Från skola till vägledningscentrum

Malmö högskola

Lärarutbildningen

Individ och samhälle

Examensarbete

15 högskolepoäng

Från skola till vägledningscentrum

From school to career center

Counsellors experience during a reorganization

Liselotte Arnegärd

Mona Carlsson

Studie- och yrkesvägledarexamen 180 poäng

2008-11-11

Examinator: Anders Lovén

SAMMANFATTNING

Vårt examensarbete handlar om hur studie- och yrkesvägledare har upplevt en förändring kring en förändrad arbetsorganisation.

Syftet med vårt arbete har varit att undersöka hur man som studie- och yrkesvägledare upplevt denna förändring samt vilka förväntningar man hade och i vilken utsträckning de uppfyllts. För att undersöka detta har vi använt oss av en kvalitativ metod där vi intervjuat sex studie- yrkesvägledare från tre olika vägledningscentrum som tidigare haft sin

arbetsplats på en skola. De resultat vi har kommit fram till har vi sedan knutit an till olika teorier såsom Per Sjöstrands teori om yrkesval, Bosse Angelöws teori om förändring samt Jacobsen och Torsviks teori om hur moderna organisationer fungerar.

Vår undersökning visar att det finns en viss oro inför förändringar och att den skapas av avsaknaden av tillräcklig information. Detta kan enligt en rad olika teorier vi tagit del av under arbetets gång till stor del undvikas med bra och riklig information.

Trots att det fanns de som var missnöjda med vissa delar i förändringsprocessen och vissa delar i sina arbetsuppgifter efter omorganisationen var det ingen av de tillfrågade som ville gå tillbaka till hur det var tidigare.

Nyckelord

Förord

Genom vårt arbete har vi fått tillfälle att fördjupa oss i hur omorganisationer kan gå till och bör gå till.

Vi har fått ta del av studie och yrkesvägledares upplevelser inför en omorganisation. Vi tackar de studie- och yrkesvägledare som ställt upp på våra intervjuer och att de ville dela med sig av sina upplevelser inför en förändring.

Vi vill tacka Ingela Eriksson och Ajtene Pllana som har ingått i vår handledningsgrupp, för att ni kommit med bra synpunkter och för visat intresse och vår handledare Ann-Christine Ringström som varit ett stort stöd under arbetets gång, stort tack till er alla tre.

Vi vill också tacka våra familjer som stått ut med oss under den här perioden när vi har haft ensam rätt på datorer, telefoner och att vi inte varit kontaktbara under pågående arbete. Vi tackar dem för stöd och uppmuntran under arbetets gång, samt för viss teknisk assistans. Sist men inte minst vill vi tacka varandra för alla, otroliga diskussioner, skratt, engagemang, alla timslånga telefonsamtal och otroligt trevligt och givande samarbete.

Tack!

Liselotte Arnegärd & Mona Carlsson

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

SAMMANFATTNING

1. INLEDNING 4

1.1 Bakgrund 4

2. SYFTE OCH PROBLEMFORMULERING 9

3. METOD 10

3.1 Urval och undersökningsgrupp 10

3.2 Avgränsningar 11

3.3 Etik 11

3.4 Genomförandet av undersökningen 11

3.5 Begreppsdefinition 12

4. TIDIGARE STUDIER 13

5. TEORIER 15

5.1 Det goda förändringsarbetet 16

5.2 Varför väljer man att förändra 18

5.3 Oro inför förändring 19

5.4 Karriärmänniskan 20

5.5 Människan i grupp

22

6. RESULTATREDOVISNING 23

7. ANALYS OCH DISKUSSION

32

8. KÄLL OCH LITTERATURFÖRTECKNING

BILAGOR

1. INLEDNING

Idén till vårt examensarbete fick vi genom den praktik som ingår i vår utbildning till studie- och yrkesvägledare. I vår praktikommun hade tillsatts en grupp från barn- och

ungdomsförvaltningen respektive utbildningsförvaltningen för att göra en översyn av studie och yrkesvägledarorganisationerna. Orsaken till översynen var de förändringar som skett och kommer att ske i de statliga styrdokumenten när det gäller yrkesvägledningens inriktning och arbetsuppgifter.

Det diskuterades kring en omorganisation och i detta sammanhang nämndes även vägledningscentrum, och oron växte bland vägledarna. Utifrån denna situation väcktes intresset för vårt examensarbete.

Ämnet har varit intressant att undersöka då vi känner att vi som utbildar oss till studie- och yrkesvägledare idag, mycket väl skulle kunna få vara med om en förändring från att arbeta på en skola till att arbeta på ett vägledningscentrum. Detta på grund av att man på många platser i landet ser över studie- och yrkesvägledarens arbetsuppgifter på skolorna. Det pågår ständigt förändringar runt omkring oss vilka är oundvikliga. Orsakerna till förändringar kan variera, de kan exempelvis vara politiska beslut, ökade krav på produktivitet, nya

anställningsformer, nya former för arbetets organisation eller förändringar i värderingar. Det kan finnas en bakomliggande tanke att kunna spara tjänster, eller kanske är det en

”modefluga” att förnya sig. I de fall det gäller omorganisation för studie- och

yrkesvägledare är det rimligt att tro att orsaken är för att få en bättre vägledning som gagnar eleverna, men även att förbättra för studie- och yrkesvägledare som kan få ett bättre

samarbete med kolleger under samma tak. Men som oftast då man står inför en förändring skapas också en oro och en rad olika förväntningar, både positiva och negativa.

1.1

_Bakgrund

Lovén och Dresch gav 2003 ut studien Vägledning i förändring. Där har de bland annat intervjuat vägledare om vad de anser om förslaget som från början kom från

utvecklingsseminariet såg positivt på en kommunal plattform medan de vägledare som inte deltagit var skeptiska till förslaget. Några av synpunkterna var att de trodde rollen som studie- och yrkesvägledare skulle avvika från yrket och de ansåg även att vägledarna bör finnas på skolan tillgängliga för eleverna (Lovén, Dresch 2003, s.15).

Det verkar angeläget och intressant att undersöka hur det ser ut idag och om de vägledare som faktiskt arbetar på en kommunal plattform idag är av samma åsikt. Detta var ytterligare en anledning till att vi valde detta ämne.

För- och nackdelar

En utvärdering som genomfördes av skolverket 2005 (Skolverket, 2004:03201) pekar på att det är oklart vilken effekt vägledningen har för unga människors förmåga att göra väl underbyggda val. Enligt skolverkets utredning finns det för- och nackdelar med båda sätten och att då ha sin arbetsplats på skolan skulle ha sina fördelar med att man känner till platsen, sina kollegor och eleverna. En av nackdelarna kan dock vara att man ofta får andra

arbetsuppgifter att utföra förutom vägledning. En annan nackdel med att inte ha sin naturliga placering på skolan är att man inte får tid att lära känna elever och lärare.

Fördelarna man tar upp med att ha vägledarna centralt placerade är att yrkesrollen stärks, det blir tydligare vilka arbetsuppgifter man ska utföra, vägledarna får mer tid för samtal och det utökade samarbetet med andra vägledare leder till kompetensutveckling.

Resonemang kring samlad vägledning

Tidigare rapporter/artiklar har beskrivit hur olika kommuner resonerat när man gjort en övergång från skola till vägledningscentrum. I en artikel skriven av Mattias Holmesson ”Samlad vägledning ska ge höjd kvalitet” i utbildningsförvaltningens tidning Edico (2005), förordar utredarna i ett konsultföretag Ramböll Management att vägledarna i Malmö ska samlas i en gemensam organisation - ett vägledningscentrum. Detta för att kunna bemöta vuxenstuderades behov.

Utredarna menar att idag är det mycket tid som studie- och yrkesvägledarna använder till andra arbetsuppgifter än åt vägledning.

”Det kan röra sig exempelvis om betygsstatistik och administration. Vägledarna idag är lite av en fri resurs på skolan. Det finns vägledare

som ägnar 15-20 procent av sin tid till eleverna och de anser de är alldeles för lite. Många tycker också att vägledningen är otillräcklig och kommer för sent”, säger chefkonsulenten Karin Attström.

Men med ett vägledningscentrum kommer de att bli ett nytt sätt att arbeta. Utredarna menar att vägledarna ska finnas ute på skolorna, men även i en öppen verksamhet, i en gemensam lokal.

”Det bör finnas ett resursfördelningssystem som bygger på antalet elever på varje skola och det sociala behovet som avgör hur mycket tid som vägledarna ska finnas på varje skola” säger Karin Attström.

En del arbetsuppgifter som inte har med vägledning att göra lyfts bort ifrån vägledarna så som individuella studieplaner, praktikanskaffning, marknadsföring och rekrytering samt administrativa arbetsuppgifter. Utredarna räknar med att kostnaderna kommer att öka under övergångsperioden. Men att de inte ser det som en besparing för kommunerna snarare en kvalitetsförbättring.

Det hela handlar om en stor omorganisation och detta kommer att skapa oro bland personalen. ”Det beror mycket på hur man genomför den” säger chefskonsulten Karin Attström (Edico, 2005).

Upplevelser efter en omorganisation

Vidare i artikeln står att läsa om Vellinge kommun som var en av de första i landet som införde en gemensam plattform för studie- och yrkesvägledare.

Många var i början skeptiska till den nya organisationen. De menade att det hade varit en lång process som har krävt stora fortbildningsinsatser men att nu arbetar alla vägledare med alla utbildningsformer. Vägledarna säger att de har ett gott stöd av varandra. ”Det man inte kan, kan någon annan.”

Vägledarnas administrativa börda hade ökat och i samband med omorganisationen gjordes förändringar i studie- och yrkesvägledarnas arbetsuppgifter för att öka kvalitén inom

Vissa arbetsuppgifter har lyfts bort så som prao, ansvar för individuella studieplaner, marknadsföring av skolor och detta görs istället på skolorna av arbetslag, mentorer, studiehandledare eller på annat sätt som skolorna väljer.

I samband med omorganisationen har personalstyrkan reducerats med ca 20 procent. För vägledarna har det inneburit att de är verksamma på upp till 3 skolor, istället för som tidigare endast på en skola.

Att vara placerad på flera skolor upplevdes inte så dramatiskt då flera av studie- och yrkesvägledarna som arbetat på grundskola även tidigare haft hand om fler än en skola. Samtliga vägledartjänster tillsattes på nytt. Detta gjorde man för att man ville höja kompetensen hos vägledarna och på så sätt få behöriga studie- och yrkesvägledare. Detta skapade oro inom ledningsfunktionen på grund och gymnasieskolorna.

Det största motståndet har varit från skolledningar som upplevt att förändringen har drabbat skolorna, dels för att de tappat en marknadsföringsresurs men också för att de blivit av med en person som arbetat mycket nära skolledningen med administrativa uppgifter. Praon är en annan del som lärarna inte anser är deras uppgift (Edico, 2005).

En positiv effekt är att omorganisationen stärkt vägledarnas yrkesroll. Statusen har höjts genom att de har utkristalliserats som en egen yrkes grupp. Istället för att ha representerat en enskild skola representerar de nu en specifik och oberoende kompetens. Nu mera arbetar man tillsammans och i grupp. Man täcker upp för varandra och bistår med råd och metoder. Man arbetar fram gemensamt material och anordnar diskussioner. Studie och

yrkesvägledarna har blivit en professionell yrkesgrupp med en specifik kompetens.

En negativ effekt har blivit att vägledaren i mindre utsträckning är en del av det dagliga livet på skolan. I vissa fall upplever vägledarna att det kan var svårt att ta plats på skolorna och få tillgång till lärarna.

För flera studie- och yrkesvägledare blev omorganisationen en möjlighet för

karriärutveckling då man fick möjlighet att byta inriktning och skolform. Samarbete och fortbildning upplevdes också positivt för de intervjuade vägledarna. (Edico, 2005).

Verksamhetsansvarige på Vellinge lärcentrum Pia Raflund menar att det är viktigt att låta medarbetarna ta del av förändringen och låta förändringen ta tid. Det måste finnas en vilja för att få det att fungera. Arbetsuppgifterna har förändrats en del för vägledarna i Vellinge

då arbetslagen på skolorna bland annat har tagit över praktiken. Det menar också att det är viktigt att hitta nyckelpersonerna på skolan särskilt till elever med särskilda behov (Edico, 2005).

I Läroplanen står skrivet att skolan har ett särskilt ansvar för de elever som av olika anledningar har svårigheter att nå utbildningen (Lpo 94, s.13).

Det står också att läsa att,

”lärarna ska bidra med underlag för varje elevs val av fortsatt utbildning och medverka till att utveckla kontakter med mottagande skolor samt organisationer, företag och andra som ska bidra till att berika skolans verksamhet och förankra den i det omgivande samhället” (Lpo 94, s. 24).

Vägledarna i Vellinge framhåller att det är viktigt att de är aktiva i elevvårdsarbetet på skolorna. De anser att det är en nackdel att studie och yrkesvägledarna inte finns tillgängliga på skolan hela tiden. Vägledarna anser i artikeln att det varit ”kämpigt” med att det varit många ”nya bitar” att ta tag i men de vill inte gå tillbaka till det gamla eftersom de anser att det varit utvecklande både för organisationen och för dem själva (Edico, 2005).

Kan yrkesutövandet sättas på spel genom en förändring utav en arbetsplats? Vi ville titta närmare på vägledarnas uppfattning om sin yrkesroll beroende på arbetsplats

samt undersöka om det blir någon nämnvärd förändring, beroende på var man är placerad som studie och yrkesvägledare? Behöver man oroa sig för att den personliga kontakten med eleven kan bli sämre? Blir vägledningen fortsatt lika effektiv och processinriktad eller kanske till och med bättre? Det finns idag en stor valmöjlighet för elever att välja olika vägar till studier, vilka ständigt ökar. Valalternativen blir allt mer komplicerade. För att kunna göra väl underbyggda val är det viktigt för eleverna att de får en bra vägledning och att vägledningen är lättillgänglig. Har vägledarnas placering någon betydelse för detta? Med dessa tankar gick vi vidare i vår undersökning.

2. SYFTE OCH PROBLEMFORMULERING

Syftet med vårt examensarbete har varit att undersöka vilka förväntningar och upplevelser studie- och yrkesvägledare har inför en omorganisation samt vilka för respektive nackdelar detta fört med sig.

Hur har man som studie- och yrkesvägledare upplevt en omorganisation från att arbeta på en skola till att arbeta på ett vägledningscentrum?

Hur ser det ut idag? Vilka förväntningar fanns och i vilken utsträckning har de uppfyllts?

3. METOD

För att få en förståelse för hur studie- och yrkesvägledarna har upplevt en omorganisation har vi valt en kvalitativ undersökning. Vi har varit intresserade av vägledarnas förväntningar och upplevelser under en förändring i deras arbetssituation. Vi ville försöka förstå

vägledarnas sätt att resonera och reagera och ansåg då att en kvalitativ studie är att föredra. ”Om frågeställningen gäller hur ofta, hur många eller hur vanligt så skall man göra en kvantitativ studie. Om frågeställningen däremot gäller att förstå eller att hitta ett mönster så skall man göra en kvalitativ studie” Trost (2005, s. 14).

I våra intervjuer använde vi oss av en halvstrukturerad intervjuguide och våra intervjuer spelades in på band. Bandinspelningen gjorde vi för att ha som stöd i vårt arbete med att analysera intervjuerna. Under intervjuerna gick vi tillväga på samma sätt förutom att vi vid två av intervjuerna var båda närvarande. Man kan ha ett gott stöd i att vara två under en intervju och när man är två och är samspelta gör man vanligen en bättre intervju med en större mängd information. Det är av stor vikt att forskaren själv genomför och analyserar intervjuerna då minnet är av stor betydelse då man analyserar sina intervjuer. ”Aldrig så noggranna bandinspelningar, anteckningar och/eller utskrifter kan helt ersätta de intryck man får vid själva intervjun, ej heller det man ser och hör eller läser mellan raderna” (Trost 2005, s.54). Han menar även att spela in intervjuer på band kan ha både sina för och sina nackdelar och tar då som exempel att klimatet riskerar att inte bli lika avslappnat.

3.1 Urval och undersökningsgrupp

Vår undersökningsgrupp består av tre olika kommuner där vi har intervjuat sex studie- och yrkesvägledare, fem kvinnor och en man. De har alla varit med om en omorganisation från att ha arbetat på en skola till att idag vara verksamma på ett vägledningscentrum.

Vägledarnas bakgrund skiljer sig åt i den mån att två av dem har arbetat inom komvux tidigare. De övriga fyra var alla verksamma inom gymnasiet före omorganisationen. Kommunerna vi valt att arbeta med och göra våra intervjuer i är en stor kommun och två mindre.

3.2 Avgränsningar

Vi har valt bort att undersöka den kommun som var under utredning. Detta för att vi inte ville utsätta någon studie- och yrkesvägledare för att bli utpekad för sina åsikter. Vårt urval blev tre kommuner där man redan övergått till ett vägledningscentrum. Könsfördelningen blev slumpmässig då vi gjorde vårt urval genom att välja de som arbetat på skola tidigare och inte efter att få det jämt köns fördelat.

3.3 Etik

Vi informerade våra intervjuade om vårt syfte med arbetet i samband med förfrågan om intervjuer samt anledningen till inspelning och på vilket sätt bearbetningen skulle ske. Vi berättade för dem vi skulle intervjua, om syftet med våra frågor vilket var att undersöka hur man som studie- och yrkesvägledare upplevt en omorganisation och vilka för respektive nackdelar det fört med sig. Vi frågade om de hade något emot att bli inspelade på band och försäkrade dem om att ingen annan skulle lyssna på banden utan att de skulle förstöras efter arbetet slutförts.

3.4 Genomförandet av undersökningen

För att hitta intervjupersoner kontaktade vi verksamhetsansvarig vid de olika

vägledningscentran och förklarade syftet med vårt arbete. Dessa sände i sin tur sedan via mail ut en förfrågan till sina medarbetare om de kunde tänka sig att ställa upp på en intervju. Vid ett vägledningscentrum använde vi oss dock av en personlig kontakt.

Då intresseanmälan var genomförd tog vi via telefon kontakt med de intresserade för att boka en tid för intervjun. Intervjuerna genomfördes på respektive studie- och

yrkesvägledares arbetsplats och alla intervjuer spelades in på band. Intervjuerna genomfördes på samma sätt, dock var vi vid två av dem båda närvarande och under en intervju är det en studie- och yrkesvägledarelev med som befann sig på arbetsplatsen i fråga på praktik vid detta tillfälle. Samtliga intervjuer genomfördes under en period på två veckor.

3.5 Begreppsdefinition

Vi har ibland använt oss av förkortningen vägledare när vi benämner studie- och yrkesvägledare.

Vägledningscentrum/vägledningscenter är en kommunal plattform där studie- och

4 TIDIGARE STUDIER

I en utvärdering inom det offentliga skolväsendet från 2005 (Skolverket, 2004:03201) framhålls vikten av en väl fungerande studie- och yrkesvägledning. I de flesta kommuner har vägledarna idag sin naturliga arbetsplats på skolan med rektorn som chef men trenden i Sverige har sedan början av nittiotalet varit att samla vägledarna på en central enhet med en och samma chef (Skolverket, 2004:03201)

I utvärderingen från skolverket tar man upp för- och nackdelar med att vara placerad på en skola alternativt på ett vägledningscentrum. Fördelarna med att ha sin placering på skolan är att man alltid finns på plats och att man lär känna elever och lärare. Fördelarna med att vara centralt placerade är att det är tydligt definierat vad som är vägledarens uppgift och att de upplever en stärkt yrkesroll. Eleverna är i fokus – inte lojaliteten mot skolan. Nackdelar som tas upp är att en vägledare kan ansvara för upp till tre skolor. Risken finns då att de aldrig lär känna lärare och elever, att de ständigt måste marknadsföra sig själva och arbeta sig in i personalgruppen. ”Det kan bli en balansgång mellan att glömmas bort och att få för mycket att göra” (Skolverket, 2004:03201).

I en annan utredning, (Jämförande studie över studie- och yrkesvägledning, exempel och erfarenheter från andra kommuner 2005) står det att läsa att Göteborgs stad år 2003 beslutat att samordna studie- och yrkesvägledarnas verksamhet inom ett vägledningscentrum.

Målet med samordningen var att öka elevernas tillgång till individuell vägledning samt att professionalisera studie- och yrkesvägledarnas yrkesroll genom att skapa en sammanhållen organisation, då det konstaterats att studie- och yrkesvägledarens roll blir allt viktigare i takt med att komplexiteten i utbildningsväsendet stegras. Därmed ökade kraven på att ge service och verktyg till eleverna och man behövde en organisation som kunde underlätta samverkan mellan vägledare.

Ramböll Management har av Malmö stad, utbildningsförvaltningen, fått i uppdrag att genomföra en översyn av organisationen för studie- och yrkesvägledningen i Malmö stad. Utredningen har omfattat en kartläggning (mars 2005) av den nuvarande organisationen avseende parametrar som resursutnyttjande, långsiktighet, ledning/styrning, samt efterföljande en analys av alternativa sätt att organisera studie och yrkesvägledningen i staden.

Möjligheter till mer ändamålsenligt nyttjande av befintliga resurser, med tydligare fokus på vägledning; Ökade möjligheter och förutsättningar för strategisk styrning utifrån brukares och stadens behov - Integration och egenförsörjning är två viktiga perspektiv, både för brukaren och staden; Ökade förutsättningar för oberoende, objektivitet och neutralitet i vägledningen; Stärkt strategisk kompetensförsörjning och kontinuerlig kompetensutveckling för vägledarekåren; Förutsättningar för utökad samverkan med berörda aktörer; Möjlighet till uppföljning,

metodutveckling och kvalitetssäkring.

Med utgångspunkt i kartläggningen och ovanstående behov förordar Ramböll Management att gemensam kommunal plattform för studie- och yrkesvägledningen skapas. Den kommunala plattformen, efterföljande kallad ”Vägledningscentrum” kommer således att utgöra den organisatoriska tillhörigheten för vägledare i staden om förslaget genomförs.(Rapport om utredning av studie och yrkesvägledning i Malmö stad, 2005)

5. TEORIER

De teorier som är relevanta för vår undersökning är Jacobsen och Thorsviks

organisationsteorier (Jacobsen D. I, Thorsvik J. Hur moderna organisationer fungerar vilka behandlar förståelsen för hur organisationer fungerar 1998, 2002) och som kan förklara hur individer och grupper tänker och handlar inom ramen av organisationer. De kan förklara varför människor gör som de gör i organisationen eller hur anställda kan bli mer

ansvarsfulla och effektiva i arbetet? De tar även upp hur organisationernas sätt att organisera påverkar de anställdas beteende. När det gäller organisations teorier har vi även använt oss av Bosse Angelöws teorier i det goda förändringsarbetet (Angelöw Bosse Det goda förändringsarbetet 1991) samt Carina Abrahamson och Michael Wolde-Giorigis sammanställning av teorier för organisatoriska förändringar. (Abrahamson C., Woldw- Giorgis M. För förändring 1995.

Vi har också använt oss av socialpsykologen Abraham Maslows behovsteori. I vilken han beskriver en modell över de mänskliga behoven. (Abrahamson C., Woldw- Giorgis M. För förändring 1995)

Per Sjöstrands teori om yrkesval har vi använt oss av på grund av att den behandlar frågor som att vad man förlorar eller går miste om har stor betydelse för hur man reagerar inför något nytt. Anser man att man har det mycket bra så är det svårt att tycka att det nya ska kunna ersätta detta (Franke-Wikberg, Lundgren, Karriär och levnadsbana 1980). Vi tar även upp Arne Maltén och hans tankar om grupp och grupputveckling samt gruppens betydelse för att arbetet ska fungera.( Maltén, Grupputveckling 2006)

För att en organisation ska kunna upprätthålla en långsiktig effektivitet bör den ha förmågan att förändra och förnya. Alla levande organisationer ändras någon gång under sin livstid. Organisationer expanderar, det utvecklas nya element utöver de organisationerna redan har, eller så kan de minska. De kan slås ihop eller delas upp, existerande element kopplas samman eller delas upp på ett nytt sätt, eller kan de avvecklas eller omdefinieras. Det kan innebära att något nytt kommer istället eller att det ”gamla” överges (Jacobsen, Thorsvik, s.438).

5.1 Det goda förändringsarbetet

I de allra flesta organisationer är det människor som utgör den viktigaste resursen. Människor är viktiga med deras kunskaper, färdigheter, insatsvilja och arbetslust och hur ska då organisationer på bästa sätt få ut mesta möjliga av sina anställda.

Jacobsen och Torsvik (Hur moderna organisationer fungerar 1998, 2002) skriver att i en av organisationsteorins mest kända diskussioner stod Chris Argyris mot Herbert Simon. Chris Argyris menade att det gäller att hitta en balans mellan å ena sidan människors behov och önskningar, å andra sidan organisationens krav på produktivitet och effektivitet.

Organisationerna måste anpassa sin struktur, sina belöningssystem och fysiska arrangemang till människorna för att få dem att prestera. Genom att skapa plattare organisationer, bryta ner hierarkiska förhållanden, ge arbetarna mer varierande uppgifter så kan organisationer skapa möjligheter till självförverkligande, något som i sin tur skulle leda till stark prestation och nöjda anställda (Argyris 1973:253 se Jacobsen, Torsvik, s. 291).

Herbert Simon höll inte riktigt med Chris Argyris, han menade på att det inte finns bevis för att människor kan eller kommer att överleva utan fasta auktoritetssystem eller att en

självförverkligande människa växer fram när auktoritetsstrukturen raseras (Simon 1973:353 se Jacobsen, Torsvik, s. 291).

Men en sak de båda var överens om var att organisationer måste väga behovet av effektivitet mot mänskliga behov. Organisationer kan inte utformas enbart för att det anställda ska trivas och utvecklas. De måste även utformas så att de tillvaratar grundläggande

samhällsfunktioner som att producera en vara eller en tjänst som någon vill ha (Jacobsen, Torsvik 2002, s. 291).

Vilka mänskliga behov är det då en organisation bör ta hänsyn till? De så kallade

behovsteorierna, där man är individorienterad och inställd på att identifiera specifika behov som bestämmer individens beteende är Maslows motivations teori den mest inflytelserika, den mest refererade och genomdiskuterande i organisationslitteraturen.

Maslow hävdar att alla människor har grundläggande behov. Behoven hänger ihop på ett speciellt sätt. När vi blivit åtminstone delvis tillfredställda på ett lägre trappsteg är vi redo för nästa steg. Först kommer de fysiologiska behoven som hunger törst och sömn. När vi är utsövda och mätta går vi vidare till nästa steg som är trygghetsbehovet, vi vill känna oss

vänner och få kärlek, det vill säga tillfredsställa kontaktbehovet, det sociala behovet. Maslow anser att bristande tillfredsställelse av sociala behov är bland de vanligaste orsakerna till anpassningssvårigheter i samhället. Har vi allt detta blir behovet av

uppskattning viktigt det vill säga behovet av status och prestige. Vi vill bli respekterade och hyllade men också värdesätta oss själva och våra prestationer. Då kommer behovet av självbestämmande att få styra våra liv och det vi gör så mycket som möjligt. Det ger oss självförtroende men i motsatt fall känner man sig underlägsen och hjälplös.

Nästa steg är behovet av meningsfull aktivitet och vad det är varierar från person till person. När även dessa behov är tillfredställda återstår bara självförverkligandet, kanske ryms inte bara en duktig säljare utan också en konstnär i ens inre.

Det handlar om hur långt individen lyckas utnyttja sin förmåga och förverkliga sina

möjligheter. Huvudpoängen är att behovet av självförverkligande, som är det slutliga målet för oss människor, inte får uppmärksamhet och präglar vårt beteende förrän de fysiologiska behoven, trygghetsbehoven, de sociala behoven, behoven av status och prestige och

meningsfull aktivitet har tillfredstälts.

Maslow antar att behoven kommer i den ordningen som behovshierarki anger, men han tror inte att ett behov måste vara tillfredställt till hundra procent innan man tar steget till nästa eller att nästa behov dyker upp strax efter tillfredställandet av ett lägre behov. Däremot antar han att de flesta människor i samhället har behoven delvis tillfredställda och delvis

otillfredsställda och att graden av tillfredställelse blir mindre när man går uppåt i behovs hierarki (Jacobsen, Torsvik kap 7.2, s. 293-297).

En naturlig konsekvens av att organisationsteorin alltmer sysslat med människor i

organisationen var ett växande intresse för hur anställda trivdes på jobbet. Vad är det som får människor att jobba mer och att lägga större vikt vid kvalitet och service än vad man annars rimligen kan vänta sig. Tillhörighet är en del, det vill säga om man känner att organisationen är ett bra ställe att vara på, ett ställe där man hör hemma och trivs ( Meyer & Allen 1997 se Jacobsen och Torsvik, s. 299).

Det syftar också på hur starkt man identifierar sig med organisationen och dess värderingar och mål ( March & Simon 1958 Lincoln & Kalleberg 1990, se Jacobsen, Torsvik, s. 299). Detta är viktigt för att individen ska känna arbetsglädje och vilja gå till jobbet och känna meningsfullhet och vilja arbeta hela dagar. Det är även viktigt att skapa tillhörighet bland de

anställda, och ta vara på deras kompetens. Företaget kan göra det genom att skapa en känslomässig anknytning till organisationen (Jacobsen, Torsvik, s. 299).

Det kan handla om medverkan och deltagande att ha möjlighet att bestämma över den egna arbetssituationen. Och att man accepterar att de som har bäst överblick över vad som sker i en situation är faktiskt de som utför arbetet. Då är det logiskt att tänka att dessa personers åsikter och synpunkter bör inkluderas i viktiga beslut som fattas där (Jacobsen, Torsvik 2002, s. 322).

Om en förändring uppfattas som positiv eller irrelevant kommer individens energi att kunna användas till aktivitet och konstruktivitet.

Det goda förändringsarbetet bygger på att så många som möjligt inom en organisation görs delaktiga i förändringsprocessen. Ambitionen måste då vara att anställda som är berörda av förändringen är aktivt engagerade från början. Denna initiala involvering handlar om att kunna få vara med och formulera problemen, diskutera förslag till förändringar och åtgärder samt vara med och bestämma takten i förändringen. Anställdas erfarenheter och kompetens blir den viktigaste tillgången i det goda förändringsarbetet. En verklig framgång når endast organisationer som kan engagera så många anställda som möjligt.

Förändrings arbete som bygger på delaktighet, trygghet, riklig och direkt information, ömsesidig tillit med mera brukar oftast välkomnas och ses som positivt.

Ett konstruktivt förändringsarbete är en långsiktig process där motivationen måste stödjas och hållas levande. För att bygga upp självkänsla och motivation behöver vi framgång. Därför måste förändringar vara realistiska och tydliga (Angelöw 1991).

5.2 Varför väljer man att förändra?

Det första och vanligaste motivet till att initiera organisatorisk förändring är troligtvis att öka företagets lönsamhet, inre effektivitet och för att nå högre mål.

Majoriteten av samhällets organisationer har som mål att vinstmaximera. De senaste årens debatt kring statens dåliga finanser och den offentliga sektorns stora del av de statliga och kommunala utgifterna medför ett ökat intresse för rationaliseringar och en hög inre effektivitet även inom service och samhällsorganisationerna.

Eller en ökad demokratisering som leder till bättre relationer och färre konflikter på en arbetsplats. (Abrahamson,Wolde-Giorgis1995, s.12)

Ett sista motiv skulle kunna vara att ”alla andra gör det”. Ett uttalande som Johan Åkesson en av handelshögskolans doktorander framhöll på en undervisning i ämnet Cash

Management. Stämmer detta är en slutsats att dra av uttalandet att även i näringslivet

förefaller trender vara oerhört viktiga som stilbildare för vilka förändringar som genomförs i ett företag.(Abrahamson, Wolde-Giorgis1995, s.13)

5.3 Oro inför förändring

All förändring innebär i grunden att gå från något känt till något nytt och okänt. Just denna osäkerhet inför framtiden och att förändringen antas på ett påtagligt sätt komma att göra ingrepp i organisationsmedlemmarnas inbördes relationer och arbetsförhållanden, gör att organisationens medlemmar generellt inte stödjer en föreslagen organisatorisk förändring om de inte upplever att det har mycket starka skäl att göra det. Trots det så finns ett antagande att all förändring är något gott. Men en förändringsprocess kan vara något smärtsamt, där en part får ge upp något för att en annan part ska kunna få något. (Abrahamson, Wolde-Giorgis, s.11).

Att anställda reagerar negativt eller gör motstånd till en förändring är logisk med tanke på att de flesta organisationsförändringarna är toppstyrda och där de anställda blir presenterade färdigpaketerade förändringsåtgärder, vilka de inte har några möjligheter att påverka. Hotet uppstår därför att vi inte vet vad framtiden kommer att innebära. Förändring innebär därför ovisshet och detta i sin tur skapar oro. Vi människor har svårt att leva i nuet. Vi uppehåller oss istället i tidigare händelser eller fruktar vad som ska hända i framtiden. Om man inte tror på att förändringen är genomförbar blir det ett stort hinder för

förändringsprocessen eftersom den bygger på delaktighet. Det kan bero på att man fått en felaktig uppfattning om det egna handlingsutrymmet, baserat på lågt självförtroende. Men det kan också vara en realistisk uppfattning beroende på att motståndet från överordnande och organisationen är stark.

Bristfällig och förvanskad information är ett hinder för det goda förändringsarbetet. Förändringar brukar ofta föregås av ryktesspridningar. Detta kan förebyggas genom en riklig och direkt information.(Angelöw 1991)

Herakleitos påstod redan på sin tid (500 år f Kr) att allting befinner sig i ständig förändring. Han sa att när vi stiger ner i en flod för andra gången är det inte samma flod och liksom vattnet glider allt annat i livet förbi oss, allting flyter. Därför, påstod han att förändringen är den enda riktiga sanna verkligheten.

Det är en god illustration över det faktum att tiden inte står stilla och att allting är ingripet i en ständig omvandlingsprocess (Abrahamson, Wolde-Giorgis, s. 9).

5.4 Karriärmänniskan

”Karriärmänniskan är en konstruktion av Per Sjöstrand för att beskriva de mellanmänskliga variationer som han tror har särskild betydelse för olikheter i karriärutvecklingen.” Han delar upp och presenterar karriärmänniskan i tre rubriker specifika faktorer, allmänna dispositioner och sociala faktorer (Franke-Wikberg, Lundgren, 1980).

Specifika faktorer

Specifika faktorer menar Sjöstrand är att när karriärmänniskan gör en bedömning av olika alternativ till val kommer hon att styras av de kunskaper och attityder hon har gentemot sina alternativ. Med denna kunskap som grund gör hon sedan en bedömning av sina möjligheter att lyckas med de olika alternativen. Sjöstrand menar även att karriärmänniskor skiljer sig åt beträffande hur många olika bedömningar hon gör av sina alternativ och förmågan hos individen att göra en total bedömning av dem. Sjöstrand diskuterar även individens förmåga att anpassa sig till det valda alternativet som han menar är beroende av vilka förväntningar hon har på sitt val och hur hon upplever dem. Det är även beroende av huruvida individen får kunskap om andra alternativ som gör att hon då kanske gör en annan bedömning av sitt beslut. Sjöstrand menar även slutligen att anpassningen till det nya beslutet är beroende av vilka kostnader som är förknippade med att lämna ett alternativ.

Allmänna dispositioner

Han menar också att olika faktorer spelar roll i karriärmänniskans karriär. Han tar upp tre olika faktorer och en av dem han tar upp är begåvningsfaktorer som bidrar till att ge individen olika erfarenheter av framgångar och misslyckanden. Sjöstrand menar att

Allmänintelligensen är en annan faktor som han tar upp och som han menar kan bidra till individens förmåga att ta till sig ny information och sedan kritiskt bedöma den. Under denna intelligens placerar Sjöstrand som exempel flexibilitet och han menar att det delvis kan förklara olika personers förmåga att frigöra sig från tanken på invanda mönster och rutiner.

Sociala behov

Den tredje faktorn som Sjöstrand tar upp är behov och då menar han ”individens behov av en strävan mot en oförändrad identitet, en bibehållen självvärdering samt en strävan mot självförverkligande”.

Dessa tre faktorer menar Sjöstrand är viktiga för vilken attityd man har i olika

valsituationer. Han tar även upp ytterligare ett antal drivkrafter som han anser har betydelse för karriärmänniskans beteende.

1. Behovet av trygghet i motsats till chansning 2. Prestationsbehov

3. Behovet av att reducera kognitiv dissonans

4. Deras inställning till yttre respektive inre belöningar

5. Deras inställning till andra människor och samspelet med dem 6. Självvärdering och identitet

7. Deras uppfattning om sina brister och färdigheter i relation till sina behov 8. Deras grupptillhörighetskänsla

9. Deras realism i självuppfattningen 10. Deras frustrationstolerans

11. Deras benägenhet att ty sig till auktoriteter 12. Deras benägenhet att ty sig till andra.

Sjöstrand tar även upp olika sociala faktorer som kan ha betydelse för karriärmänniskans attityder till karriärmål och valalternativ. Han nämner då hemort, föräldrahemmet, kamrater, egen familj, referensramar, kön, etisk tillhörighet samt ålder.

När det gäller kön, etisk tillhörighet samt ålder menar Sjöstrand att dessa faktorer lätt tenderar att generaliseras. Han tar även upp att ekonomiska förutsättningar och sociala kontaktnät ger individen olika möjligheter att bedöma sina framgångar inom de olika alternativen.

5.5 Människan i grupp

Maltén tar upp vikten av att vara i en grupp och att människan av naturen är en

gruppvarelse. För att det ska kunna bli en väl fungerande grupp krävs att vissa villkor är uppfyllda. Maltén tar upp att gruppen bör ha gemensamma mål att arbeta efter, en grupp behöver gemensamma normer och den behöver träffas regelbundet. Vidare behöver en grupp känna samhörighet och den behöver kunna kommunicera.

Det ömsesidiga samspelet mellan individen och gruppen tycks vara livsviktigt – ja, rent av fundamentalt. Därför söker människan sig till grupper. I samspelet läggs grunden till individens överlevnad såväl fysiskt som psykiskt. Dragningen till gruppen är en egenhet inte enbart hos djuren utan även hos människan. Även vi tycks ha behov av att leva i flock. (Maltén, 2006 s.13)

Han tar även upp hur viktigt det är för människan att vara medlem i en grupp. Han menar att människan har ett behov av att ingå i en grupp och hon söker sig till den för att få utlopp för sina behov och intressen. I en grupp har man också möjlighet att ta tillvara medlemmarnas kunskaper och färdigheter och samordna dem.

6. RESULTATREDOVISNING

Vi har i vår undersökning intervjuat en man och fem kvinnor. Åldern på våra

intervjupersoner var mellan 20 och upp till 60 år. Anställningstiden varierade från ett år och upp till sjutton år. På vägledningscentrum hade fyra av dem varit anställda i fem år och två av dem i tre år. Vi har tittat närmare på hur de som studie- och yrkesvägledare upplevt omorganisationen, från skola till vägledningscentrum. Vi har ställt våra frågor utefter en framarbetad halvstrukturerad intervjuguide. Våra frågor har vi ställt så att vi skulle kunna få en inblick i vilka förbättringar man såg inför omorganisationen och även vilka försämringar de eventuellt väntade sig. Vi har ställt frågor om hur de såg på sina arbetsuppgifter, sin yrkesroll, sitt arbetssätt, sina arbetstider och sin arbetsmiljö före och efter omorganisationen. I våra intervjuer tog vi även upp frågan om de hade varit delaktiga i arbetet under

omorganisationen. Vi ville också veta vilken de ansåg vara den största skillnaden i arbetet före och efter.

Kompetensutveckling

På frågan om man hade fått kompetensutveckling innan omorganisationen fick vi lite varierande svar. Fyra av våra vägledare ansåg att de inte fått någon kompetensutbildning alls före omorganisationen. En ansåg som hon själv uttryckte det ”lite på måfå ibland i kontakt med andra vägledare och ibland något inom kommunens försorg”. En av våra intervjupersoner tyckte att hon fått mycket kompetensutveckling under hela sin anställning. Efter omorganisationen fick vi däremot svar som var mer lika. Alla ansåg att man hade fått mycket kompetensutbildning. De hade även fått komma med egna önskemål om

utbildningar. En av våra intervjupersoner tyckte, när det gällde kompetensutveckling efter omorganisationen att det blivit för mycket av det och menade att det tog mycket tid som eleverna hade behövt och att elever och annan personal på skolan ibland undrade var vägledaren var då det kunde gå tre dagar av fem som arbetsplatsen stod tom. På ett vägledningscentrum hade man tillsatt ekonomiska medel för just kompetensutveckling under omorganisationen. De vägledare som arbetade där ansåg dock att de fått mycket utveckling även efter det.

Informationen före omorganisationen

Två av vägledarna svarade att de fått mycket information och att den varit mycket bra. Båda två hade suttit med i arbetsgrupper som haft till uppgift att diskutera omorganisationen. Båda kände sig delaktiga i processen men en av dem ansåg att beslutet redan var fattat och att det redan fanns riktlinjer för hur det skulle se ut. En av dem tyckte att även om man varit med och suttit i arbetsgruppen så var informationen på något sätt bristande då ingen visste hur det skulle bli. De visste inte vilka arbetsuppgifter de skulle få eller hur vägledningen skulle fungera. Detta skapade en oro och det blev kontroverser i gruppen.

Ett annat svar vi fick var att det ansågs ha varit ”väldigt slappt och löst”, denna

intervjuperson tyckte också att informationen kom för sent och tror det hade varit bättre att informationen kommit tidigare så att arbetsgruppen hunnit bli mer sammansvetsad. Hon tar även upp att det är mycket viktigt att personalen får ha önskemål under en omorganisation. Ett annat svar vi fick var att hon inte fått någon information överhuvudtaget och fick veta att det skulle bli en förändring en vecka efter påbörjad anställning. ”Då blev jag rädd, jag tänkte sist in, först ut!”

Arbetsuppgifter, arbetssätt, arbetstider, yrkesroll och arbetsmiljö före och efter

omorganisationen

I vår intervju hade vi frågor om hur man såg på sina arbetsuppgifter, sitt arbetssätt, sina arbetstider, sin yrkesroll och sin arbetsmiljö före och efter omorganisationen. Här kunde man svara med fasta svarsalternativ. Vi har här valt att numrera frågorna för att det ska vara lättare för läsaren att följa resultatredovisningen.

1. Hur såg du på dina arbetsuppgifter före omorganisationen?

Mycket bra Bra Mindre bra Inte alls bra

2. Hur såg du på ditt arbetssätt före omorganisationen?

Mycket bra Bra Mindre bra Inte alls bra

1 3 1

3. Hur såg du på dina arbetstider före omorganisationen?

Mycket bra Bra Mindre bra Inte alls bra

3 3

4. Hur såg du på din yrkesroll före omorganisationen?

Mycket bra Bra Mindre bra Inte alls bra

2 3 1

5. Hur såg du på din arbetsmiljö före omorganisationen?

Mycket bra Bra Mindre bra Inte alls bra

3 2 1

Förklaringen till att det saknas svar på fråga ett och två var att en av våra intervjupersoner ansåg att denne inte kunde svara på de frågorna. På frågan om hur de såg på sina

arbetsuppgifter före omorganisationen ansåg en att det var mycket bra, tre ansåg att de var bra och en ansåg att de var mindre bra. Vi fick samma utfall på nästa fråga angående hur man såg på sitt arbetssätt. Fråga tre som handlar om arbetstiden, ansåg tre att den var mycket bra och tre ansåg att den var bra. Vidare på fråga fyra, hur man såg på sin yrkesroll tyckte två att den var mycket bra, tre tyckte den var bra och en ansåg den vara mindre bra.

Slutligen på fråga fem hur man såg på sin arbetsmiljö svarade tre att den var mycket bra, två att den var bra och en ansåg den vara mindre bra.

Vi ville nu ha svar på samma frågor, fast nu med hur man upplevde situationen efter omorganisationen.

6. Hur såg du på dina arbetsuppgifter efter omorganisationen?

Mycket bra Bra Mindre bra Inte alls bra

4 1

7. Hur såg du på ditt arbetssätt efter omorganisationen?

Mycket bra Bra Mindre bra Inte alls bra

3 3

8. Hur såg du på dina arbetstider efter omorganisationen?

Mycket bra Bra Mindre bra Inte alls bra

4 2

9. Hur såg du på din yrkesroll efter omorganisationen?

Mycket bra Bra Mindre bra Inte alls bra

3 3

Mycket bra Bra Mindre bra Inte alls bra

4 2

På första frågan, fråga sex om hur man såg på sina arbetsuppgifter efter omorganisationen var det fyra som ansåg att det var mycket bra och en tyckte det var bra. En kunde inte svara på frågan. På fråga sju som tar upp hur man såg på sitt arbetssätt efter ansåg tre att det var mycket bra och tre ansåg det vara bra. Sina arbetstider ansåg fyra vara mycket bra och två tyckte de var bra. Yrkesrollen ansåg tre var mycket bra och tre ansåg den vara bra. Sista frågan som handlar om arbetsmiljön ansåg fyra att den var mycket bra och två ansåg att den var bra.

Vilka möjligheter till förbättring kunde du se före omorganisationen?

Vi fick varierande svar även på denna fråga. Möjligheterna till förbättring, möjligheten att ha önskemål om att byta skola, att slippa driva och arbeta fram förändringar själv,

möjligheten att bli ett team, några nämner även att de som kollegor har olika kompetenser med sig vilket kan öka kompetensen i stort för vägledarna. De såg även en möjlighet för alla att få samma chans till fortbildning, detta var något som skilde sig mycket åt tidigare på grund av att de hade olika chefer. En annan faktor som en av dem tog upp var vikten och rätten till likvärdig vägledning och menade att oavsett vilken skola studie- och

yrkesvägledaren tillhör så har de tillgång till samma vägledning och information.

Vilka försämringar kunde du se?

En försämring som nämns är att det skapade en oro över hur allt skulle bli, en oro över att inte bli en bra vägledare eftersom det tillkom nya områden de inte arbetat med tidigare. Någon av dem såg inga försämringar med omorganisationen överhuvudtaget. Några kände sig splittrade på grund av att de fick flera arbetsplatser och såg en svårighet i att komma in på en ny skola med personalen. Några av dem såg även en försämring i att man skulle vara på ett vägledningscentrum. Deras uppfattning var att eleverna ville ha dem på skolorna och man var orolig över att inte vara en del av skolan på samma sätt som tidigare.

Har du varit delaktig i förändringsprocessen?

Tre svarade, ja. De hade alla suttit med i arbetsgrupper och känt att de hade möjligheten och chansen att påverka. Två tyckte att de fått vara med till viss del. En av dem uttryckte det med att ”det var många som ville bestämma och man fick inte alltid som man ville”. En var inte delaktig alls på grund av tjänstledighet under omorganisationen.

På vilket sätt har arbetsuppgifterna förändrats efter omorganisationen?

Ett svar vi fick här från två av våra intervjupersoner som tidigare arbetat med komvux var att man ansåg att inget tagits bort utan att det snarare kommit till arbetsuppgifter. Nu är det mer information till både elever och deras föräldrar. Det är mer samtal, vi ordnar

studiebesök och olika mässor. De känner sig mer splittrade nu samtidigt som de anser att de har nytta av de nya erfarenheterna det fört med sig. De övriga var överens om att det

försvunnit arbetsuppgifter såsom mycket administration, marknadsföring och

studieplanering. En uttryckte det såhär, ”all praktisk hantering går ju numer till rektorn, det är ju underbart”! De anser att de numer är mer renodlade vägledare och att det finns

dokument på vad som är deras arbetsuppgifter. Det finns mer tid för vägledning och de arbetar mer med elevrelaterat arbete. Kollegorna träffas oftare vilket någon tyckte kunde bli för mycket och upplevde att hon inte kunde påverka sin arbetssituation på grund av alla möten och hade hellre lagt den tiden på eleverna.

Kompetensutveckling är något som ökat avsevärt och den har blivit obligatorisk vilket en beskriver som en fördel då hon menar att det tidigare inte blev av att hon gick på grund av att hon inte tyckte hon hann med det. Något annat som har tillkommit är att de idag kan vikariera för varandra vid behov. De har även sommar dropp in där de får turas om att arbeta.

Vilken är den största skillnaden efter omorganisationen?

Något som var gemensamt för alla var att man efter omorganisationen har bättre och närmare kontakt med sina kollegor. Någon anser att den största skillnaden är att de idag har en arbetsplan att arbeta efter. En annan anser att det vara en stor förändring att de idag

vägledarna inblandade i allt möjligt på skolan”. Vi fick även svar som att det idag finns mer tid för samtal med eleverna. De som tidigare arbetat på komvux ansåg att det var samtalen som var den största skillnaden, men även att de nu ska göra utskick till föräldrar, göra gemensamt informationsmaterial samt ordna studiebesök. De ansåg även att eleverna är så många att de idag är tvungna att för anteckningar från samtalen för att kunna komma ihåg till nästa gång.

Den största skillnaden tyckte en var att de idag har en och samma chef och att de är en fristående enhet.

Är ditt arbete idag som du förväntade dig?

En av våra informanter svarade, ja! En annan ansåg att det var svårt att svara på då det varit flera förändringar efter omorganisationen. Ett annat svar var det idag i stort sett var som förväntat men att det varit lite ”konstigheter” på vägen och tar upp som exempel att det ett tag var meningen att de skulle vara på vägledningscentrum någon timme i veckan för att vägleda vuxna personer. Det fungerade inte då de som i vanliga fall arbetar på gymnasiet eller grundskolan inte hade kunskapen om exempelvis behörighet eller studiefinansiering. Ett annat svar var att hon förväntat sig att de som vägledare skulle arbeta mer tillsammans men att det inte finns tid för det, hon hade även förväntat sig att de skulle utgå mer från vägledningscentrum och folk skulle komma mer dit. En ansåg att det blivit ungefär som hon förväntat sig men att en negativ aspekt blivit att ”man inte får vara ifred”, och att

vägledningscentrum tar mycket tid och energi. En tyckte att hon numer var som en slags konsult och att tiden hon är på skolan bara går åt till att ha samtal med eleverna och säger att ”syns man inte så finns man ju inte”.

Skulle du vilja återgå till hur det var innan omorganisationen?

Här svarar fyra stycken klart nej, med kommentarer som att det är bra att vi är en

professionell grupp, att vi har en organisation och en ledning vi får styrka i. Det kommer även fram att någon kunde sakna vissa delar från hur det var tidigare och tar då upp som exempel att tidigare hade hon mer en fast punkt och att hon hade lättare att hålla sig uppdaterad på ett område och att hon hade känt sig mindre splittrad tidigare. Hon såg det dock som ett sätt att arbeta inom olika områden att utveckla sig själv. Ett annat svar var en önskan om att bara ha en chef över sig, hon ansåg även att vägledningscentrum var en

”konstruerad sammansättning” och tycker inte att det finns en naturlig koppling och säger vidare, vi har idag arbetsplatsträffar med omkring femtio personer. Jag tycker det är en belastning, det är för stort och det går inte att skapa relationer.”

I vilket avseende har dina förväntningar uppfyllts?

En av våra intervjupersoner var inte med riktigt från början och menar att hon inte hade några direkta förväntningar på grund av det. Men hon tycker arbetet som inte hörde till vägledarna har tagits bort och att ensamrollen har försvunnit. Hon tycker även att alla idag har samma villkor i och med att de har samma chef. Ett annat svar var att hon haft enbart negativa förväntningar och att de hade uppfyllts i och med mer möten och att

självbestämmandet försvunnit. En annan förväntning som fanns var att vägledningen skulle bli mer renodlad och att man skulle bli av med mycket administrativa arbetsuppgifter vilket även det har uppfyllts. Som kollegor tycker några att de kommit närmare varandra och att de blivit ett team. De har en styrka i det och kan hämta kraft från varandra vilket var en önskan inför omorganisationen. En hade förväntat sig mer kompetensutveckling och en möjlighet att diskutera ”våra frågor” samt att alla är behöriga vägledare. Även detta blev uppfyllt i samband med omorganisationen.

I vilket avseende har dina förväntningar inte uppfyllts?

Här fick vi varierande svar. En tyckte att lönen var en besvikelse, en annan att tiden inte räcker till. Ett annat svar var att det inte var förväntat att vägledningscentrum skulle ta så mycket tid, plats, energi och att det skulle ta koncentrationen från skolarbetet. Någon hade förväntat sig att de skulle arbeta mer på vägledningscentrum men det blev aldrig av, ”tack och lov”. En annan fråga som kommer upp är att de inte trott att det skulle vara så jobbigt att skifta arbetsplats och tar upp att det är svårt med kontakten med lärarna.

Hur tror du att ditt arbete som studie- yrkesvägledare kommer se ut om fem år?

”Då går jag i pension!”

Det kommer att fortsätta förändras då det händer mycket och tror det kommer att påverka studie- och yrkesvägledarens arbete. Mer rotation, ett försök att börja arbeta med vägledning

vi får schemalagd tid och kan komma in i klasserna för att hålla information. En trodde att samarbetet mellan kommunerna skulle bli större och att man skulle kunna ha vägledare som åker ut till skolorna som en slags insatsstyrka. Dropp in verksamheten utökas och

gymnasieelever får ta sig dit istället.

Ett svar var att man tidigare trodde på datorerna och vägledning via dem, ”det tror jag inte på, jag tror att mötet kommer att leva kvar”. Samtalet kommer att fortsätta vara viktigt och vi kanske får mer infotek. ”Jag vet inte om det egentligen kommer förändras så mycket.” ”Det kanske går tillbaka som det var förut, stora förändringar beror nog på ekonomin.”

7. ANALYS OCH DISKUSSION

Efter att ha sammanställt våra intervjuer kunde vi skönja ett mönster i vårt resultat om hur de som studie- och yrkesvägledare hade upplevt omorganisationen, vi har också fått en bild av hur deras arbete ser ut idag, och om deras förväntningar uppfyllts. Vi kunde konstatera att studie- och yrkesvägledarna som deltagit i vår undersökning var positiva till att det blivit en förändring.

Framförallt att deras yrkesroll hade förstärkts då den hade renodlats genom att bland annat plocka bort arbetsuppgifter som inte var relevanta till en studie- och yrkesvägledares uppgifter. Genom det kunde de koncentrera sig på och få mer tid över för sina faktiska arbetsuppgifter som samtal med eleverna.

Vägledarna upplevde att de hade fått möjligheten att höja sin kompetens genom att nya tjänster tillsattes med krav på behöriga studie- och yrkesvägledare och genom att arbeta i ett team där de kunde dela erfarenheter och kunskap med varandra samt att det blivit mer kompetensutveckling i och med förändringen. En av våra intervjupersoner uttryckte det som att hon kände sig som ”expert på sitt arbete” idag jämfört med tidigare då hon skulle utföra alla möjliga uppgifter. Vi tror att när man känner sig behövd presterar man ett bra jobb och att det är genom utmaningar och förändringar som vi utvecklas som människor men även yrkesmässigt.

Vilket även Maslow pekar på i sin teori i behovstrappan. Maslow menar att vi vill bli respekterade och hyllade men också att vi värdesätter oss själva och våra prestationer, detta ger oss självförtroende att kunna klättra på behovstrappan.

När vi är tillfredställda på hunger, törst och sömn kan vi gå vidare till trygghetsbehovet. När vi gör det känner vi ingen fruktan. Om den personal, i detta fall studie- och yrkesvägledare får den information som rör dem så kommer de inte att känna en sådan oro inför förändring som de hade gjort om informationen uteblev. Det innebär också att de kan planera för sin framtid.

Jacobsen och Torsvik (2002, s. 291) tar dock upp att en organisation måste väga behovet av effektivitet mot behovet av mänskliga behov. Organisationer kan inte utformas enbart för att de anställda ska utvecklas och trivas.

mottaglig för samarbete och söker sig till kollegor för att arbeta ihop. När allt detta är uppnått blir behovet av uppskattning viktigt.

Att bli uppskattad av kolleger, chefer och att känna att man är till samhällsnytta bidrar till att individen presterar, gör ett bra jobb och att vill delta i en tänkbar förändring. I vår

undersökning visade det sig att när studie- och yrkesvägledarna kände trygghet såg de fram emot att få arbeta i team. De var heller inte främmande för att genomföra en förändring då de kände sig delaktiga och hade fått bra information om omorganisationen vilket skapar trygghet. Att få vara med och styra och bestämma gör att vi tar ytterligare ett steg upp på Maslows trappa när de gäller självbestämmande.

Nästa steg att ta mot meningsfull aktivitet enligt Jacobsen och Torsvik är något som varierar från person till person, vilket också är något som framkom i våra intervjuer. Vi är olika och vi värdesätter olika saker olika mycket.

(Jacobsen och Torsvik kap 7.2, s. 293-297).

Den övervägande delen av intervju personerna ansåg att omorganisationen var bra. Det tror vi beror på att de känt sig delaktiga i omorganisationen. Flertalet hade blivit informerade och fått ta del av information angående förändringen.

Vi som människor reagerar olika inför en omorganisation, det har en rad olika förklaringar. Sjöstrands teori tar upp att hur lätt man som individ anpassar sig till det nya är beroende av vilka kostnader som är förknippade med att lämna ett alternativ. I vårt arbete visade det sig att man hade olika förväntningar inför omorganisationen men det som man värdesatte stort var att man skulle få kollegor att arbeta tillsammans med. Det framkom ganska tydligt att de som före omorganisationen haft sin anställning på gymnasiet och där haft tillgång till

kollegor genom andra studie- och yrkesvägledare inte hade samma förväntningar som de som haft sin anställning på grundskola där de inte haft tillgång till kollegor på samma sätt. Sjöstrand menar att när karriärmänniskan gör en bedömning av sina olika alternativ till val kommer hon att styras av de kunskaper och attityder hon har gentemot sina alternativ. Med den kunskapen som grund gör hon sedan en bedömning av sina möjligheter att lyckas med de olika alternativen. Han tar även upp att karriärmänniskan påverkas av tre olika faktorer, begåvningsfaktorer, allmänintelligensen samt behov. Begåvningsfaktorerna bidrar till att ge individen olika erfarenheter av framgångar och misslyckanden. Allmänintelligensen menar han kan bidra till individens förmåga att ta till sig ny information och att sedan kunna kritiskt bedöma den. Behov menar Sjöstrand är individens behov av en strävan mot en

oförändrad identitet, en bibehållen självvärdering samt en strävan mot självförverkligande. Alla dessa faktorer är något vi kunde urskilja som ett mönster i vårt resultat. Vi fick inte något svar där man var nöjd med allt men vi fick inte heller något svar där någon var missnöjd med allt. Det fanns hela tiden vissa delar man var nöjd med. Sjöstrand menar att dessa tre faktorer är av betydelse när man står inför en valsituation och för vilken attityd man har inför en ny situation.

Den största och mest märkbara förändringen vi kommit fram till i vårt resultat och som våra intervjupersoner påtalat är det faktum att ensamrollen försvunnit och att de som vägledare idag inte behöver driva arbete med förändringar själva. Idag har de ett stort stöd av

varandra. Maltén menar att människan i grunden är en gruppvarelse och att människan har ett behov av att ingå i en grupp. ”Interaktionen och det ömsesidiga stödet stärker

upplevelsen av gemenskap och skapar en vi – anda” (Maltén, 2006 s.13). Detta är något som vi anser har stor betydelse i arbetet och är en förutsättning för att det ska driva arbetet

framåt. Vi anser det vara en investering i människans naturliga tillgångar när man på ett så relativt enkelt sätt kan använda det genom att låta personalen ingå i en grupp. Man har även möjlighet att på ett effektivt sätt ta tillvara medlemmarnas kunskaper och tillgångar. Det framgick i vårt resultat att vägledarna värderade även högt att kunna samarbeta när det gällde material och att de tyckte det underlättade mycket. Vi fick också svar i våra intervjuer som visade att man tyckte att grupperna var för stora och att de inte fyllde någon funktion. Man ansåg snarare att de var en belastning. Maltén tar upp vissa kriterier för att få en fungerande grupp och en av dem är att man bör ha ett gemensamt mål att sträva mot. Har man inget gemensamt mål eller som den här intervjupersonen uttryckte det att grupperna var för stora uppfylls inte kriterierna för att få en fungerande grupp.

Det visade sig i vårt resultat att det finns för och nackdelar med att ha sin placering på en skola eller på ett vägledningscentrum. Att ha sin arbetsplats på skolan har sina fördelar i och med att det är lättare att, in i arbetslaget och att lära känna eleverna. En nackdel kan vara att studie- och yrkesvägledarna får utföra andra arbetsuppgifter än det som tillhör vägledaren. I vårt resultat ansåg vägledarna att de efter omorganisationen hade blivit av med

arbetsuppgifter som inte hörde till dem. De hade även ett dokument som visar vilka arbetsuppgifter de som studie- och yrkesvägledare ska utföra. Det framkom även att det efter omorganisationen hade anställts andra personer för att utföra de administrativa arbetsuppgifter vägledaren tidigare utförde.

Flertalet av de tillfrågade hade fått vara med i diskussions grupper inför förändringen i vilka de hade en möjlighet att framföra sina åsikter.

Tillhörighet är en viktig del för att människor ska känna att de trivs och när de trivs presterar de bättre. ( Meyer & Allen 1997 se Jacobsen, Torsvik, s.299).

Angelöw menar i sina organisationsteorier att det goda förändringsarbetet bygger på att så många som möjligt inom en organisation görs delaktiga i förändringsprocessen. Ambitionen måste då vara att anställda som är berörda av förändringen är aktivt engagerade från början. Denna initiala involvering handlar om att kunna få vara med och formulera problemen, diskutera förslag till förändringar och åtgärder samt vara med och bestämma takten i förändringen. Anställdas erfarenheter och kompetens blir den viktigaste tillgången i det goda förändringsarbetet. En verklig framgång når endast organisationer som kan engagera så många anställda som möjligt.

Förändrings arbete som bygger på delaktighet, trygghet, riklig och direkt information, ömsesidig tillit brukar oftast välkomnas och ses som positivt (Angelöw 1991).

I vår intervjugrupp fanns det personer som var missnöjda med omorganisationen i det stora hela. Vi upplevde att de inte fått vara delaktiga i förändringsarbetet och därmed känt sig utanför och att detta hade skapat en negativitet till förändringen. Att de inte blev rikligt informerade om situationen och deras kommande arbetsuppgifter orsakade konflikter i arbetslaget. Det är uppenbart tycker vi, att saknas information om det som rör en själv, och man inte får den i god tid, skapas en oro inför vad som komma skall. En viss oro fanns, och som Angelöw menar kan bero på att man fått felaktig uppfattning om det egna

handlingsutrymmet, baserat på lågt självförtroende. Oron inför de nya arbetsuppgifter som man var rädd för att inte bemästra som till exempel att kunna hjälpa elever över gränserna till olika verksamheter man tidigare inte varit i kontakt med. Som till exempel en studie- och yrkesvägledare som tidigare arbetat på grundskola skulle kunna hjälpa även gymnasieelever eller elever på komvux. Den studie- och yrkesvägledare som kände så hade rimligtvis inte fått sitt trygghetsbehov tillfredställt.

Avsaknaden av information är grunden till negativa förväntningar. Detta kan i sin tur leda till att man sprider sin olust till andra och kanske skapar rykten som inte är befogade. Detta kan bli ett stort hinder för förändringsprocessen eftersom den bygger på delaktighet.

förändringsarbetet. Förändringar brukar ofta föregås av ryktesspridningar, vilka kan förebyggas genom en riklig och direkt information (Angelöw 1991).

I vår undersökning om hur vägledare upplevt en omorganisation frågade vi dem om de kunde se möjligheter till förbättringar inför förändringen. En såg chansen till att byta skola, en tyckte att de skulle bli skönt att slippa driva fram förändringar själv och de flesta

uppskattade att arbeta i ett team. Detta hade inte blivit riktigt som de förväntat sig. De hade hoppats att kunna arbeta mer tillsammans men det fanns det inte tid till. Någon trodde att de skulle utgå mer ifrån väglednings centrum och att fler besökare skulle komma dit. Det tog även mycket energi att ställa om sig till de olika arbetsuppgifterna ansåg de. En anledning var att det var svårt att komma in i lärarlagen. Trots att alla förväntningar inte hade uppfyllts till det bättre ville ingen av dem gå tillbaka till det som var innan, även om man saknar vissa delar av den gamla verksamheten. Argyris menade att det gäller att hitta en balans mellan å ena sidan människors behov och önskningar, å andra sidan organisationens krav på

produktivitet och effektivitet. Organisationerna måste anpassa sin struktur, sina belöningssystem och fysiska arrangemang till människorna för att få dem att prestera (Argyris 1973:253 se Jacobsen Torsvik, s. 291)

Våra intervjupersoner ansåg att omändringen av deras arbetssätt inte påverkat elevernas tillgång till vägledningssamtal till det sämre, däremot tyckte de att tillgängligheten till samtal var något sämre eftersom de inte befann sig på skolorna lika mycket som tidigare. Arbetstider och arbetsmiljö hade det inte blivit någon försämring av, idag har de exempelvis möjlighet att vikariera för varandra vilket tidigare varit nästintill omöjligt. Det faktum att en del av vägledarna har olika arbetsplatser efter omorganisationen är dock något de tycker är negativt och tänker då på svårigheten att ta sig in i arbetslagen och att lära känna eleverna. Avslutningsvis visar vår undersökning att människans behov hänger ihop med känslor. Maslows teori visar att om vi inte får våra behov tillfredställda känner vi frustration, ilska och besvikelse. Går allt som vi har tänkt så känner vi lycka och trygghet. Angelöws

organisationsteorier har lärt oss hur viktigt det är med rätt information vid rätt tillfälle för att en omorganisation ska bli så bra som möjligt. De övriga teorierna berättar för oss att

människan inte är ensamvarg och att vi vill ha ett mål att sträva mot. Vi anpassar oss olika lätt beroende på vad det kostar att lämna det vi redan har och att det är viktig att ha en

KÄLL OCH LITTERATURFÖRTECKNING

Abrahamson C., Woldw- Giorgis M. (1995) För förändring. Sverige Erlanders Electronic printning

Angelöw Bosse (1991) Det goda förändringsarbetet Lund studentlitteratur

Booth W. C, Colomb G.G, Williams J.M (2004) Forskning och skrivande. Lund studentlitteratur

Edico Samlad vägledning ska ge höjd kvalitet. (Artikel i tidningen Edico, Malmö utbildningsförvaltnings personal tidning 2005) Text Mathias Holmesson

www.malmo.se/download/18.1dacb2b109b75417aa80004588/edico_nr4-2005.pdf

Dresch, James och Loven, Anders (2003) Vägledning i förändring - om

omvärldsförändringar och dess betydelse för vägledning. Enheten för individ och samhälle,

Lärarutbildningen, Malmö högskola

Ekholm Mats, Fransson Anders (1987) Praktisk intervju teknik Graphic system Göteborg. (Tredje upplagan andra tryckningen.)

Franke-Wikberg Sigbrit, Lundgren Ulf P (1980) Karriär och levnadsbana Wahlström & Widstrand Stockholm

Jacobsen D. I, Thorsvik J. (1998) (2002) Hur moderna organisationer fungerar Lund studentlitteratur

Jämförande studie över studie och yrkesvägledning_exempel och erfarenheter från andra

kommuner. (2005) Nationellt centrum för flexibelt lärande.

Lpo 94 (2006) 1994 års läroplan, lärarnas riksförbund

Maltén Arne (2006) Grupputveckling Lund, studentlitteratur

Rienecker Lotte (2003) Problemformulering Daleke Grafiska AB Malmö

Trost Jan (2002) Att vara opponent Lund studentlitteratur

Trost Jan Kvalitativa intervjuer andra upplagan 1993, 1997 Lund studentlitteratur

Uredning av studie och yrkesvägledningen i Malmö stad Slutrapport Ramböll Management

2005)

http://www.cfl.se//images/pdf/vagledning/utredning_studie_yrkesvagledningen_malmo.pdf

Utvärdering av vägledning inom det offentliga skolväsendet (2005) Skolverket, Dnr