Från filmavtalet till en helstatlig filmpolitik – En fallstudie om Svenska Filminstitutets organisationsförändring

Från filmavtalet till en helstatlig filmpolitik

En fallstudie om Svenska Filminstitutets organisationsförändring

From the Film Agreement to a fully

governmental film policy

A case study on the Swedish Film Institute's organizational change

Malin Terne Försund

Ledarskap och organisation Kandidatnivå

15 högskolepoäng HT2017

Sammanfattning

Syftet med uppsatsen är att undersöka hur Svenska Filminstitutets förändringsarbete från filmavtal till en helstatlig filmpolitik har gått till och på vilket sätt det har påverkat medarbetarnas

arbetsförhållanden. För att undersöka förändringsarbetet ur ett medarbetsperspektiv genomfördes tre intervjuer med tre medarbetare från Svenska Filminstitutet, alla verksamma vid enheten för filmstöd. Dessa intervjuer har sedan kompletterats med artiklar, rapporter kring SFI och organisationens förändringsarbete. I studien framgick det att det under året hade pågått två förändringsprocesser parallellt – dels kring de nya filmstöden, dels rörande administrativa uppgifter. Medarbetarnas uppfattning kring den organisatoriska förändringen diskuteras utifrån teorier kring bland annat kommunikation och kompetens. Medarbetarna har upplevt en större arbetsbelastning och högre stressnivåer under förändringen, vilket härleds till brist på

kommunikation och utebliven extern hjälp.

Nyckelord

Abstract

The aim of this paper is to study the change within the Swedish Film Institutes when it moved from being funded by The Film Agreement to being completely funded by the government and how this change effected the employees within the organisation. The perspective of the employees was attained by interviews with three members of staff, all active within the Production Funding Unit. The information gained from these interviews has been supplemented with articles and reports regarding the Swedish Film Institute and its organisational change. The study found that two major organistional changes has been

implemented in parallel during the last year – both the restructuring of funding allocation and a change in administrative tasks. Employees' perception of the organizational change is discussed from outside theories around communication and competence. The employees have experienced a larger workload and higher stress levels during the change, which is attributable to lack communication and lack of external help.

Key words

Förord

Denna uppsats är ett examensarbete i Ledarskap och organisation vid Malmö Universitet. Jag vill rikta ett stort tack till de medarbetare som var villiga och tog sig tid att vara en del av min undersökning. Jag vill även tacka min handledare Mats Fred som gav mig råd och tips när jag satt fast som mest. Ett extra stort och varmt tack vill jag ge min syster Amanda som har hjälpt och stöttat mig oerhört mycket genom hela uppsatsen!

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 2

1.1.1 Den svenska filmpolitiken och Svenska Filminstitutet ... 2

1.2 Syfte och frågeställning ... 5

1.3 Avgränsning... 5

1.4 Disposition ... 6

2 Teorianknytning ... 7

2.1 Organisationsförändring ... 7

2.1.1 Förändring av första och andra ordningen ... 8

2.2 Kompetens i förändringsarbete ... 10

2.3 New public management ... 11

2.4 Kommunikation vid förändring ... 12

2.4.1 Kotters åtta steg ... 12

3 Metod ... 14

3.1 Tillvägagångssätt och metodval ... 14

3.2 Urval ... 15

3.2.1 Presentation av intervjupersoner ... 15

3.3 Metoddiskussion och källkritik ... 16

4 Empiri... 18

4.1 Två förändringsprocesser ... 18

4.2 De nya filmstöden ... 19

4.3 Det administrativa arbetet ... 20

5 Diskussion och analys ... 22

5.1 Typ av förändring hos SFI ... 22

5.2 Förändringskompetensen ... 22

5.3 Kommunikation kring förändringen ... 23

5.4 Målstyrning ... 24

6.1 Avslutande reflektion ... 27

Referensförteckning ... 28

1

Inledning

Kulturminister Alice Bah Kuhnke skriver i en artikel i DN (2015) att den svenska

filmbranschen befinner sig i en ekonomisk kris. De nya digitala streamingtjänsterna listas som den främsta anledningen till den ekonomiska nedgången som har resulterat i en minskad DVD-försäljning. För att säkerställa långsiktighet och nytänkande i svensk film har

regeringen därför valt att genomföra den största omvandlingen av den svenska filmpolitiken på över 50 år – detta genom att säga upp filmavtalet för att från och med den första januari 2017 implementera ett statligt helhetsansvar för svensk filmpolitik. (Bah Kuhnke, 2015)

Enligt många forskare anses förändring vara avgörande för organisationer i växande och konkurrenskraftiga affärsmiljöer. Teorier om förändring beskriver effektiviteten med vilka organisationer kan modifiera deras strategier, processer och strukturer. (Hussain, Lei, Akram, Haider, Hussain, Ali, 2016)

Enligt Goodstein och Burke (1991) tenderar organisationer att förändras på grund av externa faktorer snarare än intern vilja att förändras. För att förändringar ska skapas och målen uppnås är det vitalt att medarbetarna är fullt delaktiga i processen (Ahrenfelt, 2013).

Organisationsförändring är något som har studerats frekvent genom åren - från förändring inom offentliga verksamheter till företag inom den privata sektorn. Det som berörs i dessa studier är ofta hur själva förändringsprocessen bör struktureras upp och vilka steg som bör tas, och mindre om hur förändringen på bästa sätt kan rationaliseras för medarbetarna.

Utgångspunkten för denna uppsats är att få en djupare förståelse för hur medarbetare upplever en intern organisationsförändring och hur deras arbete påverkas, vilket jag kommer att

undersöka utifrån Svenska Filminstitutets (SFI) förändring - en organisation som tacklar en förändring som beskrivs som den största inom svensk filmpolitik på 50 år. (Sydsvenskan, 2015)

Svenska Filminstitutets förändringsarbete är följden av den betydande förändringen som sker av den svenska filmpolitiken. Jag menar att det därför är av intresse att studera denna

förändring för att se hur väl förändringen implementeras, dels för den svenska filmpolitiken men framförallt för de medarbetare som ska utföra och upprätthålla den implementerade förändringen.

1.1

Bakgrund

I detta avsnitt kommer jag att beskriva den svenska filmpolitiken och hur den har sett ur genom åren, samt vilken roll det Svenska Filminstitutet har i den svenska filmpolitiken. Jag ger även en överblick och beskrivning av Svenska Filminstitutets verksamhet.

1.1.1

Den svenska filmpolitiken och Svenska Filminstitutet

Den svenska företagsledaren, författaren och debattören Harry Schein skissade tillsammans med den svenska finansministern Gunnar Sträng (1955–1976) fram filmreformen - en reform som innebar att staten och filmbranschen undertecknade ett avtal där biograferna befriades från nöjesskatten, mot att 10% per såld biobiljett betalades ut till Filminstitutet, som i sin tur skulle dela ut pengarna i form av stöd. Utöver dessa stöd, skulle pengarna användas för arkivering, dokumentation och restaurering av film. Ett minskande biobesökande och en inhemsk filmproduktion ansågs som viktiga utmaningar av riksdag och regering, som bedömde att statligt stöd krävdes. (Svenska Filminstitutet, 2015) Under 2016 uppgick de svenska biobesöken till nära 17,8 miljoner. En stor del av sen svenska befolkningen, 70 %, går på bio minst en gång per år (Filmåret i Siffror, 2016).

Svenska filminstitutet är en stiftelse som grundades 1963, med en övergripande uppgift att stödja den svenska filmbranschen.

Stiftelsen Svenska Filminstitutet har i uppgift att stödja produktion, distribution och visning av värdefull film, att bevara och

tillgängliggöra det svenska filmarvet samt att representera den svenska filmen internationellt

Svenska Filminstitutet, u.d.

Från filmavtalets början, fram till 2017, har svenska filminstitutet styrts av ett avtal som hade flera olika parter - den svenska staten, Sveriges Biografägareförbund, Folkets Hus och Parker, Riksföreningen Våra Gårdar, Sveriges Filmuthyrareförening u.p.a., Film-och

TV-producenterna i Sverige ek. för. och Nätverket för Regionala Filmproduktionscenter, Sveriges Television AB, TV4 AB, Modern Times Group MTG AB, SBS TV AB och C More

I så gott som alla europeiska länder finns det idag ett filminstitut eller motsvarande

organisation för den statliga filmpolitiken. I flera andra länder finns punktskatter eller statliga avgifter på exploateringen av film som återförs till den stödgivande organisationen, Sveriges avtalsform har dock varit unik. Filmavtalets finansiering har sedan 1963 vidgats och

förändrats upprepade gånger. 1973 började staten ge direkta bidrag till filmavtalets ändamål. 1982 tillkom videobranschen som avtalspart och 1992 Sveriges Television och Nordisk Television (numera TV4). 2006 tillkom de övriga tv-bolagen. Videobranschen lämnade dock filmavtalet 1998. (Svenska Filminstitutet, 2015)

Våren 2015 meddelade Sveriges regering att Filmavtalet sägs upp och att staten istället kommer ta ett helhetsansvar för den svenska filmpolitiken framöver. Den 1 januari 2017 trädde den helstatliga Filmpolitiken i kraft. (Svenska filminstitutet, 2016) Den nya

filmpolitiken syftar till att stärka svensk film genom att öka förutsättningarna för fler unika filmberättelser att utvecklas och nå sin publik. En del i detta är att förbättra förutsättningarna för produktion, utveckling, lansering och visning samt att stärka villkoren för de som skapar film. (Regeringen, 2016)

Svenska Filminstitutet är uppdelat på fem olika avdelningar; Filmstöd, Film och samhälle, Filmarvet, Staben och Kommunikation. Enheten Produktionsstöd ingår i avdelningen Filmstöd som filmstöd fördelar ekonomiskt stöd till svenska produktioner av långfilm, kortfilm och dokumentärfilm, stöd till distribution och visning av både svensk och utländsk film samt arbetar med att föra ut svensk film internationellt. Avdelningen omfattar även enheterna Distribution och visning, Kreativa Europa Desk Media och Utland. (Svenska filminstitutet, 2015) (se fig. 1).

fig. 1 “del av organisationsuppbyggnad på svenska filminstitutet”

Avdelningen för produktionsstöd riktar sig till professionella producenter, manusförfattare och regissörer. Själva stödet fördelas av självständigt arbetande filmkonsulenter, som värderar projekt utifrån både ett konstnärligt, publikt och finansiellt perspektiv. I dagsläget finns det sju konsulenter - två för långfilm, en för kortfilm, två för dokumentärfilm, en för barn- och ungdomsfilm samt en för Moving Sweden. Konsulenterna besitter alla en gedigen och

mångårig erfarenhet av filmproduktion och har alla skilda bakgrunder. Deras mandatperiod är tre år, med möjlighet till en begränsad förlängning. (Svenska Filminstitutet, 2015)

Produktionsstödsenheten består av en enhetschef, sju konsulenter, två administratörer, tre controllers och en superanvändare. (ibid)

Enheten Distribution och visning arbetar strategiskt för filmen väg till den svenska publiken. Enheten fördelar stöd till distributörer, visningsorganisationer, filmfestivaler och biografer. Det grundläggande målet är att människor i hela Sverige ska ha tillgång till ett brett utbud av aktuell film och möjlighet att se film på biograf. (Svenska Filminstitutet, 2015)

Utland arbetar främst med att föra ut svensk film internationellt. Enheten arbetar även aktivt för att exporten av svensk film ska öka. (ibid)

Kreativa Europa är EU:s stödprogram för den kulturella och kreativa sektorn. Inom kreativa Europa så stöder delprogrammet MEDIA den audiovisuella industrin i Europa, dvs. film, TV och interaktiva medier. Kreativa Europa Desk MEDA är således det svenska kontaktkontoret för delprogrammet och är samfinansierat av EU. Enhetens främsta uppgift är att informera om delprogrammets stöd och kurser, ge råd och tips inför ansökan samt svara på frågor. (ibid)

1.2

Syfte och frågeställning

Det övergripande syftet med denna fallstudie är att undersöka hur Svenska Filminstitutets förändringsarbete från filmavtal till helstatlig filmpolitik har gått till och framförallt

undersöka närmare hur institutets medarbetare har uppfattat förändringen. Frågeställningarna för uppsatsen är således följande:

– Hur uppfattar Svenska Filminstitutets medarbetare inom avdelningen för filmstöd den interna förändringen från filmavtal till helstatlig filmpolitik och vad ligger till grund för deras upplevelser?

– På vilket sätt har medarbetarnas dagliga organisatoriska arbete påverkats av förändringen när filminstitutet går från filmavtalet till en helstatlig filmpolitik?

– Hur har förändringen vid Svenska Filminstitutet gått till och vilka konsekvenser kan utrönas av förändringsarbetet?

1.3

Avgränsning

I denna uppsats har endast intervjuer genomförts med medarbetare som arbetar inom avdelningen Filmstöd på SFI. Avdelningen filmstöd har till skillnad från andra avdelningar tidigare inte hamnat under offentlighetsprincipen vilket har gjort att förändringen från filmavtalet till en helstatlig filmpolitik har påverkat just denna avdelning mer än andra. Avgränsningen har därför gjorts medvetet och inkluderar medarbetare och avdelningschefen från den avdelningen.

Svenska Filminstitutet eller avdelningen filmstöd – jag har för avsikt att söka efter ett medarbetarperspektiv. Således är detta inte ett försök till att skapa ett generaliserbart resultat baserat på alla medarbetare utan endast utifrån tre medarbetare vid institutet.

1.4

Disposition

Uppsatsen är disponerad på sex olika delar. I den inledande delen har jag presenterat uppsatsens utgångspunkter och frågeställningar. Jag ger också en överblick av det Svenska Filminstitutet. I del två presenteras den teorianknytningen jag har valt att förhålla mig till och som således utformar ramarna för uppsatsen. Del tre behandlar mina metodologiska

överväganden, där jag presenterar den metod jag har använt samt diskuterar brister med mitt tillvägagångssätt. Del fyra är studiens empiriska del. Där delas det empiriska materialet in i två kategorier. Del fem och sex innehåller en diskussion och slutsatser.

2

Teorianknytning

I detta avsnitt kommer jag att presentera teorier och tidigare forskning som beskriver faktorer som uppstår eller är bakomliggande vid organisatorisk förändring. Jag inleder med att ge en överskådlig beskrivning av begreppet organisationsförändring.

2.1

Organisationsförändring

Planerad förändring lär, enligt Ellström och Hultman (2004), vara den vanligaste uppfattningen kring förändringsbegreppet - förändring som en anpassning till yttre omständigheter.

Organisationer präglas av både stabilitet och förändring. Heracleous (2002) menar att det finns krafter som fostrar stabilitet medan det alltjämt krävs krafter för att anpassa

organisationen till den rådande miljön. Organisationsforskarna Alvesson och Sveningsson (2008) poängterar att det blivit allt vanligare att tala om organisationsförändring som en öppen, kontinuerlig och oförutsägbar process, som fattas en tydlig början eller slut. Förändringen är i grunden resultatet av rad operationella och administrativa beslut och handlingar som organisationens medlemmar genomför, detta för att anpassa organisationen till förändringar i omgivningen. Vidare menar Alvesson och Sveningsson (2008) att det genom en sådan processuell syn på organisationsförändring kan utvinnas större förståelse för en komplex och kaotisk organisatorisk verklighet. (Alvesson & Sveningsson, 2008)

Alvesson och Sveningsson (2008) redogör för betydelsen av organisationsmedlemmars meningsskapande, tolkningar och översättningar under ett förändringsarbete. Då dessa faktorer har en så stor betydelse måste organisationsförändringen försöka tryggas genom att uppmuntra medlemmarna till att ta egna initiativ. Alvesson och Sveningsson (2008) menar vidare att idealet är att ha engagerade, motiverade och kunniga anställda som har tillräckligt mycket självförtroende för att handla. Ett sådant engagemang kan utlösas av förändringar i omgivningen, men kan också vara resultatet av interna förändringar. Dessa inre och yttre faktorer tvingar inte automatiskt fram förändringen i en bestämd riktning, utan dessa blir istället föremål för tolkningar, tolkningar som kan bygga på en rad olika faktorer som till exempel personliga intressen, utbildningsbakgrund och den egna föreställningen om vad som är modernt.

Palmer, Akin och Dunford (2008) identifierar olika potentiella positioner för chefer som är engagerade i ett förändringsarbete och utgår från två centrala dimensioner - sättet att leda och resultatet av förändringen. Chefen kan leda genom att kontrollera och således ge en stark prägel år förändringsarbetet. Alternativt kan chefen forma, och då istället försöka engagera människor och påverka möjligheter. (Palmer, Akin & Dunford, 2008)

Singh och Shoura (1999) beskriver omställning vid förändring som något inte helt enkelt eller lättsamt att genomföra av organisationer, då omställningen ofta inte rör sig i en bestämd riktning. Det finns ingen bestämd väg att gå för att nå önskade mål. Vid försök att förändras för att anpassas måste processen vara noga utstakad och varsamt genomförd. Sing och Shoura (1999) beskriver tre steg som kan följas vid en förändringsprocess. Första steget handlar om att inleda processen och vara förberedd med en vision för den stundande förändringen. Steg nummer två är att göra upp en strategi och planera för processen. Tredje, och sista steget är att exekvera, utvärdera status och sedan ändra processen mot en fullständig anpassning.

Vid en förändring menar Ahrenfelt (2013) att det krävs ett grundläggande humanistiskt förhållningssätt och inställning till mål, förändringsprocesser och resultat, oavsett om förändringen innefattar individer, grupper eller hela organisationer. Anledningen till detta beskriver Ahrenfelt (2013) som självklar - det är medarbetarna som skapar resultatet.

2.1.1

Förändring av första och andra ordningen

Organisationsförändring kan beskrivas som ett sätt att uttrycka något nytt som införs eller tillkommer inom omfattningen för en organisationskontext. Om situationen dock är sådan att utgångspunkten är att organisationen består av individer, vars beteenden måste förändras för att organisationen skall förändras, menar Melén Fäldt (2010) att det krävs en annan

förklaring, och hänvisar till Watzlawick, Weakland & Fish’s (1974) beskrivning av distinktionen mellan förändring av första och andra ordningen.

För att skapa förståelse kring en individs konstruktion av organisationsförändring menar organisationsforskare att det är naturligt att försöka utröna vilka erfarenheter individen besitter i samband med tidigare organisationsförändring och vilka slutsatser som dragits utifrån dessa erfarenheter. Watzlawick, Weakland och Fisch (2011) beskriver en distinktion mellan förändring av första och andra ordningen. Förändring av första ordningen avser förändringar där individuella parametrar ändras kontinuerligt, men systemets struktur förändras inte. Förändring av andra ordningen är förändring där systemet ändras kvalitativt och diskontinuerligt.

Med förändring av första ordningen menas en förändring inom systemet, vilket Ahrenfelt (2013) förklarar som en övergång från ett inre tillstånd till ett annat utan att systemet självt förändras. Sättet att arbeta, tänka och agera är detsamma inom organisationen. Begreppet förnyelse ligger inom första ordningens ram - organisationen förnyar således något som redan existerar. Vid en förändring av första ordningen förändras inte organisatoriska tankemönster och agerande. Istället görs det nya kombinationer av gamla mönster, vilket håller kvar organisationen inom den gamla traditionen och systemet är kvar intakt och oförändrat. (Ahrenfelt, 2013)

Vid en förändring av andra ordningen förändras däremot hela systemet, vilket i praktiken innebär att det organisatoriska tänkandet och agerandet således förändras kvalitativt. Till skillnad från förändring av första ordningen, förändras både tankemönster som

verklighetsbeskrivningar och agerande vid andra ordningen, vilket således innebär att hela systemet är förändrat. Denna förändring leder till att verkligheten ses i nytt ljus och med en annorlunda förståelse. Nya problem uppenbaras och därjämte nya lösningar på gamla problem. Då allt är förändrat och verkligheten ser annorlunda ut, vilket i sin tur ger ett helt nytt beslutsunderlag. Ett nytt beslutsunderlag hjälper i sin tur att finna ett nytt agerande. (Ahrenfelt, 2013)

Goodstein och Burke (1991) poängterar att det vid flertalen av förändringsprojekt inom organisationer är målet inte att förändra organisationen i stort utan har istället för avsikt att förändra något för att korrigera ett problem, vilket således är förändring av första graden.

2.2

Kompetens i förändringsarbete

Melén Fäldt (2010) beskriver att det finns två olika perspektiv på vad innebörden av

kompetens är i en arbetskontext. Det ena perspektivet tillskriver kompetens till individen som en slags resurs eller beredskap som kan omvandlas till något produktivt. Det andra

perspektivet attribuerar istället kompetens som konkret kunskap som krävs för att kunna uträtta ett visst sorts arbete (Fäldt, 2010; Ellström, 1992)

Fäldt (2010) menar att förändringskompetens är nära förknippat med vad hon beskriver som en psykologisk kapacitet eller potential att hantera de faktorer som framkommer vid en organisationsförändringssituation. I denna kontext tolkas förändringskompetens som förmågan att kunna identifiera, utnyttja och utvidga sitt tolknings-, handlings- och

värderingsutrymme inom vad som beskrivs som ramen för en organisationsförändring. (Fäldt, 2010)

Vidare diskuterar Fäldt (2010) kompetens i relation och i kontext. Kompetens kan i praktiken betraktas som något rationellt (individens samspel med organisationen eller omgivningen) och kontextuellt (kompetens knuten till ett specifikt sammanhang). Således, menar Fäldt (2010) konstrueras kompetens i praktiken i en social situation. Potentialen hos en individ utgörs av en funktion av kognitiva och känslomässiga förhållanden, personlighetsdrag och sociala förmågor. Innebörden av kompetens sträcker sig sålunda över utmärkande egenskaper - alltifrån intellektuell förmåga, attityder och värderingar, motivation och självförtroende till kommunikation och samarbetsförmåga. (Fäldt, 2010; Ellström 1997) Fäldt (2010) menar därmed att förändringskompetens är något vars existens kan betraktas i relationen mellan individ och omgivning, och är något som gör avtryck på individen, samtidigt som den utvecklar både individ och organisation.

Ellström (1997) beskriver en definition av kompetens som innebär att kvalifikation är den formella kompetens som krävs för att utföra en särskild arbetsuppgift. Således omfattas den verkliga kompetensen hos en individ av en potential som går utöver den formella

kompetensen. Ellström (1997) menar vidare att den verkliga kompetensen inte enbart är ett resultat av en formell utbildning, utan består även av individens lärdomar av erfarenheter som hen har reflekterat över. Fäldt (2010) härleder då förändringskompetens som ett resultat av lärande - lärande genom riktade utbildningsinsatser i samband med organisationsförändring,

2.3

New public management

Över en tioårsperiod har antalet chefer i offentliga sektioner ökat med 10% medans antalet anställda endast har ökat med 1% (Westerberg & Forsell, 2014). Detta, menar Westerberg & Forsell i sin artikel “New Public Management och administrationssamhället”, har lett till ökad administration inom offentliga organisationer vilket kan leda till att organisationer fungerar sämre och kan resultera i stress bland de anställda och även en större ekonomisk kostnad. När antalet organisatoriska avdelningar ökar (något som Westerberg och Forsell (2014) kallar “New Public Management”(NPM) reformer) ökar också det administrativa arbetet mellan avdelningarna. Redovisning, upprättande av kontrakt, utvärdering, kontroll,

samordningsmöten (något som Westerberg och Forsell kallar “Transaktionskostnader”) gör att det administrativa arbetet får ut över organisationens kärnverksamhet. Dessa reformer är menade att öka effektiviteten men är paradoxala då det i själv verket kan medföra motsatsen - en minskad effektivitet då de eventuella effektivitetsvinsterna går förlorade under

administrativt arbete och dess kostnader. (Westerberg & Forsell, 2014)

Westerberg och Forsell (2014) menar att det finns fyra typer av transaktionskostnader till följd av NPM. En av dessa transaktionskostnader tillkommer när NPM skapar nya organisatoriska förhållanden och skapar krav på nya former för styrning, samordning, uppföljning och annat arbete av administrativt slag. Den statliga mål- och

resultatstyrningmodellen innebär att myndigheter bestämmer själva hur de tilldelade ekonomiska medlen ska användas inom den egna organisationen med vissa riktlinjer från regeringen. Myndigheten måste också årligen återrapportera till regeringen (Westerberg och Forsell, 2014). Westerberg och Forsell (2014) menar att myndigheter som arbetar efter denna modell lägger ner mycket arbete och stora resurser på det administrativa arbetet som uppstår vid resultatredovisning, måluppföljning och årsredovisningar.

2.4

Kommunikation vid förändring

Att föra en dialog mellan medarbetare och chefer är på flera sätt viktigt i ett förändringsarbete menar Heide, Johansson och Simonsson (2012). Att skapa en samsyn kan vara långt ifrån realistiskt, men dialogen kan om inte annat minska meningsskiljaktigheter i uppfattningar och samtidigt leda till en bättre förståelse mellan de inblandade. I många fall har ledningen och andra centrala aktörer lite inblick i vad som faktiskt sker ute i organisationen och hur de anställdas reaktioner ter sig - vilket kan leda till en omotiverad trög process där värdefulla åsikter och insikter går till spillo.

Heide, Johansson och Simonsson (2012) menar att medarbetare ofta uppfattar den närmaste chefen som trovärdig, då det är hen som har bäst kännedom kring deras vardag och som har bäst möjligheter att skapa direkta förutsättningar för delaktighet i förändringsarbetet.

2.4.1

Kotters åtta steg

Kotter (1996) menar att när organisationsförändring misslyckas beror det på ett eller flera fel utav åtta som han definierar i sin bok “Leading change” (1996). Dessa åtta steg ger, enligt Kotter (1996), vad som ska tas i beaktande för att på bästa sätt lyckas implementera en omfattande förändring. De åtta stegen har för avsikt att minska medarbetarnas skepsis och samtidigt öka deras engagemang. Organisationen kan till exempel ha misslyckats att

kommunicera förändringens nödvändighet till medarbetarna eller saknat tydliga visioner för framtiden. Kotter anser också att någon form av ledande koalition behövs och att det är viktigt att institutionalisera förändringen.

De åtta felen är:

1. Misslyckande att kommunicera förändringens nödvändighet

2. Misslyckande att skapa en tillräckligt stark ledande koalition

3. Avsaknaden av visioner

4. Misslyckande att kommunicera visioner

6. Misslyckandet att inte planera för, och skapa delmål

7. Ta ut segern i förskott

3

Metod

I denna del kommer jag att redovisa och argumentera för mina metodval, motiverat utifrån relevant teori. Jag kommer även att beskriva mitt tillvägagångssätt för genomförandet av studien, samt diskutera mina källors trovärdighet.

3.1

Tillvägagångssätt och metodval

Denna uppsats bygger på en kvalitativ undersökning av Svenska Filminstitutet (SFI), där jag har granskat offentliga dokument från SFI samt Sveriges regering och genomfört intervjuer med medarbetare. Uppsatsens teoridel är baserad på akademiska uppsatser, vetenskapliga artiklar, kurslitteratur och elektroniska källor – samtliga successivt granskade under arbetets gång. Då syftet med uppsatsen är att undersöka hur förändringsarbetet på SFI har uppfattats av medarbetarna har jag valt att göra en kvalitativ fallstudie med en induktiv ansats. Harboe (2013) menar att kvalitativa datainsamlingar är fördelaktiga som metod när studiens syfte inte är klarlagt från start.

Den empiriska grunden för studien är tre stycken semistrukturerade telefonintervjuer med medarbetare på SFI. För att samla in min empiri tog jag, genom institutets hemsida, kontakt med anställda och skickade förfrågningar om att genomföra telefonintervjuer. Jag valde att använda mig av intervjuer då min intention var att ta reda på hur organisationens

förändringsarbete har uppfattats av institutets medarbetare. Intervjuer är ett uteslutande sätt att ta reda på en persons erfarenheter och åsikter i den kontext personen verkar i (Harboe, 2013). Således förefaller intervjuer som en passande metod för mitt ändamål.

Intervjuerna genomfördes över telefon och vardera intervju pågick under ca en timme. Telefonintervjuerna spelades in efter godkännande från intervjupersonen. Bryman (2008) skriver att det finns skillnaderna mellan att göra intervju per telefon kontra direkt intervju och menar att det finns vissa negativa aspekter gällande telefonintervjuer. Jag som intervjuar kan till exempel inte avläsa intervjupersonens kroppsspråk. Potentiellt viktig information rörande hur en person känner sig kan utläsas från dennes minspel och gester, vilket missas vid

Efter avslutad intervju transkriberade jag det inspelade materialet. När hela intervjun var nedskriven övergick jag till att läsa igenom och analyser materialet för att finna nyckelord och teman som dök upp i intervjun, för att försöka förhålla mig till materialet och dess innehåll. Då jag inte hade en förutbestämd riktning i vart min studie skulle gå, låt jag istället det empiriska materialet bestämma riktning. På detta sätt tillämpades baklängesmetoden som Wästerfors (2008) uppmärksammar via Becker. Således författade jag min frågeställning efter jag samlat in mitt kvalitativa material, och i samband med att en analys av materialet gjordes.

3.2

Urval

Intervjupersonerna som har deltagit i studien har valts ut genom ett strategiskt urval, där valet intervjupersonerna är styrt efter definierade kriterier, i detta fall deras anställning vid Svenska Filminstitutet och avdelningen för produktionsstöd. Medarbetarna har kontaktats av mig direkt. Det har således inte varit någon ”mellanhand” inblandat i valet av intervjupersoner. Genom att undvika att kontakta medarbetarna med hjälp av organisationens ledning eller dylikt kan jag därmed försäkra mig om att mitt urval inte är manipulerat i den mening dessa har blivit utvalda för att ge en falsk eller överdrivet positiv bild av organisationen. (Ahrne & Sveningsson, 2016)

Genom institutets hemsida kunde jag få tag på flera medarbetares mailadresser och skickade ut ett flertal förfrågningar om intervjuer. Jag fick svar från 3 medarbetare, varav en

avdelningschef, och genomförde därefter intervjuer med dessa.

Avdelningschefen har intervjuats i egenskap av att även hen är en medarbetare vid institutet. Även fast avdelningschefen har en chefsposition, är hen fortsatt en del av det medarbetarteam som arbetar vid avdelningen. Avdelningschefen har inte varit en bestämmande faktor i att förändringsarbetet genomförs, utan är snarare en förlängd arm för att delegera och iscensätta den sedan tidigare bestämda förändringen.

3.2.1

Presentation av intervjupersoner

De tre medarbetarna som har intervjuats för denna studien är alla anställda vid produktionsstödsenheten. Enheten har totalt 30 anställda.

Medarbetare 1 har vid intervjun (december 2017) jobbat som controller vid institutet under snart ett år. Controllers har ansvar att hjälpa konsulenterna att arbeta fram en

finansieringsplan och budget som anses vara genomförbar. Medan konsulenterna har en mer kreativ roll kring stödprocessen, beskriver medarbetaren sin roll som operativ och praktisk.

Medarbetare 2 började vid produktionsstödsenheten i början av 2012, då som administratör. Därefter har medarbetaren även arbetat som handläggare för automatiska stöd. Numera titulerar sig medarbetaren som superanvändare - vilket innebär ett övergripande ansvar för diareärende- och hanteringssystem, en roll som av medarbetaren själv liknar vid “spindeln i nätet”. Sedan hösten 2017 är medarbetaren även administrativ arbetsledare och beskriver sig även sig som handläggare vid sidan av sina ordinarie arbetsuppgifter.

Avdelningschefen har ett övergripande ansvar för avdelningen Filmstöd, som i sin tur består ut av tre enheter - Produktionsstöd, Utlandsenheten samt Distribution och visning. Hen

beskriver i första hand sitt jobb som att leda andra chefer och ge de bra förutsättningar för att i sin tur leda sina medarbetare. Utöver det har avdelningschefen ett övergripande budgetansvar för hela avdelningens pengar. Vidare sitter hen med i ledningsgruppen.

3.3

Metoddiskussion och källkritik

Resultatdelen bygger huvudsakligen på tre intervjuer samt information rörande SFI och förändringen hämtat från den egna hemsidan samt regeringens. Intervjuerna har gett mig tre personers individuella uppfattningar av själva förändringen vilket sedan har kompletterats med det övriga materialet som beskriver förändringsarbetet. Till synes kan det verka lite med enbart tre intervjuer för att kunna dra slutsatser kring hur institutets medarbetare har uppfattat den interna förändringen. Inledningsvis försökte jag ta kontakt med flera medarbetare vid SFI, med avsikt att intervjua 6–7 personer. Det framgick dock ganska snabbt att det var svårt att få tag på personer som var villiga att ställa upp i studien. Jag valde dock att fortskrida med studien, och istället komplettera medarbetsintervjuerna med debattartiklar och rapporter rörande SFI:s förändring.

Att genomföra intervjuer via telefon har vissa negativa aspekter (Bryman, 2008). Jag anser dock att telefonintervjuer var passande i detta fall då samtliga potentiella respondenter befann sig på en annan ort. Vidare menar jag att metoden var passande då jag främst ville ta del av information som rörde det interna förändringsarbetet och hur den processen hade gått till enligt medarbetarna. Således fann jag att minspel och dylikt spelade mindre roll för den här undersökningen, vilket går förlorat vid telefonintervjuer.

Det kvalitativa metodvalet kan också ha sina nackdelar. En kvantitativ metod kan ge ett mer generaliserbart resultat (Bryman, 2008) men ansågs dock vara allt för tidskrävande för denna uppsatsen. En ytterligare nackdel med enkäter som insamlingsmetod är svårigheten att gå djupare in i ett svar. Metoden i sig tillåter inte någon större flexibilitet för respondenten, och således kan det gås miste om olika vinklingar eller aspekter i svaren. (Harboe, 2013)

Generaliserbart – kan inte uttala mig om samtliga medarbetare – försöker inte generalisera resultatet på alla avdelningarnas medarbetare. (Kan skrivas under avgränsningar)

Studien är inte generaliserbar, då det kräver ett större empiriskt underlag. För att kunna närma mig detta problemområde hade jag behövt intervjua fler medarbetare, och möjligen ett flertal gånger, vilket enligt Ahrne (2011) kan bidra till en mer komplex uppfattning av arbetsplatsen. För att sträva efter neutralitet och objektivitet, menar Ahrne (2011) att ett möjligt alternativ är enkäter. I just detta fall hade det kunnat ge en klarare bild av personalstyrkans uppfattning kring förändringsarbetet.

De intervjuer jag har genomfört har enbart varit med medarbetare som jobbar med filmstöd, vilket kan resultera i en ensidig bild av förändringsarbetet. Detta kan försvåra ett försök till att dra slutsatser kring hela SFI:s medarbetsstyrkas syn på förändringen, och således har

frågeställningen riktats mot att försöka förklara på vilket sätt just denna avdelningens medarbetare har uppfattat förändringen inom SFI.

I den mån då jag använder debattartiklar som empiri är jag medveten om att det ger en subjektiv bild av förändringen, vilket således även kan resultera i en subjektiv studie. För att kringgå detta försöker jag därför att ställa dessa källor mot annan insamlad empiri för att skapa en objektiv helhetsbild.

4

Empiri

I följande avsnitt kommer jag att presentera det empiriska material som samlades in i samband med mina intervjuer med medarbetare från Svenska Filminstitutet, samt rapporter och debattartiklar som berör Filminstitutets förändringsarbete. Intervjupersonerna kommer inte att nämnas vid namn, utan kommer istället att refereras som “medarbetare 1”,

“medarbetare 2” samt “avdelningschefen”, detta för att bevara personernas identiteter.

4.1

Två förändringsprocesser

Regeringens styrning i de nationella filmstöden kommer, enligt regeringen (2017) att vara begränsad, med hänvisning till principen om armlängds avstånd mellan politiken och de konstnärliga besluten. Filminstitutets har haft en central roll för genomförandet av den nya filmpolitiken. Med utgångspunkt i de nya målen har Filminstitutet förberett och tagit fram formerna hur den nya politiken ska implementeras. Utöver institutet har även fyra särskilda råd, bestående av personer med kunnande om film och filmbranschen, utsetts för att stärka filmbranschens insyn och inflytande i Filminstitutet. (Regeringen, 2017)

Vägen från filmavtal till en helstatlig filmpolitik har i grund och botten inneburit två

förändringsprocesser för institutet och avdelningen för filmstöd. Det handlar dels om ett ökat administrativt arbete i och med att institutet numera måste handla utefter

offentlighetsprincipen och därmed måste samtliga ansökningar och beslut diarieföras. Den andra förändringsprocessen har handlar om att ta se över och ta fram nya filmstöd som möter de mål som är uppsatta av regeringen. I stora drag handlar det om att Filminstitutet som organisation ska bli mer transparenta med tydliga mål, beslutprocesser och

bedömningskriterier.

▪ De mål som regeringen har satt upp och som SFI ska jobba mot är som följer: ▪ Utveckling och produktion av värdefull svenska film sker kontinuerligt och i olika

delar av landet.

▪ Allt fler ser värdefull film som sprids och i vissas i olika visningsformer i hela landet. ▪ Filmarvet bevaras, används och utvecklas.

▪ Svensk film sprids alltmer utomlands och kvalificerat internationellt utbyte och samverkan sker på filmområdet.

▪ Barn och unga har goda kunskaper om film och rörlig bild och ges möjligheter till eget skapande.

▪ Jämställdhet och mångfald präglar filmområdet.

▪ Filmen bidrar till att stärka yttrandefriheten och det offentliga samtalet. ▪ (Regeringen, 2017)

4.2

De nya filmstöden

Det nya systemet för filmstöd innebär ett tydligare fokus på kvalitet, förnyelse och tillgänglighet. Bah Kunkhe (2015) menar att detta i praktiken innebär en övergång till ett system med bättre balans mellan de konstnärliga och kommersiella intressena i

filmbranschen. Stödsystemet i sin tur kommer att bli mer teknikneutralt, i den mening att vårt sätt att konsumera film inte enbart bygger på vilka filmer som konsumeras på våra biografer. Istället kommer det tas hänsyn till att vi idag ser mångdubbelt fler filmer på TV och olika digitala tjänster. Stödsystemet kommer att bli mer långsiktigt, vilket i sin tur ger utrymme för filmproduktioner att ta längre tid. Det nya stödsystemet, menar Bah Kuhnke (2015), kan stimulera bättre kvalitet på svensk film och med det också förbättra förutsättningarna för de som visar film för framtida exportintäkter. (Bah Kuhnke, 2015)

De flesta av de filmpolitiska stöden kommer att fungera på samma sätt efter införandet av den nya filmpolitiken. Förändringar i stödsystemen - för att bättre uppfylla de filmpolitiska målen - har genomförts successivt under förändringsprocessen, detta då regeringen anser att snabba förändringar riskerar att försämra systemens trovärdighet i branschen och därmed även investeringsviljan från privata finansiärer. (Regeringen, 2017)

De nya stödsystemen har lanserats den 1 januari 2018. Stödsystemen som lanseras har för avsikt att svara mot regeringens uppsatta mål. Mycket arbete har lagts bakom att försöka bryta ner och konkretisera regeringens mål så att de för SFI:s räkning ska vara mer långsiktiga kontra korta och mätbara. Till denna process har hela produktionsstödseneheten involverats, totalt 15 personer. Ett alternativ, enligt avdelningschefen, hade varit att ta in en utomstående konsult, vilket inte hen menar inte hade varit görbart i detta fall då risken finns att det skapar en distans för personalen till de nya målen. Avdelningschefen poängterar att det är dessa medarbetare som i slutändan ska utföra arbetet som har med de nya stöden och målen att göra, och bör därmed också vara en del i arbetet att ta fram dem.

Medarbetare 1 beskriver en ökad arbetsbörda då avdelningen jobbat med att titta över

samtliga stödformer så att dessa är i linje med den förordningen de har fått. Avdelningen tittat igenom stödformerna för att komma med underlag till ledningen. Medarbetaren beskriver att det har varit ett högt tryck rent arbetsmässigt, och hade önskat att det hade funnits mer tid till att sätta sig in i det arbetet. Å andra sidan beskriver medarbetaren att hen känner att hen har fått en större förståelse för sitt arbete då hen har varit tvungen att gå ner på djupet och se över samtliga stödformer.

Medarbetare 2 beskriver att det innan förändringsprocessen hölls kurser och workshops, där medarbetarna fick vara med och tycka till och komma med input, men hen tror däremot att många inom personalstyrkan fortsatt inte kände sig delaktiga på grund av att det var så pass lång tid innan själva förändringsprocessen drog igång, och såldes inte förstod hur allt skulle påverka någon personligen. Medarbetaren tror att hen, tillsammans med flera av hens kollegor, tycker att processen har fått för lite tid.

Medarbetare 1 beskriver vid tillfället för intervjun, en arbetsplats där alla är stressade och en känsla av att det är svårt att hinna med det dagliga arbete när det måste kombineras med det dagliga arbetet.

4.3

Det administrativa arbetet

Enligt medarbetarna är en stor del av förändringen att samtliga dokument numera måste diarieföras då institutet måste leva upp till offentlighetsprincipen i och med att filmpolitiken statliggörs. Både de två medarbetarna och avdelningschefen vittnar om ett allt mer

administrativt arbete, då samtliga avdelningar inom SFI numera måste följa

offentlighetsprincipen, vilket innebär att allt måste diarieföras. Speciellt för enheten Filmstöd har de administrativa rutinerna ökat, då denna avdelning innan 2017 undantogs

offentlighetsprincipen (Bill, 2017) vilket har resulterat i nya rutiner gällande registrering och hantering.

Redan före år 2017 och övergången till den nya filmpolitiken finansierades en stor del av Filminstitutets verksamhet av staten genom anslag. När filmavtalet sades upp finansierades även stöden i sin helhet genom anslag från staten. Detta påverkar dock inte institutets organisationsform – Filminstitutet är alltjämt en stiftelse. Filminstitutets har sedan 2006 omfattas av offentlighetsprincipen med undantag för verksamheten som rörde

stödhanteringen. Sedan 2017 omfattas hela SFI:s verksamhet av offentlighetsprincipen. (Bill, 2017)

Medarbetare 2 beskriver att ärendehanteringssystemet som implementerats på produktionsstöd infördes redan 2010, och redan då var det personal på enheten som diarieförde och hanterade ärenden i systemet. Medarbetaren tror att det blev en längre startsträcka för de ur personalen som inte implementerade det här arbetssättet i början, och således blev förändringen 2017 störst för de personerna bland medarbetarna.

Båda medarbetarna vittnar om att arbetsbördan blev så pass stor i och med det nya

diariesystemet att det var svårt att hinna med allt. En extra resurs sattes då in. Medarbetare 2 menar att det var svårt att förutse att arbetet skulle bli så pass mycket, och tror därmed inte att det hade kunnat förberedas på något annat sätt. Dock så menar medarbetaren att det hade inneburit ett mindre steg rent arbetsmässigt om samtliga avdelningar och medarbetare hade arbetat på samma sätt från början. Exempelvis så har kortfilms- och dokumentäravdelningen arbetat på ett annat sätt tidigare, och således inte diariefört.

Medarbetaren tror att ett likvärdigt arbetssätt gällande det administrativa sedan en längre tid tillbaka hade resulterat i extrainsatta resurser långt tidigare, då arbetsbelastningen hade upptäckts. Avdelningschefen menar att avdelningen för Filmstöd är en avdelning som är beroende av sin omvärld, i den mån att de inte kan styra i vilken takt stödansökningarna kommer in. I vilken takt eller mängd de kommer in, är inget vare sig avdelningen eller institutet kan förutse.

5

Diskussion och analys

I kapitlet som följer diskuteras mitt empiriska material utifrån det teoretiska underlag som jag presenterade tidigare, med avsikt att svara på uppsatsens presenterade frågeställningar.

5.1

Typ av förändring hos SFI

SFI:s omfattande förändringsarbete grundar sig i två simultana förändringsprocesser - dels förändringen kring de nya stödformerna, dels förändringar kring det administrativa arbetet. Ahrenfelt (2013) beskriver förändring av första ordningen som en förändring som sker inom själva systemet. En sådan typ av förändring kan grunda sig i viljan att korrigera ett

existerande problem, och alltså inte att förändra själva organisationen i större utsträckning. (Goodstein & Burke, 1991) SFI:s både förändringsprocesser förändrar inte organisationen i grunden - utan handlar snarare om att anpassa och korrigera stödsystem och arbetssätt efter de nya riktlinjer och mål som har satts upp i och med inträdandet av den nya filmpolitiken. Med utgång från Ahrenfelts (2017), Goodstein och Burkes (1991) samt Watzlawick, Weakland och Fischs (2011) distinktion tolkas SFI:s förändringsarbete därmed som en förändring av första ordningen, då själva förändringen genomförs med mål att anpassa organisationen till de nya rön som framkommit i och med att filmpolitiken statliggörs.

5.2

Förändringskompetensen

Valet att inte ta in en utomstående konsult motiveras av Avdelningschefen med en oro att det skulle skapa en distans mellan medarbetarna och de nya målen. Avdelningschefen (2017) menar att medarbetarnas kompetens kommer stärkas i och med deras inblandning i förändringsprocessen. Enligt Melén Fäldt (2010) och hennes två olika perspektiv av vad kompetens är i en arbetskontext tolkar jag det som att Avdelningschefen tycker att kompetens är något som tillskrivs till individen och kan omvandlas till något produktivt. Jag tror att avdelningschefens motivation var att utan en extern förändringskonsult erhåller istället

medarbetarna en förändringskompetens som kan vara väldigt användbart inför framtiden både för organisationen och för individen.

Både Fäldt (2010) och Ellström (1997) poängterar att kompetens inte bara är resultatet av utbildning och menar att en individ kan få kompetens genom erfarenheter och reflektion av en konkret situation - vilket kan tillskrivas till medarbetarna på Svenska Filminstitutet och deras förändringsarbete. Dock måste detta också innebära att en negativ erfarenhet av

organisationsförändring kommer i framtiden påverka individen och kanske skapa motstånd. Både medarbetare 1 och medarbetare 2 beskriver att förändringen har lett till ökad

arbetsbörda och stress. Kanske hade en extern konsult med tidigare förändringskompetens gett medarbetarna en mer positiv syn på framtida organisationsförändring.

5.3

Kommunikation kring förändringen

Eftersom förändringar inom SFI är av allmänintresse var samtliga medarbetare medvetna om att filmavtalet skulle sägas upp och att helstatlig filmpolitik skulle införas långt innan själva förändringsprocessen var igång. Dock var inte medarbetarna medvetna om hur detta konkret skulle påverka deras dagliga arbete.

Enligt medarbetare 2 har förändringen har inte påverkat medarbetarnas specifika uppgifter, det dagliga arbetet ser till synes ut som det alltid gjort, med undantag för extra administrativt arbete vilket hänvisas till enhetens uppgift att leva upp till handlingsoffentligheten.

Förändringen, anser medarbetare 2, handlar i detta fall mer om att SFI måste leva upp till de mål som staten har satt upp. Attityden till förändringen kanske hade varit annorlunda om anledningen till den administrativa förändringen hade presenterats som något som potentiellt hade kunnat förbättra medarbetarnas arbetsvardag. Istället verkar det som om medarbetarna känner att förändringen inte är av godo och görs av politiska skäl som, istället för att förenkla varje medarbetares arbetsuppgifter, försvårar och endast innebär mer arbetsbörda.

Medarbetare 2 verkar vara medveten om det positiva med förändringen - samtliga medarbetare arbetar numera efter ett och samma arbetssätt vilket underlättar kommunikationen mellan avdelningarna.

Det är, i min mening, således tydligt att det inte är så förändringens anledningar har kommunicerats. Man kan dra slutsatsen att ledningen inte har förankrat förändringen i arbetsplatsens kultur vilket är ett av Kotters (1996) åtta kommunikationsfel som kan ligga bakom ett misslyckat förändringsarbete. Heide, Johansson och Simonsson (2012) poängterar vikten av att det förs en dialog mellan chefer och medarbetare. I detta fall ställer jag mig undrande till om denna dialog har fungerat och huruvida den arbetsbelastning som

medarbetarna (2017) beskriver, hade kunnat minimeras ledningen hade haft en större inblick i hur en förändring bör kommuniceras till medarbetare.

5.4

Målstyrning

Svenska Filminstitutet är inte en offentlig organisation i begreppets rätta bemärkelse utan en stiftelse som är statligt styrt och faller under offentlighetsprincipen (Bill, 2017). Westberg och Forsells (2014) definition av New Public Management, anser jag, kan trots detta appliceras på organisationen.

Avdelningen filmstöd har en avdelningschef och fyra enhetschefer (se figur 1). Enheterna är små och har, enligt min förståelse av medarbetares 2 intervju, bara en liten inblick i varandras arbetssätt, och har till synes fram till förändringsarbetet också haft skilda arbetssätt. Kan en anledning till detta vara NPM - alltså antalet enheter och chefer och storleken på

avdelningarna. Medarbetarna beskriver en allt mer administrativ börda under

förändringsarbetet blev tvungna att förändra sitt arbetssätt - exempelvis diarieföra och förhålla sig till offentlighetsprincipen, något som innebar en allt större administrativ last för

medarbetarna. Därför anser jag att man kan ställa frågan om den ökade arbetsbördan och stressen under förändringsarbetet som medarbetarna beskriver skulle kunna minskas eller undvikas om det handlade om ett mindre antal enheter och chefer.

Avdelningschefen förklarar att det nya stödsystemet som lanserades den 1 januari 2018 har för avsikt att svara mot regeringens uppsatta mål och att hela produktionsstödsenheten har involverats i nedbrytningen och konkretiseringen av målen. Svenska Filminstitutet arbetar alltså enligt den mål- och resultatsmodell som Westerberg och Forsell (2014) beskriver. Detta intensiva arbetet nedbrytningen av de statliga målen, kan tänkas vara en av är en av orsakerna till en ökad arbetsbelastning för avdelningens medarbetare. Ett allt större fokus på att upprätta och påvisa resultat till staten kan i sin tur förminska institutets och avdelningens faktiska arbete. Dock så kan det poängteras att SFI redan innan övergången finansierades till stor del av statliga anslag (Bill, 2017) och därför rapporterade förmodligen SFI till viss del redan då sina resultat. Jag vill således mena att SFI inte är nya med att arbeta efter denna typ av mål- och resultatmodell, och att de problem som kan ha uppstått i samband med denna

förändringen kan vara en del i att de nya statliga målen inte är helt inarbetade i det dagliga arbetet ännu

6

Slutsats

Det framkommer bland de intervjuade medarbetarna att den ökade arbetsbördan kunde ha undvikits om en extern konsult hade tillsats inför det stundande förändringsarbetet, men de menar samtidigt att arbetsbelastningen som tillkom inte var något som hade kunnat förutses.

När det kommer till kommunikationen kring förändringen anser jag att det är tydligt, utifrån intervjuerna med medarbetare 1 och 2 samt avdelningschef, att det finns aspekter som kan förbättras. Själva förändringen i sig har sedan tidigare varit känd och något som medarbetarna visste skulle inträffa. Det finns, enligt mig, inga delade meningar kring varför förändringen genomförts, däremot så finns det anledning att tro att förändringen hade setts i ett annat ljus. Om en starkare anledning än det statliga beslutet, såsom att ett gemensamt arbetssätt genom hela organisationen kommer underlätta processer med tiden tror jag att attityden och

gemenskapen kring förändringen skulle se mer positiv ut.

Förändringen inom organisationen ledde till mer administrativt arbete för medarbetarna då kravet att hantera dokument och handlingar enligt offentlighetsprincipen skärptes. NPM och det ökande administrativa arbetet är vanligt förekommande inom offentliga organisationer. SFI fortsatt är en stiftelse, men måste förhålla sig till de principer och dylikt som andra offentliga verksamheter. Det tåls således att fråga om den ökade administrationen är en orsak av att filmpolitiken blir helstatlig, eller om det snarare handlar om att resultatet av

förändringsarbetet i sig måste landa och bli rutin i det dagliga arbetet.

Av intervjuerna framförs det inga direkta klagomål riktat på att förändringen har genomförts eller sättet som den genomfördes på. I det stora hela har de två medarbetarna och

avdelningschefen gett en bild av en stressig tillvaro med ökad arbetsbelastning, men ger inga direkta implikationer på att de är missnöjda över implementeringen av förändringsarbetet i sig.

6.1

Avslutande reflektion

Jag anser att stressen och den ökade arbetsbördan hos medarbetarna kunde undvikas om en extern konsult hade tillsatts inför förändringsarbetet. Jag tror inte heller att medarbetarnas förändringskompetens hade minskat om de var mindre involverade i förändringsarbetet eftersom de, efter förändringen hade implementerats, ändå varit tvungna att förändra sina arbetssätt.

Jag tror att när förändringen är helt implementerad kommer arbetsbördan minska. Dock anser jag att eftersom förändringsarbetet har upplevts som stressigt av medarbetarna så kommer framtida organisationsförändringar få mer motstånd på grund av erfarenheten och den ökade förändringskompetensen.

Överlag så är min personliga upplevelse av medarbetarnas perspektiv, en alltjämt positiv sådan. De medarbetena jag har intervjuat för denna studie har visat på ett genuint intresse och förståelse av förändringen. Deras inställning och medgörlighet har, i min mening, nog varit en stor anledning till ett väl fungerande förändringsarbete.

Jag vill avsluta med att poängtera vikten av denna studien. Förändringen av den svenska filmpolitiken kommer inte enbart att påverka hur medarbetarna vid SFI, utan även hur regeringens mål för den svenska filmbranschen kommer att förverkligas för att på bästa sätt utveckla svensk film för den svenska befolkningen. Det är således viktigt att skapa en större förståelse kring medarbetarnas perspektiv av förändringen, då de fungerar som viktiga stommar för att regeringens mål förverkligas – och skapar de bästa förutsättningarna för svensk film.

Referensförteckning

Ahrenfelt, B. (2013). Förändring som tillstånd : att leda förändrings- och utvecklingsarbete i företag och organisationer. Lund : Studentlitteratur, 2013 (Danmark)

Ahrne, G. e., & Svensson, P. e. (2015). Handbok i kvalitativa metoder. Stockholm : Liber, 2015 (Kina)

Alvesson, M., Sveningsson, S. a., & Torhell, S. t. (2008). Förändringsarbete i organisationer: om att utveckla företagskulturer. Malmö: Liber, 2008 (Slovenia)

Avdelningschefen. Avdelningschef (2017). Muntl. Intervju, December 2017

Bah Kunhke, Alice. (2013-05-08). Filmavtalet sägs upp 2017 – ersätts med ny filmpolitik. Dagens Nyheter [DN]. Hämtad från https://www.dn.se/debatt/filmavtalet-sags-upp-2017-ersatts-med-ny-filmpolitik/

Bill, E., Bolagsjurist Svenska Filminstitutet, E-post. Mottagen 2018-02-07

Bryman, A. (2008). Samhällsvetenskapliga metoder. Johanneshov: TPB.

Ellström, P. (1997). The many meanings of occupational competence and qualification. Journal of European Industrial Training, 21(6), 266-273.

Ellström, P. p., & Hultman, G. p. (2004). Lärande och förändring i organisationer : om pedagogik i arbetslivet. Lund : Studentlitteratur, 2004 (Lund : Studentlitteratur).

Filmåret i Siffror 2016. (2017). [PDF] Stockholm: Svenska Filminstitutet. Hämtad 2018-03-21 från http://www.filminstitutet.se/globalassets/2.-fa-kunskap-om-film/analys-och-statistik/publikationer/filmaret-i-siffror/filmaret-i-siffror-2016.pdf

Forssell, A. och Ivarsson Westerberg, A. (2014). Administrationssamhället. Lund: Studentlitteratur.

Fäldt, M., J. (2010). Förändringskompetens – en studie av anställdas upplevelser och lärande i samband med organisationsförändring. (Doktorsavhandling, Lunds Universitet, Lund).

Goodstein, L., & Warner Burke, W. (1991). Creating successful organization change. Organizational Dynamics, 19(4), 5-17.

Harboe, T. (2013). Grundläggande metod : den samhällsvetenskapliga uppsatsen. Malmö : Gleerups, 2013.

Heide, M., Johansson, C., & Simonsson, C. (2012). Kommunikation i organisationer. Stockholm : Liber, 2012 (Egypten).

Hussain, S. T., Lei, S., Akram, T., Haider, M. J., Hussain, S. H., & Ali, M. (2016).

Conceptual paper: Kurt Lewin's change model: A critical review of the role of leadership and employee involvement in organizational change. Journal Of Innovation & Knowledge

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston, Mass. : Harvard Business School Press, cop. 1996.

Medarbetare 1. Controller, (2017). Muntl. Intervju, December 2017

Medarbetare 2. Superanvändare, (2017). Muntl. Intervju, December 2017

Melén Fäldt, M. (2010). Förändringskompetens : en studie av anställdas upplevelser och lärande i samband med organisationsförändring. Lund : Lunds universitet. Institutionen för psykologi, 2010 (Lund : Wallin & Dalholm).

Palmer, I., Akin, G., & Dunford, R. (2008). Managing organizational change : a multiple perspectives approach. New York : Hill Higher Education ; London : McGraw-Hill distributor, 2008.

Regeringen. (2017) En ny filmpolitik för alla. Hämtad 2018-03-09 från http://www.regeringen.se/artiklar/2016/10/en-ny-filmpolitik/

Regeringen. (2016). En ny filmpolitik. Hämtad 2017-12-01 från http://www.regeringen.se/artiklar/2016/10/en-ny-filmpolitik/

Svenska Filminstitutet. (2016). Stöd till utveckling och produktion av svensk film: En nulägesbeskrivning. Stockholm: Svenska Filminstitutet

Singh, A., and Shoura, M. M. (1999) Assessment of organizational change for public construction organizations. (n.d). Journal of Management Engineering, 15(4), 59-70.

Svenska Filminstitutet. (2015). Historik. Hämtad 2018-02-23 från

http://www.filminstitutet.se/sv/om-oss/vart-uppdrag/verksamhet--organisation/historik/

Svenska Filminstitutet. (2015) Filmstöd. Hämtad 2018-02-28

http://www.filminstitutet.se/sv/om-oss/vart-uppdrag/verksamhet--organisation/filmstod/

TT, u.d. Filmavtalet ersätts med ny filmpolitik. Sydsvenskan online. Hämtad från https://www.sydsvenskan.se/2015-05-08/filmavtal-ersatts-med-ny-politik

Watzlawick, P., Weakland, J. H., & Fisch, R. (2011). Change: principles of problem formation and problem resolution. New York, N.Y. :W.W. Norton & Co., 2011.

Watzlawick, P., Weakland, J. H., & Fisch, R. (1974). Change: Principles of Problem Formation and Problem Solution. New York: W.W. Norton.

Wästerfors, D. e., & Sjöberg, K. e. (2008). Uppdrag: Forskning: Konsten att genomföra kvalitativa studier. Malmö: Liber, 2008

Bilaga – Intervjuguide

Övergripande

Beskriv dig själv och din arbetsroll.

Beskriv din arbetsplats.

Hur länge har du arbetat inom organisationen?

Vad innebar det gamla filmavtalet?

Vad innebär den nya filmpolitiken?

Hur känner du personligen inför förändringar på arbetsplatsen?

Har du varit med om någon förändring vid någon tidigare arbetsplats?

Förändringsarbete

Beskriv på vilket sätt organisationen har förändrats?

Beskriv kortfattat vad förändringen innebär för dig och dina arbetsuppgifter.

Beskriv förändringsarbetet? Hur har det sett ut hittills? Viktigaste aspekterna.

I vilket skede av förändringsarbetet skulle du säga att ni är i nu? - (ex. planering, implementering, utvärdering…)

Hur förbereddes organisationens medarbetare för den stundande förändringen?

Skulle du säga att det fanns en tydlig plan för hur förändringen skulle implementeras?

Fick medarbetarna någon tydlig information innan förändringen genomfördes? Hur?

Vad tycker du om förändringen?

Vad har varit bra med förändringen?

Vad hade kunnat gjorts bättre?

Ditt arbete idag

Hur mycket har ditt dagliga arbete förändrats?

Hur mycket tid har du lagt ner på att lära dig nya arbetsuppgifter?

Tycker du att förändringen har inneburit några skillnader i dina relationer på arbetsplatsen? - Ex. chefer eller arbetskamrater?

Vad är din personliga bild av hur förändringen har mottagits av medarbetarna?

Har din uppfattning av förändringen ändrats under tiden den har pågått? - Till det bättre/sämre? Varför?

Hur upplever du din arbetsplats idag?