Kandidatuppsats
Bygg- och fastighetsekonomprogrammet 180 hp
Projektframgång, är det så svårt?
En studie om hur projektledare i
fastighetsutvecklingsprojekt använder sig av interna
kritiska framgångsfaktorer i syfte att nå uppsatta
projektmål
Företagsekonomi inriktning ledarskap
15 hp
Förord
Med denna kandidatuppsats avslutar vi tre år av studier på högskolan i Halmstad där vi läst bygg- och fastighetsekonomprogrammet på Akademin för ekonomi, teknik och naturvetenskap. Arbetet omfattar 15 högskolepoäng och har skrivits inom företagsekonomi med inriktningen ledarskap.
Vi vill tacka vår handledare Pia Ulvenblad som har stöttat oss under arbetets gång och gett oss mycket värdefull feedback och vägledning. Vi vill även rikta ett tack till vår examinator Anders Billström samt vår seminariegrupp för den tid och engagemang de lagt ner på att ge oss konstruktiv feedback under våra seminarietillfällen. Slutligen vill vi tacka samtliga respondenter som ställt upp med sin värdefulla tid och gjort denna studie möjlig.
Sist men inte minst vill vi tacka varandra för ett gott samarbete fyllt av kämparglöd och support i en krävande uppsatsprocess. Vi är glada att vi fortfarande är vänner efter denna vårtermin.
Tack!
Halmstad den 21 maj 2019
Sammanfattning
Titel: Projektframgång, är det så svårt? - En studie om hur projektledare i
fastighetsutvecklingsprojekt använder sig av interna kritiska framgångsfaktorer i syfte att nå uppsatta projektmål.
Författare: Isabel Andreasson & Julia Brunnebo Nivå: Kandidatuppsats, 15 hp
Nyckelbegrepp: Projektledare, Interna kritiska framgångsfaktorer, Fastighetsutvecklingsprojekt Problembakgrund: Fastighetsutvecklingsprojekt som är projektform är aktuellt eftersom
fastighets-utveckling är en del av den totala stads- och samhällsbilden och är därför viktig på både privat och offentlig nivå. Generellt misslyckas åtta av tio projekt med att nå uppsatta projektmål. Forskning visar att kritiska framgångsfaktorer är ett betydelsefullt verktyg för att säkra att projektmål uppnås. Därför är det relevant att implementera interna kritiska framgångsfaktorer i fastighetsutvecklings-projekt för att öka säkerheten i dessa fastighetsutvecklings-projekt.
Problemformulering: - Varför är det väsentligt för projektledare att arbeta med interna kritiska framgångsfaktorer i fastighetsutvecklingsprojekt?
- Hur använder projektledare i fastighetsutvecklingsprojekt sig av interna kritiska framgångsfaktorer för att minimera risker och därmed nå projektets uppsatta mål?
Syfte: Syftet med studien är att beskriva hur projektledare använder sig av interna kritiska framgångsfaktorer för att nå uppsatta mål i fastighetsutvecklingsprojekt. Vidare syftar studien till att förklara varför kritiska framgångsfaktorer har en väsentlig betydelse för fastighetsutvecklingsprojekt. Dessutom är målet att utveckla ett teoretiskt ramverk som projektledare kan använda för att säkerställa måluppfyllelse i deras projekt.
Metod: Denna studie är av kvalitativ karaktär och har genomförts utifrån en abduktiv ansats. Vidare har semistrukturerade intervjuer utgjort grunden för det empiriska material som samlats in. Det har genomförts åtta intervjuer med respondenter från sex olika företag.
Slutsats: Det är väsentligt för projektledare i fastighetsutvecklingsprojekt att arbeta med de interna kritiska framgångsfaktorerna för att minimera risker och därmed öka chanserna för att uppnå projektmålen. Ett antal interna kritiska framgångsfaktorer har identifierats vilka är: utredning i tidiga skeden, hålla sig uppdaterad på myndigheternas krav, tydlig kommunikation, att tidigt avsätta tid till planering samt ta hänsyn till projektgruppens erfarenhet och spetskompetens. Vidare har det konstaterats att erfarenhetsåterföring är väsentligt och att detta kan utvecklas genom dokumentation av tidigare projekt.
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 1 1.1 PROBLEMBAKGRUND ... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION ... 2 1.3 FRÅGESTÄLLNINGAR ... 4 1.4 SYFTE ... 5 1.5 AVGRÄNSNINGAR ... 5 1.6 CENTRALA BEGREPP ... 5 1.6.1 PROJEKTLEDARE ... 51.6.2 INTERNA KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER ... 5
1.6.3 FASTIGHETSUTVECKLINGSPROJEKT ... 5 2. TEORETISK REFERENSRAM ... 6 2.1 RESURSBASERAD TEORI ... 6 2.2 HUMANKAPITALTEORIN ... 7 2.2.1 UTBILDNING ... 9 2.2.2 ERFARENHETER ... 9 2.2.3 ARBETSROLLER ... 10 2.3 PROJEKT ... 10 2.3.1 PROJEKTLEDNING ... 10 2.3.2 PROJEKTGRUPPEN ... 11 2.3.3 PROJEKTLEDAREN ... 12 2.4 FASTIGHETSUTVECKLINGSPROJEKT ... 12 2.4.1 FÖRSTUDIEFAS ... 13 2.4.2 PLANERINGSFAS... 14 2.4.3 GENOMFÖRANDEFAS ... 14 2.4.4 SLUTFAS ... 14 2.4.5 ITERATIVA FASTIGHETSUTVECKLINGSPROJEKT ... 15
2.5 INTERNA KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER ... 15
2.6 ANALYSMODELL ... 17 3. METOD ... 18 3.1 ÖVERGRIPANDE FORSKNINGSANSATS ... 18 3.1.1 ABDUKTIV ANSATS ... 18 3.1.2 KVALITATIV STUDIE ... 18 3.2 LITTERATURUNDERSÖKNING ... 19 3.3 EMPIRISK STUDIE ... 20 3.3.1 VAL AV FÖRETAG ... 20
3.3.2 VAL AV RESPONDENTER ... 20 3.3.3 KVALITATIV INTERVJU ... 21 3.3.4 DATAINSAMLING ... 22 3.3.5 ANALYSMETOD ... 23 3.4 TROVÄRDIGHET... 24 3.5 ETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 25 4. EMPIRI ... 27
4.1 INTERNA KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER ... 27
4.2 FASTIGHETSUTVECKLINGSPROJEKT ... 30 4.3 PROJEKTLEDAREN ... 33 4.4 PROJEKTGRUPPEN ... 36 5. ANALYS ... 40 5.1 PROJEKTRELATERADE FRAMGÅNGSFAKTORER ... 40 5.1.1 FASTIGHETSUTVECKLINGSPROJEKTETS KARAKTÄR ... 40 5.1.2 MYNDIGHETER ... 42 5.2 PROJEKTLEDARRELATERADE FRAMGÅNGSFAKTORER ... 43 5.2.1 KOMMUNIKATION ... 43 5.2.2 PLANERING ... 44 5.2.3 SAMMANSÄTTNING AV PROJEKTGRUPP ... 45
5.2.4 UTBILDNING & ERFARENHET... 47
5.3 FRAMGÅNGSFAKTORERNAS BETYDELSE ... 49
5.4 UTVECKLING AV RAMVERK FÖR HUR PROJEKTLEDARE SKA ARBETA ... 50
6. SLUTSATSER ... 52 6.1 SLUTSATS ... 52 6.2 IMPLIKATIONER ... 53 6.2.1 TEORETISKA IMPLIKATIONER... 53 6.2.2 PRAKTISKA IMPLIKATIONER ... 53 6.3 BEGRÄNSNINGAR ... 54 6.4 FRAMTIDA FORSKNING ... 54 REFERENSER ... 56 BILAGOR ... 59
BILAGA 1. INFORMATION OM RESPONDENTER ... 59
BILAGA 2. FÖRFRÅGNINGSMAIL ... 60
BILAGA 3. INFORMATIONSMAIL... 61
BILAGA 4. OPERATIONALISERINGSSCHEMA ... 62
1. INLEDNING
I detta kapitel presenteras bakgrunden till berörda områden, så som projektledare, fastighetsutvecklingsprojekt samt interna kritiska framgångsfaktorer. Det förs även
en diskussion kring de problem som ligger till grund för studien. Kapitlet avslutas med frågeställningar och syfte samt centrala begrepp.
1.1 PROBLEMBAKGRUND
Fastigheter är mer aktuella än någonsin och kunskap kring hur privata och kommersiella fastigheter bör utvecklas är centralt i strävan efter ett hållbart samhälle. Fastighetsbolag med stora bestånd har ett ansvar i att utveckla dessa bestånd i syfte att möta samhällets nya behov (Larsson, 2018). Ett fastighetsbolag kan idag inte endast se till de aktiviteter som skapar värde i form av ekonomisk vinst, utan måste även ta hänsyn till hållbarhetsaspekter, såsom sociala, ekologiska och ekonomiska aspekter (ibid.). Fastighetsutvecklingsprojekt är en del av den totala stads- och samhällsutvecklingen och är därför viktiga på både privat och offentlig nivå. Mycket av dagens fastighetsutveckling handlar om att strategiskt utveckla fastigheter som uppfyller hyresgästens behov, fastighetsbolagets behov och miljöns behov. Fastighetsutveckling består i huvudsak av två delar, vilka är utveckling av markområden, det vill säga nyproduktion, eller utveckling av befintliga byggnader, det vill säga ombyggnation (Grześ-Bukłaho, 2018). Denna studie fokuserar på utvecklingen av befintliga byggnader vilket gör att begreppet fastighetsutveckling och fastigheter fortsättningsvis fokuserar på utveckling och ombyggnation av befintliga byggnader. Hur fastigheter förvaltas och utvecklas är betydande för den hållbara framtiden vilket medför höga krav på de aktörer som är verksamma inom branschen. Fastighetsutveckling är idag ett centralt område för fastighetsbolag då många stora och betydande bolag lägger stor vikt vid hållbarhet och långsiktighet i sitt ägande och är därför ett område som bör utvecklas för att i framtiden kunna genomföra så välfungerande och givande projekt som möjligt för samhället.
Projektledare i fastighetsutvecklingsprojekt kan, genom att arbeta med kritiska framgångsfaktorer, identifiera eventuella riskmoment i förtid och därmed förebygga förödande konsekvenser för projektet. De kritiska framgångsfaktorerna blir extra viktiga att identifiera i fastighetsutvecklingsprojekt då dessa projekt är speciellt utsatta för risk. Riskfaktorer berör framförallt områden som konstruktion, logistik och förvaltningen av projekten, såsom brist i samordningen av byggnadsmaterial eller kommunikationen inom organisationen (Chen & Kuhumpaisal, 2009). En projektledare behöver eliminera dessa risker och kan då ta hjälp av de kritiska framgångsfaktorerna i projektet. Då ökar chansen att nå projektets uppsatta mål (Zuo, Zhao, Nguyen, Ma & Gao, 2018). Generellt misslyckas åtta av tio projekt med avseende på tid, kvalitet och budget, vilka är de tre vanliga projektmålen (VD-Tidningen, 2017). Med detta som bakgrund kan det konstateras att projektformen behöver utvecklas för att generera fler lyckade projekt. Fastighetsutvecklingsprojekt är ofta omfattande och innebär mycket planering och strukturering av resurser, både immateriella
och materiella. Projektledarens roll och agerande i fastighetsutvecklingsprojekt är därför av väsentlig betydelse för att dessa projekt ska bli framgångsrika (Larsson, 2018). Varför vissa projekt uppnår målen och andra misslyckas beror delvis på de kritiska framgångsfaktorerna då dessa kan fungera som ett verktyg för projektledaren för att minimera risker under projektets gång. Det finns både interna och externa kritiska framgångsfaktorer som påverkar ett projekt. Interna kritiska framgångsfaktorer är de faktorer som en projektledare kan påverka, vilka berör projektgruppen och planeringen kring projektet (Besteiro, de Souza Pinto & Novaski, 2015). Externa kritiska framgångsfaktorer är de faktorer som finns i omvärlden som en projektledare inte kan påverka men behöver ta hänsyn till, såsom politik, världsekonomi och teknologi (ibid). Eftersom det är de interna faktorerna en projektledare kan påverka är det dessa som fokuseras på i denna uppsats.
1.2 PROBLEMDISKUSSION
Tidigare forskning inom detta område, som är relevant för denna studie, har fokuserat på (I) kritiska framgångsfaktorer inom projektledning, (II) projektledning inom fastighetsutvecklingsprojekt samt (III) risker i fastighetsutvecklingsprojekt. En diskussion kommer föras kring dessa teman och slutligen summeras i ett (IV) forskningsgap.
(I) Kritiska framgångsfaktorer fungerar som hjälpmedel för projektledare och är betydande faktorer för ett projekts framgång. Om hänsyn inte tas till dessa faktorer är risken stor att projektet inte lyckas, vilket i sin tur kommer ge stora konsekvenser för alla inblandade - såsom ekonomiska kostnader för företagen, mer arbete för både interna och externa parter, fördröjd inflytt för de framtida hyresgästerna samt förseningar för projektgruppen och inblandade företag inför kommande projekt. Det finns därmed många parter som ska vara nöjda för att projektet ska anses framgångsrikt. Alias, Zawawi, Yousof och Aris (2014) beskriver att ett projekt är framgångsrikt då det uppfyller en given parts förväntningar. För att öka sannolikheten för att nå projektframgång kan projektledare implementera de interna kritiska framgångsfaktorerna. Belassi och Tukel (1996) hävdar att interna kritiska framgångsfaktorer anpassas till enskilda projekt och kan vara både generella och specifika. Författarna beskriver fortsättningsvis vikten av kombinationen av interna kritiska framgångsfaktorer istället för att arbeta med faktorerna var för sig, då kombinationen utgör en helhet för projektets förfarande. Det finns i tidigare forskning inga definierade interna kritiska framgångsfaktorer som alltid kan appliceras på samtliga projekt. Det finns dock interna faktorer som ofta nämns bland forskare. Besteiro et al. (2015) fokuserar på mänskliga faktorer såsom kunskaper och erfarenheter. Alias et al. (2014) anser att mänskliga faktorer är viktigt men tar även hänsyn till projektledningsåtgärder, projektprocedurer och projektrelaterade faktorer. Dessa tre kategorier inkluderar system, metoder, strategier samt projektets omfattning och originalitet. Belassi och Tukel (1996) argumenterar för att de mest väsentliga interna kritiska framgångsfaktorerna hör till projektledaren och gruppmedlemmarna. Trots att forskarna inom detta område har olika definitioner för vilka interna kritiska framgångsfaktorer som är viktigast berör de samma områden, vilka inkluderar
följande; ansvarsområden, gruppsammansättningen och gruppens kunskaper, processer, deadlines samt mål.
(II) Projektledning inom fastighetsutveckling har i regel samma utgångspunkt som projektledning i allmänhet. Den generella projektprocessen består av en linjär utveckling från idé till överlämning av projektet (Olsson, Sørensen & Leikvam, 2015). Unikt för fastighetsutvecklingsprojekt är de ständiga förändringarna vilket gör att projekt kan ta nya vändningar och behöver definieras på nytt. De förändringar som kan uppstå i fastighetsutvecklingsprojekt handlar exempelvis om beslut från myndigheter, att planerade hyresgäster inte skriver på avtal eller att beställare får förändrade behov under projektets gång (ibid.). I den forskning som genomförts inom projektledning fokuseras det ofta på standardiserade modeller för att kunna genomföra projekt på ett rationellt sätt. Geraldi, Lee-Kelly och Kutsch (2010) menar dock att det inte går att se på projektledning på ett så förenklat sätt som många modeller påvisar, utan att det finns andra faktorer än de rationella som påverkar ett projekts osäkerhet och inte. Enligt författaren finns det tre grundpelare för att på bästa sätt kunna hantera oförutsedda händelser; att kunna ta snabba beslut, att bibehålla relationer samt att projektet bör ha kompetenta medarbetare. Utifrån dessa grunder har författaren identifierat flexibilitet som en betydande faktor för att en projektledare ska kunna driva ett fastighetsutvecklingsprojekt på önskat sätt. Olsson et al. (2015) utvecklar i sin studie en egen modell vilken tar hänsyn till förändringsprocesser och att projektledare inom fastighetsutvecklingsprojekt behöver vara flexibla och inte bara se nästa steg i projektprocessen. Även Geraldi et al. (2010) anser att det finns en poäng för projektledare att använda en grundläggande projektmodell men att projektledaren, som tidigare nämnt, bör komplettera den med involverade personers resurser.
(III) Tätt sammankopplat med de kritiska framgångsfaktorerna som identifierats för projekt i allmänhet och fastighetsutveckling i synnerhet ligger risk. Chen och Kuhumpaisal (2009) beskriver att risk och osäkerhet är starkt associerat med fastighetsutvecklingsprojekt, vilket är en anledning till att kritiska framgångsfaktorer tagits fram och gjorts studier på. Risk och osäkerhet har stark inverkan på hur väl ett fastighetsutvecklingsprojekt fortskrider och redan i förstadiet kan potentiell risk påverka på lång sikt när byggnaden skall komma till användning. De Meyer, Loch och Pich (2002) diskuterar, i likhet med Chen och Kuhumpaisal (2009), i sin artikel om hur risk och osäkerhet i projekt är en vital del och att många projektledare har svårigheter med hur dessa skall hanteras. Välarbetad riskhantering kan vara avgörande för projektets resultat och kan även minimera risker för exempelvis förseningar och överstigen budget. Liksom Olsson et al. (2015) belyser även De Meyer et al. (2002) hur viktigt flexibilitet är, dock i en risk-kontext. Extra viktig blir flexibiliteten för den typ av osäkerhet som De Meyer et al. (2002) väljer att kalla “chaos”. När ett projekt utsätts för denna osäkerhet uppstår problem redan i det tidiga stadiet vilket senare påverkar slutresultatet. De har kommit fram till att det är viktigt att hitta en balans mellan planering och agerande. Beroende på vilka risker ett projekt utsätts för krävs det olika stor del av planering eller agerande. Chen och Kuhumpaisal (2009) har i sin studie identifierat totalt 29 riskkriterier i totalt 4 undergrupper (miljömässiga, sociala, ekonomiska och teknologiska). De har kommit fram till att genom att identifiera dessa potentiella risker samt genom att använda sig av en
utvecklad metod kallad ANP (Analytic Network Process), kan projektledare för fastighetsutvecklingsprojekt underlätta beslutsfattandet i projektet. Medvetenheten om vilka risker som finns underlättar då projektledaren ska göra en utvecklingsplan, vilket i sin tur kan minimera risker för både projektet i sig samt när byggnaden väl är färdigställd.
(IV) Att arbeta fram ett ramverk för hur en projektledare kan identifiera och implementera kritiska framgångsfaktorer i fastighetsutvecklingsprojekt är av väsentlig betydelse i dagens hållbara samhälle. Samhällets krav på att använda resurser optimalt gör att varje fastighetsutvecklingsprojekt måste genomföras så riskfritt och effektivt som möjligt. Med denna information som grund är det av intresse att studera hur en projektledare kan leda fastighetsutvecklingsprojekt och hur hen kan använda sig av kritiska framgångsfaktorer för att minimera risker i projektet och därmed nå uppsatta mål. Fastighetsutvecklingsprojekt är viktiga för samhället på olika nivåer. De bidrar till bostäder för privatpersoner samt med lokaler för offentlig verksamhet och företag. Dessa projekt är viktiga men även känsliga för riskmoment och är därför i behov av identifiering av kritiska framgångsfaktorer. Trots denna kännedom tenderar många projekt att inte nå sina uppsatta mål (VD-Tidningen, 2017) och därför finns det ett praktiskt problem. Det finns även ett empiriskt problem då fastighetsutveckling som projektform i relation till andra projekt är ett nytt område, åtminstone med avseende på fastighetsutveckling av redan befintliga byggnader. Kritiska framgångsfaktorer har studerats i hög utsträckning men i begränsad omfattning vad gäller fastighetsutvecklingskontexten. Det finns inte heller några konkreta generella kritiska framgångsfaktorer för fastighetsutvecklingsprojekt, utan det ges många exempel på olika kritiska framgångsfaktorer. Då det saknas teori kring dessa tre huvudområden finns det inte några empiriska resultat att dra lärdom av. Slutligen kan även ett teoretiskt problem identifieras då teorier finns om varje område; fastighetsutvecklingsprojekt, projektledaren och kritiska framgångsfaktorer enskilt, men kombinationen av dessa tre saknas. Fastighetsutvecklingsprojekt studeras vanligtvis med avseende på investeringar och ekonomiska aspekter men delvis i förhållande till projektledaren (Olsson, 2015). Projektledaren studeras vanligtvis generellt för generella projekt uppbyggda på en generell projektmodell. Kritiska framgångsfaktorer har studerats i hög utsträckning och för andra branscher, exempelvis IT-branschen, men inte med utgångspunkt i fastighetsutvecklingsprojekt som avser ombyggnation. Kunskap saknas därmed kring hur en projektledare kan identifiera samt använda sig av interna kritiska framgångsfaktorer i fastighetsutvecklingsprojekt i syfte att nå uppsatta mål och det utgör därför vårt gap.
1.3 FRÅGESTÄLLNINGAR
• Varför är det väsentligt för projektledare att arbeta med interna kritiska framgångsfaktorer i fastighetsutvecklingsprojekt?
• Hur använder projektledare i fastighetsutvecklingsprojekt sig av interna kritiska framgångsfaktorer för att minimera risker och därmed nå projektets uppsatta mål?
1.4 SYFTE
Syftet med studien är att beskriva hur projektledare använder sig av interna kritiska framgångsfaktorer för att nå uppsatta mål i fastighetsutvecklingsprojekt. Vidare syftar studien till att förklara varför kritiska framgångsfaktorer har en väsentlig betydelse för fastighetsutvecklingsprojekt. Dessutom är målet att utveckla ett teoretiskt ramverk som projektledare kan använda för att säkerställa måluppfyllelse i deras projekt.
1.5 AVGRÄNSNINGAR
Studien avgränsas till projektledning i fastighetsutvecklingsprojekt då denna typ av projektledning ser annorlunda ut än i andra branscher (Geraldi, Lee-Kelly & Kutsch, 2010). Vidare studeras de interna kritiska framgångsfaktorerna som är specifika i dessa projekt eftersom det är dessa faktorer som projektledaren har inverkan på (Andersen, Birchall, Jessen & Money, 2006).
1.6 CENTRALA BEGREPP
1.6.1 PROJEKTLEDARE
En projektledare samordnar aktiviteterna i ett projekt för att nå uppsatta mål tillsammans med en projektgrupp. Detta skall ske inom en specifik tidsram (Lundin & Söderholm, 1995). I denna studie studerar vi projektledare i fastighetsutvecklingsprojekt eftersom de är betydelsefulla nyckelpersoner i dessa projekt.
1.6.2 INTERNA KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER
Kritiska framgångsfaktorer är faktorer som vägleder en projektledare och kan leda direkt eller indirekt till att ett projekt når uppsatta mål (Alias, Zawawi, Yousof & Aris, 2014). Med hjälp av de kritiska framgångsfaktorerna kan en projektledare undvika de risker som påverkar om projektet når de uppsatta målen eller inte. Vi väljer i denna studie att fokusera på de kritiska framgångsfaktorer som projektledaren kan påverka, det vill säga de interna kritiska framgångsfaktorerna.
1.6.3 FASTIGHETSUTVECKLINGSPROJEKT
Fastighetsutvecklingsprojekt har ingen tydlig definition inom forskningen men beskrivs ofta som projekt där fastighetsutvecklare utvecklar fastighetsbestånd med syfte att öka värdet på fastigheterna (Grześ-Bukłaho, 2018). Fastighetsutvecklingsprojekt kan innebära både utveckling av befintliga fastigheter men även utveckling av mark där syftet är att bygga fastigheter åt andra. Vi väljer i denna studie att definiera fastighetsutvecklingsprojekt som utveckling av befintliga fastigheter för att minska forskningsområdet och därmed kunna genomföra en jämförelsebar studie.
2. TEORETISK REFERENSRAM
I detta kapitel presenteras relevant teori för studien, vilka bygger på följande fyra kategorier (se figur 1). Den teori som i kapitlet presenterar sammanfattas i slutet av kapitlet till en analysmodell som syftar till att förklara hur projektledaren bör arbeta i
fastighetsutvecklingsprojekt med projektledning, fastighetsutvecklingsprojektets faser och interna kritiska framgångsfaktorer som utgångspunkt.
Figur 1. En överblick över den teoretiska referensramen
2.1 RESURSBASERAD TEORI
Projektledarens förmåga att samordna de interna resurserna är en väsentlig utgångspunkt för att uppnå projektets mål. Den resursbaserade teorin handlar i stort om att använda sina resurser för att skapa konkurrensfördelar. I detta fall, då det handlar om fastighetsutvecklingsprojekt, kan resurser användas i syfte att identifiera kritiska framgångsfaktorer för att på så sätt utföra ett så optimalt projekt som möjligt. Resurserna bidrar till projektets framgång och därmed till konkurrensfördelar då ett företag som lyckas med sina projekt blir konkurrenskraftiga på marknaden.
Resurser är ett brett begrepp som måste definieras då det tolkas på många olika sätt. Barney (1991, s. 101) definierar i sin artikel resurser som ”All assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness”. Resurserna delas in i tre kategorier; fysiska, organisatoriska och humankapital. De fysiska handlar exempelvis om teknologi, utrustning, geografisk position samt tillgång till material. Organisatoriska handlar om planering, kontroll, informella relationer inom gruppen samt företagets relationer till omgivningen (ibid.). Humankapital handlar om exempelvis utbildning, erfarenhet, kompetens, relationer samt anställdas motivation och instinkter. I denna studie är framförallt de humankapitalinriktade resursfaktorerna mest intressanta ur den interna aspekten.
Humankapital är en konkurrensfördel för ett företag och en betydande resurs om individen i fråga stannar inom företaget. Om resursen förflyttar sig riskerar företag att tappa värdefull kompetens. Humankapitalet är således viktigt att vårda. Ett företags framgång är beroende av mänskliga resursers bidrag. Penrose (1995) menar att de mänskliga bidrag som är betydande inom ett företag handlar om management, motivation och innovation. Faktorerna bör ses som en del av en helhet och utgör inte på egen hand konkurrensfördelar. Det är först när resurser samspelar som de får effekt på företagets resultat (ibid.). Wright, McMahan och McWilliams (1994) beskriver mänskliga resurser som en pool av humankapital där arbetskraften är skicklig och motiverad. I humankapitalet tillgodoses även den anställdes kunskap, skicklighet och förmågor som tillsammans skapar produktivitet. Ett företags interna resurser är en grupp tillgängliga faktorer som ägs eller kontrolleras av företaget och humankapitalet är en del av dessa tillgängliga faktorer, men de ägs av individen (Amit & Shoemaker, 1993).
2.2 HUMANKAPITALTEORIN
Humankapitalteorin utvecklades i huvudsak under mitten av 1900-talet som en följd av att kunna beräkna inkomstfördelningen beroende på individens investering i dess humankapital. Tidigare investerades det framförallt i materiella tillgångar då dessa är mer konkreta och jämförbara (Muda & Rahman, 2015). Några av de tidiga pionjärerna inom området var Theodor Schultz, Jacob Mincer och Gary Becker som tillsammans utvecklade idéer kring humankapitalets betydelse för ekonomisk tillväxt inom företag (Holden & Biddle, 2016). Schultz (1961) menade att humankapitalet är vad en individ samlar på sig i form av kunskap och erfarenheter. Becker (1962) menade att humankapital handlar om de aktiviteter som påverkar framtida inkomster för ett företag, genom resursinvestering i människor. Dessa resursinvesteringar syftar till att bidra med fördelar till företaget genom ökade kunskaper och färdigheter hos de anställda. Det är framförallt Beckers artikel ”Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis” som fått stor genomslagskraft inom området och det är utifrån den många av de senare teorierna byggts. Sammanfattningsvis kan det konstateras att Becker kom fram till att det krävs utbildning för att tillskansa sig kunskap och det krävs erfarenhet för att tillgodogöra sig färdigheter. I denna studie är alla fyra, alltså utbildning, kunskap, erfarenheter och färdigheter, relevanta då projektledarna har olika bakgrunder och verktyg för att nå projektmål och därmed bidra med framgångsrika projekt för bolagen i fråga.
Under 2000-talet utvecklades teorin av forskare i ett försök att konkretisera den. Fitz-enz (2009) beskriver exempelvis att humankapital utgörs av intelligens, ork, attityd, engagemang, kreativitet, laganda och målinriktning, vilket i denna studie är högst relevant i fråga om huruvida ett projekt når uppsatta mål eller inte. Investeringar i ett företags humankapital ökar chanserna för att attrahera och motivera personal till att prestera med väl i sitt arbete, men även till att stanna på arbetsplatsen (Garmise, 2006). De mer moderna definitionerna av humankapital lägger till fler aspekter än utbildning, kunskap, erfarenhet och färdigheter vilket vi inte anser är ett problem då humankapitalet bör ses som en mänsklig resurs som är i ständig utveckling (ibid.). Vi anser att de moderna tolkningarna fördjupar förståelsen kring
hur människan bidrar till företag. En persons utbildning är enligt oss inte mycket värd om personen i fråga exempelvis inte trivs i sin roll och därmed inte kan bidra på grund av det. Eftersom vi i denna studie valt att se humankapitalteorin som ett tillägg till resursteorin anser vi att människan i sin helhet bidrar till ett företag på längre sikt. Hur resurser i form av människor förvaltas inom företaget är av betydelse för hur väl det presterar på marknaden (Becker, 1962).
Humankapital ägs av individen och syftar till att bidra med värde till en organisation. Davenports (1999) menar att det är individen själv som väljer på vilket sätt hen vill bidra med sin kapacitet, dock bör organisationen fungera som ett stöd för att främja utveckling av humankapitalet. Alla människor är unika individer som kan bidra med olika kapaciteter i form av exempelvis egenskaper, kompetenser, handlingar, personkemi och tid. Samtliga delar ingår i en individs humankapital vilka kan generera produktivitet i utbyte mot annat kapital, vanligtvis pengar (ibid.). I denna studie är humankapitalet viktigt i fråga om projektledaren och projektgruppens humankapital. Hur väl humankapitalet förvaltas och tas hand om kommer synas i projektets resultat men även i hur väl projektet fortlöper och hur effektiv processen blir (Becker, 1962). På sikt påverkar summan av humankapitalet i respektive projekt företaget i stort. Ett fastighetsbolag som inte driver framgångsrika och lönsamma projekt kommer med stor sannolikhet inte överleva på den konkurrensutsatta fastighetsmarknaden.
Humankapital är en samling av en individs immateriella tillgångar. Utbildning, erfarenheter, hälsa, motivation, engagemang, kreativitet med flera är beståndsdelar som utgör en individs kapital. Investeringar i humankapital kan bidra till ökade konkurrensfördelar om företag förstår vikten av utveckling på arbetsplatsen och främjar en motiverande och inspirerande arbetsmiljö (Lepak & Snell, 1999). En del av arbetsmiljön handlar om arbetsförhållanden och fördelning av arbetsuppgifter. Som tidigare nämnt krävs motivation och engagemang för att främja humankapitalet som de anställda innehar. Tsui, Pearce, Porter och Tripoli (1997) hävdar att hur arbetet fördelas har betydelse för de anställdas vilja till att prestera. Därmed kan arbetsroller ses som en viktig faktor för huruvida humankapitalet utnyttjas eller inte. Hur väl humankapitalet omvandlas till något värdefullt för företaget är beroende av personens karaktär och den arbetsmiljö personen verkar i (ibid.). I denna studie undersöks hur projektledare aktivt arbetar för att minimera risker i sina projekt med hjälp av interna kritiska framgångsfaktorer. En stor del av projektledarens arbete går ut på att samarbeta med en grupp människor, det vill säga projektgruppen, som i sin tur innehar humankapital vilket fungerar som en resurs för projektet och ur ett större perspektiv även företaget. Utifrån denna grund kommer tre huvudområden från humankapitalteorin att behandlas, vilka författarna anser är mest väsentliga för att skapa en helhetsbild av humankapitalets betydelse för framgångsrika fastighetsutvecklingsprojekt. De tre områden denna studie kommer fokusera på är utbildning, erfarenhet och arbetsroller.
2.2.1 UTBILDNING
Inom humankapitalteorin talas det om två typer av utbildningsformer. Dels den formella utbildningen, dels den informella utbildningen. Den formella utbildningen, exempelvis en högskoleutbildning, är en traditionell syn på utbildning (Manuti, Scardigno, Pastore & Giancaspro, 2015). Utbildningen är ofta standardiserad och utformad av aktörer som inte är involverade i företagsverksamhet, en sådan aktör är exempelvis staten (ibid.). Trots att den formella utbildningen kan anses standardiserad bör och har den ofta en viss riktning för att de lärande ska kunna tillgodogöra sig de kunskaper som krävs för specifika yrkesområden. Campbell och Coff (2012) beskriver i sin artikel att den kunskap som tillskansas genom formell utbildning blir en form av generell kunskap. Den generella kunskapen kan ett flertal personer ta till sig på liknande sätt och den anses generell eftersom den inte satts i ett visst företags kontext ännu (ibid.).
Den informella utbildningen är den typ av lärande som sker utanför statliga utbildningsinstitutioner. Manuti et al. (2015) menar att det informella lärandet delvis sker pågående i det sociala livet i form av samspel med andra människor. Den kunskap som tillgodogörs genom informell utbildning kan även kallas för företagsspecifik kunskap vilken tillgodogörs inom företaget i form av intern information och utbildning och är inte lätt att överföra till andra konkurrerande företag, vilket är varför denna typ av kunskap kan anses som en konkurrensfördel (Campbell & Coff, 2012). Manuti et al. (2015) menar även att den informella utbildningen sker då anställda vågar prova sig fram, testa nya alternativ och själva får utveckla sina tankebanor. Därför kan arbetsplatser med högt i tak och möjligheter till att ta egna beslut främja humankapitalet.
Investeringar i humankapital genom utbildning har ett samband med ökad motivation samt påverkan på arbetsplatsens produktivitet. En individ som tillgodogörs ökad kompetens upplever i större mån att hen kan bidra till företaget samt arbeta mer effektivt (Garmise, 2006). Investeringar i humankapital kan därför ses som lönsamma, dock måste utbildningarna som erbjuds vara relevanta. Att erbjuda diverse utbildningar utan ett syfte har ingen poäng och därför genererar inte all utbildning automatisk produktivitet och effektivitet hos en individ (ibid.). I denna studie anser vi att både formell och informell utbildning är relevant då vi vill ta reda på hur dessa har betydelse för huruvida projektledare genomför sina projekt med goda resultat eller inte, samt om dessa har påverkan på hur väl en projektledare lyckas identifiera kritiska framgångsfaktorer i sina projekt.
2.2.2 ERFARENHETER
Genom erfarenheter tillgodogör sig anställda nya färdigheter. Utveckling av tidigare erfarenheter samt inlärning av nya färdigheter ökar personalens effektivitet (Davenport, 1999). Erfarenheter är värdefulla i ett företag eftersom de inte går att lära in på samma sätt som kunskap via en utbildning. Erfarenheterna kan även tillföra företaget något om de dokumenteras och på så sätt kan användas i utbildningssyfte om företag arbetar med erfarenhetsåterföring, vilket gör att tillskansat humankapital kan generera nytt humankapital.
Unger, Rauch, Frese och Rosenbuch (2009) skriver i sin artikel om förvärv, vilket är den process där erfarenhet transformeras till kunskap och färdigheter. Författarna framhäver dock att alla erfarenheter inte automatiskt genererar ny kunskap. Det går därför inte att dra slutsatsen att alla investeringar som görs med anledning av att öka humankapitalet genererar nya, förbättrade kunskaper och färdigheter. Erfarenheter är värt något först när de kan användas i nya situationer, och det är först då det kan konstateras att kunskap förvärvats på ett fungerande sätt (Unger et al., 2009).
2.2.3 ARBETSROLLER
Hur arbetet fördelas mellan individer på en arbetsplats har förändrats. I takt med att företag lämnar de hierarkiska nivåerna och lägger fokus på flexibilitet, nära kontakt och gemenskap förändras även synen på roller på arbetsplatsen (Tsui, Pearce, Porter & Tripoli, 1997). För att en individ ska vilja bidra på en arbetsplats krävs det att individen känner engagemang, motivation och en vilja att nå gemensamma mål (ibid.). Fördelning av arbetsroller är betydande för huruvida dessa ord efterlevs. I en projektgrupp är det viktigt att varje individ har sin specifika roll där personen i fråga känner att hen kan bidra inom sitt område samt vara delaktig. Delaktighet och engagemang är viktiga förutsättningar för att humankapitalet ska kunna komma fram och bidra, både för företaget i stort samt i de mindre arbetsgrupperna (Arthur, 1994).
Investeringar i personal leder till ökad säkerhet i deras arbetsroll. Företag som tillåter sin personal att påverka och ta egna beslut ökar känslan av gemenskap och lojalitet på arbetsplatsen (Tsui et al., 1997). En individ som känner sig säker i sin roll och som upplever att hen kan leverera och nå upp till det som förväntas är dessutom mer benägen att våga gå utanför sin roll för att bidra på fler ställen i organisationen, vilket ofta är positivt och bidrar till ökad effektivitet. Enligt Tsui et al. (1997) finns det positiva samband mellan investeringar i personal och deras attityd till arbetet, vilket syns i hur väl de presterar i sin givna roll.
2.3 PROJEKT
2.3.1 PROJEKTLEDNING
Ett flertal organisationer i dagens samhälle arbetar med någon typ av projekt och utvecklingen av projektledning är pågående. Ofta beskrivs projekt som en tillfällig verksamhet vilken genomförs mot ett mål med en specifik avgränsning av resurser (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015). Projektledningsläran har i stora drag utvecklats från de militära och industriella projekt som utspelades under 1900-talet. Trots att många använder sig av den projektledningsläran är det inte alla som kallar sig projektledare eller anser att de använder sig av projektledning. Både Hallin och Karrbom Gustavsson (2015) samt Lundin och Söderholm (1995) argumenterar för att det finns tre utmärkande faktorer avseende projekt. Dessa är tid, ett unikt mål och att det är en specifik uppgift. Dock anser Lundin och Söderholm (1995) att det finns ytterligare en viktig faktor; teamet. De anser därmed att när ett
team tillsammans arbetar med en uppgift mot ett unikt mål inom en specifik tidsram skapar de ett projekt.
Det finns flera olika sätt att ta sig an projekt, två vanliga ansatser är projektstyrning och projektledning. Projektstyrning bör enligt Tonnquist (2018) genomföras på samma sätt i alla företag och organisationer oberoende av projektets inriktning och kan därmed utgå från en och samma projektmodell. Projektledning behöver däremot vara mer flexibel för att möta behov och förutsättningar samt kunna anpassa lösningar och metoder efter rådande situation. Projektledning innefattar organisering av resurser, planering av aktiviteter samt uppföljning av resultat (ibid.). Skillnaden mellan projektstyrning och projektledning är framförallt att projektstyrning är relativt konstant medan projektledning varierar i sin utformning. Detta eftersom varje projekt är unikt till längd, omfattning, karaktär och resultat. Trots att projektledning anpassas till varje projekt behöver den följa den grund som bestäms inom projektstyrning.
2.3.2 PROJEKTGRUPPEN
Projektgruppen ansvarar för löpande arbete och detaljbeslut under hela projekttiden, det vill säga från förstudie till avslut. När flera personer förväntas prestera inom samma projekt är det viktigt att specificera vad det är som förväntas av dem och vem som ska utföra prestationen. För att undvika osäkerhet kring vem som gör vad samt för att minimera risken att uppgifter bli bortglömda, är det av stor betydelse att undvika delat ansvar hos projektdeltagarna (Tonnquist, 2018).
Projektgruppens sammansättning bör utgöra en helhet bestående av människors olika kompetenser och egenskaper. Olika personligheter kompletterar varandra och det är projektledarens uppgift att förstå projektets behov för att kunna sätta ihop en grupp som kan åstadkomma önskade mål. Poängen med att arbeta i projekt är att kunna utnyttja olika fördelar hos olika personer för att på ett effektivt sätt nå önskat resultat (Tonnquist, 2018). För att få deltagarna att känna ansvar och motivation för projektet är det fördelaktigt att låta projektgruppen vara med i utformningen av projektplanen. Att tillsätta gruppmedlemmar som har vilja, engagemang och ett personligt intresse är också viktigt eftersom detta ökar chanserna för diskussion och ifrågasättande. De som vågar ifrågasätta får projektet att utvecklas (Lööw, 2009).
För att kunna samarbeta på ett välfungerande sätt skall en projektgrupp bestå av max fyra till åtta personer som kompletterar varandra. För att få en blandning av människor är en riktlinje att det ska finnas minst en person som är kreativ och idérik, en som är duktig på administration och strukturering, en som utför och en som ser till att samarbetet fungerar (Lööw, 2009). En grupp med olika sorters människor har större potential att komma med nya infallsvinklar och idéer, men det innebär också större risk för konflikt. Liksom projektet i sig kommer även projektgruppen att gå igenom flera faser. Konflikter är vanligt mellan gruppmedlemmar i projekt, vilket gör att stora delar av en projektledares arbete även handlar om att hantera gruppen och inte bara projektet i sig. Ett välfungerande team är målet för alla
projektledare. De som medverkar i teamet behöver, förutom sina yrkesmässiga kompetenser, även ha god förmåga att samarbeta och kommunicera (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2015).
2.3.3 PROJEKTLEDAREN
En projektledares huvudsakliga mål är att leda ett projekt till dess slutdestination. Enligt Lööw (2009) samt Maqbool, Sudong, Manzoor och Rashid (2017) är projektledaren den individ som skapar resultat genom andra och har en betydande roll för ett projekts utveckling och framgång. Det är av betydelse att en projektledare använder projektgruppens resurser på bästa sätt och klarar av att entusiasmera hela gruppen. Eftersom projektledaren är den som ska se till att projektets uppsatta mål nås är det även viktigt att den klarar av att planera, driva och styra projekten i rätt riktning (Lööw, 2009). Maqbool et al. (2017) argumenterar för att projektens framgång till stor del är beroende av projektledaren och dess grupp, exempelvis gällande både projektledarens och projektgruppens kompetens samt kommunikativa förmåga. Fokus har gått från de tekniska och hårda kunskaperna och kompetenserna hos en projektledare. Istället är det av betydande vikt att en projektledare besitter de så kallade “mjuka kompetenserna” vilka behandlar exempelvis ledarskapet och beteendet hos projektledaren.
En projektledare har kontakt med både interna medarbetare och externa parter såsom intressenter och kunder. Lööw (2009) argumenterar för en projektledares roll och arbetsuppgifter i projekt och beskriver de delar som måste fungera i projektgruppen. Som projektledare ligger ansvaret kring både projektet och målen men också i att skapa en fungerande projektgrupp och projektprocess, vilket kopplas till de mjuka kompetenserna som Maqbool et al. (2017) nämner. Då projektledaren har kontakt med externa intressenter är det viktigt att den följer upp samt stämmer av utanför projektets möten. Den ansvarar även för att bryta ner de övergripande uppsatta målen till mindre delmål. Projektledaren ska sammankalla projektgrupp, referensgrupp och styrgrupp och därefter säkerställa projektets genomförande inom uppsatta ramar (ibid.). Detta görs genom att projektledaren exempelvis definierar lämpliga styrmedel, kvalitetssäkrar, kommunicerar, fördelar arbetet och slutligen uppnår de uppsatta målen tillsammans med projektgruppen.
2.4 FASTIGHETSUTVECKLINGSPROJEKT
Fastighetsutveckling handlar om att förädla fastigheter i olika syften. Förädling kan innebära förbättring av en fastighet för att minska energiresurser, förbättring av fastigheten i syfte att öka fastighetsvärdet eller förändring av en fastighet för att möta nya önskemål och behov (Larsson, 2018). Fastighetsutveckling är speciellt på så sätt att varje fastighet är unik och har vissa särdrag. Exempelvis har en fastighet ett givet läge vilket gör att varje enskilt fastighetsutvecklingsprojekt formas efter det givna lägets förutsättningar. Vidare har fastigheter i regel en lång livslängd vilket gör att fastighetsutvecklingsprojekt måste fokusera till att bidra med nytta över en lång tid framöver (ibid.). Fastigheters unika särdrag bidrar till
att varje fastighetsutvecklingsprojekt är unikt. Dessa projekt är dynamiska och kräver flexibilitet (Olsson, 2015).
Faser i ett fastighetsutvecklingsprojekt sker inte alltid i en bestämd följd, trots det utgår många teorier från denna typ av modeller. Syftet med en sådan linjär projektmodell är att bedriva arbetet på ett så effektivt och kvalitetssäkrat sätt som möjligt. En projektmodell är även viktig då den ger en överblick för de inblandade i projektet. Fastighetsutvecklingsprojekt har dock ofta olika varianter av modeller beroende på vilken typ av projekt det handlar om. Ett fastighetsutvecklingsprojekt som innebär en förändring av en fastighet har exempelvis inte exakt samma projektstruktur som ett nybyggnationsprojekt. Generellt innefattar dock ett fastighetsutvecklingsprojekt en förstudie med idéer, behovsanalys och kontakt med myndigheter, en planeringsfas innefattande tids-, kalkylerings- och projekteringsplaner, en genomförandefas med byggnation och en slutfas innefattande överlämning och förvaltning. Handlar det om fastighetsutveckling i form av nybyggnation läggs även marknadsföring och försäljning till i modellerna. (Ogunbayo, Odebode, Oyedele & Ayodele, 2018; Olsson, 2015; Larsson, 2018).
2.4.1 FÖRSTUDIEFAS
Förstudiefasen innefattar i princip alla de aktiviteter som möjliggör ett genomförande. Syftet med fasen är att genom analys av förutsättningar minska osäkerheten för projektet. Förstudien handlar till stor del även om idéer och brainstorming. Dessa aktiviteter svarar på frågor som är sammankopplade med ”varför” samt ger en riktning för projektet (Larsson, 2018). Vilka är kunderna/brukarna och vad har de för behov är exempelvis vanliga frågor att ställa sig. Fastighetsutvecklarna arbetar främst med behovsanalys och lägger grunden för projektet samt vilka centrala moment just det specifika projektet kan komma att behandla (Ogunbayo et al. 2018). Beroende på vem brukaren är, om det är en känd hyresgäst eller om projektet byggs på spekulation, blir förutsättningarna annorlunda. En behovsanalys blir lättare att klargöra då brukaren är känd och det går att fråga kring vilka specifika önskemål som finns. I detta tidiga skede är det kreativa arbetet som störst och mest betydelsefullt (Larsson 2018). Förstudien innebär dock inte bara att kasta ur sig idéer utan det krävs även att förarbetet blir gjort på riktigt. Ett förarbete som inte görs grundligt möjliggör risker och fallgropar senare i projektets skede.
När behov är identifierade krävs en inventering av objektets förutsättningar. Vad är möjligt att förändra i förhållande till behoven? Är det tillåtet att bygga till ett hus på höjden, exempelvis? Det är här myndigheterna blir viktiga och beslut måste fattas (Larsson, 2018). För att inte riskera att projektets tidsplanering ska försummas är det viktigt att i ett tidigt skede planlägga vilka tillstånd som krävs och vad som är tillåtet för den specifika fastigheten att göra och inte. Ett fastighetsutvecklingsprojekt, liksom andra projekt, är känsligt för tid vilket gör att alla moment som kan bli ett hinder i projektet längre fram bör elimineras så tidigt som möjligt (Larsson, 2018).
2.4.2 PLANERINGSFAS
Planeringsfasen identifierar vad som ska göras och när det ska göras. Generellt behandlar planeringsfasen planering för projektering, tid och kalkylering. Planering för hur projektet ska uppnås tar mycket tid, och är därför inget som görs på egen hand av en projektledare. Olika typer av människor och deras kompetenser bör bidra för att planera på ett så effektivt sätt som möjligt (Larsson, 2018). Planeringsfasen ligger till grund för att kunna genomföra projektet och handlar till stor del om att säkerställa att de praktiska delarna av projektet är genomförbara samt att projektgruppen är överens om vad, när och hur moment ska genomföras (Ogunbayo et al., 2018). En central del vid utformningen av en plan är kommunikation. Att upprätta en plan som ingen annan förstår är bortkastad tid och riskerar att generera dubbelarbete. Det är viktigt att kunna utforma en plan som är förståelig för olika nivåer. Den skall kunna förstås av såväl någon inne på kontoret som någon ute i produktion (Larsson, 2018).
2.4.3 GENOMFÖRANDEFAS
Fastighetsutvecklingsprojektet skall tillslut genomföras rent praktiskt. Inom just denna typ av projekt handlar det främst om entreprenadarbeten och en byggprocess som skall genomföras (Larsson, 2018). Inom bygg- och fastighetssektorn möter en genomförandefas ofta så kallade branschstrukturella trösklar. Dessa handlar exempelvis om låg planeringsgrad, dålig integrering mellan projektering och produktion och att varje projekt är unikt. Relationerna mellan de olika parterna, både interna och externa, sätts på prov och kommunikation är återigen ett centralt begrepp för att nå det önskade målet (Tonnquist, 2018). Projektledarens agerande blir avgörande i denna fas och det är viktigt att klarlägga vem som har mandat och befogenheter i beslutssituationer. Uppföljning mellan olika moment är viktigt för att kunna implementera de beslut som tagits fram i de tidigare faserna (Ogunbayo et al., 2018).
2.4.4 SLUTFAS
När ett fastighetsutvecklingsprojekt är färdigställt skall det överlämnas, antingen till en intern styrgrupp eller extern beställare. Det är angeläget att definiera vem som är mottagaren vid överlämnandet redan i planeringsstadiet då detta gör överlämningsprocessen smidigare samt undanröjer eventuella störningar i projektets slutskede (Lööw, 2009). Slutskedet kan innebära flera risker beroende på hur projektet gått. I många fastighetsutvecklingsprojekt kan det förekomma att allt inte blev klart i tid vilket gör att överlämnandet kan bli osäkert. Utemiljön eventuellt inte blev klar, den installationstekniska injusteringen hanns eventuellt inte med och besiktningen blev eventuellt inte gjord i tid. Projektet överlämnas till de som i fortsättningen skall förvalta det. Detta gör att förvaltningen kan ställas inför en del problem i framtiden (Larsson, 2018). Att projektledaren aktivt arbetar med planering, kommunikation, uppföljning, delegering och beslut gör chanserna för att leverera i tid, med kvalitet och inom givna kostnadsramar större. Hur väl arbetet i förstadiet genomförts kommer med stor sannolikhet synas i slutfasen.
2.4.5 ITERATIVA FASTIGHETSUTVECKLINGSPROJEKT
Teorier om den linjära fastighetsutvecklingsprocessen finns av en anledning och inkluderar många viktiga moment. Dock finns det anledning att utveckla dem. Olsson (2015) menar att flera stora projekt tenderar att utvecklas på ett iterativt sätt vilket gör att de teoretiska grundmodellerna bör byggas på. Då fastighetsutvecklingsprojekt står inför många osäkerheter och risker är det viktigt att ta hänsyn till det oförutsägbara genom att som projektledare förlita sig mer på personer, de immateriella resurserna, snarare än fastställda processer. Flexibiliteten tar framförallt uttryck i fastighetsutvecklingsprojekt med avseende på den iterativa aspekten samt genom beredskap för att anpassa sig till rådande situationer (Olsson, 2015).
Metodiken för fastighetsutvecklingsprojekt är ofta iterativ, vilket innebär att det omöjligt går att planera allt och sedan följa den linjära planeringen till punkt och pricka. Den iterativa processen handlar om att stegvis ta sig framåt genom att besvara frågor som i sin tur genererar nya förutsättningar (Larsson, 2018). Enligt Olsson (2015) måste vissa delar i projektprocessen repeteras mer eller mindre. Beslutsfattande situationer återkommer exempelvis ett flertal gånger i fastighetsutvecklingsprocessen.
Olssons (2015) komplement till de linjära modellerna handlar om repetition av analyser, vilket tydligt påvisar den dynamiska karaktären som fastighetsutvecklingsprojekt utgör. Modellen förklarar hur fastighetsutvecklingsprojekt kan delas in i tre faser; tidiga fasen, regleringsfasen och implementeringsfasen. Tidiga fasen inkluderar idéutveckling, sökande efter mark samt genomförandestudier. Regleringsfasen handlar om dialoger mellan myndigheter samt affärspartners. Implementeringsfasen handlar om mer detaljerad design, försäljning och konstruktion. Sammanfattningsvis kan det konstateras att ett fastighetsutvecklingsprojekt ofta inte går att utföra enligt en stegvis modell. Ofta kräver projekten att projektledaren går tillbaka, reflekterar och tar nya beslut vilket ger nya förutsättningar. Ett fastighetsutvecklingsprojekt är inte en rak bana framåt och kräver reflektion, dialog och flexibilitet.
2.5 INTERNA KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER
De omkringliggande faktorerna som påverkar ett projekts framgång definieras som kritiska framgångsfaktorer och utgör en betydande del för om ett projekt lyckas uppnå målen. Förväntningarna på ett projekt kan variera beroende på vems synvinkel det ses ur. Det är till exempel skillnad på en ägares förväntningar och en entreprenörs förväntningar kring hur ett lyckat projekt definieras (Alias, Zawawi, Yousof & Aris, 2014). För att en framgångsfaktor ska anses som kritisk ska den påverka om projektet uppnår sina mål eller inte. Det är därmed viktigt för en projektledare att ta hänsyn till de externa kritiska faktorer som identifierats samt aktivt arbeta med de interna faktorerna eftersom det är dessa faktorer projektledaren har möjlighet att påverka. Projektledaren har därmed en kritisk och viktig roll i implementeringen av de interna kritiska framgångsfaktorerna i fastighetsutvecklingsprojekt (Alvarenga, Branco, do Valle, Soares & da Silveira e Silva, 2018).
En projektledare kan identifiera de interna kritiska framgångsfaktorerna med hjälp av olika metoder. Den vanligaste metoden för att identifiera faktorerna är att en särskilt utvald grupp eller flera grupper inom ett fastighetsutvecklingsprojekt identifierar projektets kompetenser, framtida processer och mål. Detta bryts sedan ner till mindre beståndsdelar och delas in i kategorier. I varje kategori identifieras vilka framgångsfaktorer som påverkar projektets framgång och därefter definieras de framgångsfaktorer som projektledaren kan påverka och som anses kritiska, med andra ord de interna kritiska framgångsfaktorerna (Alias et al., 2014; Besteiro, de Souza Pinto & Novaski, 2015; Andersen, Birchall, Jessen & Money, 2006). Andersen et al. (2006) identifierar de kritiska framgångsfaktorerna genom att bryta ner projektet till fyra kategorier, varav en av kategorierna innefattar de externa faktorerna som inte tas i beaktning i denna uppsats. De tre kategorierna som berör de interna faktorerna är projektets identitet vilket innefattar omfattningen och originaliteten på projektet, projektledaren och projektgruppen vilka berör deras kunskaper, kommunikativa förmåga och ansvarsområden samt slutligen organisationen såsom dokumentation.
De interna faktorerna identifieras i respektive projekt och är något som projektledaren arbetar med på olika sätt i varje projekt. Det finns därmed inte några definierade interna kritiska framgångsfaktorer som är applicerbara på varje projekt som existerar eller som alltid gör att projekt lyckas. När en projektledare ska ta fram de interna faktorerna behöver den dels ta hänsyn till sig själv men också ta hänsyn till projektet i sin helhet. En projektledare kan påverka ett projekts framgång på flera olika sätt, till exempel genom sina förmågor och kunskaper. Interna kritiska framgångsfaktorer är, som tidigare nämnt, ofta kopplade till projektledaren och har då att göra med projektledarens förmåga att kommunicera och skapa kommunikation i projektgruppen, definiera roller och ansvarsområden, sätta upp realistiska mål och deadlines samt fastställa projektets processer. De interna faktorerna definieras även utifrån andra delar av projektet såsom budget, tidigare dokumentation, projektets omfattning samt projektgruppens sammansättning och kunskaper (Besteiro et al., 2015; Andersen et al., 2006).
En projektledare behöver använda sig av de kritiska framgångsfaktorerna för att undvika eventuella fallgropar och risker i projektet vilket i sin tur påverkar möjligheten för projektet att nå de uppsatta målen. Det är dessa fallgropar som gör att projektet inte blir lyckat och kan en projektledare undvika dessa ökar chansen till projektframgång. De vanligaste fallgroparna i projekt i allmänhet är att projektet är för stort, har för få avgränsningar eller är för otydligt. För projektledaren handlar det vanligtvis om för liten andel egen planering, för lite tid för att skapa en sammansvetsad grupp, att den inte klarar av att skapa entusiasm och kommunikation i projektgruppen eller att sammansättningen av projektgruppen misslyckats och att den består av för likartade individer. För att undvika dessa fallgropar behöver projektledaren vara med och ta fram projektgruppen för att skapa dynamik i gruppen, arbeta med idéförsäljning och modeller för att skapa arbetsglädje och kommunikation samt avsätta tid i början av ett projekt för teambuilding. Gällande projektet i stort behöver en projektledare tidigt arbeta med tydliga direktiv och förstudier, sätta upp relevanta delmål samt arbeta tydligt med deadlines, både i förstadiet och under projektets gång (Lööw, 2009).
2.6 ANALYSMODELL
För att sammanfatta den teoretiska referensramen har en analysmodell tagits fram (se figur 2). Den syftar till att beskriva hur en projektledare ska arbeta för att projektet ska nå de uppsatta målen. Modellen beskrivs med projektledaren i centrum eftersom denna har en viktig roll inom projekt. Projektledaren behöver ta hänsyn till projektledning, där den till exempel behöver veta hur den ska leda projektgruppen, hantera externa kontakter samt planera och driva projektet. Den behöver även identifiera de interna kritiska framgångsfaktorerna för att undvika de risker som kan uppstå i projekten. Dessutom behöver projektledaren ta hänsyn till fastighetsutvecklingsprojektets faser för att kunna genomföra projektledningen samt arbetet med de interna kritiska framgångsfaktorerna på ett effektivt sätt. Det är först när projektledaren tar hänsyn till dessa tre faktorer som projektets mål kan uppnås.
Figur 2. Egendesignad analysmodell
Nå projektets uppsatta mål Interna kritiska framgångs-faktorer Projekt- ledaren Projekt-ledning Fastighets- utvecklings-projektets faser
3. METOD
I detta kapitel presenteras de val som gjorts kring forskningsansats där denna studie är en kvalitativ studie med en abduktiv ansats. Vidare presenteras information kring hur insamlingen av både den teoretiska referensramen samt det
empiriska materialet har gått till samt hur detta har analyserats. Avslutningsvis tas det även upp information kring etiska val och studiens trovärdighet.
3.1 ÖVERGRIPANDE FORSKNINGSANSATS
3.1.1 ABDUKTIV ANSATS
I denna studie valdes en abduktiv ansats. Den abduktiva ansatsen är en kombination av deduktiv och induktiv ansats och har vanligtvis sin utgångspunkt i det induktiva för att sedan gå över till det deduktiva. Den abduktiva ansatsen var fördelaktig då den tillät växling mellan teori och empiri och ansågs därför vara bäst lämpad för denna studie eftersom det krävdes teoretiska kunskaper för att förstå empirin. Denna ansats gör att teori kan växa fram under arbetets gång (David & Sutton, 2016).
För att komma så nära verkligheten som möjligt genomfördes en empirisk undersökning som tillsammans med den teoretiska referensramen låg till grund för uppsatsens analys. I denna uppsats alternerades redan formulerade teorier med insamlad empiri, enligt den abduktiva ansatsen. Liksom induktiv och deduktiv ansats har även den abduktiva ansatsen sina begränsningar (ibid.). Den abduktiva ansatsen utgår från teorin vilket gör att vi inte gick ut i verkligheten med ett fullständigt öppet sinne, detta gjorde att intervjuunderlaget riskerade att färgas av teorin. För att minimera riskerna för riktade frågor och svar gavs respondenterna möjlighet att själva tolka och besvara öppna frågor.
3.1.2 KVALITATIV STUDIE
Denna studie har som intention att bidra med en djupare förståelse för huruvida kritiska framgångsfaktorer identifieras av projektledare i fastighetsutvecklingsprojekt och vidare hur dessa faktorer påverkar projektets slutresultat. Därav är studien av utredande karaktär vilket gjorde att en kvalitativ studie ansågs lämplig för ändamålet (David & Sutton, 2016). Studien utfördes i form av kvalitativa intervjuer med fyra projektledare och fyra projektchefer från olika bygg- och fastighetsbolag i Göteborg. Genom intervjuer kunde information kodas tack vare detaljer och nyanser i den information som utbyttes. Då syftet var att beskriva och förklara ett fenomen som vi inte hade tillräckligt med information om, var den kvalitativa metoden fördelaktig. Den kvalitativa studien är även i linje med den abduktiva ansatsen då teori kompletteras med empiriska resultat. Den kvalitativa ansatsen var mer fördelaktig gentemot den kvantitativa ansatsen i detta fall, eftersom den kvantitativa i stora drag handlar om information i siffror och mängder som sedan sammanställs till statistik. Detta
tillvägagångssätt var inte anpassat för studiens syfte och valdes därför bort. En av de främsta riskerna med en kvalitativ studie är subjektiviteten den medför.
3.2 LITTERATURUNDERSÖKNING
Genomgång av relevant litteratur för studiens område syftar till att ge läsaren grundläggande information och bakgrund för hur området forskats kring tidigare. Enligt David & Sutton (2016) består en litteraturundersökning av två steg; litteratursökning och litteraturgenomgång. Delarna går dock in i varandra eftersom varje uppsökt artikel måste genomgås för att en bedömning kring dess relevans skall kunna göras.
En litteratursökning är väsentlig för att forskaren skall kunna bilda en uppfattning om vilken kunskap som redan finns och inte. Först efter sökningen kan det eventuella gapet identifieras (David & Sutton, 2016). Litteratursökningen påbörjades redan innan uppsatsskrivandet var planerat att starta, då i en annan kurs. I den tidigare kursen genomfördes stora mängder litteratursökning för att skapa en bild av det tänkta forskningsområdet. I detta skede lästes även ett flertal tidigare examensarbeten för att skapa en förståelse kring hur uppsatsprocessen ser ut och hur den bör planeras.
För att samla information om forskningsområdet användes många nyckelbegrepp såsom real estate development, property development, critical success factors, project management, project process, risk and uncertainty in projects etc. Dessa ord skrevs in i högskolans databaser, främst i ABI Inform, Sage Journals, Science Direct och Google Scholar, vilka hade angetts som tips vid en tidigare litteratursökning med bibliotekspersonal. Via dessa databaser valdes relevanta artiklar utifrån studiens huvudområden.
Att gå igenom den sökta litteraturen tog tid och var krävande men underlättade även det kommande arbetet med uppsatsen. Genomgång av uppsökt litteratur är en egen forskning i sig och kallas för sekundär dataanalys (David & Sutton, 2016). Centralt för genomgången är att hitta information som kan nyttjas till den nya studien. Genom att sammanställa tidigare teorier och modeller kan det identifieras vad som är relevant för det nya forskningsområdet (Patel & Davidsson, 2016). I första hand försökte vi använda forskningsartiklar då dessa tydligt visar vad som är aktuellt inom forskningen just nu, det vill säga forskningsfronten. För att gå igenom artiklar så effektivt som möjligt lästes i första hand sammanfattning och slutsats på varje artikel. Dessa kapitel gav en grund till vad artikeln behandlade vilket gjorde det enklare att avgöra om informationen var relevant i förhållande till denna studies syfte och frågeställning. Vi kompletterade även med böcker vilka främst används i undervisningssyfte eller har publicerats av framstående forskare inom respektive område. Framförallt har böcker använts för att förklara projekt, projektledning och fastighetsutveckling. Vid val av böcker togs dess aktualitet i beaktning för att de skulle vara så relevanta som möjligt.
3.3 EMPIRISK STUDIE
3.3.1 VAL AV FÖRETAG
Vid val av företag kontaktade vi både bygg- och fastighetsbolag då projektledare för fastighetsutvecklingsprojekt är verksamma inom båda kategorier. Vi använde oss av ett selektivt urval gällande företagen, detta för att säkerställa oss om att projektledarna arbetade inom relevant område för vår studie. Vid ett selektivt urval väljer intervjuaren, baserat på sin egen kunskap och uppfattning, vad som är mest lämpligt för sin studie (David & Sutton, 2016). Företagen valdes utifrån tre kriterier:
• Företag som är verksamma i Sverige
• Företag vars respondenter kunde intervjuas i södra Sverige • Företag som arbetar med utveckling av befintliga fastigheter
Med dessa kriterier som grund kontaktade vi främst företag vi kände till sedan tidigare och som vi antog kunde ha tillräckliga resurser för att ställa upp på intervjuer. Vi tog även kontakt med företag som vi tidigare intervjuat i andra kurser då det tidseffektiviserade vårt arbete. Tidigare kontakt med fastighetsbolag via högskolan genererade i snabba kontakter och medförde att vi från start hade en bild av vilka bolag som kändes intressanta för vårt ändamål. För att skapa oss en bild av vilka företag som är verksamma i närområdet, där vi i huvudsak ville utföra våra intervjuer, sökte vi på Fastighetsvärlden.se efter stora fastighetsbolag i södra Sverige. Där tog vi del av en lista över stora bolag som är aktiva och som rimligtvis kunde ha resurser och tid för att genomföra intervjuer med oss. Vår tanke om att stora bolag skulle ha resurser att ta tid för oss visade sig stämma. Alla bolag som vi helst ville ha kontakt med, utom ett, svarade oss och kunde ställa upp. Därmed kunde vi boka in samtliga intervjuer på några få dagar, vilket var positivt. En överraskning var att ett av de största bolagen inte återkopplade, varken via telefon eller mail. Vid val av fastighetsbolag kontaktade vi inte VD:ar eller liknande personer med höga befattningar då vår erfarenhet är att dessa personer ofta inte har tid att besvara studenter personligen. Istället kontaktade vi direkt de personer som var relevanta för studien och det var därför dessa personer som fick representera företaget samt ta ställning till om de ville genomföra en intervju med oss. Efter att ha valt ut ett antal företag kontaktades lämpliga respondenter.
3.3.2 VAL AV RESPONDENTER
Tidigare i studien har avgränsning gjorts till projektledare inom fastighetsutveckling. Som en följd av detta valde vi att intervjua personer vilka arbetar som projektledare alternativt nyligen har arbetat som projektledare inom fastighetsutvecklingsprojekt för att samla in information som vi sedan kunde analysera i förhållande till vår teoretiska referensram (se bilaga 1). Eftersom vår studie fokuserar på utveckling av befintliga fastigheter i form av ombyggnad intervjuades projektledare som hade erfarenhet av denna typ av projekt. Vid urvalet av projektledare användes tillgänglighetsurval, vilket betyder att de som är enklast att få tag på väljs ut (David & Sutton, 2016). Vi ville inte begränsa oss till olika faktorer som
