Hur svårt är det att köpa reklam?
Reklamköpare att välja leverantör,
om samarbete och om att säga upp kontakten.
Karl Westin
Sammandrag
Syftet med den här uppsatsen är att ta reda på hur köpare av reklam- och formgivningstjänster väljer leverantör, och hur de samarbetar med den valda leverantören. I rapporten sammanställs kvalitativa intervjuer med tolv personer, från olika organisationer och med olika erfarenhet, vilkas arbetsuppgifter innehåller köp av reklam- eller formgivningstjänster. De intervjuas angående vilka faktorer som är viktiga vid val av leverantör, hur processen och arbetsfördelningen ser ut och vilka fallgropar som finns i arbetet.
De intervjuade reklamköparna lägger stor vikt vid samarbetsförmåga och personkemi vid val av reklambyrå eller formgivare. Ofta tas den första kontakten efter att leverantören blivit
rekommenderad av någon i köparens kontaktnät. De fallgropar i arbetet som köparna tar upp kan ofta härledas till arbetsfördelningen i processen. Det hänger ihop med att rollfördelningen mellan köpare och leverantörer kan skilja sig åt kraftigt. Erfarna köpare från mindre organisationer går in både som projektledare och medarbetare i arbetet, medan oerfarna köpare och de som kommer från större organisationer intar en mer åskådarliknande roll. För blivande reklamköpare finns i
empiridelen tips på hur en organisation kan spara tid och kostnader i samband med reklamköp. Dessa kan sammanfattas i två ord blir det: var förberedd.
Nyckelord
Abstract
The purpose of this essay is to understand how advertisers and buyers of graphic design choose between different advertising agencies, and how they cooperate with their suppliers. The report is based on qualitative interviews with twelve people who work part or full time with buying of advertising or graphic design services. The interviews focus on the choice of advertising agency, the buying process and common pitfalls when doing this.
When choosing between different advertising agencies, the interviewed advertisement buyers focus on cooperation skills and personal chemistry. Usually, the agency is first contacted after being recommended by a current or former client of theirs. The roles of the buyer and the supplier vary widely between different types of buyers, and this is often a source of conflicts between the two of them. Experienced buyers working in small organisations tend to act as project managers and co-workers, while unexperienced buyer or those from large organisations tends to control the process from the outside. The interview part of this report contains quite a few tips for advertising buyers-to-be. Those can be summed up in two words: be prepared.
Keywords
Innehållsförteckning
1
Inledning ...5
1.1
Problembeskrivning och syfte ...6
1.2
Avgränsningar ...6
1.3
Målgrupp ...6
1.4
Disposition...7
1.5
Definitioner...7
2
Metod ...8
2.1
Urval ...8
2.2
Intervjuer och analys ...10
2.2.1
Redovisning av empiri...11
2.3
Validitet och reliabilitet ...11
3
Teoretisk bakgrund ...13
3.1
Företagens köpprocess...13
3.2
Att välja leverantör ...13
3.3
Precisering av köp ...14
3.4
Två olika perspektiv på grafiska tjänster...15
3.5
Kunden som medproducent ...16
3.6
Relationen köpare – säljare...16
3.7
Att bedöma tjänsters kvalitet ...17
4
Empiri ...18
4.1
Förberedelser innan köp ...18
4.2
Att välja leverantör – vem kontaktas? ...19
4.3
Att välja leverantör – Urvalskriterier...20
4.4
Kontaktformer och samarbete ...22
4.5
Köparens roll i att inleda processen...22
4.6
Köparens roll under processen ...23
4.7
Köparens roll i att avsluta processen ...24
4.8
Fallgropar i samarbetet ...24
5
Analys ...27
6
Resultat ...31
7
Diskussion...33
7.1
Vidare perspektiv...35
8
Slutsatser ...36
9
Referenser ...37
9.1
Litteratur ...37
9.2
Personliga möten ...38
9.3
Figurförteckning ...38
1
Inledning
Den amerikanske formgivaren Bob Gill skriver följande i början av sin bok Graphic design as a
second language:
There’s no such thing as a bad client. There are only bad designers. (Gill 2004:37)
Några kapitel senare, efter att ha beskrivit hur kunden vägrar att gå med på hans i eget tycke briljanta idé, tar han tillbaka sitt uttalande:
Did I say that there’s no such thing as a bad client? Of course there is. (Gill 2004:78)
Citaten belyser många grafiska formgivares inställning till sina kunder. Kunder skapar problem. Men hur ser kunderna på formgivarens arbete? Vad får en köpare att välja en särskild reklambyrå eller formgivare? Hur väl tillgodoser formgivaren kundens behov i samband med köpet? Det är frågor som jag vill utreda i min rapport.
Att köpa grafisk formgivning och reklam är något som omges av stor osäkerhet från köparens sida. Dessa köp leder ofta till otrevliga överraskningar i form av konflikter i samarbetet, dyra fakturor och produkter som kanske inte går att använda rentav. (Weatherill 1997:7)
Weatherill själv menar att problem som uppstår i relationen mellan köpare och säljare oftast ligger hos köparen. De kan bestå i att köparen är okunnig om den produkt som säljaren tänkt leverera, men också i okunnighet om hur säljare av produkten normalt arbetar. (Weatherill 1997:10) Kotler menar att traditionell marknadsföring fokuserar i alltför hög grad på anskaffning av nya kunder. Offensiv marknadsföring är dyrt, och det är svårt att övertyga en nöjd köpare om att denne bör byta leverantör. Han skriver att ett företag genom att begränsa frånfallet av kunder med bara 5 procent kan förbättra sitt resultat med 25 till 85 procent. Vidare måste ett företag inse värdet av en kund över hela kundens livslängd, snarare än i den enskilda transaktionen. Även små kunder kan vara mycket värdefulla om företaget kan tillfredsställa deras behov och behålla dem under lång tid. (Kotler, m.fl 1999:483, 490)
Slutsatsen av detta är att både kunder och leverantörer av reklam och grafisk form ser problem i relationen mellan köpare och säljare. Okunniga köpare kan göra att samarbetet blir betydligt svårare än tänkt, men problemet hamnar i slutänden ändå hos leverantören, då Kotler menar att stor omsättning på kunder sänker leverantörens resultat. Samtidigt är det svårt att tänka sig ett företag
som ”står stilla” och arbetar med samma kunder och samma arbetsuppgifter år efter år. Oavsett hur dyrt det är att skaffa nya kunder, måste företag skaffa nya förr eller senare. Det finns därför
anledning att förstå kunden för att bli mer effektiv i nykundsrekryteringen, men också att förstå varför kunder avslutar samarbeten för att bättre kunna behålla dem. Om man ska tro på Kotler är det til syvende og sidst en ekonomisk fråga: den som inte kan förstå och behålla sina kunder kommer att få svårt att överleva.
1.1
Problembeskrivning och syfte
Syftet med uppsatsen är att förstå olika kunders urvalsprocess i samband med reklamköp, och deras syn på processen kring att ta fram reklam och design. Målet är att tillvarata deras erfarenheter för att omvandla detta till hur leverantören kan underlätta processen för oerfarna köpare.
• Vilka steg vidtar köparen innan denne kontaktar potentiella leverantörer? • Hur går val av leverantör till?
• Vilka faktorer avgör valet?
• Hur sköts kontakten mellan leverantör och köpare? • På vilka sätt har köparen involverat sig i processen?
• Vilka fallgropar finns i samband med reklam- och designköp ur kundens perspektiv?
1.2
Avgränsningar
Rapporten är avgränsad till att beskriva köparens egen arbetsinsats i samband med produktionen. Fokus har lagts där med målet att visa hur en insats hos köparen leder fram till ett resultat hos leverantören i nästa led. Rapporten undersöker inte några geografiska skillnader i arbetssätt mellan olika delar av Sverige, utan fokuserar på de två variabler som nämns i metodavsnittet.
1.3
Målgrupp
Uppsatsen vänder sig framför allt till studenter som är på väg ut i en position med kundkontakt som leverantörer inom reklam och grafisk formgivning. Rapporten kan också vara av intresse för personer som redan sitter i en sådan position i arbetslivet. Slutligen kan också rapporten vara av intresse för personer som är i början av sin karriär som reklamköpare, eftersom många erfarenheter från erfarna reklamköpare redovisas i empiri-avsnittet.
1.4
Disposition
Rapporten disponeras så att läsaren får en bild av problemen och frågorna kring köp av tjänster genom den inledande teoridelen. Därefter redovisas undersökningen i avsnitt som i stort motsvarar frågeställningarna. Frågan om hur köparen involverar sig i processen har brutits ned till tre
delfrågor – en om hur köparen agerar i början, en om hur produktionen avslutas och slutligen en om hur köparen tar del i det pågående arbetet. Resultatet av undersökningen redovisas sedan kortfattat, varpå jag försöker diskutera och belysa det ur olika vinklar med stöd i teori kring köp och produktion av tjänster.
1.5
Definitioner
I min uppsats har jag valt att använda orden köpare och leverantör. Med köpare menar jag en person som köper in reklammaterial eller visuell utformning för en organisations räkning. Med
leverantör menar jag person eller organisation som skapar och säljer visuellt material. I min
undersökning kan det innebära en reklambyrå, en frilansande grafisk formgivare, en fotograf eller en illustratör.
2
Metod
Den här undersökningen baseras på kvalitativa intervjuer med tolv personer som, på heltid eller deltid, köper reklam eller grafisk formgivning. Jag har valt det arbetssättet av flera skäl:
Syftet med den här uppsatsen kretsar kring att exemplifiera och hitta så många olika var på mina frågeställningar som möjligt. Undersökningen är inte avsedd att ge något heltäckande svar, utan snarare en bild av hur köpare i olika situationer kan resonera kring köp av reklam och grafisk form. Silverman skriver att kvantifierande forskningsmodeller i första hand syftar till att säkerställa samband mellan två variabler. Kvalitativa metoder, menar han å andra sidan, erbjuder andra perspektiv. Ett av dem är att forskningen kan återge en aktörs perspektiv på en händelse.
(Silverman 2005:9-10) Då undersökningen handlar om köp av tjänster, där kvalitet enligt Kotler på många sätt definieras som upplevd kvalitet (se avsnitt 3.4), kan det vara intressant att fånga
köparnas individuella perspektiv på att köpa grafisk form och reklam.
Företaget REGI gör årligen en undersökning som heter Årets Byrå. Det är en enkätundersökning, som ser över vad reklamköpare ser som viktigt hos sina reklambyråer. Jag har valt att genomföra en kvalitativ undersökning om reklamköparnas syn på sina leverantörer. Syftet med min uppsats är inte att ge någon heltäckande bild av hur alla köpare resonerar. Det är att ge en flora av åsikter från ett brett underlag av köpare, utan att förlora nyanser. Undersökningen Årets Byrå nämns här för att uppmana läsare som tagit del av den att jämföra resultaten mellan den undersökningen och min egen, för att skapa sig en mer komplett helhetsbild.
2.1
Urval
Det urval jag gör är vad Silverman kallar för ett ändamålsenligt urval. Silverman lyfter fram Stake, som föreslår att ändamålsenliga urval bör baseras på någon form av typologi. Detta innebär att forskaren ställer upp för forskningen intressanta variabler, och i sitt urval strävar efter att täcka in alla de kategorier som dessa föreslår. (Stake (2000) enligt Silverman 2005:129-130)
Då studiens syfte kretsar kring kopplingar mellan köparens erfarenhet och dennes beteende är just erfarenhet en viktig variabel för mig. Andra tänkbara variabler är köparens organisations karaktär (offentlig eller privat), budget, eller dennes geografiska position (södra/ norra Sverige, Danmark,
Europa, Världen), samt några faktorer som fokuserar på köparen som person, exempelvis kön, ålder eller utbildning.
Mina resurser begränsar möjligheterna att skapa maximal variation på det geografiska planet. Den teoretiska referensramen sätter också gränser för vilka variationer som är meningsfullt att söka inom urvalet. Jag har valt att basera mitt urval på en personlig egenskap hos köparen: erfarenhet, och en hos organisationen: organisationens storlek, och försökt maximera variationen i enlighet med Silvermans syn på urvalet. Så här ser mina definitioner ut:
Stor organisation: Organisation med över 500 anställda. Den minsta ”stora” organisationen i min
undersökning är Skånemejerier, med 650 anställda, de flesta har flera tusen anställda.
Liten organisation: Organisation med under 20 anställda. Den största ”lilla” organisationen i
undersökningen är Malmö Konsthall, med 16 anställda vid intervjutillfället.
Stor erfarenhet: Högskoleutbildning inom marknadsföring eller ekonomi och/eller att ha arbetat
med att köpa reklam och grafisk form under minst 10 års tid.
Liten erfarenhet: Avsaknad av utbildning inom området samt enbart vid enstaka tillfällen arbetat
med att köpa reklam och grafisk form.
De olika variablerna har sedan kombinerats på så sätt att jag sökt erfarna köpare i små och i stora organisationer, och oerfarna köpare i stora och små organisationer. Det visade sig svårare än väntat att hitta respondenter i kategorin ”oerfarna köpare i stora organisationer”. Det kan ha att göra med att de anställer specialister till sina arbetsuppgifter. Den kategorin är därför inte representerad på samma sätt som de andra.
Urvalsmatris stor erfarenhet liten erfarenhet stor organisation Skånemejerier Helsingborgs Stad E.On Tetra Pak Sony Ericsson liten organisation Malmö Konsthall Jane Nilsson Barnfonden Kakao Förlag Axelsson Handledning Galleri Ovin Twingly
Tabell 1: Urvalsmatris för rapporten
2.2
Intervjuer och analys
Mån om att låta de intervjuade styra berättelsen så långt som möjligt, har jag valt att använda mig av ostrukturerade intervjuer. Enligt Kylén ökar det möjligheten att ställa följdfrågor, samt att få bredd på materialet. Han håller också med Silverman om att intervjun ger möjlighet att anta den intervjuades perspektiv. Kylén skriver ostrukturerade intervjuer ger större möjlighet att låta den intervjuade bestämma vad som är viktigt i intervjun. (Kylén 2004:9, 20) Jag har valt att följa den vägen för att inte missa väsentliga exempel i de intervjuades berättelser genom att styra dem för hårt. För att inte tappa fokus i intervjun, och för att säkra att alla frågeställningar berörts har jag använt en intervjuguide (se bilaga). Den består av teman och ord snarare än frågor, för att uppmuntra den intervjuade till att själv associera. (Kylén 2004:20-21)
Samtliga intervjuer har spelats in. I samband med transkription har jag sorterat intervjusvaren efter vilka teman som behandlas. Som ett förstadie till kodningen har de relevanta bitarna (dvs de som behandlar frågeställningarna) sorterats in i en likadan matris som min urvalsmatris, en för varje frågeställning, för att kunna se skillnader och likheter mellan de olika kategorierna. I samband med att svaren förts in i matrisen har intervjuerna gåtts igenom ytterligare en gång, för att säkra svarens relevans och se att inget lämnats utanför. Slutligen har jag färgkodat det sorterade materialet, för att kunna sortera vilka typer av svar jag fått. I empiridelen redovisas även förlopp och åsikter som bara förekommit enstaka gånger. Detta eftersom uppsatsen syfte är att exemplifiera, och för att alla svar därmed utgör en viktig del i mitt underlag (Kylén 2004:170).
2.2.1
Redovisning av empiri
När jag redovisar empirin från mina intervjuer har jag valt att redovisa data efter de två variabler som skrivs ovan, för att kunna visa på skillnader och liknelser inom olika grupper. När jag exempelvis skriver ”köpare i stora organisationer” menar jag både erfarna och oerfarna köpare i stora organisationer. När jag skriver ”erfarna köpare” menar jag både erfarna köpare i små och stora organisationer. När jag menar en specifik grupp skriver jag exempelvis ”erfarna köpare i små organisationer”.
2.3
Validitet och reliabilitet
I min undersökning har jag använt mig av primärkällor, i form av medarbetare hos reklamköpande organisationer, som empiriskt material. Enligt Kylén anses primärkällor allmänt vara mer
tillförlitliga än sekundärkällor, men han presenterar också invändningar mot det synsättet. Till exempel visar en primärkälla ibland bara en sida av en situation. Det gäller framförallt när man intervjuar parter i en konflikt. (Kylén 2004:11-12)
Han menar vidare att uppgifter från kvalitativa intervjuer ska bedömas efter vad som kan vara sant, troligt, tillrättalagt eller osant. I intervjumaterialet gäller det också att skilja mellan fakta,
tolkningar och värderingar som återges. Slutligen kan själva intervjusituationen: plats, tid, och relationen mellan intervjuperson och intervjuare påverka svaren. (Kylén 2004:154-159) I min undersökning har användandet av intervjuer ökat mina möjligheter att säkerställa att
respondenterna tolkat mina frågor på någorlunda lika sätt. Sett ur Kyléns perspektiv kan det faktum att intervjupersonerna själva fick välja tid och plats för intervjun ökat möjligheterna till en avspänd intervjusituation. Jag har försökt öka kvaliteten på intervjupersonernas svar genom att låta dem ta del av de teman intervjun kretsar kring i förväg. Något över hälften av de svarande har tagit del av den möjligheten. Samtidigt som även det bidrar till en mer avspänd intervjusituation, går det inte att förneka att det har ökat respondenternas möjlighet att lägga sina svar tillrätta i intervjun. Med tanke på den lista med fallgropar som orsakas av köparen (se avsnitt 4.8) som kommer ur mina intervjuer, ser jag inte det som något generellt problem i undersökningen, men kan se att det skett i enskilda fall.
Med validitet menas enligt Kylén om uppgifterna som samlats in uppfyller utredningens syfte. Han menar att problemet gäller åt olika håll: Saknas det data som skulle göra undersökningens resultat mer användbara? Har vi fått in data som inte gäller frågeställningarna? (Kylén 2004:40)
Kodningsmatrisen som nämns i avsnittet ovan har varit ett värdefullt redskap för att sortera data under arbetet. På så sätt har jag kunnat säkra att samtliga svarande har svarat på alla frågor, men framförallt har det varit nyttigt för att sortera bort oönskad data.
Kylén förklarar vidare reliabilitet som tillförlitlighet och stabilitet hos de data som samlats in. Två frågor som han ställer är: Hade vi fått samma data om de hade samlats in vid två olika tillfällen? Hade vi fått samma resultat oberoende av vem som samlat in uppgifterna? (Kylén 2004:142) I min undersökning har jag tagit vid tre åtgärder för att öka reliabiliteten: För det första har jag så långt som möjligt sökt redogöra för mina urvalskriterier ovan. För det andra har samtliga intervjuade fått samma förhandsinformation, via ett standardbrev som skickas ut. För det tredje har samma
3
Teoretisk bakgrund
3.1
Företagens köpprocess
Kotler m.fl beskriver hur en generell köpprocess för varor och tjänster hos företag ser ut. Den tar sin början i att känna igen behovet, vilket ske efter stimuli både internt (en ny produkt tillverkas eller liknande), eller externt (marknadsföring från leverantörer och liknande). Därefter gör företagen en generell beskrivning av behovet, där de allmänt beskriver vad de behöver. Därefter görs en mer noggrann produktspecifikation, där kostnader, fördelar och nackdelar med olika tillvägagångssätt övervägs. Därefter söker de leverantörer, Kotler menar att detta är svårare ju mindre erfarenhet man har av produkten eller tjänsten. Efter att ha valt några lägger leverantörerna
förslag. Därefter väljer företaget en leverantör, och skriver avtal. Till sist utvärderas leverantören.
(Kotler, m.fl. 1999: 292-295)
Figur 1. The Business Buying Process (Kotler, m.fl 1999:292)
3.2
Att välja leverantör
Tjänster har några grundläggande drag som skiljer dem åt från produkter. Tjänster är exempelvis abstrakta, kunden kan inte se och bedöma tjänstens resultat innan köpet. Tjänster produceras och konsumeras också ofta samtidigt. Det gör dem svåra att lagra eller spara. Kunden är på många sätt medproducent i tjänsten (mer om detta nedan). Då det hela tiden är olika människor, både
producenter och medproducenter i form av kunder, som utför tjänsten, är de dessutom svåra att standardisera. (Arnerup-Cooper och Edvardsson 1998:30)
Som en följd av svårigheterna att bedöma tjänster innan man köper dem, letar köparna efter “kvalitetssignaler”. Köparna bedömer då leverantörens lokal, anställda, utrustning och andra synliga faktorer, för att hitta något som talar för eller emot leverantören. Köpare av tjänster upplever större osäkerhet än köpare av produkter, och lägger därför större vikt vid leverantörens rykte än vid leverantörens egen marknadsföring. (Kotler m.fl 1999: 647-648)
Svårigheter med att få fram relevant information kan leda till att kunden väljer det första acceptabla tjänstealternativet, istället för att ställa flera leverantörer mot varandra. (Arnerup-Cooper och Eriksson 1998:92)
3.3
Precisering av köp
Bo Axelsson beskriver fyra olika sätt att precisera tjänster i samband med köp. Dessa är
funktionsbeskrivande, aktivitetsföreskrivande, prestationsdefinierande och kompetensdefinierande precisering. Axelsson förklarar dessa som att en funktionsbeskrivande precisering klargör hur tjänsten skall fungera medan en aktivitetsföreskrivande precisering klargör vilka arbetsmoment tjänsten består av. Den prestationsbeskrivande preciseringsmetoden fokuserar på vad tjänsten skall åstadkomma, medan den kompetensdefinierande beskrivningen utgår från att leverantören har en viss kompetens, som kunden köper tid av för att denne ska åstadkomma något åt kunden. Axelsson går vidare med att diskutera hur dessa metoder ger olika underlag för det fortsatta samarbetet. Med en aktivitetsföreskrivande precisering tar köparen stort ansvar för kvaliteten i produkten. Den kompetensdefinierande preciseringen ger enligt Axelsson störst utrymme för att tjänstens innehåll skapas i samspel mellan köpare och säljare. (Axelsson 1998:68-76)
Samspelet mellan kund och leverantör karaktäriseras enligt Ford av osäkerhet från båda sidor. Som köpare är det svårt att specificera sina behov och krav (behovsosäkerhet), det är svårt att bedöma den lösning som erbjuds, då många olika lösningar är möjliga (marknadsosäkerhet) och köparen kan vara osäker på hur leverantören kommer att uppfylla sin del av transaktionen.
(transaktionsosäkerhet). Säljaren å sin sida upplever enligt Ford olika grader av osäkerhet kring om
denne har kapacitet att leverera (kapacitetsosäkerhet), hur kunden vill använda produkten
(användningsosäkerhet) samt om kunden verkligen står bakom och betalar för sin order (transaktionsosäkerhet) Vidare beskriver Ford hur den ovana köparen främst fokuserar på
osäkerheter kring behov, krav och om lösningen är rätt, medan en van köpare lägger fokus på leverantörens förmåga att leverera rätt produkt i tid. (Ford 1998:17-25)
Oliver E Willamson har diskuterat betydelsen av transaktionskostnader vid inköp av varor och tjänster. Han menar att aktörer på marknaden agerar utifrån en sannolik opportunism. Med det menar han att aktörer vid en transaktion sannolikt försöker utnyttja oklarheter i transaktionen till sin egen fördel. I och med detta skapas behovet av skriftliga avtal för att specificera tjänsters innehåll. Här menar Williamson att aktörerna vid en transaktion handlar med begränsad
rationalitet. Det betyder att de inte kan förutse alla aspekter som måste regleras skriftligt i samband med transaktionen. Transaktionskostnaderna består därmed i att planera, anpassa och övervaka transaktionens genomförande. Det som är intressant i det här sammanhanget är förlängningen av detta som Nygaard m.fl (2002) presenterar: Utöver marknadspriset på en vara eller tjänst finns andra kostnader för att genomföra transaktionen. När flera liknande transaktioner genomförs mellan samma aktörer minskar behovet av planering och övervakning, och därmed minskar transaktionskostnaderna. (Nygaard, m.fl 2002:100-106)
Figur 2. Tolkning av Williamson och Nygaard: Leverantör 1 håller lägre marknadspris än leverantör 2, men inräknat transaktionskostnaderna är Leverantör 2 billigare.
3.4
Två olika perspektiv på grafiska tjänster
Jag har valt att ta in två olika perspektiv på grafiska tjänster. De beskrivningar jag funnit skiljer sig åt beroende på om de beskriver processen ur köparens eller ur leverantörens perspektiv.
Bo Bergström beskriver i sin bok Effektiv Visuell Kommunikation hur processen börjar hos det köpande företaget. De bestämmer sig för att göra en kampanj och går till en leverantör
(reklambyrå). Leverantörens projektledare håller i uppdraget. Leverantören ska ta fram vilka mål kommunikationen ska ha, vilken målgrupp produktionen har, budskap, budget och hur kampanjen
ska utformas. Sedan visar leverantören sina skisser för köparen, som korrigerar och godkänner. Till slut ser leverantören till att kampanjen genomförs i de led som bestämts, och man följer sedan upp resultatet. (Bergström 2004:43-44)
Barbro Weatherill beskriver processen ur köparens perspektiv. Även enligt henne tar processen sin början hos det köpande företaget. Köparen har här till uppgift att diskutera en rad frågor med sina överordnade och kollegor. Detta för att kunna beskriva företagets kommunikationsmål, kampanjens målgrupp, vilken budget man har och den övergripande utformningen för leverantören. (Weatherill 1997: 68-69) Weatherill skriver att köparens viktigaste uppgift är att ta reda på vad som behöver göras, och skapa förutsättningar för att göra det. Men köparens arbete tar inte slut där. Denne måste också under arbetet ta sig tid till att första och bevaka leverantörens arbete genom att be om
kontaktrapporter, kostnadsrapporter och redovisning av projektets status löpande. (Weatherill 1997:11, 55)
3.5
Kunden som medproducent
Som nämnt ovan ser många tjänsteforskare kunden som en medproducent i tjänsten. Med det menas att kunden bidrar med information i processen, att kunden utför enskilda arbetsmoment eller rentav hela tjänsten själv, eller att kunden marknadsför tjänsten vidare till andra potentiella kunder. Kundens grad av medverkan är en viktig faktor för tjänsteföretagets produktivitet, och i
förlängningen också tjänstens pris. (Arnerup-Cooper och Edvardsson 2002:32-33, 41)
Johann Zollitsch menar att beställaren, sett med kreatörens ögon, måste vara tydlig och konsekvent. Beställarens roll är enligt honom att sätta upp kriterier som kreatören förstår, och att leda kreatören mot målet. Zollitsch utvecklar detta med att beställarens roll inte innebär att själv delta i det
kreativa arbetet. Snarare ska denne delta genom att tydligt kommunicera vad, när och till vilket pris denne vill har produkten av kreatörens arbete. Kanske är beställaren inte beredd att ta
konsekvenserna av eventuella problem i en av denne godkänd produkt. Detta är, enligt Zollitsch, en viktig anledning till att skilja på beställar- och kreatörsrollen. En beställare som hållit sig utanför det kreativa arbetet kan ställa kreatörerna till svars för deras verk. (Zollitsch 2003:39)
3.6
Relationen köpare – säljare
David Ford har med relationsmodellen (Development of buyer-seller relationships) beskrivit hur affärsrelationer utvecklas. Modellen består av fyra faser, och kan användas för att förstå problem i
affärsrelationer, och i parternas agerande. Ford påpekar att en relation inte nödvändigtvis behöver gå från steg ett till fyra, utan ofta avbryts på vägen. Det första steget är inledningsfasen. Köpare och säljare står inför samma svårigheter här: de vet inget om den andres opportunism och kort- eller långsiktighet. Enligt Ford förknippas ett byte av leverantör med höga kostnader, vilket gör att det finns en tröghet som hindrar köpare från att byta leverantör. Trots det leder missnöje ofta till att köparen söker skapa en ny relation. Den andra fasen kallar Ford för utforskningsfasen. Den består i de första samarbeten som genomförs. Parterna agerar efter en förutfattad bild av hur den andre förväntas bete sig. Det finns inga rutiner i arbetet, och ofta upptäcks oförutsedda kostnader här. Det är här parterna måste övertyga varandra om att de ser långsiktigt på arbetet, för att skapa
förtroende. Efter en tid börjar köparen och leverantören tillsammans utveckla rutiner, i det Ford kallar utvecklingsfasen. Här börjar de också anpassa sig efter varandra, vilket också är kostsamt. I
stabiliseringsfasen har parterna kommit in i ett rutinartat arbetssätt, och båda får ut positiva
fördelar av rutiner och förtroende som skapas. Ford lägger dock till att förtroendet kan leda till att leverantören börjar agera opportunistiskt, och försöka leverera lägre kvalitet än köparen tänkt. (Ford 1998:30-38)
3.7
Att bedöma tjänsters kvalitet
Två viktiga begrepp i samband med att sälja tjänster är förväntad servicenivå och upplevd servicenivå. Leverantörens mål i samband med försäljning av tjänster bör enligt Kotler vara att uppfylla och i någon mån överträffa dennes förväntade servicenivå. Om köparen upplever att den faktiska servicen är sämre än förväntat, kallas skillnaden däremellan för “kvalitetsgapet”. Om kvalitetsgapet blir för stort, kommer köparen enligt Kotler att byta leverantör. För att göra begreppet tjänstekvalitet lite mer komplicerat, visar det sig att det består av två dimensioner: processkvalitet och resultatkvalitet. Hög processkvalitet innebär att kunden upplever samarbetet med leverantören som bra och tvärtom. Hög resultatkvalitet innebär att kunden upplever att produkten som kommer ut av köpet är bra och tvärtom. Som leverantör av tjänster menar alltså Kotler att man blir bedömd på två olika plan. (Kotler m.fl. 1999:658-659)
4
Empiri
4.1
Förberedelser innan köp
Erfarna köpare från stora organisationer tar fram någon form av brief, ett underlag som ger en bakgrund till produktionen, innan arbetet startar. Dessa berättar också att det viktigaste i den är vilka värden produkten som tas fram ska förmedla till mottagaren. Respondenter ur den gruppen berättar också att deras organisationer gör löpande användarundersökningar. Det används som underlag till kampanjer och liknande. Dessa organisationer har särskilda värdeord som de vill förknippas med, och genom sådana undersökningar får de en bild över vilka värden bör trycka extra på i sin kommunikation.
Erfarna köpare i små organisationer gör själva eller tillsammans med andra förarbeten till köpet i form av att beskriva målgruppen, ge mål för kommunikationen, ta fram en tidsplan och att ta fram ett textunderlag. Men de bedriver inte samma omvärldsbevakning som några av de stora
organisationerna. En oerfaren köpare i en liten organisation har i vissa fall tagit fram textunderlag innan leverantören kontaktas. Övriga i gruppen oerfarna köpare beskriver att arbetet börjat vid det första mötet med leverantören.
Flera av de intervjuade köparna menar att de haft prisbilden klar för sig redan innan de kontaktade leverantören. Det gäller såväl stora som små organisationer och erfarna och oerfarna köpare. Även om de inte kunnat förutsäga den exakta kostnaden, så har de haft en bild av hur mycket pengar de kunnat lägga. Köparna beskriver prissättningen som ett normalt offertförfarande, där leverantören ger köparen ett fast pris efter en diskussion om vad som ska göras. På den här punkten avviker de erfarna köparna från små organisationer. Dessa ger själva ett prisförslag till leverantören i samband med förfrågan. Både oerfarna köpare i små organisationer och köpare från stora organisationer beskriver hur de gått med förfrågningar till reklambyråer utan att ha en bild av vilken budget de har till arbetet. I fallen med köpare från stora organisationer har det har skett när de agerat som
4.2
Att välja leverantör – vem kontaktas?
Köparna i min undersökning beskriver i huvudsak två sätt att välja leverantör: upphandling eller rekommendation. Att välja baserat på rekommendation är det vanligaste sättet, det finns
representerat i alla grupper av köpare. Varifrån rekommendationen kommer skiljer sig åt mellan olika organisationstyper. Köpare i stora organisationer får i de fall som finns med i min
undersökning sina rekommendationer från kollegor. En variant på det är att man arbetar vidare med samma leverantör som ens föregångare på tjänsten valt. Gruppen med oerfarna köpare från små organisationer skiljer sig något på den här punkten. De betonar i högre grad än de andra betydelsen av rekommendationer, men rekommendationerna kommer i deras fall från personer utanför deras egen organisation.
Köpare som väljer leverantör genom upphandling går igenom flera steg. Ofta börjar den processen i att organisationen har ett behov som inte kan tillfredsställas av de leverantörer som finns i dess nätverk. En köpare beskriver också att upphandlingen gjorts för att mäta kvaliteten på den nuvarande leverantören. De stora organisationerna beskriver sina upphandlingar som en process där de lämnar ut en brief, som leverantören använder som grund för att ta fram ett förslag. Sedan presenterar leverantörerna sina förslag för en arbetsgrupp från köparens organisation. Utifrån det kommer köparen med synpunkter och kommentarer, och i vissa fall bearbetar de påtänkta
leverantörerna sina förslag en gång till innan köparen väljer vilken de ska samarbeta med. Antalet tillfrågade leverantörer varierar kraftigt. En organisation har haft nio tävlande, en annan berättar om fyra inblandade, en tredje har frågat två stycken och en fjärde beskriver en upphandling där förfrågan skickades ut till 25 potentiella leverantörer. På frågan om vilka leverantörer som
tillfrågats svarar köparna som hållit i den här typen av upphandling att en av de tillfrågade har varit en leverantör som köparen redan har ett samarbete med. De andra tillfrågade har ofta valts ut beroende på att har en särskild kompetens, exempelvis att de kan hantera en viss teknik eller att de hanterar en särskild typ av marknadsföring. De kan också vara tillfrågade för att de anses hålla en allmänt hög kreativ nivå. I de fall som mina respondenter tagit upp har också den leverantör som organisationen redan samarbetar med också varit den som vunnit upphandlingen. I ett fall var den tidigare leverantören inte med i upphandlingen. Själva bakgrunden till den upphandlingen var just att leverantören valt att lägga ned sin verksamhet.
Erfarna köpare i små organisationer beskriver att de i enstaka fall gått igenom en liknande process. I det fallet handlar det om att träffa tre olika leverantörer och diskutera igenom uppgiften med dem för att se vem som är bäst lämpad att utföra uppgiften. En variant på detta, som en oerfaren och en
erfaren köpare berättar om, är att välja leverantör utifrån portfoliositer, hemsidor där flera olika leverantörer lägger upp sina arbeten. I båda dessa fallen gjorde köparna så i enstaka fall, eftersom den kompetens de sökte inte fanns bland deras befintliga kontakter.
4.3
Att välja leverantör – Urvalskriterier
Om någon som jobbat med dem säger att “det var sådär”, då åker de ut. Man har inte tid, och man har inte råd med det.
I alla kategorier, från erfarna köpare i stora organisationer till oerfarna köpare i små organisationer, lyfts personkemin och bemötande från leverantören fram som det viktigaste urvalskriteriet. Men synen på bemötandet skiljer sig lite åt. De erfarna köparna nämner det mer i termer av att de väljer bort leverantörer som ger ett dåligt bemötande och håller låg tillgänglighet. De mindre erfarna köparna berättar snarare om hur ett bra bemötande fått dem att välja en särskild leverantör. Geografisk närhet till leverantören är också något som många köpare i alla kategorier prioriterar. En faktor som förstärker betydelsen av geografin är att många köpare betonar vikten av det
personliga mötet i samband med köp. Det finns dock ett par intressanta undantag bland de svar som jag fått. Vissa köpare i gruppen stor erfarenhet/stor organisation menar att geografisk närhet inte är någon prioriterad faktor när de väljer leverantör. Det ska inte ses som någon generell åsikt i gruppen. Andra köpare i den gruppen menar att geografisk närhet är en fördel. En av dem har valt bort ett enligt denne väl fungerande samarbete för att den ville ha en leverantör i samma region. Köpare i kategorin stor erfarenhet/liten organisation tycker att geografisk närhet är olika viktigt beroende på vilken typ av tjänster de köper. Dessa har köpt text- och översättningstjänster från leverantörer i andra länder, och en av dem har inte träffat sin leverantör i verkligheten. Ett tredje undantag är en oerfaren köpare från en liten organisation, som menar att geografisk närhet inte är viktigt alls.
Köpare ur stora organisationer intresserar sig för strategiska kunskaper hos leverantören. De betonar vikten av att de produkter som leverantören tar fram ligger i linje med den egna organisationens långsiktiga mål, och att leverantören kan ifrågasätta köparens tankar med
utgångspunkt i dessa. Erfarna köpare i stora organisationer berättar att de väljer olika leverantörer beroende på om de vill diskutera strategiska frågor eller inte. Köpare i gruppen stor erfarenhet/liten organisation tar inte upp strategiska kunskaper som en viktig faktor när det gäller att välja
tillsammans med leverantören, och att denne vill undvika det. En liknande reflektion kommer från en av köparna i gruppen stor organisation/stor erfarenhet:
Helst ska ju den diskussionen vara förd innan man sätter sig med formgivaren för att dels blir det väldigt dyrt om vi inte är klara med vår egen inre process.
TIlläggas bör att svarande i gruppen liten erfarenhet/liten organisation tar upp att strategifrågor är både viktigt och intressant. En av dem menar att denne inte för strategiska samtal så ofta, eftersom leverantören inte tar upp det själv.
Även när det gäller pris på produktionen skiljer sig stora och små organisationer åt. För köpare från stora organisationer är priset en sekundär faktor. De menar att priserna inte skiljer sig nämnvärt mellan olika leverantörer. En av dem berättar att arbetsgången i deras organisation är att denne väljer den leverantör de vill ha, och sedan förhandlar organisationens inköpsavdelning om priset. I gruppen erfarna köpare i små organisationer är priset desto viktigare. Många gånger har dessa satt ett pris som de är beredda att betala leverantören, och lägger fram det som ett villkor för
samarbetet. En av köparna i gruppen liten erfarenhet/liten organisation menar deras priskänslighet kommer av företaget finansieras av riskkapitalister, som ställer krav på kostnadskontroll. I övrigt betonar inte köpare med liten erfarenhet prisfaktorn lika mycket som de erfarna köparna i små organisationer.
En femte faktor som är värd att nämna i sammanhanget är tidigare samarbeten. Som nämnt ovan beskriver respondenter i min undersökning hur de genomfört upphandlingar som slutat med att man valt att fortsätta samarbetet med den tidigare leverantören. Köpare i samtliga kategorier berättar att de upplever samarbetet som smidigare när de redan gjort produktioner tillsammans med
leverantören tidigare. En av dem beskriver det som att “man behöver förklara mindre”. Det tycks vara en allmän syn bland de svarande i min undersökning, flera andra beskriver det i liknande ord. En köpare menar också att samarbetet fortsätter på grund av dennes organisations behov av kontinuitet i kommunikationen. Detta trots att köparen i övrigt hellre skulle vilja arbeta med en leverantör med en annan kompetens än deras befintliga leverantör. Erfarna köpare i stora
organisationer tar också upp att ett tidigare samarbete kan vara negativt i enstaka fall. De menar att det är när de känner att de behöver “ett nytt stuk”, men även att det kan hända att leverantören slutar lyssna på köparen efter en tids samarbete.
4.4
Kontaktformer och samarbete
Köparna i min undersökning, med ett undantag, betonar det personliga mötets roll i kontakten med leverantören. Det är framförallt är viktigt att ses när arbetet börjar. En erfaren köpare från en stor organisation menar att leverantören då måste få möjlighet att ställa direkta frågor och lära känna köparen och dess medarbetare. Erfarna köpare i små organisationer menar att det är det visuella i arbetet som gör det viktigt att mötas personligen. En av dem tar exemplet att de köper
översättningstjänster från Kanada, och att det alls inte är lika viktigt att mötas personligen när man jobbar med text.
Köpare i kategorin “erfarna” menar att det är en fördel att efter hand kunna gå över till telefon och e-post i arbetet. Köpare i kategorin ”oerfarna” berättar om samarbeten där man fortsatt med personliga möten genom hela arbetsprocessen. En köpare i den kategorin motsäger dock i stort sett allt ovanstående. Denne menar att e-post och instant messaging är det mest effektiva sättet att hålla kontakten. Köparen menar att den genom att föra dialog med leverantören via chat-program kan tänka igenom dennes frågor bättre, och slipper ge ett omedelbart svar på samma sätt som vid ett telefonsamtal.
Under mina intervjuer har det kommit fram lite olika syn hos olika köpare hur tät kontakten med leverantören bör vara. En erfaren köpare i en liten organisation menar att det kan vara bra med mycket täta avstämningar, veckovis, för att inte leverantören ska arbeta för länge åt fel håll. Tvärtom menar en köpare i samma kategori, som betonar att leverantören är där för att göra något som denne själv inte kan åstadkomma, och därför behöver arbetsro. Andra köpare som berättat om mötesrytmen har upplevt en månads tid emellan som lagom.
4.5
Köparens roll i att inleda processen
Det finns två spår i svaren på frågan “hur inleder ni arbetet”. Det vanligaste går ut på att köparen tar initiativet i processen. Det kan ske på några olika sätt. Köpare i stora organisationer sätter samman en brief, som innehåller en bakgrund till produktionen och vilken målgrupp den ska tala till. Men flera köpare beskriver även hur de ger en mindre formell form av input, en “vibb” om hur det ska se ut. Inledningen på arbetet beskrivs ofta som en form av förhandling, där köparen
muntligt och skriftligt berättar om sin idé, som sedan leverantören tolkar. Leverantören presenterar sedan sin tolkning med ord eller visuellt material, och köparen korrigerar denne. Några köpare
beskriver den processen som ett förlopp som kan gå flera varv innan de går vidare tillsammans med leverantören.
En extrem variant av att köparen tar initiativet är när denne lämnar ett relativt färdigt underlag i form av text och bilder till leverantören. Köparen kan rentav ha bestämt trycksakens format och papper, som annars ofta ligger på formgivaren att välja. Leverantörens roll blir i dessa fall reducerad till formgivning och originalproduktion. De gånger mina respondenter tagit upp det arbetssättet rör det sig om erfarna leverantörer i små organisationer.
Ett arbetssätt som oerfarna köpare berättar om är att de låter leverantören ta initiativet i processen. De har arbetat enligt en modell där leverantören får presentera vilka valmöjligheter köparen har i form av medier, tilltal och formlösningar. Här blir leverantörens roll betydligt mer omfattande än i det arbetssätt som beskrivs ovan. Det är leverantören som håller i helhetsbilden av produktionen: kommunikationsstrategi, budskap, medieval och utformning.
4.6
Köparens roll under processen
Olika köpare intar olika roller i förhållande till leverantören. Vissa deltar aktivt i arbetet, andra intar en mer passiv, bekräftande roll. De som är mest aktiva är erfarna köpare från små
organisationer. De bestämmer hur mycket arbetet får kosta, och de leder också leverantören genom processen. De sätter tidsramen för leverantören, och de ser det som sin uppgift att driva på
leverantörens arbete. En köpare i den här gruppen beskriver hur denne för leverantören sätter upp en deadline, och olika delmål som ska leda fram till den. Den köparen planerar på så sätt
leverantörens tid.
Några köpare från små organisationer utför en del av arbetet själva. Det handlar i de flesta fall om att skriva text. En av dem har också lämnat bildmaterial till leverantören. I den här gruppen finns såväl oerfarna som erfarna köpare. Det här inte är helt enkelt, belyser en oerfaren köpare. Denne skulle själv ta fram textmaterial till en hemsida. Köparen tyckte inte att resultatet blev tillräckligt bra, och tog istället in en leverantör till den uppgiften. Denne är inte ensam om att vilja arbeta på det sättet. Köpare från stora organisationer som deltar i min studie lämnar över hela uppgiften – idéer, textmaterial, formgivning, filmande, medieplanering och liknande – till leverantören. De betonar poängen i att köpa just helheten, och beskriver sin roll i processen som att ge synpunkter på det material som leverantören tagit fram. Deras viktigaste verktyg för att styra arbetet är det
den här gruppen menar att leverantören senare under processen måste få frihet och arbetsro. Med den synen skiljer de sig från gruppen erfarna köpare i små organisationer.
4.7
Köparens roll i att avsluta processen
Hur vet då köparna när produktionen är klar? Jag har funnit två metoder, med ingen tydlig skiljelinje mellan de olika kategorierna i min undersökning. Några köpare beskriver det som att “produktionen är klar när det inte finns några fel kvar”. Det beslutet fattar de själva. Den andra metoden är att ta hjälp av någon utomstående. Köparna ber en kollega se över produkten, men det kan också vara någon utanför organisationen. En variant på detta som finns i stora organisationer är att testa produktionen på målgruppen med hjälp av ett utomstående företag.
Lika väl som den egna organisationen kan vara en viktig referens för att våga gå vidare, kan den vara en bromskloss. Några köpare beskriver hur de efter att ha låtit produkten gå några varv i den egna organisationen själva måste sätta stopp för ytterligare ändringar.
En köpare berättar i min undersökning hur denne egentligen aldrig är till 100 % nöjd med en produktion. Men köparen menar att det är för dyrt och tidsödande att få igenom alla ändringar denne vill ha. Den här upplevelsen delas av en köpare till, som återger hur denna släppt igenom en produktion efter att ha “tröttnat”.
4.8
Fallgropar i samarbetet
Lite förenklat kan de fallgropar som tagits upp i mina intervjuer delas in i två kategorier: fel som orsakats av leverantören och fel som orsakats av köparen. Den vanligaste konsekvensen av de fel som orsakas av leverantören är att produktionen drar ut på tiden. Andra konsekvenser kan vara att resultatet blir sämre än köparen tänkt, att konflikter uppstår och i vissa fall att köparen inte anlitar leverantören igen.
En fallgrop som erfarna köpare i små organisationer tar upp är att produkten som leverantören tar fram inte håller tillräckligt hög kvalitet. Det som framförallt nämnts är att leverantören inte är tillräckligt noggrann vad gäller typografi och språk. Dessa köpare ser det som leverantörens roll att gå igenom texter och införa ett konsekvent användande av skiljetecken och sättning. En köpare tar även upp en lång diskussion som kom av dålig bildkvalitet. Den diskussionen tog inte slut förrän leverantören förstod att det handlade om hur bilder visas på webbsidor. Dålig formgivning tas
också upp som ett kvalitetsproblem. I ett fall har det berott på att den av köparen anlitade
leverantören i sin tur anlitat en underleverantör som inte varit tillräckligt engagerad enligt köparen. En variant på detta är en köpare som tar upp att denne blivit besviken då leverantören gjort exakt som köparen sagt. Denne menar då att leverantören inte tillfört något i processen.
Erfarna köpare tar upp att leverantören ofta överskattar sin egen kompetens. Efter en tids samarbete händer det att leverantören menar att denne kan köparens organisations marknad bättre än vad denne själv kan. Leverantören slutar då lyssna på köparens instruktioner, och fattar beslut baserat på vad denne själv tycker. Det händer också att leverantörer menar att de har en kompetens som de inte har. En köpare berättar att denne sökte efter kompetens inom direktmarknadsföring.
Leverantören har inte behärskat det så bra som den hävdat, med merarbete för köparen som följd. I förlängningen leder båda dessa brister till uppsagda samarbeten med leverantören.
Slutligen bland fel från leverantörernas håll, ett problem som tas upp av köpare från små organisationer: Bristande tillgänglighet och planering. Köpare i kategorin “erfarna köpare i små organisationer” tar upp att det är de själva som får driva på leverantören. De har även avslutat samarbeten där de upplevt att de fått “jaga mer än vanligt”. Så här uttrycker sig en köpare med liten erfarenhet, i en liten organisation:
Jag skickade frågor och fick inget svar. Det är en tomhet man upplever, att man inte är viktig.
Även köpare från stora organisationer tar upp det som ett potentiellt problem. Denne ser det som leverantörens uppgift att driva på arbetet, och leda projektet. I något fall har de fått arbeta med en nyanställd som inte förstått det, varpå produktionen blivit försenad, och samarbetet i förlängningen avslutats.
De problem som orsakas av köparen och köparens egen organisation får också de oftast till följd att produktionen drar ut på tiden. De kan också leda till höjda kostnader, bristande kvalitet eller att produktionen får fel resultat.
Ett problem som köparna tar upp är att de själva är för otydliga i sina beställningar. Det leder till att leverantören i sin tur kan få göra om arbetet flera gånger, det kan bli för låg kvalitet på
produktionen eller ett resultat som köparens organisation inte har användning för, det kan dra ut på tiden och kostnaderna kan öka. Erfarna köpare jag intervjuat menar att det ingår i en tydlig
beställning att ge leverantören en bild av hur mycket pengar denne tänkt lägga på produktionen. En köpare berättar att de fick förslag från leverantören som kostade mer än dubbelt så mycket som de tänkt sig, efter att ha gått till leverantören utan att förmedla en prisbild. En annan köpare menar
också att det, även om man vill ta del av leverantörens totala kommunikativa förmåga, är viktigt att ge en hint om hur man själv tänkt att uppgiften ska lösas. I ett fall hade denne gått till leverantören och fått en Powerpoint-presentation med sin egen organisations mission och vision tillbaka. Nog så värdefullt, men inte vad de tänkt sig från början. En köpare i kategorin oerfarna köpare från små organisationer berättar om hur lanseringen av dennes webbsida dragit ut ett år på tiden, mycket beroende på att köparen själv inte formulerat verksamhetens innehåll innan processen startat. De köpare som berättar om den här typen av förlopp säger att de själva upplever att de förlorat kontrollen över produktionen.
En fallgrop som både kan komma av fel hos köparen och fel hos leverantören är tidsbrist i produktionen. En erfaren köpare menar att man måste planera att vara klar lite tidigare än det behövs, för “de sista grejerna tar längre tid än man tror”. Om produktionen inte blir klar i tid ställs köparen inför två val: försenad produktion eller lägre kvalitet än det var tänkt. De köpare som berättar att de ställts inför ett direkt val har då föredragit lägre kvalitet och färdigt i tid. Avslutningsvis en fallgrop som framförallt gäller när en stor organisation står bakom köpet: problem i interna diskussioner. En köpare berättar om när en annan stor organisation tillsammans med denne skulle ta fram ett programblad. Det visade sig då att den grupp från den andra
organisationen som tillsammans med köparen och leverantören arbetat fram materialet inte hade mandat att fatta det slutgiltiga beslutet. Plötsligt fick de riva upp materialet och skriva om texter som alla tidigare inblandade trodde var godkända. Denne köparen menar att en av köparens viktigaste uppgifter är att göra klart vilka som ska ha åsikter om produktionen, och se till att dessa inblandade tas med redan på ett tidigt stadium. Andra köpare från stora organisationer berättar om liknande upplevelser. En har varit med om att denne själv och en annan avdelning har skickat olika korrektur till leverantören på samma produktion. Ytterligare en har varit med om att en diskussion i ledningen om produktmärkning har blossat upp efter att denne egentligen lämnat allt material till leverantören. De köpare jag intervjuat berättar att den här typen av händelser får konsekvensen att produktionen försenas. Det har också orsakat kostnadsökningar. Om leverantörens åsikt om köparen har ändrats framgår inte, men som en erfaren köpare ur en liten organisation säger:
5
Analys
När det gäller de steg som tas vid innan leverantören kontaktas finns fyra olika varianter, varav bara den sista utesluter de andra: att påbörja arbetet själv, att sätta ramar för projektet i form av budget, att ta fram kommunikationsmål eller att inte göra något alls innan man tar kontakt. Det sätt som erfarna köpare i stora organisationer agerar på kan sägas motsvara de första stegen i Kotlers generella köpprocess för företag: De känner av ett behov i att något nyckeltal gått ned i den senaste undersökningen, de sätter samman en generell behovsbeskrivning, det som kallas för brief.
Tillsammans med leverantören skapar de en produktspecifikation (samspelet mellan brief och motbrief), och tar ställning till ett förslag. Det sätt de erfarna köparna i små organisationer agerar på innan leverantören kontaktas motsvarar kanske i än högre grad stegen i Kotlers köpprocess, då de också tar fram en noggrann produktspecifikation innan de söker leverantörer. Weatherill menar att köparens viktigaste arbete ligger i att ta reda på vad som behöver göras, och skapa
förutsättningar för det. De steg som ovan nämnda grupper tar vid innan de ringer leverantören pekar mot att göra just det.
De oerfarna köparna vänder Kotlers köpprocess baklänges. Deras köp börjar med en utvärdering av leverantören tillsammans med någon som anlitat denne tidigare. Sedan väljer de leverantör, ber om ett förslag från denne och tar till sist fram produktspecifikationen tillsammans med leverantören. De har inte tagit reda på vad som ska göras innan leverantören kontaktas, så som Weatherill vill. De köpare som tagit fram en budget för produktionen innan leverantören kontaktas kan sägas ha gjort en ansträngning för att skapa förutsättningar för det som behöver göras.
Den viktigaste anledningen till att en leverantör blir tillfrågad av de svarande i min undersökning är rekommendationer. Sett genom de redogörelser för svårigheterna med att bedöma tjänster som ges i teoriavsnittet, är det inte särskilt överraskande. Kotler beskriver hur köparen bedömer
leverantören genom att bedöma dennes utseende, beteende, lokaler och utrustning. Det förklarar både varför de flesta köpare lägger så pass stor vikt vid det personliga mötet, vilket i förlängningen är förklaringen till varför många vill ha sin leverantör nära geografiskt sett. Williamsons
transaktionskostnadsteori ger ett perspektiv på varför många köpare går igenom omfattande upphandlingsprocesser för att sedan välja den leverantör de redan samarbetar med. Tjänstens enligt Kotler m.fl abstrakta karaktär gör att behovet av planering och övervakning är stort. Det här bekräftas av att flera erfarna köpare i små organisationer berättar om hur de jagar på leverantören.
Skillnader i marknadspris blir i det här sammanhanget små jämfört med den potentiella kostnaden för att reglera transaktionen med en okänd leverantör, som köparen inte vet hur de arbetar. Det ger åtminstone en förklaring till varför köpare ifrån stora organisationer lägger relativt liten vikt vid priset i samband med upphandlingar.
När det gäller hur köparna specificerar den tjänst de köper agerar de olika. Gruppen erfarna köpare i små organisationer arbetar aktivitetsföreskrivande. De beställer en rad arbetsmoment, som ska utföras inom en särskild tid. Sett ur Fords perspektiv blir det här ett sätt att minska osäkerheten hos leverantören, framförallt det som han kallar för kapacitetsosäkerhet. Att arbeta
aktivitetsföreskrivande kan också vara ett sätt att minska den egna transaktionssäkerheten. De allra flesta köparna menar att leverantörerna generellt är bra på att hålla tider och kostnader, men hur mycket de tycks lita på det varierar kraftigt. I det mest extrema fallet sätter köparen i princip upp leverantörens arbetsschema för den kommande samarbetsperioden. Teorin om
transaktionsosäkerhet kan vara en del i förklaringen till varför tidigare samarbeten väger så pass tungt som det gör bland urvalskriterierna. Om köparen själv, eller någon i dess närhet, sett leverantören genomföra en transaktion på ett bra sett tidigare, går de hellre till dem än till någon med okänd förmåga att genomföra transaktionen.
De köpare i stora organisationer som använder undersökningar som underlag för sin beställning, kan sägas beställa en prestation. De lämnar större frihet än ovanstående grupp åt leverantören att arbeta, vilket några av dem också betonar. Att agera på det här sättet minskar leverantörens
användningsosäkerhet. Köparen sänder med sin beställning budskapet att “vi petar inte i detaljer, vi vill nå de här målen”. Bland de oerfarna köparna är beteendet lite mer splittrat. Två av dem agerar kompetensdefinierande på så sätt att de vill att leverantören ska ta fram grunden till lösningen. Det är inte oproblematiskt, även om Axelsson menar att det är det bästa sättet att agera för en oerfaren beställare. Med Fords perspektiv så kvarstår osäkerheten hos leverantören kring vad kunden egentligen beställer. Så är det också dessa köpare som tar upp förseningar och förslag från leverantören som kostar långt över vad köparen tänkt.
Hur köparna agerar som medproducenter av tjänsten varierar betydligt. Nöjda köpare som
rekommenderar leverantören är en viktig del i deras arbete. Det märks på den stora vikt som många köpare lägger vid rekommendationer (eller avsaknad av avrådande personer) i undersökningen. Men hur är det utöver det? Enligt Weatherill ligger köparens viktigaste arbetsuppgifter innan och i början av processen med leverantören. Det är framförallt köparna från stora organisationer som betonar arbetet innan. Dessa köpare agerar som framförallt som medarbetare genom att bidra med
information och input i processen. Bland de mindre organisationerna skapar de erfarna köparna gånger många en del av resultatet innan leverantören kontaktas. Även oerfarna köpare i små organisationer berättar om hur de bidrar genom att utföra arbetsmoment, men de tilldelas uppgifter av leverantören och inte tvärtom. Det som är unikt för erfarna köpare i små organisationer, är att de även tar på sig arbetsledande moment åt leverantören. Slutligen finns det i min undersökning exempel på oerfarna köpare som varken tar del i arbetsmoment eller genomför några förberedelser. Även erfarna köpare ur stora organisationer intar när processen väl är igång en mer passiv roll. I teoriavsnittet gav jag två bilder av hur processen kring att köpa grafisk form ser ut. Vilken har gett bäst överensstämmelse med verkligheten? Bara två, oerfarna, köpare i min undersökning ger en bild som liknar Bergströms, där leverantören styr processen från start till mål. Samtliga erfarna köpare betonar vikten av det som köparen bestämmer innan denne går till leverantören. Utan dessa steg fås en onödigt dyr och tidskrävande produktion, menar de. Kommunikationsmål, målgrupp och budget är sådant som köparen bör styra över, fortsätter de med samlad röst. När det gäller det fortsatta arbetet finns en lite mer splittrad syn bland de erfarna köparna. En av dem menar, i Weatherills anda, att köparen måste följa varje steg som leverantören har för att hindra dem från att hamna på fel spår. Andra ser detta som en fallgrop i sig. Andra erfarna köpare menar tvärtom att köparen efter den inledande diskussionen måste ta ett steg tillbaka. Annars sänker köparen leverantörens kreativa förmåga, och sänker produktionens kvalitet, fortsätter de.
Variationen i köparens medverkan visar också på olika tankar om vad tjänstekvalitet innebär hos köparen. Köpare i stora organisationer ser projektledningstjänster som något som ingår på ett naturligt sätt i köpet. Den synen understryks av hur en köpare i den gruppen varit med om att säga upp ett samarbete efter att leverantören varit dålig på att driva på köparen i processen. Hos de erfarna köparna i små organisationer ses en stark projektledare hos leverantören snarare som en extra utgift. Det är något som vi köpare kan göra själva, menar de. Erfarna köpare i stora
organisationer har alltså ytterligare ett lager av förväntningar när det gäller processkvalitet, jämfört med erfarna köpare i små organisationer. De mindre erfarna köparna å sin sida tycks inte se det som leverantörens uppgift att driva på arbetet, men hos dem är det positivt när denne gör det. Det är alltså ett sätt att överträffa tjänstekvaliteten på det sätt som Kotler beskriver.
Några av de erfarna köparna ur små organisationer är generellt missnöjda med resultatkvaliteten hos leverantörerna. Även här syns en klar skillnad i förväntad kvalitet mellan olika köpare. Dessa förväntar sig att leverantören ska göra en typografisk kontroll av det material de själva lämnat in, vilket andra köpare inte nämner i intervjuerna.
Fords relationsmodell ger perspektiv på flera av de fallgropar som tas upp, framförallt de där ”skulden” läggs på leverantören. Ford beskriver utforskningsfasen som en känslig period, där båda parter måste vara måna om att samarbetet ska fortsätta för att det ska bli så. Det är i det här läget flera av de erfarna köparna i små organisationer finner höga transaktionskostnader på grund av bristande kvalitetskontroll och planering hos leverantör. Det är också här köparen finner att leverantören inte har den specialistkompetens denne angett i inledningsfasen. Här kan köparen då välja att anpassa sig till leverantören, genom att själv lära upp den på det sätt som en av mina respondenter valt att göra, eller att avsluta relationen på det sätt som de köpare som tar upp ”bristande typografisk kompetens” hos leverantören valt att göra. Erfarna köpare i små
organisationer berättar om hur de anpassat sig till leverantören genom att samla materialet innan de inleder arbetet. Den köpare som säger att ”man behöver förklara mindre” beskriver de fördelar som Ford menar uppstår när arbetet rutiniserats. Dessa fördelar består i förutsägbarhet från båda parters sida, och därmed minskade transaktionskostnader. Ford relationsteori ger också en bakgrund till de erfarna köpare i stora organisationer som sagt upp samarbetet efter att personal bytts ut hos
leverantören. När det sker kan köparen förlora de fördelar och rutiner som byggts upp i relationen. Det skedde i det fallet som berättas om i undersökningen, och därmed minskade köparens tröghet i att söka en ny relation.
När det gäller fallgropar som ligger inom köparens egna organisation blir det tydligt varför både Weatherill och de erfarna köparna betonar vikten av arbetet innan leverantören kontaktas. Genom att ta en ingående diskussion innan processen dras igång får beställaren klart för sig vilket mandat denne har, vilka som ska ha åsikter om resultatet och vad organisationen har nytta av. Erfarna köpare från små organisationer är ofta halvvägs igenom processen när leverantören kopplas in. Sett genom Johann Zollitsch ögon är inte detta helt igenom positivt. Han menar att rollfördelningen mellan köpare och leverantör blir tydligare när köparen håller sig utanför arbetet. Det gör också köparen mer effektiv i sitt beslutsfattande, menar han. Detta bidrar också till att förklara varför så pass många köpare i slutfasen vänder sig till någon utomstående för att få bekräftelse på att produktionen är bra.
6
Resultat
Syftet med min uppsats är att undersöka hur olika köpare väljer leverantör av reklam- och
formgivningstjänster, och hur samarbetet ser ut. För att uppfylla syftet har jag brutit ned det till sex frågor, som rör vad köparen gör innan köpet, hur de väljer leverantör, vad de gör under processen och varför samarbeten avslutas.
I min undersökning finns fyra olika varianter på vad köparen gör innan denne kontaktar
leverantören: börjar skapa produkten själv, tar fram en budget, tar fram ett behovsunderlag eller gör ingenting alls.
Valet av leverantör kan delas upp i två steg: informationssökning och utvärdering. Köparna i min undersökning berättar att de valt leverantör med utgångspunkt i rekommendationer från andra. Bara i de fall när den nödvändiga kompetensen inte finns inom det egna nätverket används byråernas egen information, portfoliosidor och liknande. Erfarna köpare från stora organisationer utvärderar leverantörerna i en upphandlingsprocess. Flera av dem berättar om upphandlingar som slutat med att man valt den leverantören man samarbetat med tidigare. Erfarna köpare i små organisationer värderar flera leverantörer, men inte genom upphandlingar, utan genom egen informationssökning. De oerfarna köparna i små organisationer som medverkar i undersökningen utvärderar bara en leverantör.
De flesta köpare lägger stor vikt vid det personliga mötet, leverantörens bemötande och
tillgänglighet. En urvalsfaktor som relaterar till det är geografin. Att man samarbetat tidigare med leverantören eller medarbetare hos leverantören är värdefullt. I undersökningen finns ett fall där detta vägt tyngre än specialistkunskaper hos leverantören. Strategiska kunskaper hos leverantören är viktigt för stora organisationer. Erfarna köpare i små organisationer ser det som en onödig utgift. För dem utgör pris en viktigare faktor.
Vikten av den personliga kontakten avspeglar sig också i att man vill träffas öga-mot-öga. Bara en köpare i undersökningen föredrar att föra diskussionen via instant messaging. De andra köparna använder också telefon och e-post, men lyfter fram tidsbrist som anledning till att de arbetar så. Erfarna köpare i stora organisationer styr genom att ge en brief i början av arbetet. Köpare i små organisationer arbetar liknande, men mindre formaliserat. Oerfarna köpare ber leverantören ställa
upp vilka alternativ de har, som de sedan väljer mellan. Erfarna köpare i små organisationer deltar aktivt i arbetet, både som medarbetare (ofta genom att skriva text och ta fram bilder) och
projektledare. Köpare i de andra grupperna i min undersökning intar en mer tillbakadragen roll, även om det förekommer att oerfarna köpare i små organisationer agerar som medarbetare.
En fallgrop i samarbetet som köpare i små organisationer berättar om är bristande engagemang och resultatkvalitet från leverantören. Även bristande planering och tillgänglighet från leverantören är ett problem. Köparen upplever då att de får lägga mycket tid och energi på att ”jaga”. En tredje fallgrop, som tas upp av köpare i stora organisationer, är att leverantören slutar lyssna på köparen, eller överskattar sin egen kompetens. Även från köparens håll finns fallgropar: Köparen kan vara otydlig i sin beställning, vilket leder till att arbetet får göras om många gånger. Ofta har köparen en bild av vad den förväntar sig få ut. Om denne då håller inne med det kan leverantören lägga mycket tid och energi på att arbeta ”åt fel håll”, vilket orsakar irritation från bådas sida. I stora
organisationer händer det att arbetet fastnar i interna diskussioner. Till exempel kan det vara så att den köpare som håller kontakten med leverantören inte har mandat att fatta det slutliga beslutet om köp. Att då inte ta med beslutsfattarna från start gör att man riskerar att får göra om arbetet.
