Strategiförändring vid en börsintroduktion

Magisteruppsats i fšretagsekonomi 2000/11

StrategifšrŠndring vid en

bšrsintroduktion

Johan KindŽn

Mikael Smith

Avdelning, Institution Division, Department Ekonomiska Institutionen 581 83 LINKÖPING Datum Date 2000-06-06 Språk Language Rapporttyp Report category ISBN X Svenska/Swedish Engelska/English Licentiatavhandling

Examensarbete ISRN Företagsekonomi 2000/11

C-uppsats

X D-uppsats Serietitel och serienummer_{Title of series, numbering} ISSN Övrig rapport

____

URL för elektronisk version

http://www.ep.liu.se/exjobb/eki/2000/fek/011/

Titel

Title

Strategiförändring vid en börsintroduktion

Strategy change when entering the stock exchange market

Författare

Author

Johan Kindén & Mikael Smith

Sammanfattning

Abstract

Bakgrund: Avregleringen av aktiemarknaden, ränteläget samt ökat förtroende för den svenska ekonomin har på senare tid skapat nya förutsättningar för riskkapitalmarknaden. Företag vill introduceras på börsen för att få tillgång till riskkapital. En börsintroduktion medför nya förutsättningar för bolagen, vilket skulle kunna påverka deras strategier.

Syfte: Syftet med uppsatsen är att undersöka huruvida ett företags strategier påverkas av en börsintroduktion. Om så är fallet, hur och varför ändras strategierna?

Genomförande: Vi har skapat en teoretisk referensram innehållande strategi, börsintroduktion och förändring. Det empiriska materialet grundar sig på fem intervjuer med strategiskt viktiga

personer inom fallföretaget.

Resultat: Ett företags strategier påverkas av börsens formella krav och marknadens informella krav. Vissa affärsstrategier förblir intakta, börsintroduktionen till trots.

Nyckelord

Keyword

StrategifšrŠndring vid en bšrsintroduktion

D-uppsats FEK 4 Linkšpings universitet VT 2000 Johan KindŽn Mikael Smith

Engelsk titel: Strategy change when entering the stock exchange market Bakgrund: Avregleringen av aktiemarknaden, rŠntelŠget samt škat

fšrtroende fšr den svenska ekonomin har pŒ senare tid skapat nya fšrutsŠttningar fšr riskkapitalmarknaden. Fšretag vill introduceras pŒ bšrsen fšr att fŒ tillgŒng till riskkapital. En bšrsintroduktion medfšr nya fšrutsŠttningar fšr bolagen, vilket skulle kunna pŒverka deras strategier.

Syfte: Syftet med uppsatsen Šr att undersška huruvida ett fšretags

strategier pŒverkas av en bšrsintroduktion. Om sŒ Šr fallet, hur och varfšr Šndras strategierna?

Genomfšrande: Vi har skapat en teoretisk referensram innehŒllande

strategi, bšrsintroduktion och fšrŠndring. Det empiriska materialet grundar sig pŒ fem intervjuer med strategiskt viktiga personer inom fallfšretaget.

Resultat: Ett fšretags strategier pŒverkas av bšrsens formella krav och

marknadens informella krav. Vissa affŠrsstrategier fšrblir intakta, bšrsintroduktionen till trots.

1. INLEDNING... 1 1.1 BAKGRUND ... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION... 2 1.3 PROBLEMFORMULERINGAR... 4 1.4 SYFTE... 4 1.5 DISPOSITION... 5 2. METOD ... 6

2.1 POSITIVISM KONTRA HERMENEUTIK... 6

2.2 INDUKTION, DEDUKTION OCH ABDUKTION... 8

2.3 VAL AV UNDERS…KNINGSMETOD... 8

2.4 FALLSTUDIE... 9

2.5 INTERVJUNS UTFORMNING OCH GENOMF…RANDE... 10

2.6 KVALITETSKRITERIER... 13 2.7 METODKRITIK... 14 3. STRATEGI ... 17 3.1 HISTORISK UTVECKLING... 17 3.2 DEFINITIONER AV STRATEGI... 18 3.2.1 VŒrt strategisynsŠtt... 20

3.2.2 Strategi pŒ olika nivŒer... 20

3.2.3 Fem dimensioner av strategitŠnkandet... 21

3.3 €R STRATEGI VIKTIGT? ... 24

3.4 SKILLNAD MELLAN STRATEGI OCH PLANERING... 24

4. B…RSINTRODUKTION ... 26

4.1 OLIKA LISTOR... 26

4.2 INTRESSANT ATT B…RSINTRODUCERAS... 27

4.3 MOTIV F…R EN B…RSINTRODUKTION... 28

4.4 MOTIV MOT EN B…RSINTRODUKTION... 30

4.5 INF…R B…RSINTRODUKTIONEN... 31

4.5.1 Bšrsprocessens olika steg... 31

4.6 KRAV FR•N B…RSEN... 33

5. F…R€NDRING ... 36

5.1 DEFINITION AV F…R€NDRING... 36

5.2 STORA OCH SM• F…R€NDRINGAR... 37

6. FRONTEC ... 41 6.1 F…RETAGSBESKRIVNING... 41 6.1.1 Bakgrund... 41 6.1.2 AffŠrsidŽn ... 42 6.1.3 Frontec idag ... 42 6.1.4 Huvudsakliga verksamhetsomrŒden... 42 6.2 INTERVJUPERSONERNA... 43

6.3 HUR S•G F…RETAGETS STRATEGIER UT F…RE B…RSINTRODUKTIONEN?... 45

6.3.1 AffŠrsstrategier... 45

6.3.2 Strategier fšr Frontecs expansion... 47

6.4 FRONTECS STRATEGIER I SAMBAND MED B…RSINTRODUKTIONEN... 48

6.5 HUR SER F…RETAGETS STRATEGIER UT EFTER B…RSINTRODUKTIONEN?... 50

6.5.1 AffŠrsstrategier... 50

6.5.2 Strategier fšr Frontecs expansion... 52

6.6 HUR P•VERKADES FRONTECS STRATEGIER AV B…RSINTRODUKTIONEN?... 53

7. ANALYS ... 57

7.1 AFF€RSSTRATEGIER... 57

7.1.1 StrategifšrŠndringar i samband med bšrsintroduktionen... 58

7.1.2 Moderbolag och dotterbolag ... 59

7.1.3 Bšrsintroduktionens pŒverkan pŒ informationsflšdet... 60

7.1.4 FrŒn balanserad risk till renodling av verksamheterna... 61

7.1.5 €gande ... 63

7.1.6 Kundstrategi... 64

7.1.7 LŒngsiktiga mŒl efter bšrsintroduktionen ... 65

7.2STRATEGIER F…R FRONTECS EXPANSION... 67

7.3 ANALYTISKA GENERALISERINGAR... 69

8. SLUTSATSER OCH F…RSLAG TILL FORTSATT FORSKNING .. 71

8.1 SLUTSATSER... 71

1. Inledning

I detta kapitel kommer vi att ge en bakgrund till det valda forskningsomrŒdet. Vidare diskuteras problemomrŒdet i allmŠnna termer, vilka senare mynnar ut i problemformuleringar och syfte. I slutet av kapitlet Œterfinns en disposition šver uppsatsen.

1.1 Bakgrund

Den svenska aktiemarknaden har under de senaste 25 Œren genomgŒtt stora fšrŠndringar. FrŒn 1970-talet och fram till idag har omsŠttningen pŒ Stockholms fondbšrs škat markant. I bšrjan av 1970-talet var handeln pŒ Stockholms fondbšrs relativt blygsam jŠmfšrt med idag dŒ handeln har intensifierats och internationaliserats. I och med avregleringen av den svenska aktiemarknaden har ocksŒ olika former av aktiesparande hos allmŠnheten škat samtidigt med intresset och informationen om aktiehandeln. €ven konkurrensen om placerarnas resurser har škat i takt med ovan nŠmnda internationalisering och intensifiering. (Aspling, 1993) Under senare delen av 1990-talet har fšrtroendet fšr den svenska ekonomin fšrbŠttrats i utlandet. Detta har inneburit att utlŠndska lŒngivare accepterat en lŠgre riskpremie, vilket i sin tur har medfšrt att rŠntan pŒ utlŠndska lŒn har sjunkit. I takt med sjunkande rŠntor har det blivit attraktivare att placera i aktier av flera olika anledningar. LŒga rŠntor gšr att fšretag som ofta Šr finansierade med frŠmmande kapital fŒr lŠgre kostnader och dŠrmed škad lšnsamhet. …kad lšnsamhet gšr att aktiekursen stiger och det i sin tur medfšr en škad efterfrŒgan pŒ aktier. Det Šr ocksŒ billigt fšr en placerare att finansiera aktiekšp med lŒnat kapital. (•sgŒrd & Ellgren, 1999) Vi menar att de ekonomiska fšrutsŠttningarna under senare delen av 1990-talet har škat intresset fšr aktiehandel. Detta anser vi har gjort att bšrsintresset vŠxer och att aktiehandeln bland smŒ investerare škar.

Fšretagens motiv fšr att introduceras pŒ bšrsen Šr att fŒ tillgŒng till nytt riskkapital, sŒ att fšretaget kan expandera. I en expansiv fas Šr det vanligt att handeln med fšretagets aktie Šr frekvent. Genom att bšrsintroduceras kan ocksŒ fšretaget attrahera en vid krets av investerare. Det Šr alltsŒ viktigt fšr mŒnga fšretags expansion att ha mšjligheten till bšrsintroduktion. I och med en bšrsintroduktion erhŒller fšretaget mŒnga

olika typer av Šgare. En del Šgare innehar endast nŒgra fŒ ršstsvaga aktier, vilket innebŠr att de erhŒller smŒ vŠrdestegringar och utdelningar i absoluta tal. Andra Šgare sŒsom stora fondbolag och fšrsŠkringsbolag kan betraktas som storŠgare och erhŒller i och med det stora vŠrdestegringar och utdelningar i absoluta tal. (Brealey & Myers, 1996) Detta innebŠr enligt vŒr mening att Šgarna beroende pŒ storleken pŒ aktieinnehavet har olika stor pŒverkan pŒ fšretagets strategiska beslut. Vi anser ocksŒ att det i allt stšrre utstrŠckning blir nšdvŠndigt med en bšrsintroduktion fšr att kunna expandera.

Strategi Šr uttalat eller outtalat, centralt i de allra flesta fšretag. Det Šr dŠrfšr viktigt fšr fšretaget att bestŠmma vilka mŒl som ska uppnŒs samt att kartlŠgga vilka konsekvenser dessa fšr med sig i organisationen. Framfšrallt Šr det viktigt att skaffa sig en god šversikt šver verksamheten. (Lund & Lorentzen, 1980) Strategiska beslut har ocksŒ stor betydelse fšr fšretaget nŠr de fšrsšker uppnŒ en fšrdel gentemot konkurrenter. Fšretagets lšnsamhet Šr vidare ofta starkt beroende av de strategiska besluten. Dessa kan ses som matchning av fšretagets aktiviteter till den miljš fšretaget verkar i och de kommer att involveras i, och pŒverka det lŒngsiktiga vŠgvalet i fšretaget. (Johnson & Scholes, 1997)

Mot bakgrund av detta vill vi framhŒlla att det skulle vara intressant att undersška hur den škade aktiehandeln pŒverkar bolagens strategier. En situation dŠr aktiehandeln fšr ett fšretag škar markant Šr vid en bšrsintroducering. Det skulle enligt samma resonemang vara intressant att undersška hur ett fšretags strategier pŒverkas av en bšrsintroducering.

1.2 Problemdiskussion

I bšrsnoterade fšretag delegerar aktieŠgarna beslutsfattandet till en professionell fšretagsledning. €garna kan ŠndŒ pŒverka beslutfattandet genom att de vŠljer ledning pŒ bolagsstŠmman, agerar inte ledningen i Šgarnas intresse kan de Šven vara med att pŒverka eventuella avsŠttningar. (Bergstršm et al, 1991) Vi menar att Šgarna pŒ detta sŠtt kan pŒverka fšretagets strategier genom val av lŠmplig fšretagsledning. Vi anser ocksŒ att fšretagets strategier kan pŒverkas utav en bšrsintroduktion eftersom hŠnsyn dŒ mŒste tas till marknaden. Ett škat krav pŒ medvetna strategier skulle kunna bli ett resultat utav en bšrsintroduktion.

Fšr mŒnga Šgare kan emellertid motivationen att deltaga i stŠmman vara begrŠnsad. Att gšra en kvalificerad bedšmning av fšretagsledningen och dess kompetens Šr ofta fšrenat med stora kostnader och en effektivitetshšjning i fšretaget har ofta ett litet vŠrde fšr en enskild mindre aktieŠgare. Trots att aktieŠgarna har den formella rŠtten att švervaka fšretagets skštsel har sŒledes den individuella aktieŠgaren ofta mŒttliga incitament att utšva denna rŠttighet pŒ bolagsstŠmman. (Bergstršm et al 1991) Vi menar att detta skulle kunna vara ett incitament fšr fšretaget att inte Šndra sina strategier pŒ grund av bšrsintroduktionen.

Vi menar att det finns mŒnga olika beskrivningar av strategier. Roos et al (1998) framhŒller ocksŒ att flera begrepp inom strategiomrŒdet anvŠnds olika beroende pŒ vilka personer och organisationer som anvŠnder sig av strategibegreppet samt i vilka sammanhang det anvŠnds. Enligt Roos et al (1998) gŒr det pŒ grund av detta inte heller att Œstadkomma nŒgra slutgiltiga definitioner av strategi som det stora flertalet kan ansluta sig till. Vi anser dŠrfšr att det blir viktigt fšr oss att definiera hur vi ser pŒ begreppet strategi.

I denna uppsats ser vi pŒ strategibegreppet som en helhet dŠr fšretagets lŒngsiktiga mŒl ingŒr. Strategin inkluderar sŒledes enligt vŒrt synsŠtt sŒvŠl mŒlet som sŠttet att uppnŒ detta. Vi menar att sŒvŠl operativa som mer švergripande nivŒer av strategier med fšrdel kan ingŒ i ett fšretags strategi. En nivŒ kan enligt vŒrt sŠtt att se pŒ strategi inte stŒ sjŠlvstŠndig. De mer operativa nivŒerna kan ses som sŠttet att uppnŒ den strategiska nivŒn och den kan ses som mŒlet. PŒ detta sŠtt anser vi att en helhet vŠvs samman. I vŒrt fall menar vi att det Šr intressant att studera hur fšretagets strategier eventuellt kan Šndras vid en bšrsintroduktion. Det kan exempelvis vara av intresse att undersška huruvida fšretagets affŠrsstrategier fšrŠndras pŒ grund av en bšrsintroduktion.

Vi anser vidare att ett fšretag genom en bšrsintroduktion kan erhŒlla vŠrdering av sina innovationer och nyheter frŒn marknaden. PŒ sŒ sŠtt fŒr fšretaget kostnadsfritt bedšmningar och utvŠrderingar av sina formella framtidsplaner. Detta menar vi ocksŒ gšr det intressant att studera eventuella strategifšrŠndringar medfšljande en bšrsintroduktion.

Ett fšretags mŒlsŠttning och strategiska beslut Šr ofta avgšrande fšr hur lšnsamt fšretaget blir lŒngsiktigt (Porter, 1998). DŠrfšr anser vi att det skulle kunna vara intressant att studera ett fšretags strategier. FšrŠndras fšretagets strategier menar vi ocksŒ att det kan vara intressant att studera

hur de fšrŠndras. De i problemdiskussionen nŠmnda beskrivningarna om varfšr vi menar att det Šr intressant att studerar ett fšretags eventuella strategifšrŠndringar i samband med en bšrsintroduktion mynnar ut i fšljande problemformuleringar och syfte.

1.3 Problemformuleringar

Hur sŒg fšretagets strategier ut fšre bšrsintroduktionen?

Vilka var fšretagets strategier i samband med bšrsintroduktionen? Hur ser fšretagets strategier ut efter bšrsintroduktionen?

Hur pŒverkas ett fšretags strategier av en bšrsintroduktion?

1.4 Syfte

Syftet med uppsatsen Šr att undersška huruvida ett fšretags strategier pŒverkas av en bšrsintroduktion. Om sŒ Šr fallet, hur och varfšr Šndras strategierna?

1.5 Disposition

Kapitel 1: I detta kapitel presenteras en inledning till det problemomrŒde

som vi har valt att undersška. Olika vinklar pŒ problemomrŒdet diskuteras och leder sedermera fram till problemformuleringar och syfte. HŠr Œterfinns Šven uppsatsens disposition.

Kapitel 2: HŠr presenteras vŒrt vetenskapliga synsŠtt, uppsatsens

metodansats samt vŒrt tillvŠgagŒngssŠtt vid uppsatsens genomfšrande. Vi tydliggšr olika metodiska val som vi stŠlls infšr samt varfšr vi gjort de val vi gjort. Avslutningsvis kommer vi att diskutera och kritisera den valda metoden.

Kapitel 3: Vi behandlar hŠr begreppet strategi. Vi har valt teorier som

Œterspeglar vŒr egen syn pŒ strategi. Strategi diskuteras som en helhet.

Kapitel 4: I detta kapitel kommer vi att beskriva eventuella fšrdelar

respektive nackdelar med att bšrsintroduceras sett ur fšretagets synvinkel. Vidare belyses de steg ett fšretag genomgŒr i samband med en bšrsintroduktion. Vi behandlar Šven bšrsens krav pŒ bolag som skall introduceras.

Kapitel 5: HŠr beskrivs begreppet fšrŠndring. Fšr att tydliggšra detta

diskuterar vi stora och smŒ fšrŠndringar samt fšrŠndringsprocessen.

Kapitel 6: Inledningsvis ges en kort beskrivning av Frontec och

intervjupersonerna. DŠrefter Œterges det som framkommit i den empiriska undersškningen.

Kapitel 7: HŠr analyseras de empiriska resultaten med hjŠlp av den

teoretiska referensramen. Kapitlet avslutas med en diskussion avseende analytiska generaliseringar inom problemomrŒdet.

Kapitel 8: HŠr presenteras studiens slutsatser. Vi besvarar vŒra

problemformuleringar och vŒrt syfte. Avslutningsvis ges fšrslag till fortsatt forskning.

2. Metod

I detta kapitel kommer vi att redogšra fšr uppsatsens metodansats. Vi kommer att tydliggšra vilka olika metodiska val som vi stŠllts infšr i arbetet med denna uppsats samt varfšr vi gjort de val som vi gjort. Denna uppsats Šr en kvalitativ studie dŠr intervju anvŠnts som undersškningsteknik. Intervjuernas karaktŠr, genomfšrande samt bearbetning av dessa presenteras Šven i detta kapitel. Vidare fšrs en diskussion om fšrutsŠttningarna fšr kvalitet och avslutningsvis kommer vi att diskutera och kritisera den valda metoden.

2.1 Positivism kontra hermeneutik

Inom litteraturen Šr det mšjligt att identifiera tvŒ olika fšrhŒllningssŠtt till genomfšrandet av en forskningsuppgift, dels positivismen och dels hermeneutiken. Vi har valt att behandla dem hŠr fšr att med hjŠlp av dessa kunna klargšra vŒrt eget fšrhŒllningssŠtt. De bŒda synsŠtten skiljer sig vad avser viktiga grundantaganden och nŒgra av dessa redovisas hŠr. Positivismen har sin utgŒngspunkt i den naturvetenskapliga forskningstraditionen och har anvŠnts under lŒng tid. Den positiva kunskapen kan sŠgas komma frŒn testad och systematiserad erfarenhet. (Arbnor och Bjerke, 1994) Ett viktigt grundantagande Šr att det finns en objektiv verklighet vilken dŠrmed Šr densamma oavsett vem som studerar den. Forskaren bšr Šven efterstrŠva att fšrhŒlla sig objektiv till forskningsobjektet och stŠlla sig utanfšr sin egen referensram, vilket ocksŒ gŠller fšr hermeneutikern. Skillnaden Šr att positivisten tror att han/hon kan fšrhŒlla sig objektiv, vilket inte Šr fallet med en hermeneutiker. Det blir dŠrmed viktigt fšr positivisten att fšrsška gšra en skillnad mellan fakta och vŠrderingar. MŒlet med vetenskaplig forskning Šr enligt positivisterna att fšrklara och att hitta orsak-verkanssamband. Dessa fšrklaringar och beskrivningar av verkligheten kan sedan anvŠndas fšr att gšra fšrutsŠgelser. Den positiva forskningsprocessen kan beskrivas genom att verkligheten studeras och fakta om denna insamlas. UtifrŒn dessa fšrsšker forskaren finna mšnster och regelbundenheter. Vetenskapen kan Šven sŠgas vŠxa i och med att mer fakta samlas in vilket medfšr att kunskapen kan generaliseras till stšrre sammanhang. (Lundahl och SkŠrvad, 1999)

Det har dock vŠxt fram ett alternativt forskningsideal, hermeneutiken, som frŠmst Šr tillŠmpbar pŒ samhŠllsvetenskaper som till exempel

fšretagsekonomi. Hermeneutiken utgŒr, till skillnad frŒn positivismen, frŒn att verkligheten Šr socialt konstruerad och dŠrmed mŒste fšrstŒs i sitt sammanhang. Studieobjektet utgšrs av unika mŠnskliga handlingar som Šr beroende av dess kontext. (Sjšstršm, 1994) Forskaren bšr dŠrfšr fšrsška sŠtta sig in i forskningsobjektet och dess sammanhang och dŠrmed intar forskaren en mer subjektiv roll. Som hermeneutiker anvŠnder forskaren med fšrdel sin egen fšrfšrstŒelse i utredningsarbetet. Hermeneutikerns uppgift kan sŠgas vara att tolka och fšrsška fšrstŒ studieobjektet. MŠnniskan betraktas som intentionell, att hon har en avsikt med sitt handlande. Den hermeneutiska forskningsprocessen kan beskrivas som en spiral dŠr man pendlar mellan helhet och del fšr att fšrsška skapa en helhetsbild av forskningsobjektet. Spiralen kan bšrja i nŒgon del och sedan sŠtts denna i samband med helheten, som dŠrmed belyses pŒ ett nytt sŠtt och med denna nya fšrfšrstŒelse ŒtervŠnder forskaren till den studerade delen osv. (Alvesson och Skšldberg, 1994)

Eftersom vi anser att verkligheten till stor del Šr socialt konstruerad menar vi att forskarens roll inom samhŠllsvetenskapen i fšrsta hand Šr att tolka och fšrstŒ snarare Šn att fšrklara fšreteelser i samhŠllet. Denna studie kommer att domineras av tolkning och fšrstŒelse av vŒrt valda problemomrŒde samt inom omrŒdet beršrda mŠnniskors subjektiva uppfattningar om detsamma. Vi vill med hŠnsyn tagen till den specifika kontexten undersška hur ett fšretags strategier fšrŠndras vid en bšrsintroduktion utifrŒn ett hermeneutiskt perspektiv.

En vanlig uppfattning Šr att de tolkningar som gšrs av en forskare pŒverkas av dennes fšrfšrstŒelse eller fšrestŠllningsram. VŒra tidigare erfarenheter prŠglar hur vi upplever och tolkar verkligheten och det Šr dŠrfšr viktigt att fšrsška vara medveten om och ha en kritisk hŒllning till sin egen fšrfšrstŒelse sŒvŠl som till forskningsobjektet. Det Šr dock inte mšjligt att vara fullstŠndigt medveten om sin egen fšrestŠllningsram. (Lundahl och SkŠrvad, 1999) Vi vill pŒminna lŠsaren om att vi som fšrfattare kanske inte Šr fullstŠndigt medvetna om vŒr egen fšrestŠllningsram. Har lŠsaren detta i minnet kan han/hon genom egna tolkningar och egen fšrstŒelse erhŒlla ytterligare en dimension inom undersškningsomrŒdet.

Det finns olika sŠtt att i ett vetenskapligt arbete hantera relationen mellan teori och empiri vilka brukar benŠmnas induktion, deduktion samt abduktion (Alvesson och Skšldberg, 1994). Vid induktion Šr utgŒngspunkten empirin och utifrŒn denna fšrsšker forskaren hitta mšnster som eventuellt kan generaliseras och bilda en teori. Vid deduktion Šr teorin utgŒngspunkten och empirin vŠgs mot denna. Induktion brukar liknas vid upptŠckandets vŠg och deduktion med bevisandets vŠg. Abduktion innebŠr att en pendling mellan empiri och teori sker under arbetets gŒng och kan dŠrmed sŠgas vara en kombination mellan induktion och deduktion. Alvesson och Skšldberg (1994) menar att detta antagligen Šr den metod som i realiteten anvŠnds vid mŒnga fallstudier. Det abduktiva arbetssŠttet innebŠr att ett fall tolkas med ett hypotetiskt švergripande mšnster som, om det vore riktigt, fšrklarar fallet i frŒga. Abduktion handlar dŠrmed om fšrstŒelse. Den tolkning som gšrs bšr sedan styrkas med nya iakttagelser. Under processens gŒng utvecklas dels det empiriska tillŠmpningsomrŒdet successivt, dels justeras och slipas teorin. Analysen av teorin kan Šven kombineras med studier av tidigare teori fšr att ge inspiration till ytterligare tolkningar samt att ška fšrstŒelsen. Forskningen kan dŠrmed beskrivas som en process dŠr empiri tolkas med hjŠlp av teori vilket kan leda till nya tolkningar av empirin samt ny teori. (Alvesson och Skšldberg, 1994)

VŒrt arbetssŠtt med denna uppsats kan framfšrallt liknas vid abduktion. Vi har arbetat bŒde med teori och empiri parallellt och syftet har inte varit att generera nya teorier eller att verifiera eller falsifiera befintliga teorier. Teorin har istŠllet anvŠnts som ett stšd fšr att ge nya infallsvinklar och tolkningsmšjligheter i materialet. Teorin har legat till grund fšr utformningen av undersškningsinstrumentet men vi har Šven fšrsškt vara šppna fšr resultatet av det insamlade materialet. Under arbetets gŒng har inslag av bŒde deduktion och induktion fšrekommit. DŒ det har skett ett vŠxelspel mellan teori och empiri kan arbetssŠttet liknas vid abduktion.

2.3 Val av undersškningsmetod

Starrin (1994) menar att analysfrŒgan bšr šverordnas metod- och datafrŒgan, det vill sŠga syftets och problemformuleringarnas natur bšr avgšra vilken undersškningsmetod som anvŠnds. Kvalitativ och kvantitativ metod fyller olika funktioner och svarar pŒ olika typer av frŒgor. Enligt Starrin (1994) bšr kvalitativa metoder anvŠndas fšr att finna fšreteelser, egenskaper och innebšrder som kŠnnetecknar ett fenomen. Dessa kan

sedan utforskas vidare och strukturer, variationer och processer hos fenomenet kan upptŠckas. Man fšrsšker alltsŒ analysera de invŠndiga relationerna hos de delar som identifieras i en kvalitativ analys. Kvantitativ forskning fokuserar pŒ yttre relationer mellan variabler och fšrsšker beskriva hur olika fšreteelser fšrdelar sig i en population samt fšrsšker hitta samband mellan fšreteelser. Valet mellan kvalitativ och kvantitativ metod beror sŒledes pŒ om studien syftar till att mŠta till exempel frekvenser och samband eller till att utforska upplevelser av ett fenomen. (Starrin, 1994) De olika metoderna Šr alltsŒ relaterade till vilket syfte forskaren har med studien och kan dŠrfšr inte utan vidare ersŠttas av varandra.

I denna uppsats har vi valt att anvŠnda oss av en kvalitativ metod dŒ vŒrt syfte med uppsatsen Šr att undersška hur ett fšretags strategier fšrŠndras vid en bšrsintroduktion. Det Šr dŠrmed respondenternas subjektiva uppfattning om fšrŠndringen av fšretagets strategier som vi vill undersška och tolka. DŒ vi anvŠnder oss av en fallstudie dŠr endast ett fšretag ingŒr kommer vi Šven att fšrsška ta hŠnsyn till de specifika fšrutsŠttningarna som gŠller dŠr i form av fšretagets storlek, bransch och styrning. Vi kommer dŠrmed inte att fšrsška gšra jŠmfšrelser eller finna samband med andra fšretag utan istŠllet skapa stšrre fšrstŒelse fšr detta enskilda fall. Den metod som vi har valt att anvŠnda Šr kvalitativa intervjuer dŒ vi menar att detta Šr ett bra sŠtt att fšrsška sŠtta sig in i fšretagets situation och fšrstŒ deras uppfattning om strategifšrŠndringar. Syftet med kvalitativa forskningsintervjuer Šr enligt Holme och Solvang (1991) att ška informationsvŠrdet och skapa en grund fšr djupare och mer fullstŠndiga uppfattningar om det fenomen man studerar.

2.4 Fallstudie

Yin (1994) menar att en fallstudie Šr en empirisk undersškning som behandlar ett samtida fenomen i sitt verkliga sammanhang, dŠr grŠnserna mellan det studerade fenomenet och dess sammanhang inte Šr sjŠlvklara och i vilken fler datakŠllor anvŠnds. Inom samhŠllsvetenskaperna Šr fallstudier inriktade pŒ sociala system av olika slag. MŠnskligt handlande, produkter och motiv fšr, samt effekter av mŠnskligt handlande Šr aspekter som studeras genom en fallstudie. Ofta gŠller det att skaffa sig en organiserad kunskap om aktšrerna och deras sociala verklighet. En

fallstudie karaktŠriseras av att man studerar ett fall ur mŒnga aspekter. (Lundahl och SkŠrvad, 1999)

Vi har valt en fallstudieliknande ansats, vilken omfattar ett fšretag som relativt nyligen blivit bšrsintroducerat. Vi avser inte att gšra en jŠmfšrande studie eller att se samband mellan flera olika fšretag. IstŠllet studeras och undersšks det specifika fallet, vilket innebŠr att vi avser att gŒ pŒ djupet och ška vŒr fšrstŒelse fšr detsamma.

Det Šr inte mšjligt att gšra statistiska generaliseringar utifrŒn en fallstudie. Men vi menar att det Šr viktigt att skilja pŒ statistisk och analytisk generalisering. Vid analytisk generalisering kan fallstudier generaliseras till att skapa teorier, se mšnster samt till att utnyttja tidigare teorier som en referenspunkt mot vilken de empiriska resultaten kan jŠmfšras. (Yin i Lundahl och SkŠrvad, 1999) Vi Šr medvetna om att vi inte kan gšra nŒgon statistisk generalisering utifrŒn vŒr fallstudieliknande ansats, men dŒ vi menar att vŒrt fall inte Šr alltfšr avvikande frŒn andra fšretag som genomgŒtt en bšrsintroduktion kan det ŠndŒ vara mšjligt att diskutera resultatet i en vidare mening. Vi kan dŠrmed anvŠnda vŒr fallstudieliknande ansats fšr analytisk generalisering i mening av att se mšnster och anvŠnda tidigare teorier som referenspunkt.

2.5 Intervjuns utformning och genomfšrande

Det finns olika tillvŠgagŒngssŠtt fšr att vŠlja ut intervjupersoner. Om syftet med studien Šr att generalisera resultatet till ett stšrre sammanhang Šr det fšrdelaktigt att anvŠnda sig av nŒgon typ av sannolikhetsurval. VŒrt syfte har dŠremot varit att finna intervjupersoner som har kunnat ge oss substansfyllda och relevanta svar fšr att ška vŒr fšrstŒelse och mšjlighet att beskriva undersškningsobjektet. DŠrfšr har vi anvŠnt oss av en typ av icke sannolikhetsurval som benŠmns snšbollsurvalet. Detta innebŠr att de fšrsta intervjupersonerna ombads ge fšrslag pŒ lŠmpliga personer att intervjua. PŒ sŒ sŠtt vŠxer urvalet fram successivt. (Lundahl och SkŠrvad, 1992) Vi Šr medvetna om att snšbollsurvalet sŒvŠl som vŒr fallstudieliknande ansats utesluter mšjligheterna till statiska generaliseringar. DŠremot vill vi framhŒlla att detta enligt vŒr mening inte utesluter analytiska generaliseringar.

De fem personer vi har intervjuat befinner sig pŒ strategiskt viktiga positioner i fšretaget. HuvudŠgare, ledningsgrupp, VD pŒ olika nivŒer, samt marknadschefen Šr representerade. NŠrmare beskrivning av intervjupersonerna Œterfinns i empirikapitlet. Innan intervjuerna genomfšrdes utformade vi en intervjuguide med syfte och problemformuleringar som utgŒngspunkt. Denna kan beskrivas som halvstrukturerad, det vill sŠga den Šr varken ett šppet samtal eller ett strŠngt strukturerat frŒgeformulŠr (Kvale, 1997). Detta fšr att erhŒlla en struktur pŒ intervjuerna samtidigt som vi efterstrŠvade ett šppet diskussionsklimat. Intervjun inleddes med frŒgor om intervjupersonernas bakgrund varefter den švergick till problemomrŒdet. FrŒgorna var šppna och under varje huvudfrŒga hade vi fšljdfrŒgor som stšd fšr oss sjŠlva samt fšr att kunna fŒnga upp olika vŠgar och spŒr som intervjun kunde ta. Vi anvŠnde oss av šppna frŒgor fšr att inte styra intervjupersonerna fšr mycket utan lŒta individen sjŠlv ge sin egen bild av omrŒdet inledningsvis. Efter detta stŠllde vi i de flesta fall fšljdfrŒgor, beroende pŒ hur intervjupersonerna besvarade den inledande frŒgan. I de fall respondenten fšrde diskussionen utanfšr frŒgeguiden fšljdes detta upp utan stšd av densamma tills omrŒdet var uttšmt. HŠrvid vinnlade vi oss om att intervjuerna skulle karaktŠriseras av en samtalande ton samtidigt som en klar struktur fanns att falla tillbaka pŒ.

Vid genomfšrandet av samtliga intervjuer var vi bŒda nŠrvarande. Innan intervjuerna bšrjade informerades intervjupersonerna om hur materialet skulle anvŠndas och om syftet med studien. Samtliga intervjupersoner samtyckte till att vi anvŠnde deras namn i uppsatsen. DŒ vi valt att anvŠnda bandspelare frŒgade vi om det gick bra. Samtliga intervjupersoner samtyckte vilket medfšrde att intervjuerna i efterhand kunde skrivas ut ordagrant. Fšrdelen med att spela in intervjuerna pŒ band Šr att intervjuaren kan koncentrera sig pŒ det som respondenterna sŠger och att intervjuerna kan skrivas ut ordagrant och dŠrmed analyseras fler gŒnger (Kvale, 1997). Vi erbjšd dessutom alla intervjupersoner att fŒ granska materialet innan det publicerades. Emellertid avbšjde alla intervjupersoner och nšjde sig med att erhŒlla en fŠrdig uppsats. Intervjuerna varade mellan 40 och 90 minuter. KylŽn (1994) betonar att i en intervjusituation har bŠgge parter ett gemensamt ansvar fšr att intervjun ska genomfšras pŒ ett bra sŠtt. Vi anstrŠngde oss fšr att skapa ett fšrtroligt och tillfšrlitligt intervjuarklimat. Fšr att Œstadkomma detta var vi noga med att presentera oss och berŠtta vad det var fšr slags arbete vi gjorde samt hur det skulle anvŠndas. En viktig fšrutsŠttning fšr att tillit mellan parterna ska uppstŒ Šr att intervjun bygger

pŒ frivillighet och att den intervjuade fŒr klar information om vad han/hon deltar i och hur uppgifterna kommer att anvŠndas (Holme och Solvang, 1991). Vi har varit noga med att inledningsvis ge denna information till intervjupersonerna. Vi redogjorde fšr varje intervjuperson hur dennes svar skulle anvŠndas. Vi fšrsškte sjŠlva att hŒlla en avslappnad och fšr intervjupersonen bekvŠm attityd. PŒ sŒ sŠtt ville vi ge intervjuerna en samtalande ton. Vid vŒra samtal med intervjupersonerna var vi bŒda delaktiga och vi poŠngterade fšr respondenterna att vi ville ha ett diskuterande klimat under intervjuerna. Vi upplevde ocksŒ att intervjupersonerna var serišsa och svarade pŒ frŒgorna pŒ ett tillmštesgŒende och initierat sŠtt. Vi Šr medvetna om att vissa fšrfattare menar att delaktighet frŒn tvŒ intervjuare skulle kunna underminera det fšrtroliga klimatet. Emellertid upplevde vi att vidtagna ŒtgŠrder enligt ovan pŒ ett utmŠrkt sŠtt skapade goda fšrutsŠttningar fšr det goda intervjuklimatet, tvŒ intervjuare till trots.

SammanstŠllningen av intervjuerna inleddes med en grundlig genomlŠsning av intervjuutskrifterna fšr att skapa en helhetsbild šver de svar vi fŒtt. UtifrŒn vŒra problemformuleringar sammanstŠllde vi sedan det empiriska underlaget. Arbetet med att sammanstŠlla empirin menar vi kan ses som en analys i sig. I det arbetet har vi tolkat vad som Šr viktigt fšr den fortsatta analysen. I sammanstŠllningen sšktes sedan mšnster och liknande Œsikter liksom avvikande uppfattningar bland respondenterna. Fšr att styrka empirin och skapa trovŠrdighet har vi valt att lyfta fram utvalda citat. Detta anser vi ocksŒ gšr texten mer levande och intressant.

2.6 Kvalitetskriterier

Fšr att kunna undersška teoretiska begrepp mŒste dessa fšrst kunna operationaliseras, det vill sŠga gšras mŠtbara. I samband med detta Šr det viktigt att beakta mŠtinstrumentets validitet och reliabilitet. Reliabilitet innebŠr att mŠtinstrumentet motstŒr slumpmŠssiga mŠtfel och att mŠtningen inte pŒverkas av vem som utfšr mŠtningen eller de omstŠndigheter under vilka den sker. Detta begrepp anvŠnds i fšrsta hand vid kvantitativa studier och behandlas dŠrfšr inte vidare hŠr. (Lundahl och SkŠrvad, 1999)

Validitet innebŠr att det finns en šverensstŠmmelse mellan mŠtinstrument och det som avses att mŠtas (Lundahl och SkŠrvad, 1999). Validitet kan behandlas pŒ mŒnga olika sŠtt, ett av dessa Šr inre och yttre validitet. Den inre validiteten innebŠr att mŠtinstrumentet mŠter vad det avser att mŠta. (Eriksson och Wiedersheim-Paul, 1997) Vi har fšrsškt arbeta med den inre validiteten genom att utgŒ frŒn vŒra problemformuleringar och strukturera intervjufrŒgorna utifrŒn dem. PŒ detta sŠtt har vi fšrsškt sŠkerstŠlla att vŒra intervjufrŒgor tŠcker samtliga problemformuleringar och vŒrt syfte.

Den yttre validiteten innebŠr att det finns en šverensstŠmmelse mellan det mŠtvŠrde som erhŒlls nŠr en operationell definition anvŠnds, och verkligheten (Eriksson och Wiedersheim-Paul, 1997). I vŒrt fall handlar det om hur intervjupersonernas beskrivning av sin syn pŒ fšretagets fšrŠndring av strategi i samband med en bšrsintroduktion, stŠmmer šverens med verkligheten. Det Šr sannolikt att respondenterna ger oss en bild som Šr pŒverkad av fšretagskulturen. Detta kommer vi i vŒr hermeneutiska ansats tillsammans med vŒr egen fšrfšrstŒelse att utnyttja vid sammanstŠllning och tolkning av intervjuerna.

Fšr att kunna bedšma vetenskapliga arbeten har Larsson (1994) sammanstŠllt ytterligare ett antal kvalitetskriterier. Detta fšr att tydliggšra hur man kan diskutera kring kvalitet och vetenskap. HŠr behandlas nŒgra av dessa kriterier som Šr applicerbara pŒ denna studie nŠmligen intern logik, innebšrdsrikedom, krav pŒ struktur samt etik. Den interna logiken handlar om att det finns en tydlig ršd trŒd i studiens upplŠggning och i dess framstŠllning. Det kan Šven beskrivas genom att det ska finnas en harmoni mellan de olika delarna i studien. Vi har fšrsškt arbeta med den interna logiken genom att strukturera uppsatsen utifrŒn problemformuleringarna. Att resultaten har hšg innebšrdsrikedom innebŠr att beskrivningen av

resultaten Šr fylliga. Genom att anvŠnda mycket citat har vi fšrsškt uppnŒ hšg innebšrdsrikedom. Dock har vi Šven fokuserat pŒ att fŒ en tydlig struktur, vilket kan stŒ i motsats till innebšrdsrikedomen. Det Šr viktigt att vi som fšrfattare Šr medvetna om det eventuella motsatsfšrhŒllandet. Den etiska aspekten omfattar bland annat huruvida intervjupersonerna eller det studerade fšretaget vŠljer att vara anonyma. SŒvŠl fšretaget som intervjupersonerna har samtyckt till att medverka med namn i uppsatsen. Detta anser vi hšjer trovŠrdigheten vŠsentligt. Samtidigt Šr vi medvetna om att en intervjuperson som medverkar med namn i en uppsats kan tillrŠttalŠgga sina svar. Vi upplevde emellertid genom respondenternas šppna och raka kommunikation samt deras upptrŠdande, att de inte kŠnde det trycket frŒn fšretaget. Vi har Šven varit noga med att informera om och fŒ samtycke till studiens syfte och vad materialet ska anvŠndas till vid intervjutillfŠllena, vilket Kvale (1997) menar Šr ett viktigt etiskt švervŠgande vid intervjuer.

2.7 Metodkritik

Det Šr mšjligt att fšra en diskussion om fšr- och nackdelar med den metod som vi har valt. Ett annat angreppssŠtt pŒ problemomrŒdet Šn det vi valt Šr en mer positivistisk ansats med en annan metod. Detta hade gjort det mšjligt att till exempel anvŠnda sig av enkŠt som metod. PŒ sŒ sŠtt hade vi haft mšjlighet att nŒ ut till flera nyligen bšrsintroducerade fšretag vilket skulle kunna ha medfšrt att vi hade fŒtt ett annorlunda resultat Šn det vi fŒtt frŒn intervjuerna. En enkŠt skulle ha kunnat ge ett resultat som hade varit mšjligt att generalisera statistiskt. En kvalitativ metod har i detta arbete inneburit att vi endast har bearbetat ett fŒtal individers uppfattningar och syn pŒ fšretagets eventuellt fšrŠndrade strategier i samband med en bšrsintroduktion. Dessa uppfattningar har sedan filtreras genom vŒr tolkning. Det Šr dŠrfšr av stor vikt att lŠsaren Šr medveten om detta vid vŠrdering av vŒra resultat.

Som vi tidigare nŠmnt har vi anvŠnt oss ett icke sannolikhetsurval som kan benŠmnas snšbollsurval. Detta kan ha pŒverkat vŒra resultat dŒ de fšrsta intervjupersonerna fŒr styra vilka de švriga intervjupersonerna ska bli. Hade vi intervjuat andra personer som inte varit lika insatta i omrŒdet hade resultatet antagligen blivit annorlunda. Vi har valt snšbollsurvalet fšr att erhŒlla ett sŒ fylligt och innehŒllsrikt resultat som mšjligt. Vi hade sjŠlva inte insikt om vilka personer som hade denna erfarenhet av

problemomrŒdet och šverlŠt dŠrfšr urvalet till nyckelpersoner inom fšretaget. Resultatet av intervjuerna kan ha pŒverkats men vi har varit medvetna om detta och har fšrsškt ta hŠnsyn till denna pŒverkan vid bearbetning av intervjuerna genom att beakta personens bakgrund och det faktum att personen Šr utvald genom fšretaget.

I en intervju blir svaren ofta beroende av intervjuarens person (KylŽn, 1994). Relationer som pŒverkar Šr bland andra Œlder och Œldersskillnad, kšn, utbildningsnivŒ. Den intervjuade anpassar alltid svaren efter situationen och intervjuaren. Intervjupersonen behšver kŠnna fšrtroende fšr intervjuaren och ha kunskap om vad och hur uppgifterna kommer att anvŠndas. Finns inte detta kommer med stšrsta sannolikhet svaren att fŒ en helt annan karaktŠr. (KylŽn, 1994) I intervjusituationen fšrsškte vi skapa en avslappnad stŠmning och vi upplevde inte att skillnader i till exempel Œlder, bakgrund och andra fšrutsŠttningar pŒverkade resultatet av intervjuerna. Dessa faktorer kan dock ha pŒverkat situationen utan att vi var medvetna om det. Intervjupersonerna kan Šven ha anpassat sina svar fšr att de ska gŒ i linje med intervjuarnas fšrvŠntningar och det allmŠnt accepterade. Ytterligare en faktor som kan ha pŒverkat intervjusituationen Šr att vi var tvŒ intervjuare, vilket kan ha skapat ett psykologiskt švertag och pŒ sŒ sŠtt pŒverkat intervjusvaren. Vi valde att bŠgge tvŒ vara nŠrvarande av flera olika orsaker. Dels ville vi fŒnga upp sŒ mŒnga intryck som mšjligt frŒn intervjuerna och dels ville vi hjŠlpas Œt att stŠlla eventuella fšljdfrŒgor och fšlja upp de vŠndningar som intervjuerna kunde tŠnkas ta.

Vi har valt att genomfšra fem intervjuer, vilket skulle kunna tyckas vara ett begrŠnsat antal. Vid en kvalitativ studie med en hermeneutisk ansats Šr det emellertid inte alltid nšdvŠndigt att anvŠnda sig av fler intervjupersoner fšr att fŒ en rŠttvisande bild menar vi. Samtliga respondenter har dessutom strategiskt viktiga positioner inom Frontec, vilket vi anser kan ha kvalitativa fšrdelar fšr resultatet. Det Šr dock mšjligt att fler intervjuer hade kunnat ge ett annorlunda resultat.

En annan mšjlighet hade varit att skicka ut intervjufrŒgorna till respondenterna fšre intervjutillfŠllet. Fšrdelen med detta hade kunnat vara att tid fšr fšrberedelse hade funnits. Risken finns dock att svaren vid ett sŒdant tillvŠgagŒngssŠtt hade blivit tillrŠttalagda, vilket vi i stšrsta mšjliga mŒn ville undvika.

3. Strategi

I detta kapitel behandlar vi begreppet strategi. Vi har valt teorier som Œterspeglar vŒr egen syn pŒ strategi och som kommer att ligga till grund fšr uppsatsens genomfšrande. Efter inledande historik fšljer citat frŒn utvalda fšrfattare fšr att ge lŠsaren en vŠlorienterad bild av strategibegreppet. DŠrefter diskuteras strategi som en helhet genom att belysa strategi pŒ olika nivŒer, Mintzbergs fem P samt strategi som en šverordnad samordning. Vidare framhŒlls betydelsen av strategi och avslutningsvis diskuteras skillnaden mellan strategi och planering.

3.1 Historisk utveckling

Ordet strategi kan hŠrledas Šnda tillbaka till de gamla grekerna. I antikens Grekland var ordet strategos fšregŒngaren till det vi idag kallar strategi. Strategos var inledningsvis knutet till fŠltherrerollen. De flesta grekiska stater hade redan ca 500 f. Kr en egen strategos. Fšr att vara en bra strateg krŠvdes beslutsamhet. Grekerna visste att strider vanns genom att hŠrens resurser anvŠndes pŒ ett bra sŠtt. DŠrfšr var det viktigt att strategen (fŠltherren) var skicklig pŒ sŒvŠl utarbetande av en stridsplan som genomfšrandet pŒ fŠltet. Vidare var det av stor betydelse att strategen kunde sŠtta den egna hŠrens handlingar och manšvrar i relation till helheten. Redan vid denna tid blev det pŒ sŒ sŠtt viktigt att fšrstŒ betydelsen av allianser och den politiska situationen. OcksŒ de egna och motstŒndarens fšr- respektive nackdelar skulle vŠgas in i bedšmningen fšr det optimala handlandet. DŠrutšver tillkom behovet av timing och fšrstŒelse fšr nŠr en operation skulle genomfšras. (Roos et al, 1998)

Flera framstŒende historiska fŠltherrar sŒsom Alexander den store, Hannibal och Julius Caesar har lagt grunden till dagens moderna strategi. FŠltherren eller strategen var vid denna tiden en frontfigur i sjŠlva krigfšringen. PŒ sŠtt blev han en personifiering av planen. MŒnga krig avgjordes genom vem av fŠltherrarna som fšrst blev oskadliggjord. Rollen som militŠr strateg fšrŠndrades i takt med krigfšringen, staber och hšgkvarter pŒ sŠkert avstŒnd frŒn krigsskŒdeplatsen blev allt vanligare. En viktig hŠrfšrare och strateg som pŒverkades av denna utveckling var Napoleon. Hans strategi och taktik innehŒllande organisering, noggranna fšrberedelser och samšvning innan striderna, har pŒverkat otaliga militŠra

ledare under senare tid. Von Clausewitz behandlade militŠr filosofi och strategi i sin bok ÓVom KriegeÓ. DŠr pŒpekade han att strategin inte var direkt knuten till striderna, utan utgjordes av en krigsplan vilken utformades och band samman olika handlingar som hŠren utfšrde fšr att vinna kriget. (Roos et al, 1998)

Dessa historiska beskrivningar och betydelser av begreppet strategi har sedermera tillŠmpats i modern tid. Fšrst samlades alla olika perspektiv till mera moderna och enhetliga beskrivningar inom militŠromrŒdet. DŠr utvidgades strategibegreppet till att omfatta Šven politiska, ideologiska och teknologiska fšrhŒllanden. I och med utvecklingen av den organiserade ekonomiska aktiviteten i samhŠllet har strategi ocksŒ kommit att beršra ledning av organisationer och ekonomisk planering. Strategiarbetet inom affŠrsvŠrlden har utvecklats frŒn att ha beršrt den enskilde fšretagsledaren till att genomsyra hela fšretag och organisationer. (Roos et al, 1998)

3.2 Definitioner av Strategi

Strategi definieras pŒ flera olika sŠtt i litteraturen. Vi har valt nŒgra definitioner fšr att belysa strategibegreppets komplexitet. Begreppen strategi och mŒl behandlas ibland som om de hade samma innebšrd medan andra fšrfattare Šr noga att skilja mellan begreppen. Bruzelius och SkŠrvad (1995) skiljer mellan begreppen och menar att mŒl Šr nŒgot som kommer fšre strategiarbetet.

ÓMŒl och affŠrsidŽer krŠver strategier, det vill sŠga genomtŠnkta tillvŠgagŒngssŠtt att utnyttja organisationers resurser och kompetens fšr att uppnŒ mŒl och fšrverkliga affŠrsidŽer.Ó (Bruzelius och SkŠrvad, 1989, s 119)

Robbins (1990) menar att det finns en viktig, men annorlunda, skillnad mellan begreppen. Han menar att begreppet mŒl endast syftar till de švergripande mŒl som organisationen har fšr sin verksamheten medan begreppet strategi bŒde innefattar mŒlen och de medel som krŠvs fšr att uppnŒ dessa mŒl. Begreppet strategi Šr sŒledes vidare och har en bredare tillŠmpning Šn begreppet mŒl.

ÓStrategy can be defined as the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and

the allocation of resources necessary for carrying out these goals.Ó (Robbins, 1990, s 121)

Bruzelius och SkŠrvads (1989) och Robbins (1990) definitioner skiljer sig alltsŒ Œt dŒ den senare innefattar organisationens mŒl som en del av organisationens strategiarbete medan Bruzelius och SkŠrvad (1989) menar att mŒlformuleringen Šr nŒgot som fšregŒr strategiarbetet.

Bruce Henderson i Roos et al (1998) definierar strategibegreppet pŒ fšljande sŠtt:

ÓStrategi Šr ett medvetet sškande efter en handlingsplan som utvecklar och fšrstŠrker fšretagets konkurrensfšrdelar. Fšr varje fšretag Šr ett sŒdant sškande en Œterkommande process som bšrjar med ett erkŠnnande av var fšretaget stŒr i dag och vad fšretaget stŒr infšr. De farligaste konkurrenterna Šr de som Šr mest lika det egna fšretaget.Ó (Bruce Henderson i Roos et al, 1998, s 17)

Ytterligare en vŠlrenommerad fšrfattare inom strategiomrŒdet, Quinn i Roos et al (1998) verbaliserar begreppet strategi enligt fšljande:

ÓEn strategi Šr ett mšnster eller en plan som integreras i en organisations šverordnade mŒl, politik och hŠndelsefšrlopp till en helhet. En vŠlformulerad strategi hjŠlper till att styra och fšrdela ett fšretags resurser i en unik position som grundas pŒ fšretagets interna kompetens, antagna fšrŠndringar i omgivningen och konkurrenternas ŒtgŠrder.Ó (Quinn i Roos et al, 1998, s 18)

Roos et al (1998) beskriver strategi sŒsom en šverordnad samordning av fšretagets viktigaste mŒl, riktlinjer och aktiviteter. En vŠlutvecklad strategi fungerar som en vŠgledning och ett hjŠlpmedel vid fšrdelning av resurser, fšrŠndringar i organisationen och identifiering av behov. Vi menar att strategi Šr ett begrepp som beršr hela organisationen.

3.2.1 VŒrt strategisynsŠtt

I den hŠr uppsatsen kommer vi att se pŒ strategibegreppet som en helhet dŠr fšretagets lŒngsiktiga mŒl och strategierna att uppnŒ mŒlet ingŒr. Strategin inkluderar sŒledes enligt vŒrt synsŠtt sŒvŠl mŒlet som sŠttet att uppnŒ detta.

Vi menar vidare att alla strateginivŒer mŒste ingŒ i ett fšretags strategier. En nivŒ kan enligt vŒrt sŠtt att se pŒ strategi inte stŒ sjŠlvstŠndig. De mer operativa nivŒerna kan enligt vŒr mening ses som sŠttet att uppnŒ den strategiska nivŒn och den kan ses som mŒlet. PŒ detta sŠtt anser vi att en helhet vŠvs samman. I det hŠr avsnittet kommer vi att belysa begreppet strategi utifrŒn ett helhetsperspektiv, vilket Šr centralt i vŒrt strategisynsŠtt. Fšr att skapa fšrstŒelse fšr helhetsperspektivet har vi selekterat vilka vi menar lŠmpliga teorier fšr att ge en bild av strategi som en helhet.

3.2.2 Strategi pŒ olika nivŒer

NŠr begreppet strategi behandlas i litteratur relateras det ofta till toppledarnivŒ. Strategi kan med fšrdel relateras Šven till andra delar lŠngre ner i organisationen. Det innebŠr dels att strategierna kan delas upp i ett hierarkiskt mšnster och dels fungerar som en grundlŠggande filosofi som genomsyrar hela organisationen. (Roos et al, 1998)

Strategier kan behandlas som švergripande fšr hela organisationen eller som strategier fšr olika affŠrsomrŒden. Den švergripande strategin behandlar frŒgor sŒsom t ex: Vilka verksamheter skall bedrivas? Hur ska resurserna fšrdelas mellan dessa? Strategier fšr olika affŠrs- eller verksamhetsomrŒden behandlar frŒgor sŒsom t ex: Vilket Šr uppdraget fšr denna affŠrs- eller verksamhetsgren? (Anthony och Govindarajan 1998) Porter (1998) delar bland annat in strategier i fšretagsstrategier och affŠrsenhetsstrategier. Fšretagsstrategier innehŒller de omrŒden inom vilka verksamhet ska bedrivas och prioriteringen mellan dessa omrŒden. Strategiarbetet i detta fall behandlar fšretagets šverordnade form och inriktning. AffŠrsenhetsstrategier behandlar enligt Porter (1998) grupper inom fšretaget, exempelvis varor eller tjŠnster, och besvarar frŒgor av typen: Hur kan vi konkurrera? En viktig uppgift i strategiprocessen Šr emellertid att strategierna pŒ de olika nivŒerna Šr konsekventa och att strategierna pŒ en nivŒ ligger inom ramen fšr just den nivŒn.

3.2.3 Fem dimensioner av strategitŠnkandet

Den mŠnskliga naturen gšr att vi gŠrna vill definiera begrepp pŒ endast ett sŠtt. Men begreppet strategi Šr sŒ komplext att det Šr nšdvŠndigt att dela upp begreppet i mindre delar fšr att fšrstŒ helheten. (Quinn et al, 1988)

Strategi kan indelas pŒ flera olika sŠtt. Porter (1998) diskuterar affŠrsenhetsstrategier och fšretagsstrategier, Anthony & Govindarajan (1998) diskuterar i samma termer men anvŠnder uttrycken švergripande strategi och verksamhetsstrategier. OÕBrien (1993) framhŒller strategisk, taktisk, operativ och verksamhetsnivŒ som viktiga. Den mest kŠnda indelningen av strategi Šr emellertid Mintzbergs fem P (Roos et al, 1998). Vi menar att Mintzbergs fem P; strategy as plan, ploy, pattern, position and perspektive Šr ett bra sŠtt att beskriva strategi som en helhet.

Strategi som plan

Strategi knyts i mŒnga sammanhang till planer och planering, de flesta fšretag har nŒgon form av strategisk plan. Strategin Šr i detta sammanhang en medveten handling fšr att hantera en sŠrskild situation sŒsom att fšrverkliga en affŠrsidŽ eller att introducera en ny produkt pŒ en marknad. Strategi som plan har sitt ursprung i krigssammanhang dŠr planen avsŒg hur man skulle gŒ till vŠga i en viss strid. Denna dimension av strategi kan formuleras i bšrjan av en aktivitet eller vara ett resultat av en medveten och mŒlinriktad process. (Mintzberg et al, 1995)

Strategi som operation

Enligt den hŠr strategisynen kan strategin vara av tvŒ typer. Antingen av allmŠn natur t.ex. bolaget ska fšrbŠttra vinsten, eller mer specifik t.ex. nŠsta Œrs vinst ska vara 10 procent av omsŠttningen. (Mintzberg et al, 1995) En typ av specifika strategier har som sitt frŠmsta ŠndamŒl att konkurrera ut andra aktšrer pŒ marknaden. SŒdana strategiska operationer brukar kallas strategiska spel, Game Theory. En viktig parameter vid strategiska spel Šr priset, vilket fšretaget anvŠnder fšr att manšvrera ut konkurrenter frŒn marknaden. Produktionskapaciteten Šr en annan parameter som kan anvŠndas vid den hŠr typen av spel, fšretaget škar utbudet pŒ marknaden fšr pŒ sŒ sŠtt fšrsvŒra fšr sina konkurrenter. (Quinn et al, 1988)

Strategi som mšnster

Definitionerna av strategi som plan och strategi som mšnster Šr beroende av varandra eftersom en del planer kanske aldrig fšrverkligas medan andra uppstŒr utan att ha blivit utarbetade i fšrvŠg. Strategi som plan kallas dŠrfšr

ofta fšr avsedd strategi och strategi som mšnster kallas fšr faktisk strategi. (Mintzberg et al, 1995) De menar vidare att den avsedda (intended strategy) strategin inte alltid blir genomfšrd (unrealized strategy). PŒ grund av olika faktorer, t ex hŠndelser i organisationens omgivning eller i den interna organisationen, Šndras strategierna efterhand och vissa strategier šverges helt. Vi menar att ett exempel pŒ sŒdana hŠndelser skulle kunna vara en bšrsintroduktion. Den strategin som blir den som verkligen genomfšrs (realized strategy) Šr resultatet av en lŒng rad olika ŒtgŠrder som tillsammans bildar en framvŠxande strategi (emergent strategy). Fšretagets faktiska strategi Šr ofta en kombination av avsedda och framvŠxande strategier. Vissa av de frŒn bšrjan avsedda strategierna faller Šven bort under den process dŠr den verkliga strategin formas. (Mintzberg et al, 1995) Detta ŒskŒdliggšrs nedan i figur 3.1.

Figur 3.1 Avsedd och framvŠxande strategi. KŠlla: Mintzberg et al, 1995 s 16, egen bearbetning.

Vi anser att den valda strategin har fšrutsŠttningar att fšrŠndras under tiden, vilket kan bero pŒ att omgivningen och individer i organisationen fšrŠndras. Det Šr ocksŒ enligt vŒr mening viktigt att det finns utrymme fšr att fšrŠndra strategier efter hand sŒ att organisationen inte blir statisk. Detta kan ge fšretaget viktiga fšrutsŠttningar fšr reaktion pŒ fšrŠndringar i omvŠrlden och flexibilitet.

Strategi som position

De tidigare nŠmnda strategidimensionerna har huvudsakligen inriktats pŒ de interna fšrhŒllandena i fšretaget. Strategi som position inriktas i stŠllet pŒ fšretaget i fšrhŒllande till dess omgivning. Valet av strategi pŒverkas av fšretagets position pŒ marknaden och fšretagets fšr- och nackdelar jŠmfšrt med konkurrenterna. Vidare pŒverkas fšretaget ocksŒ av den konkurrensmiljš som fšretaget arbetar i. Strategi som position Šr fšljaktligen ett sŠtt att relatera fšretagets interna fšrutsŠttningar till den externa omgivningen. (Mintzberg et al, 1995) Vi anser att denna dimension av strategi Šr viktig fšr att kunna vŠga samman en helhetsstrategi fšr fšretaget.

Strategi som perspektiv

Detta perspektiv av strategi avser det kollektiva tŠnkandet i fšretaget. Betydelsen av hur fšretaget, eller mer specifikt ledningen, uppfattar och tar hŠnsyn till omgivningen Šr av central betydelse i denna dimension. Strategi som perspektiv inriktas vidare pŒ hur viktiga idŽer och tankar delas av de anstŠllda, tonvikten lŠggs dŠrmed pŒ intentioner och handlingar. VŠrldsŒskŒdning Šr ett ord som vŠl beskriver tankegŒngen bakom strategi som perspektiv. Strategi som perspektiv blir fšr fšretaget vad personlighet Šr fšr individen. Detta resulterar i klart uttalade riktlinjer fšr fšretaget. Det Šr mycket fŒ strategier som inrymmer endast en av ovanstŒende dimensioner. Men kombinationen av de fem dimensionerna ger en helhet vilken skapar en fšrstŒelse fšr strategibegreppet. FšrhŒllandena mellan dimensionerna Šr inte konstanta utan finns under olika tider och i olika utstrŠckning, detta dŒ faktorer inom de olika dimensionerna pŒverkar varandra pŒ olika sŠtt. (Mintzberg et al, 1995) Vi vill Šnnu en gŒng framhŒlla vikten av dessa dimensioner fšr att beskriva strategibegreppet som en helhet.

3.3 €r strategi viktigt?

Den viktigaste orsaken till behovet av strategisk planering Šr konkurrens. Den medfšr att fšretaget har behov av att fšrŠndra, anpassa och att tŠnka

kreativt. Samspelet med och beroendet av aktuella och eventuellt framtida konkurrenter Šr det som ligger till grund fšr stora delar av ett fšretags strategi. Det enskilda fšretaget mŒste ta hŠnsyn till bŒde omgivningen och de spelregler som gŠller pŒ marknaden. Konsekvenserna av denna konkurrens blir med andra ord viktiga fšr fšretagets utveckling och mšjlighet att šverleva. DŠrfšr blir det viktigt fšr fšretaget att ha kunskap om konkurrenssituationen, att ha fšrmŒgan att integrera denna kunskap i strategiprocessen och fšrstŒ sambandet mellan orsak och verkan. Vidare blir ocksŒ fšrmŒgan att fšrutse alternativa handlingar och analysera konsekvenserna samt tillgŒngen till resurser utšver dagens behov fšr att mšjliggšra investeringar i en framtida expansion viktiga fšr fšretaget att ha kunskap om. Detta medfšr att strategitŠnkandet blir ett viktigt verktyg fšr fšretagsledarna. Strategiernas utformning klarlŠgger fšretagets inriktning och aktiviteter. PŒ sŒ sŠtt kan fšretaget fungera bŠttre och vara vŠl fšrberett pŒ fšrŠndringar sŒvŠl i omvŠrlden som inom organisationen. (Quinn et al, 1988) DŒ fšrŠndringstakten i omvŠrlden Šr av accelererande natur menar vi att ett fšretags strategier blir allt viktigare fšr dess šverlevnad.

3.4 Skillnad mellan strategi och planering

Planering beskrivs ofta som en process dŠr fšretaget faststŠller mŒl och beslutar om hur dessa mŒl ska uppnŒs. Den definitionen av planering passar ocksŒ relativt vŠl in pŒ hur vi beskrivit strategibegreppet tidigare i uppsatsen. Dessutom fšrekommer begreppet strategisk planering allt som oftast i litteratur som handlar om strategier. Det finns alltsŒ en rad likheter och oklara skillnader mellan begreppen, det Šr dock mšjligt att dra en klar skiljelinje mellan strategi och planering. (Roos et al, 1998)

Tidshorisonten Šr en faktor som skiljer de bŒda begreppen Œt. AllmŠn planering har en betydligt kortare tidshorisont Šn vad en strategi har. Det gŠller bŒde tiden det tar att genomfšra programmet och den tid det tar innan resultatet kan avlŠsas. Det Šr viktigt att komma ihŒg att tid Šr ett relativt begrepp, det som Šr lŒngsiktigt i databranschen kan vara kortsiktigt i skogsindustrin. Konsekvenserna av strategi respektive planering Šr en annan faktor som skiljer de bŒda begreppen Œt. Konsekvenserna av strategier blir mycket stšrre Šn vad de blir av allmŠn planering. En strategi omfattar ett stort antal aktiviteter pŒ olika nivŒer i en organisation, frŒn resursfšrdelning till rutinmŠssiga operationer. Tanken Šr att pŒ detta skapa en gemensam inriktning pŒ alla aktiviteter som vidtas pŒ olika nivŒer i

organisationen. AllmŠnna planer Šr mer specifika och inriktas i hšgre grad pŒ enskilda aktiviteter. (Roos et al, 1998)

4. Bšrsintroduktion

I detta kapitel kommer vi fšrst att ge en kort beskrivning av de krav som stŠlls fšr en notering pŒ bšrsens olika listor. Sedan kommer vi att beskriva eventuella fšrdelar och nackdelar med att bšrsintroduceras, sett ur fšretagets synvinkel. Vi kommer Šven kortfattat att belysa vilka steg ett fšretag gŒr igenom i samband med en bšrsintroduktion, den sŒ kallade bšrsprocessen. HŠrvid lŠggs stor vikt vid bšrsrevisorns granskning och bšrsprospektets upprŠttande dŒ dessa processer Šr tongivande vid en bšrsintroduktion. Vi kommer ocksŒ att beskriva vad bšrsen stŠller fšr krav pŒ bolagen vid en bšrsintroduktion, dessa krav tillkommer fšrutom ovan nŠmnda listningskrav. OmstŠllningen som sker nŠr fšretaget introduceras pŒ bšrsen Šr delvis beroende av vilken lista fšretaget kommer att finnas pŒ.

4.1 Olika listor

Fšr att ett bolag ska noteras pŒ A-listan stŠlls en rad olika krav frŒn bšrsen. Bolaget ska ha minst tre Œrs verifierbar historia, det innebŠr att verksamheten i sina huvuddrag har bedrivits i tre Œr och att det finns redovisningshandlingar fšr dessa Œr. Det ska i redovisningen ocksŒ framgŒ att bolaget har en vinstintjŠningsfšrmŒga. Fšretaget ska ocksŒ ha kapacitet fšr att ge korrekt aktiemarknadsinformation samt uppfylla bšrsmŠssiga krav betrŠffande ledning, styrelsens sammansŠttning och ekonomistyrning. Det stŠlls ocksŒ krav pŒ Šgarspridningen, det ska finnas minst 2000 aktieŠgare som vardera innehar minst en bšrspost (ett halvt basbelopp). Minst 25 procent av aktierna och 10 procent av ršsterna ska finnas i allmŠn Šgo, det innebŠr att aktierna ska Šgas av nŒgon som direkt eller indirekt Šger mindre Šn 10 procent av aktiekapitalet eller ršsterna. Bolaget mŒste Šven ha ett bšrsvŠrde pŒ minst 300 mkr. (Gometz et al, 1997)

Fšr OTC-listan gŠller i stort sett detsamma som fšr A-listan, skillnaden Šr att det rŠcker med 500 aktieŠgare som vardera innehar en bšrspost (ett kvarts basbelopp) och att marknadsvŠrdet bara behšver uppgŒ till 50 mkr (Gometz et al, 1997)

NŠr ett bolag ska noteras pŒ O-listan rŠcker det med att det har fšrutsŠttningar att uppfylla bšrsmŠssiga krav betrŠffande ledning, styrelsens sammansŠttning och ekonomistyrning samt att bolaget ska ha

kapacitet fšr att ge korrekt aktiemarknadsinformation. HŠr krŠvs minst 300 aktieŠgare som innehar minst en bšrspost. PŒ O-listan gŠller att minst 10 procent av aktierna och 10 procent av ršsterna ska finnas i allmŠn Šgo. (Gometz et al, 1997)

4.2 Intressant att bšrsintroduceras

Den senaste tidens kurssvŠngningar har inte minskat intresset fšr att bšrsintroducerats pŒ OM Stockholmsbšrsen. Innan sommaren Œr 00 Šr 50 fšretag intresserade av en bšrsintroducering och genomgŒr just nu en utredning. Detta Šr rekord i Stockholmsbšrsens historia. Siffran pŒ 50 kšande fšretag kan jŠmfšras med de 294 bolag som Šr noterade idag (00-04-05). (Dagens Industri 00-04-05)

Figur 4.1 Bšrsnoterade bolag frŒn 1989 till 2000. KŠlla: Dagens Industri 00-04-05, egen bearbetning

Antal noterade bolag pŒ Stockholmsbšrsen

0 50 100 150 200 250 300 350 400 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 •r 1989 till 2000

4.3 Motiv fšr en bšrsintroduktion

En av grundfšrutsŠttningarna fšr ett fšretags ekonomiska framgŒng Šr dess fšrmŒga att anskaffa lŠmplig finansiering vid kritiska faser under dess utveckling och att anvŠnda dessa medel effektivt och produktivt (Pence, 1982). Eftersom en fondbšrs erbjuder en marknad fšr riskkapital Šr det attraktivt fšr fšretag att bšrsintroduceras fšr att fŒ tillgŒng till expansionskapital. Genom noteringen pŒ bšrsen fŒr bolaget tillgŒng till riskkapitalmarknaden. €r dessutom introduktionen kombinerad med en nyemission erhŒlls ett škat kapital redan pŒ sŒ sŠtt. Viktigare Šr i regel emellertid att fšretaget skaffar sig framtida mšjligheter till kapitalanskaffning genom framtida emissioner. Detta kan utnyttjas vid stšrre nysatsningar, expansioner eller andra former av kapitalkrŠvande investeringar. En fšrutsŠttning Šr att aktiemarknaden kan švertygas om att satsningarna genererar en marknadsmŠssig avkastning. Noteringen ger ocksŒ mšjlighet att anvŠnda nyemitterade aktier som betalning vid till exempel fšretagsfšrvŠrv, detta dŒ det med eget eller lŒnat kapital sŠllan Šr genomfšrbart med stora fšretagsfšrvŠrv. (Gometz et al, 1997)

I fŒmansfšretag kan Šgarnas fšrmšgenhet vara bunden i fšretaget och riskfšrdelningen vara begrŠnsad. Genom en bšrsintroduktion kan aktien nŠr som helst omsŠttas till kontanter eller andra tillgŒngar, pŒ sŒ sŠtt blir aktien likvid. Om sŒ šnskas kan detta ofta uppnŒs med bibehŒllen aktiemajoritet. Bšrsnoterade bolag bevakas stŠndigt av analytiker inom banker och fondkommissionŠrer, vilket gšr att fšretaget och dess produkter blir mer kŠnda och det i sin tur ger affŠrsmŠssiga fšrdelar. Aktiemarknadsnoteringen hšjer i regel Šven bolagets status hos affŠrsfšrbindelser, sŠrskilt i utlandet. PŒ sŒ sŠtt kan fšretagets stŠllning stŠrkas i konkurrensen med andra fšretag. (Gometz et al, 1997)

En fšr fšretagen viktig fšrdel med att vara bšrsnoterad Šr fšrdelar vid personalrekrytering. En bšrsintroducering Šr fšr mŒnga mŠnniskor ett tecken pŒ framgŒng och pŒ att fšretaget lyckats. (Hare 1994) Det har visat sig att detta varit en fšrdel fšr bolagen vid rekrytering av nyckelpersoner. MŒnga ser det kontinuerliga externa intresset som en positiv drivkraft i sitt arbete. Det blir ocksŒ mšjligt att pŒ ett enkelt sŠtt gšra medarbetare till delŠgare, pŒ sŒ sŠtt kan den egna insatsen fŒ effekter pŒ den personliga fšrmšgenheten. Tanken med detta Šr att aktieŠgarna och de anstŠllda ska ha samma mŒlsŠttning med fšretaget. Detta kan till exempel ske genom vissa typer av optioner eller konvertibla skuldebrev.(Gometz et al, 1997)

Det Šr mycket svŒrt att vŠrdera ett fšretag som inte Šr bšrsnoterat. Det verkliga vŠrdet pŒ ett fšretag Šr egentligen det som nŒgon Šr beredd att betala. PŒ bšrsen fŒr alla fšretag ett av marknaden satt pris pŒ aktierna, det innebŠr att fšretaget hela tiden fŒr en marknadsmŠssig vŠrdering. Det faktum att marknaden vŠrderar bolaget medfšr ett positivt tryck pŒ ledning och anstŠllda. (Gometz et al, 1997)

4.4 Motiv mot en bšrsintroduktion

Alla fšretag Šr inte lŠmpade att bli ett marknadsnoterat bolag, Šven om de uppfyller kraven pŒ storlek, lšnsamhet, soliditet, likviditet och har en vŠl dokumenterad verksamhet sedan flera Œr tillbaka ( Boman, 1990). Vi kommer att ta upp en del av dessa anledningar nedan.

TillgŒngen till aktiemarknaden skŠrper kraven pŒ interna styrsystem och extern information. Fšretaget tvingas ocksŒ till restriktivitet i den interna informationen fšr att fšrhindra lŠckage till konkurrenter. (Gometz et al, 1997) Vi menar att detta kan vara ett bekymmer fšr fšretagen men frŠmst att det Šr viktigt att vara medveten om vilka konsekvenser styrsystem och rapportering kan fŒ fšr verksamheten. Gometz et al, (1997) framhŒller ocksŒ att publiciteten som en bšrsnotering medfšr kan innebŠra en risk, vilken emellertid kan bemŠstras genom šppenhet och professionell informationsberedskap. Boman (1990) breddar ocksŒ diskussionen genom att framhŒlla att ett vilkor fšr en bšrsnotering Šr att bolaget accepterar kontinuerliga krav pŒ insyn i fšretaget frŒn marknaden. •tgŠrder som vidtas av ett noterat bolag kan utsŠttas fšr granskning av exempelvis bšrsstyrelsen, bankinspektionen eller aktiespararna.

Som vi tidigare nŠmnt kan marknadens vŠrdering av ett bšrsnoterat fšretag medfšra ett positivt tryck pŒ ledning och anstŠllda. Denna marknadsvŠrdering av bolaget kan ocksŒ fresta till kortsiktighet. (Gometz et al, 1997) Vi anser att detta kan vara en fara vid fšretagets strategiska planering dŒ den lŒngsiktiga lšnsamhetens betydelse enligt vŒr mening kan underkastas det kortsiktiga kassaflšdet.

Vidare stŠlls ibland formella krav pŒ att viktigare beslut i fšretaget mŒste fattas pŒ bolagsstŠmma, i vissa fall med kvalificerad majoritet. Beslutsprocessen kan i och med detta bli fšrsenad jŠmfšrt med om fšretaget inte varit bšrsnoterat. MinoritetsŠgare kan ocksŒ gŒ emot och motarbeta fšrslag frŒn styrelsen. (Boman, 1990) Vi menar att detta kan medfšra en tršghet vid strategiskt beslutsfattande.

Vi anser att det Šr viktigt att vŠga fšrdelar och nackdelar med en bšrsintroduktion innan den genomfšrs. Vidare menar vi att det Šr viktigt fšr ett fšretag som vill bšrsintroduceras att gšra en ordentlig analys om vad eventuella fšrdelar och nackdelar innebŠr fšr fšretaget sŒvŠl kortsiktigt som lŒngsiktigt. UtifrŒn det menar vi att det Šr viktigt att fšretaget gšr

medvetna val vid en bšrsnoteringsprocess fšr att undvika ofšrutsedda konsekvenser medfšljande bšrsnoteringen.

4.5 Infšr bšrsintroduktionen

Stockholms Fondbšrs bolagskommittŽ Šr de som tar beslut om notering. Besluten baseras i allmŠnhet pŒ utredningar gjorda av externa revisorer. Revisorerna gšr en noggrann pršvning av huruvida bolagen har den kapacitet som krŠvs fšr aktiemarknadsinformation, att de klarar kraven vad gŠller ekonomistyrning, organisation samt aktiespridning. (Faktabok 1998) Granskningen sammanstŠlls i en rapport, vilken ligger till grund fšr Fondbšrsens beslut om bšrsnotering. FrŠmst undersšks styrsystem, extern informationsgivning och finansiella nyckeltal. (Gometz et al, 1997) Boman (1990) framhŒller att en bšrsnotering av fšretaget bšr vŠxa fram efter ett noggrant švervŠgande av lŒngsiktiga mŒl samt konsekvensanalyser av eventuella alternativ till kapitalanskaffning. NŠr fšretaget beslutat om bšrsintroduktion behšver ofta en del fšrŠndringar genomfšras, sŠrskilt i fŒmansbolag som tidigare pŒtagligt dominerats av ett fŒtal Šgare (Gometz et al, 1997).

4.5.1 Bšrsprocessens olika steg

En bšrsnoteringsprocess kan delas in i flera steg, en del sker i samarbete med Stockholms Fondbšrs och andra internt pŒ fšretaget. De formella stegen bestŒr av mšte med Fondbšrsen, prospektskrivande samt bšrsrevisorernas granskning av fšretaget. De interna stegen omfattar bl.a. ŒtgŠrder som krŠvs fšr att anpassa fšretaget efter de speciella informationskrav som stŠlls pŒ bšrsnoterade bolag. I samband med bšrsnoteringen Šr det brukligt att gšra en nyemission fšr att erhŒlla extra kapital. €ven en utfšrsŠljning av befintliga Šgares aktier Šr brukligt fšr att fŒ en stšrre Šgarspridning. (Gometz et al, 1997. Boman 1990)

Mšte med fondbšrsen och bšrsrevisorns granskning

Vid ett fšrsta mšte trŠffas fšretaget och fondbšrsen, fšr att fšretaget ska ge en presentation av verksamheten och sina framtidsutsikter samt fšr att diskutera noteringsprocessen. Mštets deltagare bestŒr oftast av bšrsledning,

bolagets VD och administrativ chef samt nŒgra representanter frŒn fondkommissionŠren om sŒdan har utsetts. PŒ mštet brukar bšrsledningen ocksŒ diskutera vilken av bšrsrevisorerna som kan vara lŠmplig att utfšra den undersškning som krŠvs i samband med handlŠggningen av ansškan. Bšrsrevisorn skall inte komma frŒn samma revisionsbyrŒ som fšretagets ordinarie revisor. (Gometz et al, 1997. Boman 1990)

Bšrsrevisorns undersškning syftar till att bedšma fšretaget utifrŒn de listningskrav som bšrsen har uppstŠllt fšr de olika listorna. Den efterfšljande rapporten innehŒller en rekommendation till bšrsen huruvida bolaget ska registreras och om sŒ Šr fallet pŒ vilken lista. Rapporten Šr normalt sett indelad i tre huvudomrŒden, styrsystem, extern informationsgivning och finansiella nyckeltal. Som bilaga i bšrsrevisorns rapport ska alltid ett prospekt finnas med. (Gometz et al, 1997. Boman 1990)

Prospekt

Infšr bšrsintroduktionen ska ett s.k. prospekt upprŠttas, det Šr det viktigaste dokumentet infšr marknadsnoteringen. I samband med en registrering pŒ A-listan kallas det bšrsprospekt, ska fšretaget registreras pŒ O- eller OTC-listan heter det noteringsprospekt, innehŒllet i prospekten ska dock vara detsamma. Prospekten ska innehŒlla den aktuella finansiella stŠllningen samt de prognoser som fšretaget upprŠttat. (Faktabok 1998) Fšretaget redogšr Šven fšr motiven bakom bšrsintroduktionen samt vilka mŒl och framtidsutsikter de anser sig ha (Gometz et al, 1997).

Prospektet Šr det viktigaste beslutsunderlaget fšr potentiella investerare och ska vara sakligt och koncentrerat till vŠsentligheter. Prospektet kan fungera som ett sŠljinstrument och fŒr inte vinkla fšretagets framtidsutsikter pŒ ett orealistiskt sŠtt. Bolagets faktiska utveckling kommer under flera Œr att jŠmfšras med prospektet, vilket har pŒverkan pŒ marknadens fšrtroende fšr fšretaget och dess ledning. (Gometz et al, 1997) Mot bakgrund av att marknadens fšrtroende Šr mycket viktigt fšr fšretaget menar vi att prospektets utformande Šr avgšrande Šven fšr framtida vŠrderingar av fšretaget.

Bolagets styrelse bŠr det yttersta ansvaret fšr innehŒllet i prospektet, men i mŒnga fall kan det vara lŠmpligt att anlita en fondkommissionŠr som rŒdgivande vid upprŠttandet av prospektet. €ven bolagets revisorer kan