är något som påverkar alla, oberoende av personlighet. Vidare menar forskarna att det underlättar om det finns en medvetenhet om ledares personligheter, vilket i sin tur ökar individens prestationsförmåga (Stickle & Scott, 2016). Self-Confidence, som är den andra egenskapen, baseras på tron om att ledaren kan göra skillnad genom att ha en god självkänsla samt ett självförtroende (Northouse, 2016). Att ha en god självkänsla är snarare något som Stickle och Scott (2016) kopplar till att ledaren bör ha en positiv inställning, vilket de i sin artikel kopplar vidare till något som kan smitta av sig på andra. Den tredje egenskapen är Determination där ledaren har en önskan om att slutföra arbete, med hjälp av initiativ och drivkraft. Egenskapen behövs vid tillfällen där individer behöver vägledning. Werner och Bleich (2017) kopplar det här med individen och dess uppnådda prestationer och menar att när en individ uppnått något som de strävat efter, behöver de ibland hjälp med hur de kan använda den tillfredsställelsen i andra situationer. Integrity som är den fjärde egenskapen som handlar om att ledaren ska ta ansvar för sina utföranden, vara ärliga & pålitliga och vara någon som individerna kan räkna med. Werner och Bleich (2017) poängterar att en ledare som är medveten om sina lärdomar och erfarenheter kan med hjälp av det ha ett kritiskt tänkande som leder till att individen utvecklas, vilket kan ligga till grund för ett så bra beslutsfattande som möjligt i relation till organisationen. Sociability som är den femte och sista egenskapen förknippas med ledarens tendens att vara artig, trevlig och utåtriktad. Det görs även i relation till att ledaren försöker beakta andras behov (Northouse, 2016). Att vara ödmjuk och intellektuell anser Werner och Bleich (2017) är centralt på så sätt att kompetensen kan användas förnuftigt i arbetslivet. Genom att ha de här egenskaperna kan individen se till att samtliga inblandade individers behov beaktas (Werner & Bleich, 2017).
Psychodynamic Approach grundar sig i psykologi och innehåller delarna Focus on the Inner Theatre, Focus on the Leader-Follower Relationships och Focus on the Shadow Side of Leadership (Northouse,
och mål (Northouse, 2016). Även Werner och Bleich (2017) pekar på att en ledares erfarenheter kan hjälpa individen att fatta beslut i andra situationer. Focus on the Leader-Follower Relationships innebär i sin tur att ledaren ska kunna skilja på vem som är ens vänner respektive ens fiender. Dessutom ska ledaren veta hur han/hon ska kunna hantera akuta händelser inom jobbet, annars leder det automatiskt till självförsvar. Ledaren agerar utifrån sin självbild i en kombination av människors beteende i hans/hennes omgivning (Northouse, 2016). Vidare menar Northouse (2016) att en ledarens agerande baseras på att han/hon ser individerna som med eller mot honom/henne. Slutligen handlar Leader-Follower Leadership om att ledarens föreställningar förs över till individerna, för att främja gemensamma uppfattningar (Northouse, 2016). Stickle och Scott (2016) förklarar att det är vanligt att en person går i försvar när den upplever stress, vilket kan påverka hur en individ väljer att fatta ett beslut. Focus on the Shadow Side of Leadership handlar om att ledaren har en bra självkänsla som kan det inspirera andra, genom utveckling av befintliga sätt att agera (Northouse, 2016). Forskarna Stickle och Scott (2016) nämner även att ifall en ledare har en bra självkänsla, har det även en positiv inverkan på dess medarbetare.
3.1.2 Effektivt ledarskap som en relation
Det situationsanpassade ledarskapet, Path-Goal Theory, samt LMX-teorin är teorier som bygger på en relation mellan ledare och medarbetare (Yukl, 2012; Northouse, 2016). Dessutom tyder även forskning på att det effektiva ledarskapet utgår från en relation (Riggio & Reichard, 2008; Jones, 2015; Manion, 2015; Jowett, 2017).
Det situationsanpassade ledarskapet bygger på fyra mognadsnivåer som medarbetarna kan åstadkomma i relation till arbetet, vilket även ledaren kan påverka (Yukl, 2012). Då medarbetaren inte har så bra insikt i sitt arbete, får ledaren tillämpa vägledande ledarskap för att skapa erfarenhet (Yukl, 2012). För att skapa en relation, menar Riggio och Reichard (2008) att det krävs ett utbyte mellan två eller flera personer för att uppnå ett effektivt utbyte. Jones (2015) i sin tur påpekar att en effektiv ledare behöver fokusera på relationen till medarbetarna och skapa engagemang, vilket bör göras redan i det tidiga stadiet. När medarbetaren når mognadsnivå två och tre kan ledaren istället tillämpa relationsinriktat ledarskap. Fokus ligger då istället på att ge återkoppling till medarbetarna med ett stödjande ledarskap (Yukl, 2012). Det avser enligt Riggio och Reichard (2008) ledarens förmåga att bygga relationer, med hjälp av den sociala kompetensen, som avgör hur effektiv en ledare kan bli. När den fjärde och sista mognadsnivån uppnås, har medarbetaren god insikt i arbetet och behöver inte längre ledarens stora stöd. Ledaren finns då bara tillgänglig vid behov (Yukl, 2012). Det kan även kopplas till Manion (2015) och tillit, då det på den sista mognadsnivån inom det situationsanpassade ledarskapet skapats tillit, vilket gör att ledaren inte alltid behöver ha full kontroll. Enligt Jones (2015) är det centralt med kommunikation samt att visa empati. Även Manion (2015) lyfter fram hur viktigt det är med kommunikation, vilket kräver relationer och tillit för att kunna påverka andra människor, och som enligt Yukl (2012) görs i det sista steget. Jowett (2017) menar i sin tur att en bra relation är där båda parter är ansvariga, vilket leder till en bra arbetsmiljö som främjar ett effektivt ledarskap.
Yukl (2012) och Northouse (2016) beskriver att Path-goal Theory bygger på hur ledaren påverkar medarbetarnas arbetsinsats och belåtenhet. Ledaren ska ge medarbetarna utdelning när mål uppfylls, samtidigt som ledaren ska försöka underlätta arbetet för medarbetarna genom att att klargöra förväntat arbete. För att minimera felsteg, samt att främja medarbetarnas belåtenhet bör ledaren anpassa ledarskapet till situationen och vara antingen stödjande, vägledande, deltagande eller prestationsorienterad (Yukl, 2012; Northouse, 2016). Ledarens påverkan på medarbetarna bygger enligt Jowett (2017) på att båda parter tar ansvar och tillsammans skapar trivsel där det finns möjligheten till att samarbeta.
Även LMX-teorin handlar om att se ledarskap som en relation, och övergripande handlar det enligt Yukl (2012) och Northouse (2016) om att undersöka ledarens och medarbetarnas interaktion. Dyadic Relationship avser relationen som utvecklas mellan ledare och medarbetare, som i sin tur består av två sammanlänkningar; in-group och out-group (Yukl, 2012; Northouse, 2016). Dyadic Relationship baseras enligt Yukl (2012) på tre olika faser. I testfasen värderar och kritiserar ledaren och medarbetarna varandra för att förstå varandras roller (Yukl, 2012). Detta är något som Jones (2015) anser är ännu
viktigare nu på 2000-talet, då utmaningen är att behålla medarbetarnas engagemang trots att där finns flera generationer. Utvecklingsstadiet bygger på utveckling av pålitlighet samt respekt mellan medarbetaren och ledaren. Detta är något som enligt Jones (2015) är ytterst centralt, för att medarbetare inte ska välja att lämna organisationen. Det sista stadiet, mognadsstadiet, består i sin tur av att ledaren och medarbetaren samarbetar mot de gemensamma målen (Yukl, 2012). Teorin bygger på att både ge och ta, samt att uppnå en god utbytesrelation genom att visa omtanke. Att visa omtanke, kan i sin tur kopplas till Jones (2015) som påpekar att empati är ett verktyg för att uppnå goda relationer.
3.1.3 Effektivt ledarskap som process
Det transformativa ledarskapet, kultur, samt karismatiskt ledarskap är teorier som utgår från process (Yukl, 2012; Northouse, 2016). Effektivt ledarskap som process har även det varit centralt inom forskning (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000; Molinsky, Davenport, Iyer, & Davidson, 2012).
Det transformativa ledarskapet innehåller fyra beteenden som ledaren kan tillämpa (Yukl, 2012; Northouse, 2016). Idealiserad påverkan, som är det första beteendet, bygger på att ledaren ska vara en bra förebild genom att exempelvis vara modig och engagerad för medarbetarnas bästa (Yukl, 2012; Northouse, 2016). Mumford et al. (2000) diskuterar visdom och nämner då att engagemang är en central förmåga hos en ledare. Det andra beteendet, Intellektuell stimulans, syftar till att få medarbetarna att på ett tydligt sätt beakta problem ur flera synvinklar (Yukl, 2012; Northouse, 2016). Mumford et al. (2000) nämner att en diskussion av ett problem är viktigt för att vara effektiv i sitt arbete. Vidare anser Mumford et al. (2000) att fokus på problemlösning kan vara grunden till att förstå hur en ledare agerar. Individuell omtanke är det tredje beteendet och det innebär att ledaren vägleder och ger komplimanger till sina medarbetare (Yukl, 2012; Northouse, 2016). Mumford et al. (2000) beskriver att en viktig aspekt inom ledarskap är att kunna utveckla och styra nya situationer genom vägledning. Det fjärde och sista beteendet, inspirerande motivation, avser vikten av att som ledare uttrycka en välformulerad vision (Yukl, 2012; Northouse, 2016). Genom att dela en gemensam vision anser Mumford et al. (2000) att det kan leda till effektivitet men även till att problem, inom en organisation kan lösas.
Att se ledarskapet som en process involverar även kultur (Northouse, 2016). Ledarskap och kultur inkluderar två idéer. Den första är Ethnocentrism som betyder att ledaren väljer sin grupp, först efter noggrant genomförda omvärldsanalyser. För att bidra till effektivt ledarskap är det viktigt att ledaren förstår andras åsikter. Ledaren behöver ett bra självförtroende samtidigt som det finns en förståelse för andras agerande, vilket kräver en anpassning. Den andra är Prejudice fokuserar på attityder, tro och känslor som en ledare har gentemot andra individer och grupper. Det krävs att ledaren kan förhandla med individer från olika kulturer, vilket kan göras med hjälp av att hitta vägar för att skapa en förståelse. Molinsky et al. (2012) bekräftar också att det krävs ett större fokus på kulturfrågan för att kunna hantera utmaningar som organisationer står inför. Molinsky et al. (2012) påpekar att organisationer nuförtiden står inför en del utmaningar gällande olika kulturer, vilket innebär att organisationer behöver lägga sitt fokus på det här.
Yukl (2012) beskriver att det karismatiska ledarskapet bygger på egenskaper och beteenden. Det är bland annat följande beteende som bidrar till det karismatiska ledarskapet; personliga risktaganden, kommunicera till medarbetarna på ett tydligt sätt, förmedla en tydlig vision, ha ett förtroende för medarbetarna och uttrycka förväntningar som finns (Yukl, 2012). Det handlar därmed om att med hjälp av visuella verktyg och bra sätt att kommunicera, uttala en tydlig vision som tilltalar medarbetarna (Yukl, 2012). Mumford et al. (2000) framhäver att en gemensam vision kan bidra till både problemlösningar och effektivitet, vilket i sin tur kan få medarbetarna att känna ett engagemang. De visuella verktygen menar Mumford et al. (2000) även kan vara att sätta upp en tydlig strategi för att kunna uppnå ett effektivt ledarskap.
3.2 Ledarkompetenser
I relation till ledarkompetenser har vi identifierat två specifika modeller som fokuserar på ledarkompetenser, nämligen Three Skills Approach och Skills Model. Yukl och Northouse är två centrala forskare som vi har valt att utgå ifrån. Utöver de två modellerna har även Yukl och Northouse identifierat ytterligare ledarkompetenser. I den här delen presenterar vi först de två modellerna, och därefter de övriga ledarkompetenserna som de två forskarna identifierat.
3.2.1 Three Skills Approach
Figur 3 visar hur Three Skills Approach är uppbyggd, och beskrivs därefter i text.
Figur 3: Three Skills Approach (Northouse, 2016, s. 46)
Katz i Northouse (2016) presenterade redan på 50-talet en artikel om ledarkompetenser. Northouse (2016) beskriver att Katz menar att ett effektivt ledarskap utgår från tre olika kompetenser hos ledaren, vilket han benämner för Three Skills Approach. Det som ger effektivitet utifrån modellen är en kombination av de tre olika delarna; Technical Skills, Human Skills och Conceptual Skills. Vilken kombination som ger mest effektivitet är beroende på var i organisationen som man befinner sig på. För en ledare är det viktigt att besitta samtliga kompetenser i olika grad beroende på var i organisationen ledaren befinner sig. Första kompetensen benämns Technical Skills vilket avser kunskaper och färdigheter för en viss typ av arbete. Det krävs kompetens inom specifika områden, en analytisk förmåga, samt en förmåga att kunna utnyttja passande verktyg. Technical Skills är viktigare längre ner i en organisation vilket innebär att kompetensen är mindre viktig i den högsta ledningen. (Northouse, 2016)
Den andra kompetensen benämns Human Skills, vilket avser förmågan men även kunskapen att arbeta med människor (Northouse, 2016). Human Skills avser det som hjälper en ledare att på ett effektivt sätt arbeta med kollegor och de högre uppsatta, men även att få gruppmedlemmar att samarbeta mot organisationens gemensamma mål. Vidare förklarar författaren att det utgår från ett perspektiv om medvetenhet kring andra, vilket gör att ledaren ska använda sin förmåga att anpassa sina idéer till andras idéer. Human Skills innefattar även skapandet av en atmosfär med tillit, just för att anställda ska vara så pass bekväma, att de kan engagera sig i planeringsarbete som på ett eller annat sätt påverkar dem. Slutligen handlar Human Skills om vilken förmåga man har att komma överens med andra i sitt arbete, vilket är viktigt på alla nivåer i en organisation. (Northouse, 2016)
Den tredje och sista kompetensen benämns Conceptual Skills, vilket innebär förmågan att arbeta med olika idéer och koncept (Northouse, 2016). En ledare som har Conceptual Skills är komfortabel med idédiskussioner i organisationssammanhang. Ledaren har då en förmåga att formulera företagets mål i termer med en förståelse för de ekonomiska faktorerna som påverkar företaget. Ledaren utgår här från hypotetiska föreställningar. Conceptual Skills är viktiga för att formulera en strategi och vision i en organisation, vilket är en viktig kompetens främst på hög- och mellannivå. (Northouse, 2016)
Utifrån teorin, Three Skills Approach, har en tabell utformats. Tabell 1 visar identifierade ledarkompetenser utifrån Three Skills Approach, vilka presenteras nedan.
Tabell 1: Identifierade ledarkompetenser utifrån Three Skills Approach
Human Skills Technical Skills Conceptual Skills
Förmåga/kunskap att arbeta med människor
Samarbete med andra människor mot gemensamma organisatoriska mål Anpassa sig till andras idéer Skapa en atmosfär med tillit
Kunskap/färdighet för en viss typ av arbete
Analytisk förmåga Förmåga att tillämpa passande
verktyg
Förmåga att arbeta med olika idéer och koncept
Idédiskussion Förmåga att formulera företagets mål i termer med
en förståelse för de ekonomiska faktorerna som
påverkar företaget Hypotetiska föreställningar Formulera strategi och vision
3.2.2 Skills Model
Figur 4 visar hur Skills Model är uppbyggd och beskrivs därefter i text.
Figur 4: Skills Model (Northouse, 2016, s. 56)
Skills Model är enligt Northouse (2016) ett verktyg som innehåller ett antal ledarkompetenser. Skills Model utgår från fem delar; Competencies, Individual attributes, Leadership outcomes, Career experiences, samt Environmental influences. Modellens syfte är att förklara de underliggande faktorerna för effektivitet, och den är uppbyggd på så vis att delen Leadership outcomes bidrar till effektivitet. (Northouse, 2016)
Competencies inkluderar de tre mest centrala delarna i Skills Model vilket Northouse (2016) benämner
Problem-solving skills, Social judgement skills och Knowledge. Problem-solving skills innefattar ledarens
produktiva förmåga att lösa både nya och olösta problem inom organisationen. Färdigheten innebär att man kan identifiera problem, samla in information och generera lösningsförslag vilket kan uppnås om ledaren förstår sina egna ledarskapskapaciteter. Social judgement skills innebär förståelsen av människor och sociala system. För att kunna lösa unika problem behöver ledaren arbeta med andra människor vilket kräver en förståelse för andra i organisationens behov, värderingar, mål och dess kravställningar. För att kunna hantera komplexa organisationsproblem men även lösa dem krävs Knowledge. Med Knowledge avses därmed förmågan att använda den strukturerade kunskapen för att kunna identifiera möjliga strategier. (Northouse, 2016)
Individual attributes omfattar fyra attribut som Northouse (2016) menar påverkar ledarens färdigheter och kunskap: General cognitive ability, Crystallized cognitive ability, Motivation och Personality. General cognitive ability definieras som en individs intelligens utifrån det biologiska synsättet. Det utvecklas vid tidig ålder och minskar med åldern. Crystallized cognitive ability avser den intellektuella förmågan att lära sig med tiden, vilket görs via erfarenheter. Motivation innebär att ledaren måste vilja leda, uttrycka dominans och ta ansvar. Det är alltså ledarens vilja att ta ansvar till att utveckla de mänskliga behoven och organisationens värde. Personality har en inverkan på ledarskapsfärdigheten genom exempelvis självförtroende att lösa problem. (Northouse, 2016)
Northouse (2016) menar att Leadership outcomes består av Effective problem solving och Performance. Bra eller dålig Problem solving beror på kvaliteten av ledarens engagemang. Vid bra Problem solvning är det även logiskt, effektivt och unikt. Performance avser hur väl ledaren utfört sitt arbete, vilket kan mätas genom att titta på ledarens prestationer och hur väl ledaren anses ha lyckats som kan ses i en utvärdering. Utifrån det belönas ledaren med meriter och ses som en kompetent ledare av medarbetarna. Northouse (2016)
Northouse (2016) beskriver att Career experiences har en inverkan på ledares karaktärsdrag och kompetenser. Erfarenheter från Career experiences påverkar även förmågan att lösa ett komplext problem. Career experience kan ses som ett verktyg för ledaren för att förbättra kunskap och färdigheter över tid. Environmental influences ligger utanför ledarens karaktärsdrag och kompetenser, och kan i sin tur antingen vara internt eller externt. Det interna innefattar teknologi, expertis och kommunikation men även om en medarbetare är kompetent påverkar det hela gruppen positivt. Vid dålig kommunikation kommer även ledarens roll att påverkas. Det externa omfattar politik, samhälle, samt miljö. (Northouse, 2016)
Utifrån Northouse (2016) redogörelse för Skills Model har ett antal ledarkompetenser identifierats. De presenteras i den här studien i Tabell 2.
Tabell 2: Identifierade ledarkompetenser utifrån Skills Model
Competencies Individual attributes Leadership Outcomes Career experiences Environmental influences Förmåga att arbeta med andra Förståelse för andras krav/behov Lösa interna problem Utveckla intelligens Lära sig med tiden
via erfarenheter Vilja att leda och ta
ansvar Självförtroende att
lösa problem
Kvalitet av ledarens engagemang att lösa
problem Ledarens prestationer Verktyg för ledare att förbättra kunskap och färdigheter Intern+ extern och dess påverkan
Samla information och generera lösningsförslag Identifiera möjliga strategier
3.2.3 Andra ledarkompetenser
Utöver modellerna identifierar, våra två utvalda forskare, andra ledarkompetenser som tas upp i det här delkapitlet. Det avslutas med en gemensam tabell (se Tabell 3) över ledarkompetenserna.
Yukl (2012) tar i sin bok upp andra ledarkompetenser. En ledare med hög energinivå & stresstolerans kan hantera högt tempo, arbetspass på många timmar och höga krav. En ledare med stort självförtroende anses vara en effektiv ledare, då ledaren vågar utmana sig själv och är lösningsorienterad. Social intelligens avser hur väl ledaren kan identifiera de krav som ställs i olika situationer, för att därefter agera på ett lämpligt sätt. En ledares inre kontrollokus avser att ingenting händer av slumpen utan att ledaren har möjlighet att påverka. En ledare med en Emotionell intelligens och känslomässig stabilitet & mognad vill hela tiden förbättras, har stort intresse för andra människor och kan kontrollera sina känslor. En ledare med maktmotivation innebär att ledaren agerar coachande och låter medarbetarna vara med och ta beslut. Personlig integritet avser graden av ledarens moraliska agerande, inklusive ärlighet och att hålla vad man lovar. En ledare som har hög prestationsorientering är lösnings- och uppgiftsorienterad med ett tydligt fokus på målet. Systemtänkande innebär ledarens kapacitet att förstå hur processerna i organisationen ser ut och på vilket sätt de påverkar varandra. Slutligen, förmågan att lära kräver att ledaren kan vara föränderlig och lära av tidigare felsteg. Ledare känner mer eller mindre behov av tillhörighet, vilket avser graden han/hon bryr sig om andra människor men det får inte bli ett för stort behov då det påverkar ledarskapet negativt. (Yukl, 2012)
Northouse (2016) har i sin tur även identifierat ledarkompetenser i relation till kultur. Det handlar om att ledaren först måste skapa sig en bild över världens politik, kultur och affärer. Därefter behöver ledaren förstå trender och utvecklingen av teknologin som råder, utifrån olika perspektiv. Ledaren behöver även lära sig att arbeta med människor från olika kulturer. Det är även som ledare viktigt att förstå andra kulturers levnadssätt och hur kommunikation i andra kulturer sker. Slutligen måste ledaren betrakta individerna i de andra kulturerna med utgångspunkten att alla är lika värda. (Northouse, 2016) De identifierade ledarkompetenserna av Yukl (2012) och Northouse (2016) presenteras i Tabell 3.
Tabell 3: Andra identifierade ledarkompetenser Hög energinivå och stresstolerans
Självförtroende Inre kontrollokus
Känslomässig stabilitet & mognad Maktmotivation
Emotionell intelligens Social intelligens Systemtänkande Föränderlig & lära av misstag Skapa sig en bild över världens politik Förstå trender & utveckling av teknologi Arbeta med människor från andra kulturer Förstå andra kulturers levnadssätt & kommunikation
Utgå från att människor från olika kulturer är lika mycket värda
3.2.4 Alla identifierade kopplade
För att visa de ledarkompetenser vi har identifierat i vårt ramverk (se Figur 5), har vi sammanställt en tabell (Tabell 4) för att tydliggöra detta. Tabellen är uppbyggd på så vis att första kolumnen motsvarar Three Skills Approach, andra kolumnen motsvarar Skills Model, samt tredje kolumnen motsvarar de andra identifierade ledarkompetenserna. I varje kolumn har berörande delar i de olika modellerna staplats upp. Den fjärde kolumnen tydliggör avslutningsvis hur vi har valt att namnge kompetensen i vårt ramverk. Det är de ledarkompetenserna som står under kolumnen vårt ramverk, som ligger till grund för vår studie.
Tabell 4: Alla identifierade ledarkompetenser - kopplade
Three Skills Approach Skills Model Andra identifierade ledarkompetenser Ledarkompetenser som ligger till grund för studien
Utveckla intelligens
Inre kontrollokus
Kunna ta ansvar & lära av sina misstag
Lära sig med tiden via
erfarenheter Vilja att leda och ta ansvar Verktyg för ledare att förbättra
kunskap och färdigheter Förmåga att tillämpa passande
verktyg Föränderlig & lära av misstag Att vara förändringsbenägen & flexibel Hög energi & stresstolerans Hantera stress & förstå konsekvenserna
Självförtroende att lösa problem
Prestationsorienterad
Fokusera på prestation Verktyg för ledare att förbättra
kunskap & färdigheter Ledarens prestation Kunskap/färdighet för en viss typ
av arbete
Analytisk förmåga
Systemtänkande
Använda ett kritiskt tänkande Förmåga att arbeta med andra
människor Förmåga att arbeta med andra
Maktmotivation Samarbete & samverkan Samarbete med andra människor
mot gemensamma organisatoriska mål
Förmåga att arbete med olika
idéer & koncept Förståelse för andras krav/behov
Emotionell Intelligens
Balansera sina känslor med andras känslor
Känslomässig stabilitet & mognad
Idédiskussion
Skapa en atmosfär med tillit Personlig integritet Skapa ett arbetsklimat med tillit
Lösa interna problem Vårda interna relationer
Anpassa sig till andras idéer Visa empati
Social intelligens Lyssna & vara lyhörd
Hypotetiska föreställningar
Identifiera möjliga strategier
Förmedla en tydlig strategi Formulera strategi & vision
Förmåga att formulera företagets mål i termer med en förståelse
för de ekonomiska faktorerna som påverkar företaget
Sätta upp tydliga mål
Samla information och generera
lösningsförslag Självförtroende
Fokusera på lösningar Kvalitet av ledarens engagemang
att lösa problem
Intern + extern, och dess påverkan
Skapa sig en bild över världens politik
Kunna arbeta med andra nationaliteter
Förstå trender & utveckling av
teknologi
Arbeta med människor från andra kulturer
Förstå andra kulturers levnadssätt & kommunikation Utgå från att människor från olika
3.3 Hur effektivt ledarskap kopplas till ledarkompetenser
I relation till vårt syfte, har vi kunnat identifiera hur det effektiva ledarskapet kopplas till de identifierade ledarkompetenserna, inom de tre respektive kategorierna; egenskap, relation, och process. Efter varje kategori sammanfattas våra ledarkompetenser i tabeller, för att tydliggöra vilka ledarkompetenser som går under respektive kategori. Slutligen presenteras vårt ramverk i form av Figur 5.
3.3.1 Effektivt ledarskap som egenskaper och dess tillhörande ledarkompetenser
Northouse (2016) utgår ifrån Trait Approach och menar att det krävs en del egenskaper hos en ledare för ett effektivt ledarskap. En av de egenskaperna är Intelligence där Northouse (2016) menar att det är något som en ledare föds med. Ifall man däremot utgår från Skills Model i Northouse (2016) är Intelligence en kompetens som går att utveckla. Vidare menar Northouse (2016) att Self-Confidence även det är en viktig egenskap för ett effektivt ledarskap. Egenskapen, Self-Confidence, kan kopplas med kompetensen självförtroende att lösa problem som Northouse (2016) nämner i Skills model, samt självförtroende som Yukl (2012) nämner som en kompetens. Determination som är en tredje egenskap menar Northouse (2016) behövs och innebär i sin tur att ledaren har en vilja till att arbeta. De tillhörande kompetenserna för den egenskapen är viljan att leda & ta ansvar samt ha fokus på ledarens prestationer som nämns i Skills Model (Northouse, 2016). Utöver de två nämner Yukl (2012) kompetensen att vara prestationsorienterad, vilket även det är en tillhörande kompetens för egenskapen Determination. Den fjärde egenskapen Integrity består av att ledaren ska vara en individ som medarbetarna förväntar sig kan ställa upp för en, samt en individ som tar på sig ansvar (Northouse, 2016). Integrity kan kopplas till Yukl (2012) och två kompetenser som han nämner; personlig integritet och inre kontrollokus. Sociability är en egenskap som Northouse (2016) menar förknippas med att ledaren tar hänsyn till andras behov och är trevlig. Att ta hänsyn till andras behov kopplas till kompetensen om att ledaren har hög energi & stresstolerans som Yukl (2012) nämner. Forskning visar att en ledare behöver en förmåga att hantera stress, samtidigt som hen1 förstår vilka konsekvenser som negativ stress kan leda till i en organisation (Stickle & Scott, 2016).
Psychodynamic Approach innehåller också egenskaper som krävs hos en ledare för ett effektivt ledarskap (Northouse, 2016). Focus on the Inner Theatre menar Northouse (2016) består av ledarens erfarenheter som används vid olika kontexter och som har en betydelse för ledarens behov. Kompetensen som kopplas till den egenskapen är förmågan av att lära sig med tiden via erfarenheter som Northouse (2016) nämner i Skills Model. Focus on the Leader-Follower Relationship handlar om att ledaren ska kunna hantera plötsligt uppkommande händelser (Northouse, 2016). Det kan i sin tur kopplas till kompetenserna som Northouse (2016) tar upp i Three Skills Approach: analytisk förmåga och förmågan att tillämpa passande verktyg. Även forskning visar att ledare idag behöver kompetens för att kunna fatta beslut genom att tillämpa ett kritiskt förhållningssätt (Werner & Bleich, 2017). Focus on the Shadow Side of Leadership består av egenskapen om att ledaren ska kunna inspirera andra och utveckla sitt sätt att agera (Northouse, 2016). Kompetensen som hör till egenskapen är kunskap & färdighet för en viss typ av arbete som Northouse (2016) nämner i Three Skills Approach.
Utifrån redogörelsen för det effektiva ledarskapet har ett antal ledarkompetenser identifierats, och hur de har kopplats kan ses i Tabell 4. Ledarkompetenserna för effektivt ledarskap som egenskap presenteras tydligt i Tabell 5.
