Morgondagens attraktiva
arbetsgivare i “det nya
normala”
En kvalitativ undersökning bland IT-anställda.
Gustaf Holmer och Christina Kongsmark
Psykologiska Instutionen Examensarbete 15 hp
Personal, arbete och organisation (180hp) Höstterminen 2020
Handledare: Christin Mellner
English title: Tomorrow’s attractive employers in ”the new normal”
MORGONDAGENS ATTRAKTIVA ARBETSGIVARE I “DET NYA NORMALA” Gustaf Holmer och Christina Kongsmark
Inom IT-branschen råder kompetensbrist. Genom sitt arbetsgivarvarumärke (Employer Branding) kan organisationer attrahera och behålla kompetens. Syftet var att undersöka vad som utgör en attraktiv arbetsgivare under distansarbete, då detta ökat kraftigt sedan pandemins start och det förutspås att arbetstagare vill fortsätta arbeta på distans efter pandemins slut. Kvalitativa semistrukturerade intervjuer genomfördes med nio anställda vid ett IT-bolag. Data analyserades med deduktiv tematisk analys. Resultatet visade att aspekter som flexibilitet i arbetet, alternativa möjligheter för sociala kontakter, stödjande ledarskap, tydlig feedback på arbetsinsats, upplevelse av mening i arbetet, mångfald i arbetsgruppen samt kompetens- och utvecklingsmöjligheter, och hälsoförmåner, exempelvis friskvårdsbidrag, var viktiga för anställda vid distansarbete. Slutsatser är att arbetsgivare och chefer har ett stort ansvar för, och inverkan på, anställdas arbetstillfredsställelse och motivation vid distansarbete, vilket i sin tur är av betydelse för arbetsgivares attraktionskraft.
Antalet anställda som arbetar på distans har ökat kraftigt sedan Covid-19 pandemins start (Tele2, 2020) och det förutspås att distansarbete fortsatt kommer att vara en trend i lång tid framöver (Westberg et al., u.å.). Distansarbetet påverkar vilka förväntningar anställda har på arbetsgivare, till exempel gällande att arbetsgivaren har ansvar för deras välmående (MetLife, 2020). Att kunna möta dessa förväntningar och önskemål bidrar till ökad arbetstillfredsställelse (Aldousari et al., 2017). Det blir därför viktigt för arbetsgivare att ta reda på vad dessa behov och förväntningar är i samband med distansarbete. Dessutom också hur dessa organisationerna ska arbeta i framtiden för att säkerställa tillfredsställelse hos sina anställda och attrahera nya arbetstagare.
Dessa aspekter är en del av organisationers strategi rörande så kallad Employer Branding (på svenska arbetsgivarvarumärke) som blir allt mer betydelsefullt då konkurrensen för att attrahera de bästa medarbetare i framtiden antas bli lika hård som konkurrensen om konsumenter (Berthon et al., 2005). Detta gäller specifikt inom IT-branschen som förutspås ha ett underskott år 2022 på 70 000 personer med rätt kompetens (IT&Telekomföretagen, 2017). Mot denna bakgrund var syftet med föreliggande studie att undersöka vad anställda inom IT-branschen har för förväntningar och önskemål på sin arbetsgivare vid distansarbete, med utgångspunkt utifrån Employer Branding.
Employer Branding
Employer Branding är en process som organisationer använder sig av för att marknadsföra sig själva som attraktiva arbetsgivare för såväl nuvarande som potentiella medarbetare (Edwards, 2005). Alla organisationer med anställda har ett employer brand, oberoende av om organisationen aktivt arbetar med eller är medveten om det (Aldousari et al. 2017). Employer Branding omfattar funktionella, psykosociala och ekonomiska
förmåner och utbyten mellan arbetstagare och arbetsgivare (Ambler & Barrow, 1996).
Funktionella förmåner inkluderar utvecklingsmöjligheter, men kan också vara tillgång
till organisationens produkt eller service. Psykosociala förmåner alternativt utbyten omfattar känslan av tillhörighet och gemenskapen till teamet samt organisationen men också känslan av syfte som arbetet och organisationen bidrar med. Ekonomiska
förmåner inkluderar ekonomisk ersättning i form av exempelvis lön, men även bonusar och övertidsersättning.
Målet med Employer Branding är att framgångsrikt marknadsföra organisationens normer, värderingar och mål (Edwards, 2005). En framgångsrik strategi för Employer Branding antas resultera i ett önskvärt och koordinerat beteende hos de anställda, men också bidra till ökad arbetstillfredsställelse (Aldousari et al., 2017). Ökad arbetstillfredsställelse resulterar i sin tur i ökad arbetsprestation, ökad lojalitet till organisationen, högre närvaro på arbetet, samt förbättrad mental hälsa och ökad livstillfredsställelse (Aronsson et al., 2012). Organisationer med stark Employer Branding kan även potentiellt minska kostnaderna kring anställningen av nya medarbetare, förbättra medarbetarrelationer, öka medarbetares lojalitet, minska personalomsättningen och betala lägre lön för anställda med samma kompetens jämfört med organisationer som har en bristande strategi för Employer Branding (Ritson, 2002). För att uppnå detta behöver strategin för Employer Branding uppfylla tre kriterier där den marknadsförda bilden av organisationen: (1) ska överensstämma med hur organisationen faktiskt är som en arbetsgivare; (2) urskilja sig från konkurrerande organisationer; och (3) anses vara attraktiv hos målgruppen (Maxwell & Knox, 2009). Vidare behöver organisationens Employer Branding marknadsföras både internt, till nuvarande medarbetare, och externt, till potentiella medarbetare. För att medarbetare ska agera enligt organisationens mål och värderingar är det även avgörande att organisationens och anställdas värderingar i arbetslivet och mål är snarlika (Edwards, 2005). Om ingen av dessa aspekter är uppfyllda kan anställda uppvisa motstånd mot organisationens Employer Branding strategi.
I tidigare studier av vad som gör en arbetsgivare attraktiv har ett antal faktorer identifierats. Maxwell och Knox (2009) identifierade fyra kategorier av attribut hos organisationer som anställda fann attraktiva. Dessa kategorier av attribut var (1)
anställning, (2) organisatorisk framgång, (3) organisationens image och (4) attribut för produkten eller tjänsten som organisationen erbjuder.
Den första kategorin, anställning, delades in i sex subkategorier: arbetsmiljö, vilket omfattar arbetstakt, arbetsplatsens fysiska lokalisering och social dynamik, arbetsgrupp, som till exempel mångfald i arbetsstyrkan och egenskaper hos den typiska medarbetaren, typ av arbete, däribland variationen i arbetsuppgifter och de olika nivåerna i arbetet , ledarskapsstil, som till exempel nivå av byråkrati, chefernas och ledarnas respons till de anställdas behov, hur framgång mäts och chefers samt ledarnas förväntningar på de anställda, förmåner, i form av lön, bonus, anställningsförmåner,
möjligheter för vidareutveckling inom organisationen och
kompetensutvecklingsmöjligheter, samt arbetsgrupp-ledarrelation, vilket innebär attityden mellan de anställda och ledarna, exempelvis vilken grad av respekt och tillit de har till varandra (Maxwell & Knox, 2009).
Den andra kategorin var organisatorisk framgång där detta var bransch- och organisationsberoende, till exempel hade icke vinstdrivande organisationer andra mål jämfört med vinstdrivande organisationer. Den tredje kategorin berörde organisationens image vilket omfattar utomståendes uppfattning och syn på organisationen. Dessa kan delas upp i två grupper: (1) individer och aktörer inom den verksamma branschen och (2) individer med inflytande på den organisatoriska framgången. Den fjärde kategorin handlade om attribut hos organisationens produkt eller tjänst, där anställdas uppfattning om, och med vad de associerar, produkten och tjänsten speglade deras uppfattning om organisationen som arbetsgivare. Exempelvis associerade anställda termen innovation med de TV-produkter arbetsgivaren sålde och denna association speglade sedan hur de uppfattade organisationen som arbetsgivare och de värderingar som de upplevde att organisationen förmedlade (Maxwell & Knox, 2009).
I en annan studie av Berthon et al. (2005) identifierades fem faktorer i vad som påverkar hur attraktiv arbetsgivaren upplevs vara. Dessa är enligt Berthon et al., (2005) en vidareutveckling av Ambler och Barrows (1996) komponenter av Employer Branding bestående av psykosociala, funktionella och ekonomiska förmåner. De faktorer som Berthon et al (2005) identifierade var i form av värden som arbetsgivaren och organisationen kunde bidra med. Dessa var:(1) intressegivande värde, (2) socialt värde,
(3) utvecklingsvärde, (4) applikationsvärde och (5) ekonomiskt värde. Intressegivande värde omfattar hur intressant och givande arbetsmiljön upplevs vara, nivån av
nytänkande arbetssätt samt hur organisationen använder sig av medarbetarnas kreativitet för att främja innovation och producera tjänster samt produkter av hög kvalitet. Socialt
värde kan till exempel vara vilken nivå arbetsgivaren förser medarbetare med en
arbetsmiljö som är rolig och positiv men även hur väl organisationen bidrar till goda medarbetarrelationer och främjar teamatmosfär. Utvecklingsvärde omfattar vilka möjligheter för kompetensutveckling och rollutvecklingsmöjligheter arbetsgivaren förser medarbetarna med men också på vilken nivå anställningen och organisationen kan bidra till individens självsäkerhet, förtroende, självvärde. Applikationsvärde vilket innebär att medarbetare får möjligheter att applicera och använda sin kunskap i sitt arbete men också att de får dela den med andra, som till exempel till kollegor via samarbete eller få möjligheten att demonstrera vad de kan via sina arbetsuppgifter.
Ekonomiskt värde omfattar all form av ekonomisk ersättning, däribland nivån av
erbjuden lön jämfört med konkurrerande företag på arbetsmarknaden, bonusar, pension. Det inkluderar även vilka befordringsmöjligheter den anställde har och upplevda anställningstrygghet som till exempel kan påverkas av utformningen av anställningskontraktet (Berthon et al., 2005).
Distansarbete
Distansarbete definieras som arbete som utförs åt en organisation och som med hjälp av informationsteknologi sker utanför organisationens fysiska lokalisering (Sullivan, 2003). Utvecklingen av informationsteknologi, från stationära datorer och databaser till mobila datorer och molntjänster (Holtgrewe, 2014), har lett till en förändring av arbetets organisering rent rumsligt där arbetet nu i hög grad för många yrkesgrupper kan utföras på annan plats än i arbetsgivarens lokaler, exempelvis hemifrån.
Det finns olika typer av arrangemang för distansarbete, exempelvis att arbetstagaren kan välja att jobba hemma en eller fler dagar i veckan (Olson, 1983). Inom detta används
ofta även flextid, det vill säga att arbetstagaren själv kan bestämma över när arbetet ska utföras rent tidsmässigt. Det innebär även att anställda kan gå från arbetsplatsen tidigare och slutföra dagens arbete på distans senare, exempelvis hemifrån på kvällstid (CIPD, 2016). Arrangemang där arbetstagare utför sitt arbete på distans på heltid är den mest extrema varianten av distansarbete då den anställda inte förväntas överhuvudtaget infinna sig på en fysisk arbetsplats (Olson, 1983).
I dagens arbetsliv finns en ökande trend att jobba på heltid eller åtminstone delvis hemifrån (Felstead & Henseke, 2016). Enligt en nyligen genomförd kanadensisk undersökning hade 41% av arbetstagarna möjligheten att utföra en del av sitt arbete hemifrån (Gallacher & Hossain, 2020). Andelen arbetstagare i Europa som arbetar heltid på distans ligger på 5,4% (Eurostat, 2019). I USA har andelen som arbetar delvist eller heltid på distans ökat från 19,6% år 2001 till 24,1% år 2015 (BLS, 2016). I Sverige kan syntes liknande ökning, där andelen som arbetar på distans gått från 5,0% år 1999 till 19,7% år 2012 (Vilhelmson & Thulin, 2016). Denna ökning ses som en följd av den växande arbetsmarknaden för personer med högre utbildning vilka i hög grad har tillgång till flextid och vanligen utför sitt arbete med hjälp av avancerad informationsteknologi (Felstead & Henseke, 2017).
Tidigare forskning har påvisat såväl positiva som negativa effekter av distansarbete. Fördelar för organisationen och arbetsgivaren kan exempelvis handla om att anställda som utför sitt arbete på distans tenderar att vara mer motiverade i arbetet och även vara mer flexibla när det gäller att ta sig an brådskande ärenden, samt ha större lojalitet till sin organisation och arbetsgivare. Då anställningen inte är fysiskt beroende av en arbetsplats finns även möjligheten att rekrytera arbetstagare från andra order (Fitzer, 1997). Vidare kan anställda förväntas bli mer produktiva då de får mer tid över att arbeta istället för att pendla till och från jobbet samtidigt som de inte distraheras av sina kollegor (Popovici & Popovici, 2020). För anställda kan fördelar med distansarbete handla om att de sparar tid och pengar på pendling till och från jobbet, samt att de upplever mindre arbetsrelaterad stress (Baruch, 2002). Vidare har anställda som arbetar på distans visat sig uppleva sitt arbete som mer stimulerande och ha högre arbetstillfredsställelse jämfört med de som arbetar på arbetsplatsen (Felstead & Henseke, 2017).
Gällande nackdelar med distansarbete visar tidigare studier att 40% av de som arbetar på distans upplever att de jobbar mer än sin avtalade arbetstid (Eurofound, 2020a). Vidare har det framkommit att balansen mellan arbete och privatliv kan riskera att suddas ut vid distansarbete, även om detta samtidigt innebär större autonomi för anställda gällande arbetets förläggning i både tid och rum. Detta kan exempelvis yttra sig i att arbetstagaren fortsätter jobba trots att arbetsdagen är slut då den anställda redan är hemma och inte behöver lämna en fysisk arbetsplats. Det innebär att desto högre autonomi individen har över sitt arbete, desto större är risken för övertidsarbete, vilket skapar det som kommit att kallas för autonomi-paradoxen. Denna paradox kan å ena sidan bero på att den anställdes egna arbets ambitioner och mål är höga, och å andra sidan på för höga krav och förväntningar från arbetsgivaren, båda vilka kan rubba balansen mellan arbete och privatliv (Eurofound, 2020a).
Covid-19 och distansarbete
Covid-19 pandemin under 2020 har inneburit många utmaningar för dagens arbetsliv. För att minska individens exponering för Covid-19 på arbetsplatser har exempelvis organisationer uppmanats att låta anställda arbeta på distans (OECD, 2020). I Sverige har det därför skett en ökning från 15% innan pandemin till 57% i slutet av maj 2020 av andelen arbetstagare som arbetar på distans (Tele2, 2020). Inom EU har 40% av de anställda börjat arbeta på distans som en konsekvens av Covid-19. Av dessa hade 46% aldrig tidigare arbetat på distans (Eurofound, 2020b). I USA hade 45% av de anställda innan pandemin möjlighet att jobba på distans, medan endast 10% arbetade hemma åtminstone en dag per arbetsvecka (Dey et al., 2020). Som ett resultat av pandemin har det faktiska distansarbetet i USA ökat till 31% (Brynjolfsson et al., 2020).
En tydlig effekt av denna snabba omställning till distansarbete är att många anställda upplever professionell isolering när möjligheten inte längre finns att träffa sina kollegor fysiskt, exempelvis som vid arbetsluncher eller spontana möten (Carillo et al., 2020). Andra effekter handlar om att arbetstagare inte kan jobba lika effektivt hemifrån som på arbetsplatsen. Detta kan bero på avsaknaden av en utformad arbetsplats hemma och nödvändiga IT-verktyg som möjliggör distansarbete. Dessutom kan det upplevas svårt att få arbetsro i det egna hemmet då det kan vara lätt att bli distraherad av annat som inte är jobbrelaterat. Vidare kan upplevelsen av stress öka, som antas vara kopplat till att arbetet och privatlivet vid distansarbete är mer integrerat, det vill säga att gränserna mellan arbete och privatliv suddas ut, men också rörande pandemin i allmänhet. Trots detta kan arbetstagare känna sig mer produktiv vid distansarbete, samt att särskilt de som har tidigare erfarenhet av distansarbete uppger att de haft det lättare att anpassa till att på heltid arbeta på distans (Carillo et al., 2020).
Mot denna bakgrund och att distansarbete antas vara en fortsatt trend under lång tid framöver (Westberg et al., u.å. ), så visar Eurofounds studie (2020b) att 78% av tillfrågade arbetstagare inom EU vill kunna fortsätta arbeta på distans åtminstone delvis efter pandemin, medans 13% vill kunna fortsätta arbeta på distans permanent. I USA förutspår 40% av de tillfrågade arbetsgivarna att 40% av deras anställda kommer fortsätta arbeta på distans när pandemin är över (Bartik et al., 2020).
Syfte och frågeställning
Studiens syfte är att undersöka vad anställda inom IT-branschen har för förväntningar och önskemål på sin arbetsgivare i form av Employer Branding vid distansarbete, då många organisationer övergått till det sedan starten av Covid-19 pandemin. Studien ämnar även att ta reda på vilka förväntningar anställda kan tänkas ha i framtiden då undersökningar visar att en stor andel anställda vill fortsätta arbeta på distans efter pandemin är över men också för att det det råder kompetensbrist inom IT-branschen. Dessa förväntningar och önskemål omfattar, men är inte begränsade till, utvecklings- och kompetensutvecklingsmöjligheter, ekonomiska, fysiska och psykosociala förmåner, arbetsvillkor samt arbetssätt. Studiens frågeställning är därmed: Vad kännetecknar en attraktiv arbetsgivare inom IT-branschen i “det nya normala”?
Metod
Undersökningsdeltagare
Studien genomfördes på ett stort företag, vilket innebär att det har mer än 250 anställda (Holmström, 2020), verksamt inom IT-branschen. Undersökningsdeltagarna valdes genom en kombination av handplockat- och bekvämlighetsurval. En kontaktperson på organisationen rekryterade frivilliga deltagare. Vidare valdes specifika individer ut av kontaktpersonen för att säkerställa en variation bland undersökningsdeltagarna gällande kön, ålder och arbetsroll. Frivilliga deltagare kunde också anmäla sig via ett inlägg på organisationens interna chatt skrivet av kontaktpersonen. Studiens syfte presenterades samt information om att deltagande var frivilligt, men att det uppmuntrades av arbetsgivaren att delta om man hade tid och möjlighet. Därefter kontaktade de frivilliga deltagarna antingen kontaktpersonen som vidarebefordrade deras kontaktuppgifter till studieförfattarna, eller så tog de direkt kontakt med en av studieförfattarna. De handplockade undersökningsdeltagarna valdes ut av kontaktpersonen utifrån att de ansågs kunna bidra med värdefulla insikter och perspektiv av relevans för studien. Avgörande i valet av dessa specifikt utvalda individer var direkta faktorer, vilket innebär att de besitter egenskaper som krävs för att kunna besvara frågeställningen (Langemar, 2008). I denna studie var kravet att undersökningsdeltagarna arbetar minst 90% på distans, med motivationen att de då kan antas ha erfarenhet kring distansarbete med ingen till väldigt liten möjlighet att arbeta på den fysiska arbetsplatsen. Alla undersökningsdeltagare informerades om att medverkan var frivilligt och att de när som helst kan avsluta sitt deltagande i studien. De signerade även en samtyckesblankett där information om detta i detalj angavs. Vetenskapsrådet (u.å) forskningsetiska regler har därmed efterföljts.
Totalt deltog nio undersökningsdeltagare, med en könsfördelning på fem kvinnor och fyra män. Deltagarnas åldersspann var mellan 24-57 år. Anställningstiden hos sin nuvarande arbetsgivare var från mindre än 1 år till 30+ år. En variation i ålder, kön och anställningstid bland deltagarna prioriterades för att kunna fånga upp olika aspekter, åsikter och önskemål som studiepopulationen kan tänkas ha på sin arbetsgivare beroende på deras olika förutsättningar och livssituationer.
Intervjupersonerna presenteras i resultatdelen som en bokstavs- och sifferkombination som beskriver deras bakgrund. Kön delas in i K för kvinna och M för man. Ålder delas in i årtionden, därmed representerar 20, alla deltagare som var 20-29 år, 30 omfattar alla som var 30-39 år och så vidare. Exempelvis en man som var 45 år förkortas som Ip M40. Finns det två Intervjupersoner med samma bokstavskombination skrivs de Ip M40(1) respektive Ip M40(2) för att förtydliga att det är två olika individers åsikter och perspektiv.
Datainsamlingsmetod
I denna studie har kvalitativ metod använts för datainsamlingen i form av forskningsintervjuer. Enligt Langemar (2008) används kvalitativ forskningsintervju när en undersökning utförs för att få kunskap om människors livsvärld, det vill säga deras upplevelse och tankar om något. En kvalitativ intervju förväntas ha öppna svar och att information samlas in som är nyanserad och uttömmande (Langemar, 2008). I denna studie var målet att undersöka deltagarnas åsikter och tankar kring vad som kännetecknar en attraktiv arbetsgivare under det så kallade ’nya normala’ i form av
distansarbete. Semistrukturerade intervjuer användes som kvalitativ intervjumetod. Semistrukturerade intervjuer kombinerar formatet av den ostrukturerade intervjun där inga förbestämda frågor ställs och strukturerade intervjuer där alla frågorna är formulerade i förväg (Langemar, 2008). Denna intervjumetod föredras även när fler än en intervjuare genomför intervjun (Bryman, 2011).
I denna studie skapades en intervjuguide, se appendix A, baserad på presenterad empiri för att besvara frågeställningen. Frågorna utformades utifrån kategorierna rörande Employer Branding med tillhörande följdfrågor för att konkretisera deltagarnas svar. I början av intervjun instruerades intervjupersonerna att besvara frågorna utifrån perspektivet att arbeta på distans. Om de i sitt svar uppfattades glömma att svara på ställd fråga utifrån detta perspektiv, ställdes uppföljningsfrågor för att återföra deltagarna till detta. I intervjuguiden ingick även frågor om relevant bakgrundsfakta. Intervjuguiden följdes under intervjutillfället och deltagarnas svar på frågorna avgjorde vilka följdfrågor som skulle ställas för att uppnå en nyanserad och innehållsrik datainsamling som besvarar studiens frågeställning. Under intervjutillfällena ställdes även spontana frågor för att utveckla intressanta spår som intervjuguiden inte täckte för att i största mån fånga upp olika aspekter och perspektiv med relevans för frågeställningen.
Procedur
I och med pågående pandemi intervjuades alla intervjupersoner på distans med hjälp av en videokonferensplattform. Alla intervjudeltagare hade signerat en samtyckesblankett. Fem av intervjuerna skedde i ett av organisationens konferensrum på deras kontor i Stockholm där båda studieförfattarna kunde närvara fysiskt. Resterande tre intervjuer genomfördes på distans där studieförfattarna satt i sitt respektive hem. Alla intervjudeltagarna ringdes upp i sina hem. De kunde delta utan att ha sin kamera påslagen. Under samtliga intervjuer var båda studieförfattarna närvarande och de alternerade mellan att anteckna och leda intervjun. Intervjun inleddes med att informera deltagarna om deras forskningsetiska rättigheter, därefter presenterades studieförfattarnas bakgrund och studiens syfte. Även den inledande instruktionen att de skulle besvara frågorna utifrån perspektivet distansarbete presenterades. Intervjun påbörjades därefter och intervjuguiden följdes. Intervjun avslutades med att tacka deltagarna för deras medverkan. Varje intervju tog mellan 50 till 60 minuter att genomföra.
Analys
Datan bearbetades med deduktiv tematisk analys, då detta med fördel används när frågeställningen är specifik och bestämts innan datainsamlingen genomförts samt om det finns teorier som agerar utgångspunkt och skapar ett tydligt ramverk (Braun & Clarke, 2006). De teman som använts i analysen presenterades i Inledningen samt har även agerat utgångspunkt för intervjuguiden, se appendix A. Då det fanns olika men överlappande teman, sammanställdes och jämfördes dessa för att inte någon viktig aspekt skulle gå förlorad. Gällande Employer Branding har Ambler och Barrow (1996) presenterat tre teman funktionella, psykosocialaoch ekonomiska förmåner, som viktiga för arbetsgivares attraktionskraft. Berthon et al. (2005) har presenterat fem kategorier av förmåner, vilka författarna namnger i termer av värden som anställda får genom sitt arbete. Dessa intressegivande och sociala värden omfattas av Ambler och Barrows
(1996) psykosociala förmåner, varför ett övergripande tema skapades i föreliggande studie som namnges psykosociala förmåner med två underteman, intressegivande och
sociala värden. Berthons et al. (2005) ekonomiska värden är likställda med Ambler och Barrows (1996) ekonomiska förmåner, varför dessa bildar ett tema i föreliggande studie. Berthon et al (2005) har utöver detta två kategorier, applicerings- och utvecklingsvärde som skapar underteman till Ambler och Barrows (1996) funktionella förmåner. Maxwell och Knox (2009) har identifierat ytterligare fler och bredare teman inom Employer Branding. Det första temat,anställning, täcker alla de teman identifierats av både Ambler och Barrow (1996) samt Berthon et al. (2005). De övriga tre teman som Maxwell och Knox (2009) presenterar, organisatorisk framgång, organisationens
image samtattribut associerade med produkten eller tjänsten, inkluderades dock inte i analysen av intervjumaterialet i föreliggande studie då endast en intervjuperson identifierade dessa som relevanta. Vidare gjordes bedömningen att inte inkludera dessa teman på grund av studiens tidsmässiga begränsning.
De steg och den ordningsföljd för hur en tematisk analys genomförs beskriven av Hayes (2000) tillämpades. Detta innebär att anteckningar gjordes under intervjuerna och ingen transkribering har därmed genomförts, däremot har båda studieförfattarna tillsammans gått igenom anteckningarna efter varje intervjutillfälle för att säkerställa att all viktig data inkluderats. Därefter bearbetades texterna genom att identifiera nyckelord i datan inom de på förhand uppsatta teman. Citat valdes också ut och lades in under passande teman. Varje tema bearbetades fullständigt utifrån datan innan bearbetning av nästkommande tema påbörjades. Variationen i upplevelser inom de olika teman sammanställdes och analyserades. Teman i denna studie är av latent natur för att kunna analysera bakomliggande faktorer och motiveringar kring varför intervjupersonerna upplever aspekter och fenomen så som de gör, och vad de kan leda till (Braun & Clarke, 2006).
Resultat
De tre övergripande temana: psykosociala förmåner, funktionella förmåner, samt ekonomiska förmåner presenteras nedan. Underteman inom de tre övergripande teman presenteras också. Citat och konkreta exempel har valts ut för att komplettera och exemplifiera utifrån intervjumaterialet framkomna aspekter och åsikter.
Psykosociala förmåner
Intressegivande värde.
I analysen av intervjumaterialet framkom en bild av vad respondenterna upplever vara viktiga aspekter hos sin arbetsgivare vid distansarbete. En av dessa aspekter är hur den fysiska arbetsmiljön på distans bör vara bäst tillgodosedd av arbetsgivaren. När arbete utförs på distans blir det viktigt att det egna hemmet uppfyller de förväntningar som en individ har på en bra fysisk arbetsmiljö. Det upplevs som viktigt att det finns tillgång till bra teknisk utrustning som kan användas för att möjliggöra det dagliga arbetet tillsammans med att ha tillgång till möbler med god ergonomi, samt möjligheten, i den mån det går, att ha ett separat rum för arbete. Sammantaget medför detta att anställda kan koncentrera sig och känna sig mer motiverade att utföra sitt arbete på distans. Förutom att arbetsprestationen ökar så kan även positiva effekter som högre välbefinnande och hälsa infinna sig.
Traditionellt sett, då arbetet var förlagt till arbetsgivarens egna lokaler, har arbetsgivaren varit ansvarig för att tillgodose en god fysisk arbetsmiljö. Nu när arbetet har flyttat hem till den anställde uppstår frågan om vem som ansvarar för en god fysisk arbetsmiljö. Det fanns en mening bland de intervjuade om att det är arbetsgivarens och individens gemensamma ansvar för arbetsmiljön vid distansarbete på så sätt att arbetsgivaren bör vägleda anställda i hur en bra arbetsmiljö skapas i hemmet, medan det är de anställda som behöver ser till att detta genomförs, till exempel att själv införskaffa kontorsmöbler. Samtidigt upplevdes det att arbetsgivaren borde ha det huvudsakliga ansvaret för den anställdes arbetsmiljö vid distansarbete, i form av att till exempel förse anställda med kontorsmöbler. Detta var särskilt uttalat om arbetstagaren tvingas jobba hemifrån, det vill säga om distansarbetet ej är självvalt. Ip M50 sa “att det är arbetsgivarens ansvar och det enligt lag” vilket betyder att utöver uppfattningen att arbetsgivaren ’borde ha ansvar’ så finns det även en juridisk aspekt om vem som ansvarar för arbetsmiljön. Oavsett om det enligt lag eller ej är arbetsgivarens ansvar, så tydde analysen på att detta inte var något som de intervjuade hade reflekterat över. I några fall hade till och med de anställda själva införskaffat nödvändiga möbler som möjliggör god arbetsmiljö, trots att arbetsgivaren erbjudit att leverera kontorsmöbler till den anställdes hem. Detta kan tolkas som att en arbetsgivares attraktionskraft inte avgörs av huruvida denne erbjuder de anställda kontorsmöbler vid distansarbete. Vidare framkom i intervjuerna en önskan om instruktioner eller utbildningar ifrån arbetsgivaren gällande hur en god fysisk arbetsmiljö kan uppnås i hemmet. Detta kan ses som ett uttryck för ett behov bland de anställda om att få guidning i hur de ska anpassa sig till de nya arbetsförhållanden som distansarbete innebär.
Nytänkande kring arbetssätt framkom som en faktor som påverkar en arbetsgivares attraktivitet. Bland intervjupersonerna berodde det arbetssätt som de föredrog på den aktuella arbetsuppgiften. I detta sammanhang upplevdes det som mest effektivt att vid distansarbete kunna jobba enskilt då individen har möjlighet att planera genomförandet av arbetsuppgiften utifrån det egna schemat. Dock sa Ip K50(1) ”…att jobba i grupp behöver man alltid göra för inspiration och andras perspektiv”. Att arbeta i grupp på distans ansågs dock svårare då det inte går att tolka fysiska signaler på samma sätt över digitala verktyg. Oavsett uppskattades möjligheten att vid behov kunna koppla upp sig och kontakta andra för att kunna be om hjälp. Det fanns en saknad av de informella spontana mötena som skedde på en fysisk arbetsplats, speciellt menades det att kaffemaskinen hade en central punkt för detta. Avsaknaden av de spontana mötena runt kaffemaskinen var en återkommande reflektion under intervjuerna. I och med att den rumsliga socialisationen har försvunnit när arbetet nu sker på distans och att arbeta i grupp upplevdes som mindre lämpligt för detta format, så har enligt de intervjuade flera psykosociala faktorer påverkats. Framförallt har den yrkessocialisationen och det kontextuella lärandet som tidigare möjliggjorts på fysiska arbetsplatser blivit mindre. Anställda riskerar vid distansarbete därmed, enligt analysen av intervjumaterialet, att utveckla ett alltför individualiserat arbetssätt som inte är anpassat till samarbeten med kollegor och arbetsnormer som inte överensstämmer med organisationskulturen.
I intervjuerna framkom att förväntningar på chefer vid distansarbete är att de ska vara tillgängliga och flexibla för kontakt med sina medarbetare vid behov samt att chefen inte mikrostyr hur anställda utför sina uppgifter. Detta kan dock vara mest påtagligt
tidigt i början av karriären och för yngre personer vilket illustreras av Ip K20 som sa “Det beror på vilka faser av livet och erfarenhet. Den ledarskapsstil som är viktig för mig just nu är direktivt ledarskap, men jag tror det kan ändras om 10 år”. En chef ska enligt intervjupersonerna också se till att de anställda inte har för hög arbetsbelastning. Att jobba på distans har, enligt de intervjuade dock inte inneburit några större förändringar gällande deras förväntningarna på en chef mer än att denne behöver arbeta mer aktivt med att försöka hålla ihop teamet och vara tillgänglig för dem. En ledarstil som matchar anställdas förväntningar är därmed viktigt för den allmänna arbetsmiljön och individens arbetstrivsel. Om en chef inte beter sig enligt förväntningarna, till exempel gällande på vilket sätt som tilldelning av arbetsuppgifter kommuniceras, så kan anställda riskera uppleva osäkerhet och förvirring när de försöker tolka sina arbetsinstruktioner. Detta kan i sin tur leda till ökad stress då det kan vara svårt att på distans informellt kontakta en chef för eventuella klargöranden.
Att arbetsgivaren möjliggör för anställda att använda sin kreativitet i genomförandet av sina arbetsuppgifter framkom även som en attraktiv faktor hos en arbetsgivare. Kreativitet upplevdes viktigt för att kunna utföra sina arbetsuppgifter på bästa sätt, men det tycks svårt att vara kreativ på distans. Enligt de intervjuade uppstår kreativitet i interaktion med kollegor när de möts fysiskt och är något som ofta sker genom spontana möten på kontoret. Ip M30 menar att organisationer bör ställa krav på att de anställda vid distansarbete använder vissa IT-verktyg som kan möjliggöra kreativt arbete på distans. Uppfattningen uttrycktes att tekniken som kan hjälpa till med detta finns, men att de anställda inte vet hur dessa verktyg används.
Att kreativitet inte kan få fritt utlopp hos de anställda på grund av att relevant kunskap om IT-verktyg saknas tyder på att det finns en brist på relevanta utbildningsinsatser. Utifrån intervjuerna framkom det att om arbetsgivare däremot förser anställda med möjligheten att vidga sin kompetens inom olika tekniska verktyg, så kan deras arbetstillfredsställelse och lojalitet till arbetsgivaren öka.
Att känna att det arbete som de utför har ett syfte var också något som gav ökad arbetstillfredsställelse. Det fanns olika typer av upplevda syften kopplat till arbetet bland intervjudeltagarna. Dessa syften kunde vara till exempel att individen uppnått en viss nivå av kundnöjdhet eller sålt tillräckligt av en viss produkt. Andra viktiga upplevda syften var att individen kände att hen varit till hjälp åt sina kollegor eller att i samarbete med kollegor nått ett uppsatt team-mål. Att anställda känner att de uppfyller ett syfte i sitt arbete kan på detta sätt, utöver ökad arbetstillfredsställelse, även innebära ökat självförtroende då individen upplever att det egna arbetet är viktigt för andra människor, och där ökat självförtroende kan i sin tur leda till bättre arbetsprestation.
Intervjudeltagarna upplevde även ökad arbetsprestation när de uppnådde olika arbetsmål. Mål som upplevdes viktiga förutom kritiska säljmål, var till exempel team-mål och mål uppsatta av individerna själva. Att uppnå olika typer av mål var motiverande då den emotionella belöningen som upplevs när ett mål nås fungerade som ett incitament för fortsatt självutveckling för att kunna nå fortsatta mål.
För att uppnå arbetsmål ansågs det betydelsefullt att kunna planera det egna schemat under distansarbete. Arbetsuppgifter upplevs bli mer effektivt utförda när det gick att
flexibelt planera det egna schemat runt privatlivet, till exempel om det fanns sjuka barn hemma. Det upplevdes som att det viktiga inte är när på dygnet arbetet sker, utan att arbetet blir utfört. Att själv kunna planera sin arbetstid kändes som en självklarhet för att kunna uppnå säljmål och var en kritisk faktor vid val av arbetsgivare. Under distansarbete kan ett flexibelt schema dock skapa problem i form av att det är svårt att skilja mellan arbetstid och fritid och att det därför blir lätt att arbeta för mycket. Anställda som själva kunde planera sitt schema upplevde vidare att detta tyder på att arbetsgivaren har förtroende för dem. Det kan i sin tur öka anställdas motivation i arbetet. De anställda angav även positiva hälsomässiga effekter vid distansarbete då pauser upplevdes kunna planeras in bättre under arbetsdagen. Risk för negativa hälsoeffekter framkom även då ökad stress kan uppstå om det känns svårt för den anställde att dra en gräns för när arbetet ska sluta för dagen.
Socialt värde.
Gemensamt för de intervjuade var att det upplevdes som väldigt viktigt att det finns en god social miljö i arbetet för att skapa en bra teamkänsla. Analysen visade att relationer med kollegor stärks genom arbetsevenemang på distans och informella möten eller chatter i interna chattverktyg. Här framkom att ömsesidig respekt, att kunna ha roligt med kollegor och en atmosfär där det är tillåtet att fråga om hjälp är centralt. Goda sociala relationer möjliggör i sin tur att samarbete mellan kollegor förbättras, vilket i förlängningen leder till bättre arbetsresultat.
Organisationen förväntas även vara ansvarig för att en social företagskultur uppstår, men det är den närmsta chefen som ansvarar för att verkställa detta. Det är enligt intervjupersonerna chefen som ska se till att goda relationer främjas mellan kollegor, bland annat genom anordnande av sociala aktiviteter. Dock ansågs det att anställda också behöver vara delaktiga i att göra denna sociala miljö möjlig genom att vara öppna för social interaktion. Å andra sidan ansågs det att en alltför social arbetsmiljö kunde påverka arbetskoncentrationen negativt. Detta styrktes av att de intervjuade uppgav att det sker för lite social interaktion vid distansarbete medan de samtidigt upplevde att de känner sig mer effektiva vid distansarbete.
De sociala relationerna i arbetet upplevdes även vara väldigt viktiga då de förstärker arbetsgruppens prestation. Avsaknaden av de fysiska sociala mötena under distansarbete upplevdes påverka arbetsgruppens prestation negativt då det var svårare att känna tillhörighet till sina kollegor under grupparbete. För att ändra på detta ansågs det att chefer borde få mer guidning och policys av verksamhetsledningen för hur den sociala arbetsmiljön kan stärkas under distansarbete. Fler virtuella spontana möten, både efter arbetstid och under arbetstid, hade dock genomförts, men med resultatet att dessa känts både oengagerande och för sent påtänkta.
För att få till en bra social atmosfär inom arbetet och arbetsgruppen som ger bättre arbetsresultat ansågs det viktigt att ha en mångfald i arbetsgruppen. Detta var något som var mycket viktigt oavsett om arbetet sker på distans eller ej. Att ha mångfald i arbetsgruppen ansågs skapa möjligheter till mer dynamik i gruppen och i sin tur lägga grund för nya tankesätt och idéer för hur uppgifter kan lösas. Det upplevdes som att det inte fanns tillräckligt med mångfald i arbetsgrupper rörande aspekterna ålder, utbildning
och sexuell läggning. Speciellt variationen av kön ansågs vara bristande vilket illustreras av följande citat:
“Jag tycker mångfald är viktigt som ung kvinna inom IT. T.ex. hade jag ett möte med 30 personer där tre personer var kvinnor. I vissa projekt är det för få kvinnor. Jag tycker det är illa att kvinnor inte är med i projekt. Beror på antal personer i projektet, om många personer i projekt tycker jag att mångfalden borde tas i åtanke.” Ip K20
Om en organisation får en större mångfald bland personalen så kommer arbetsplatsen enligt de intervjuade att bli mer kreativ och på så sätt leda till att arbetsuppgifter blir lösta mer innovativt. Utöver att uppfylla behovet av mångfald, ansågs den ideala kollegan ha egenskaper som att vara social, rolig och respektfull. Det beskrevs även som viktigt att det är lätt att komma överens med sina kollegor vilket möjliggör bättre samarbete och därmed högre arbetstillfredsställelse. Den ideala kollegan ansågs också vara villig att dela med sig av sina kunskaper samt kunna ta och ge feedback på ett konstruktivt sätt. Om mångfalden ökar inom organisationer kan anställda därmed förväntas bli mer motiverade att dela med sig av sin egen kunskap till kollegor, vilket skapar en naturlig cirkel av kompetensutveckling.
Den ideala chefen önskades av intervjupersonerna ha liknande aspekter som den ideala kollegan, men i och med sin ledarposition också vara stöttande och bry sig om sina medarbetares välmående och prestation, där denna omtanke minskar den upplevda stressnivå. Chefen ska vara tydlig med vad som förväntas, men också vara tillgänglig för att kunna ge feedback. Det fanns en önskan att chefen skulle ta kontakt mer spontant med sina medarbetare under distansarbete. Samtidigt ska den ideala chefen enligt Ip K50(2) inte bli en av arbetsgruppen för mycket då en ”chef ska vara chef och inte bli för bra kompis med sina kollegor”. Att en chef lever upp till de anställdas förväntningar kan utifrån analysen av intervjumaterialet därmed innebära att de känner sig mer motiverade att utföra svåra arbetsuppgifter då de vid behov kan vänta sig stöd av chefen.
Vidare ansågs det att sociala sammankomster på distans under arbetstid var viktigt då det fanns ett intresse av att ta del av information hur det går för organisationen. Detta då de anställda upplevde att det fysiska kontoret tidigare möjliggjort att informationsdelning passivt skett utan att konkreta möten behövts anordnas. Även fasta veckomöten med arbetsteamet arrangerat av den närmsta chefen var något som var viktigt under distansarbete, samt infomöten för hela organisationen. Dock var uppfattningen att både stora möten med hela företaget och arbetsgruppsmöten inte borde vara för många och långa. Dessa möten skulle helst anordnas på engelska för att vara så inkluderande som möjligt och om några av de anställda arbetar på distans medan andra arbetar på arbetsplatsen behöver dessa möten vara anpassade till båda dessa grupper. Detta ansågs kunna uppnås genom att göra mötena mer interaktiva för att undvika att de personer som deltar på distans enbart sitter tysta under hela mötet.
Sociala sammankomster utanför arbetstid ansågs också viktiga för att bygga relationer med kollegorna på andra sätt än vad som görs under jobbmöten. Dock upplevdes dessa typer av sammankomster vara mer uppskattade när de sker fysiskt istället för på distans. Det upplevdes som krystat när informella sammankomster som virtuella AWs
genomförs, även om dessa bör ske någon gång ibland. Intervjupersonerna hade förslag till sammankomster över distans i form av att organisationen skulle kunna arrangera mindre möten mellan anställda med gemensamma intressen eller anordna utomhusaktiviteter som går att genomföra när arbetet sker på distans. En förståelse fanns dock för att det kräver mycket energi och tid att anordna informella sammankomster utanför arbetstid. Att möjliggöra sociala aktiviteter utanför arbetstid kan utifrån vår analys leda till att organisationens mål och normsystem implicit förmedlas mellan kollegor när de socialiserar. Dessutom ger dessa aktiviteter möjlighet att bygga relationer som kan agera som socialt stöd under perioder av hög arbetsbelastning.
Funktionella förmåner Utvecklingsvärde.
Kompetensutvecklingsmöjligheter upplevdes av intervjupersonerna som en viktig aspekt i hur attraktiva de finner en arbetsgivare, även vid distansarbete. Ip K50(2) sa “Jag har fått lov att utveckla mina kompetenser inom företaget vilket varit givande och anledningen till att jag stannat så länge på företaget”. Kompetensutveckling ökar på detta sätt rörligheten inom organisationen utan att anställda behöver söka sig till andra arbetsgivare. Detta kan bidra till en upplevelse av anställningstrygghet inom sin organisation. Kompetensutvecklingsmöjligheterna var enligt de intervjuade, bäst utformade vid distansarbete när de är flexibla och individanpassade. Här uttrycktes det att workshops samt on-demand videos med uppdelningar och små frågeformulär under kursens gång är mest effektiva. Även en önskan om en ‘learning-buddy’ uttrycktes, med fördelen att den anställda då har någon att bolla med och att det även skapar sund konkurrens. En önskan om att ha möjligheten att ta externa kurser nämndes, men även att lärarens undervisningsförmåga måste vara bra för att de anställda ska vara fortsatt engagerade i kursens innehåll. Intervjupersonerna finner på detta sätt en arbetsgivare mer attraktiv om kurser och läroplaner är anpassade efter hur enskilda individer lär sig mest effektivt och tar hänsyn till att olika individer föredrar olika typer av kursutformningar. Kompetensutvecklingsmöjligheterna behöver vidare vara både vidgande och spetsa den redan existerande kompetensen. Ip K40(1) svarade följande på frågan om kurserna ska bredda eller spetsa kompetensen:
“Bra om de breddar, men jag har en lön för att göra ett bra jobb nu så kan man lära någor för att göra det man gör just nu bättre ska man lära sig det. Men man ska tänka ett steg längre.”
Intervjupersonerna menade även att det är viktigt med fortsatta utvecklingsmöjligheter, exempelvis till andra roller och uppdrag inom organisationen, vid distansarbete. En kombination av vertikala och horisontella upplevdes som idealt. Detta ger utökat handlingsutrymme och möjlighet att påverka sin karriär och sitt arbetsliv mer. Dessa faktorer bidrar även med ökad trivsel på arbetsplatsen. Ip M30(2) förklarar “ (Utvecklingsmöjligheter) Är kopplat till trivsel. Om man inte trivs med rollen man har har, så kan man be om att få arbeta någon annanstans, därför är möjligheten för horisontell utveckling viktigt”. Samtidigt säger Ip K50(2) att “(Det) Finns en styrka med att det finns två karriärvägar, horisontell och vertikal. Räknas minst lika mycket oavsett vilken man väljer.” Dessa olika former av möjligheter bidrar med att de anställda känner större frihet och flexibilitet hos arbetsgivaren kring deras roll och även framtid.
Gällande arbetsgivarens ansvar för de anställdas personliga utveckling så varierade uppfattningarna mellan intervjudeltagarna. Vissa menar att arbetsgivaren inte bör bidra med möjligheter till personlig utveckling då individens privatliv inte är en del av arbetsrollen, utan anser att det är deras eget ansvar. Därmed upplever de heller inte att det är viktigt för hur attraktiv arbetsgivaren upplevs. Ip K40(2) säger exempelvis att ansvaret för personlig utveckling ligger hos individen själv och inte hos arbetsgivaren, därför är detta inte någon kritisk punkt i hur attraktiv hon finner arbetsgivaren. Andra menar istället att möjligheter till personlig utveckling via arbetsgivaren och/eller via jobbet är en viktig aspekt i valet av arbetsgivare. I detta sammanhang framträder även betydelsen av värderingar för en arbetsgivares attraktionskraft, då överensstämmelse mellan den anställdes värderingar och organisationens bidrar till en upplevelse av mening och syfte i arbetsuppgifterna. Detta gäller särskilt de individer som ser på sin arbetsroll och sin arbetsgivare som en del av deras identitet, och de menar vidare att dessa utvecklingsmöjligheter i sin tur bidrar med ökad arbetstrivsel.
Appliceringsvärde.
Intervjupersonerna upplevde att det är viktigt att de får använda sina kunskaper och kompetenser i sitt arbete, både tidigare arbetslivserfarenhet men också formell kunskap erhållen genom utbildningar. Detta uppgavs viktigt främst för att få visa vad de kan, men också för att detta bidrar till ökad arbetstrivsel och välbefinnande. Ip M50 förklarar att hans kompetens inte används fullt ut vilket upplevs negativt samt att han föredrar, och framförallt trivs mer i sitt arbete, när han får använda all sin kunskap. Att de anställda får visa vad de går för ansågs som en viktig aspekt i valet av roll och arbetsgivare, vilket ytterligare förklarar varför de tycker att det är viktigt att få använda sina kunskaper och kompetenser i arbetet då detta är kopplat till att uppnå mål och prestera. Ip M30 svarade vid frågan om han ansåg att det var viktigt att han fick prestera i sitt arbete och varför “Ja, det är mycket det som gör att jag trivs i jobbet”.
Önskningar kring hur prestation mäts inkluderade att arbetsgivaren inte endast skulle se till att den anställda uppnått de mål som individen eller teamet har, utan intervjudeltagarna uttryckte en preferens för att mäta hur mycket hen bidrar med till helheten, inklusive att hjälpa andra eller när de assisterar ett projekt över avdelningsgränser. Till exempel sa Ip K20 “[företagets] mål är helt tvärtom hur folk egentligen mäts. Jag ser att folk motarbetas i sitt arbete på grund av hur de mäts gentemot målen.” vilket upplevdes vara negativt i hur attraktiv en arbetsgivare är.
Ip K40(1) fortsatte med att förklara varför det är viktigt att prestationer uppmärksammas “Viktigt, att känna att man är en del av någonting. Skapar värde. Särskilt när man arbetar på distans”. Ip K50(1) uppmärksammade hur viktigt beröm och bekräftelse från chefer och kollegor är vid distansarbete, och detta inte görs i samma utsträckning som vid arbete på ett fysiskt kontor: “Det är något jag saknar vid distansarbete. Det motiverar mer än till exempel specifika siffermål. Vill höra bra feedback från kollegor och chef”. Feedback och återkoppling på utförd arbetsprestation bidrar till högre arbetsmotivation och att individen känner syfte i sitt arbete.
Ip M30(2) lyfter att han gärna ser att uppskattning sker i form av krediter i till exempel en webshop eller att den anställda får möjligheten att göra någonting tillsammans med
sitt team. Att ägna tid inom sitt team till processer som inte är direkt relaterade till arbetsuppgiften leder enligt de intervjuade till ökad gruppsammanhållning som bidrar positivt till gruppens prestation. Övriga föredragna metoder för visad uppskattning är positiv feedback från chefen och en ‘klapp på axeln’ av kollegor. Ip K50(2) lyfte att prisutdelningar dock kan vara problematiska “Prisutdelningar är jag inte så säker på bidrar till något bra, för samtidigt som den som får priset blir glad så blir många ledsna, offentliga grejer kan slå lite fel.” Offentliga utmärkelser kan därmed skapa en känsla av orättvisa inom arbetsgruppen vilket kan leda till intern konkurrens och att medarbetare proaktivt arbetar mot varandra.
Ekonomiska förmåner och Ekonomiskt värde
Inställningen bland intervjupersonerna varierade avseende betydelsen av erbjuden lönenivå för hur attraktiv arbetsgivaren uppfattades. Lönen upplevdes inte som den enskilt viktigaste förmånen, utan det var en kombination av lön och andra förmåner och värden som organisationen bidrog med. Ip K20 sa “... lön är väldigt viktigt. Alltid drivits av pengar. Har jag ej bra chef, då kan lön inte rädda att jag skulle välja arbetet. Efter en viss lönenivå blir annat viktigare än mer pengar.” Detta tyder på att den ekonomiska ersättning av arbetet har en hög motivationsfaktor i jobbet och en arbetsgivares attraktionskraft, men endast till en viss nivå. De intervjuade menade att de har skapat en vardag och levnadsstandard utifrån en viss lön och denna levnadsstandard är inte något de vill ge avkall på eller kompromissa med. Ip M30 sa till exempel “har byggt min livsstil på de ekonomiska förmånerna jag har, så nej jag skulle inte vilja kompromissa allt för mycket med lönen.” Vidare förklarade han även att lönen kan vara ett medel för att kompensera för andra förmåner som den anställda går miste om vid avsaknaden av ett fysiskt kontor. Detta synsätt visar att de anställda värderade det fysiska kontoret som en förmån i sin anställning, och om den saknas bör den kompenseras för.
Intervjupersonerna var dock villiga att kompromissa 10-20% av sin lönenivå om andra aspekter som de ansåg kritiska var uppfyllda. Dessa aspekter inluderade känslan av att tillföra något värdefullt till företaget, hur bra deras chef var, frihet samt flexibilitet i arbetstider och arbetsplats, vertikala och horisontella kompetens- och rollutvecklingsmöjligheter, samt företagets kultur, värderingar och förmåner under ledighet, som exempelvis föräldraledighet. Dessa aspekter kännetecknas av att de alla ger de anställda en form av frihet, flexibilitet men också anställningstrygghet. Finns till exempel möjligheten för utveckling minskar oron för att inte vara attraktiv som arbetstagare på en föränderlig arbetsmarknad.
Upplevelsen av rättvisa, både för individen själv men också för personer runt omkring denne, framkom som en viktig aspekt för de anställdas attityder och beteenden. Om individen upplever orättvisa kan det enligt de intervjuade påverka motivationen och välbefinnandet negativt. Intervjupersonerna uttryckte även att lönen behöver vara rättvis i förhållande till vad andra personer tjänar i liknande roller på liknande företag, men också inom organisationen. Deltagarna förklarade att löneökningar ska vara individ och prestationsbaserade, och inte baseras på kön, ålder, bakgrund eller anställningstid. Ip K40(2) sa “Har alltid tyckt att jag legat under i lön jämfört med mina [manliga] kollegor i tidigare arbeten trots bättre prestation, så jag tycker det är viktigt att kunna matchen rollen.”
Intervjupersonerna uttryckte varierande uppfattningar kring vilka förmåner, som inkluderar all typ av ersättning som en anställd kan få förutom lön, som ansågs viktigast vid distansarbete. Friskvårdsbidrag och bidrag eller möjligheter för att förbättra de anställdas fysiska och psykiska hälsa var en av de viktigaste förmånerna för hur attraktiv arbetsgivaren var. Pension togs också upp som en av de viktigare förmånerna för de anställda, men även föräldraledighet, terminalglasögon, tillgång till ergonomiska kontorsmöbler för arbete hemifrån, möjligheten att delta i event som organisationen arrangerar eller är med och stöttar, tjänstebil och mer ‘humana’ förmåner som Ip K40(1) förklarar som “Viktigt att organisationen visar att ni ska ta hand om varandra, viktigare än tex en stol för ryggen. Vill hellre ha tex en extra ledig dag vid jul. Mer humana förmåner.” Sammantaget tyder analysen på att förmåner inte endast ska bidra med pengar i form av lön, utan vara mer brett riktade. Till exempel skapar en god pension mindre oro för framtiden och goda villkor för föräldraledighet bidrar till en ökad balans mellan privat- och arbetsliv.
Möjligheter för rollbefodran och ökad lönenivå inom organisationen ansågs lika viktigt vid distansarbete som vid arbete på ett fysiskt kontor. Dessa möjligheter skulle dock inte nödvändigtvis inte behöva vara förutbestämda, utan skulle kunna formas och ändras för att passa till den enskilde individens personliga mål. Till exempel sa Ip K20 “... jag är så ung så jag vet inte helt klart vad jag vill. Men att ha tydlig plan och mål skulle inte hjälpa mig i detta stadie.” Vidare framkom att ökat ansvarsområde och påverkansmöjligheter ansågs viktigare än titlar och pengarna i sig. Detta tyder på att utveckling snarare än än befordran har större vikt för en arbetsgivares attraktionskraft. Ip M50 sa till exempel “Befordran, i form av mer ökat ansvar och befogenhet, är viktigare än löneökning. Mer viktigt att kunna göra mer saker än att ha en titel på pappret”. Slutligen beskrevs däremot en upplevelse av att möjligheten och diskussionen kring dessa möjligheter minskat i och med distansarbetet, trots att dessa ansågs bidra till hur attraktiv anställda uppfattade en arbetsgivare.
Diskussion
Syftet med denna studie var att undersöka vilka förväntningar och önskemål, gällande Employer Branding, anställda inom IT-branschen kan tänkas ha i framtiden vid distansarbete har på en arbetsgivare. Rationalen för studien var att distansarbetet har ökat kraftigt i Sverige sedan pandemins start (Tele2, 2020), och detta förväntas fortsätta även när pandemin är över (Bartik et al., 2020; Eurofound, 2020b; Westberg et al., u.å.). Vidare har tidigare studier visat att en god strategi för Employer Branding bidrar positivt till organisationen såväl som till individen. Organisationen lyckas i detta fall främja ett önskvärt koordinerat beteende hos de anställda, samtidigt som de anställdas arbetstillfredsställelse ökar, vilket bidrar till bland annat ökad arbetsprestation, högre lojalitet mot organisationen och större livstillfredsställelse (Aronsson et al., 2012).
Resultatet visade att de anställda kan tänka sig att kompromissa med sin lönenivå i utbyte mot andra förmåner eller aspekter av arbetet. De aspekter och förmåner som bland annat framkom som mer betydelsefulla än lön var flexibilitet i arbetet – vilket bidrar med bättre balans mellan arbete och privatliv – utvecklingsmöjligheter av kompetens och befordran samt ledarskapsstil. Detta överensstämmer med Ritsons
(2002) argument om att inom organisationer som har en god Employer Branding strategi så är lönenivån av mindre betydelse för de anställda.
Flexibilitet i utvecklingsmöjligheter och kompetensutvecklingsmöjligheter visade sig vara lika viktiga vid distansarbete som vid det traditionella arbetssättet att utföra sitt arbete i arbetsgivarens lokaler, exempelvis på ett fysiskt kontor. Däremot var det extra viktigt med flexibilitet i arbetstider och arbetssätt, till exempel möjliggöra för de anställda att själva kunna välja mellan att arbeta enskilt eller i grupp vid distansarbete. En förklaring till detta kan vara att tidigare studier visat att 40% av arbetstagare upplever att de arbetar mer än den överenskomna arbetstiden vid distansarbete (Felstead & Henseke, 2017). Det bekräftades i vår studie där de anställda uppgav en risk med att gränserna mellan arbete och privatliv suddas ut när de själva planerar uppläggningen av sitt arbete vid distansarbete. Liknande resultat har även framkommit i studier inom EU (Eurofound, 2020a). Detta kan sammantaget tolkas som att det finns risk för att anställda kan drabbas av utbrändhet om inte arbetsgivaren intervenerar och förhindrar övertidsarbete vid distansarbete.
Kompetensutvecklings- och rollutvecklingsmöjligheter visades vara viktiga oavsett om arbetet skedde på distans eller inte. Detta kan förklaras av det grundläggande behovet av personlig utveckling som individer har enligt till exempel Alderfers hierarkiska behovsmodell (1972, refererad i Aronsson et al., 2012). Även Berthon et al. (2005) fann att det är centralt att få applicera sin kunskap och kompetens för hur attraktiv en arbetsgivare anses vara. Det som identifierats i denna studie var att horisontella möjligheter, som till exempel att kunna byta roll med helt andra arbetsuppgifter, är minst lika viktiga, om inte viktigare, jämfört med vertikala möjligheter, som omfattar möjligheter att avancera sig eller fördjupa sig inom det området den anställda arbetar idag. Detta ansågs lika viktigt vid distansarbete som vid arbete på ett kontor, dock upplevdes det svårare att hitta dessa möjligheter för den anställda, därmed bör arbetsgivaren vara extra tydlig med vilka möjligheter som finns.
En annan effekt av distansarbete har tidigare visats vara att anställda upplever professionell isolering och saknar fysiska möten med kollegor (Carillo et al., 2020), något som bekräftades även i studiens resultat. Det innebär att det kan det bli svårare att samarbeta, varför det är avgörande att den enskilde individen har självregleringsförmågan att exempelvis kunna växla mellan att arbeta självständigt och i grupp. I Alferders behovsmodell (1972, refererad i Aronsson et al., 2012) beskrivs även att individen har ett behov av att relatera till andra. Detta kan förklara varför den sociala aspekten var en av de faktorer som var mest saknad vid distansarbete utifrån studiens resultat. Att en social arbetsplats var viktigt var inte förvånande då det kan antas att en organisation som präglas av god social interaktion är mer attraktiv som arbetsgivare. Även Berthon et al. (2005) menade att den sociala atmosfären är en av de viktigaste faktorerna som arbetet bidrar med till individen. Den sociala miljön har även beskrivits viktig för att förstärka individens självregleringsförmåga och sociala identitet i arbetet (Aronsson et al., 2012). När arbetet sker på distans förloras lätt de spontana möjligheterna till denna förstärkning vilka annars skett naturligt på en fysisk arbetsplats. Därför behövs enligt resultaten fler spontana möten på distans arrangeras och där detta är ett chefsansvar. Det kan vidare antas att cheferna behöver bli bättre på att arrangera virtuella möten på distans då de saknar tidigare erfarenhet av att göra detta. Att cheferna
inte upplevdes vara bra på att arrangera virtuella möten kan också bero på att cheferna, precis som de anställda, inte har nödvändiga IT-verktyg hemma, vilket enligt Carillo et al. (2020) var en typisk anledning till att distansarbete inte alltid upplevdes som effektivt.
Resultaten visade även att chefen förväntades ha personlighetsdrag som kan anses vara i linje med vad Aronsson et al. (2012) beskriver som utmärkande för en bra ledare, till exempel att hen ska ha förmåga till omtanke och kunna ge återkoppling. Bristfälligt ledarskap upplevdes kunna påverka anställdas prestation och hälsa negativt. Även den fysiska arbetsmiljön framkom som viktig då den påverkar motivation och välbefinnande. Att den fysiska arbetsmiljön vid distansarbete enligt de intervjuade borde vara tillgodosedd av arbetsgivaren var väntat då tidigare studier visat att en bra fysisk arbetsmiljö gör organisationen mer attraktiv som arbetsgivare i de anställdas ögon (Berthon et al., 2005). Individens egen tolkning av den fysiska arbetsmiljön har visat sig avgörande för anställas både motivation och välbefinnande, vilket i sin tur har effekter på hälsa (Aronsson et al., 2012). Att individen upplever sin fysiska arbetsmiljö som positiv vid distansarbete kan därmed sägas vara en fråga för organisationen som behöver ge vägledning i hur anställda kan utforma sin arbetsmiljö vid distansarbete. Det som organisationer även kan bidra med är utökad friskvård då detta tillsammans med hälsa upplevs som viktigare vid distansarbete. Att arbetsgivaren bör fokusera mer på dessa aspekter vid distansarbete är i linje med studier som visat att anställda anser att arbetsgivaren har ett större ansvar för den anställdas hälsa vid distansarbete jämfört med om arbetet sker vid ett kontor (MetLife, 2020 ).
En faktor som framkom var betydelsen av mångfald för en arbetsgivares attraktionskraft. Mångfald inom arbetsgruppen och organisationen identifieradess redan av Maxwell och Knox (2009) som en faktor som gör arbetsgivaren mer attraktiv. Däremot har det även funnits stöd för att människan föredrar och attraheras mer till individer som liknar de själva (Aronsson et al., 2012). Att skapa mångkulturella arbetslag kan dock ge långvariga positiva effekter på gruppens arbetsprestation, då dessa på sikt visat sig prestera minst lika bra eller bättre, jämfört med homogena grupper (Watson et al., 1998; 2002, refererad i Aronsson et al., 2012).
Att intervjupersonerna upplevde att det var viktigt att deras arbete uppfyller ett syfte kan tolkas som att arbetstillfredsställelsen blir högre om de känner att de får ut något mer än monetära belöningar. Att känna syfte i sitt arbetet är en av de psykosociala förmåner som även i tidigare studier kopplats till att göra en arbetsgivare mer attraktiv (Ambler & Barrow, 1996). Även Hackman och Oldham (1976, refererad i Aronsson et al., 2012) argumenterade för att det var kritiskt för individen att förstå hur dennes arbetsinsats bidrar till helheten men också att arbetet upplevs som meningsfullt, dvs. att resultatet av ens arbete bidrar till någon eller något utanför organisationen, för att det ska vara motiverande.
Avslutningsvis, var även rättvis lön, som matchade de manliga kollegorna inom branschen vilka har de högsta lönerna, en ytterligare viktig aspekt i hur attraktiv arbetsgivaren ansågs vara. Detta är i linje med tidigare forskning som påvisat att upplevd orättvisa, för individen själv eller för personer i ens närhet, har en negativ påverkan på individens välbefinnande och hälsa (Aronsson et al., 2012). Det är därför
av betydelse för arbetsgivares attraktionskraft att säkerställa att det inte förekommer upplevd orättvisa bland de anställda inom organisationen.
Metoddiskussion
Resultatets empiriska förankring förstärks i studien då analysen inte uteslutit viktig information eller lagt till information för att ge ett resultat i önskvärd riktning. Ytterligare för att stärka detta har en bedömaröverensstämmelse (för att stärka det som tidigare kallats interbedömarreliabilitet) gjorts, vilket innebär att bägge studieförfattare självständigt har läst och analyserat materialet för att säkerställa att samma konklusion uppnåtts och analys (Langemar, 2008). Detta har varit möjligt i denna studie då både syfte och frågeställning varit förutbestämd samt specifik och avgränsad. Detta bidrar även med att trovärdigheten i studien stärks. Att transkribering av intervjuerna inte har gjorts utan att analysen enbart utgått från anteckningar kan ha påverkat analysen eftersom att en tolkning gjorts redan vid datainsamlingstillfället. I framtida studier där det råder mindre tidsbrist rekommenderas det därför att transkribering görs för att skapa bättre rådata.
Studiens generaliserbarhet bedöms vara god men begränsad. Hur och när datainsamlingen utförts påverkar den kvalitativa generaliserbarheten (Langemar, 2008). Då intervjuerna har utförts på distans under en pågående pandemi kan tolkning av de ställda frågorna ha uppfattats annorlunda jämfört om intervjuerna skett fysiskt. Samtal över distans kan påverkas av videokonferensens kvalitet, till exempel att videon är hackig eller att intervjuarnas mikrofon sprakar. Dessa tekniska problem kan leda till att frågor missuppfattas eller att intervjutillfället inte känns engagerande för intervjupersonen, därav leder det till att mindre nyanserade och pålitliga svar ges. Det blir även svårare för intervjuarna att läsa av den intervjuade personen, då icke-verbal kommunikation, som kroppsspråk och ansiktsuttryck, inte uppfattas i samma utsträckning. Tidpunkten för datainsamlingen kan både ha en positiv och negativ inverkan på datainsamlingen. Dels kan det ha gått lång tid sedan distansarbetet påbörjades vilket gjort att undersökningsdeltagarna kan ha vant sig vid arbetssituationen. Tidsfaktorn kan däremot också ha bidragit till att flera aspekter har upptäckts och framkommit, som kanske inte märktes i början av distansarbetet.
Då semistrukturerade intervjuer har utförts så har det inneburit att kontexten när frågorna ställts varit annorlunda för varje intervju, vilket även har gällt för potentiella följdfrågor. Studiens generaliserbarhet har därför påverkats negativt jämfört med om strukturerade intervjuer valts som datainsamlingsmetod. Samtidigt hade strukturerade intervjuer bidragit med att nya aspekter inte hade upptäckts, vilket begränsat hur pålitlig studiens resultat hade varit.
I datainsamlingen och som grund för den semistrukturerade intervjun valdes vissa aspekter bort på grund av tidsbrist. Maxwell och Knoxs (2009) aspekter: organisatorisk framgång, organisationens image och attribut för produkten eller tjänsten som organisationen erbjuder valdes bort då de var den enda av tre oberoende källor som hade identifierat dessa aspekter som viktiga inom Employer Branding. Dock inkluderades deras första kategori, anställning och alla dess sex subkategorier, då dessa även hade identifierats av andra forskare (Ambler & Barrow, 1996; Berthon et al., 2005). Detta
