Processen för outsourcing av ekonomifunktionen : En studie om företags samverkan vid outsourcing av ekonomirelaterade funktioner

Örebro universitet Handelshögskolan

Företagsekonomi, avancerad nivå, Självständigt arbete, 30hp Handledare: Tobias Johansson

Examinator: Per Forsberg HT 2014/2015-01-15

Processen  för  outsourcing  av  

ekonomifunktionen  

-En studie om företags samverkan vid outsourcing av ekonomirelaterade funktioner

Niklas Jansson - 850906 Mattias Wickberg – 901226

Förord

Denna uppsats är skriven av Niklas Jansson och Mattias Wickberg. Uppsatsen är skriven på Handelshögskolan vid Örebro universitet under höstterminen 2014 och motsvarar en magisteruppsats. Under studiens gång har vi fått handledning och hjälp från flertalet håll. Vi skulle därför vilja tacka alla de som medverkat och gjort denna uppsats möjlig.

Ett stort tack till de företag och respondenter som ställt upp och medverkat genom intervjuer och gett oss svar på alla våra frågor. Det har varit både lärorikt och intressant att genomföra studien tack vare er medverkan.

Ett stort tack även till vår seminariegrupp och bisittare Patrik Karpaty som gett oss bra synpunkter och vägledning under arbetets gång. Ett särskilt tack riktas till vår handledare Tobias Johansson som ständigt gett oss sitt stöd genom att ha varit tillgänglig och hjälpt oss med sina kunskaper.

Tack!

_______________ _______________

Niklas Jansson Mattias Wickberg

Abstract

Competition and efficiency has forced many companies nowadays to choose outsourcing of core functions such as finance management. This study examines why companies outsource the finance function and how they manage the cooperation with a vendor company. This study has applied a qualitative method and the empirical data has been conducted by using in-depth interviews with a number of people involved from both customer and supplier companies in two different cooperations. The data was collected through a total of eight interviews from four different companies and then analyzed by using transaction cost economics. The result of this study suggests that there is a number of situation-dependent causes that has lead companies to outsource the finance function. The approach of how this can be implemented can be related to a three-step process where time and resources, communication, risk and control together constitute important aspects that companies should consider in order to enable an efficient outsourcing of finance functions.

Keywords: Outsourcing, Business Process Outsourcing, Transaction Cost Economics,

Innehållsförteckning

2.1.2  Syften  och  fördelar  med  outsourcing  ...  6  

2.1.3  Svårigheter  och  problem  ...  7  

2.2  Transaktionskostnadsteori  ...  8  

2.2.1  Transaktionskostnader  ...  9  

2.2.2  Egenskaper  som  påverkar  transaktionskostnaderna  ...  10  

2.2.3  Osäkerhet  ...  10  

2.2.4  Transaktionsfrekvens  ...  11  

2.2.5  Tillgångsspecificitet  ...  11  

2.3  Tre  faser  vid  outsourcing  ...  12  

2.3.1  Kontaktfas  ...  12  

2.3.2  Kontraktfas  ...  13  

2.3.3  Kontrollfas  ...  13  

2.3.4  Styrning  vid  outsourcing  ...  14  

2.4  Sammanfattning  teoretisk  referensram  och  analysmodell  ...  15  

3.  Metod  ...  17  

3.1  Forskningsstrategi  och  design  ...  17  

3.2  Urval  ...  18  

3.3  Datainsamling  ...  19  

3.3.1  Befintlig  teori  och  forskning  ...  19  

3.3.2  Intervjuer  ...  20  

3.3.3  Utformning  av  intervjufrågor  ...  20  

3.3.4  Genomförande  av  intervjuer  ...  21  

3.4  Analysmetod  ...  21  

3.5  Etiskt  förhållningssätt  ...  23  

3.6  Studiens  begränsningar  ...  23  

4.  Beskrivning  av  fallföretagen  ...  26  

4.1  Samarbete  A  ...  26   4.2  Samarbete  B  ...  26   5.  Empiri  ...  28   5.1  Samarbete  A  ...  28   Kund  A  ...  28   Leverantör  A  ...  30   5.2  Samarbete  B  ...  31   Kund  B  ...  31   Leverantör  B  ...  34   6.  Analys  ...  37  

6.1  Processen  vid  outsourcing  ...  37  

6.1.1  Bakomliggande  faktorer  ...  37  

6.1.2  Kontaktfas  ...  38  

6.1.4  Kontrollfas  ...  43  

6.2  Viktiga  faktorer  för  ett  fungerande  samarbete  ...  47  

6.2.1  Begreppsdefiniering  ...  47  

6.2.2  Tid  och  resurser  ...  48  

6.2.3  Kommunikation  ...  48  

6.2.4  Risk  ...  49  

6.2.5  Styrning  ...  50  

6.2.6  Återkoppling  till  studiens  analysmodell  ...  52  

7.  Slutsats  ...  53  

8.  Avslutande  diskussion  och  förslag  på  vidare  forskning  ...  55  

Figur och tabellförteckning

Figur 2, Analysmodell ... 16  

Figur 3, Studiens bidrag relaterat till analysmodellen ... 52  

Tabell 1, Bakomliggande faktorer ... 37  

Tabell 2, Kondensering av beskrivande enheter i kontaktfas ... 38  

Tabell 3, Kondensering av beskrivande enheter i kontraktfas ... 41  

Tabell 4, Kondensering av beskrivande enheter i kontrollfas ... 44  

Tabell 5, Sammanfogning av problem och händelser till begrepp ... 47  

Bilagor

Bilaga 1. Intervjuguide- Kundföretag Bilaga 2. Intervjuguide- Leverantörsföretag

1. Inledning

Följande kapitel ämnar ge en utförlig bakgrund till fenomenet outsourcing och dess historiska

framväxt till vad det har resulterat i idag. Därefter förs en diskussion om bakomliggande

anledningar till och problem med den senaste formen av outsourcing samt vad som gjorts i forskningen inom området, vilket vidare mynnar ut i studiens forskningsfrågor och syfte.

1.1 Bakgrund

Effektivisering blir alltmer viktigt för företag på en konkurrenstät marknad (Terence, 2012). Det finns flertalet metoder som används för att uppnå detta, alla med olika resultat och konsekvenser. Trenden går mot att företag numera tvingas effektivisera och specialisera sig för att bli konkurrenskraftiga och bibehålla sin position på marknaden, där outsourcing ses som en användbar metod för att uppnå detta (Varadarajan, 2009). På den globala marknaden har värdet av outsourcingtjänster fördubblats sedan år 2000. Enligt uppgifter från Statista (2014). År 2012 uppgick omsättningen till 99,1 miljarder US dollar. Marknaden för outsourcing är global och under en omfattande tillväxt vilket även motiverar att stor uppmärksamhet borde riktas mot detta fenomen.

Outsourcing innebär att ett företag använder sig av ett annat företag för att få en uppgift utförd, där detta kan vara för att uppfylla olika syften. Outsourcing kan förekomma både genom tillverkning en vara eller utförande av en tjänst (Davis-Blake & Broschak, 2009). På senare tid har outsourcing blivit ett väl omnämnt fenomen i forskningslitteratur och en alltmer vanligt förekommande metod bland företag (Kremic, Tukel & Rom, 2006). Outsourcing används till stor del i syfte att få en vara eller tjänst utförd till ett lägre pris. Vanligt är även att outsourca kringliggande och mindre komplexa funktioner av ett företags verksamhet. Det blir dock desto vanligare att företag lägger ut uppgifter och funktioner som de själva saknar kompetens för, vilket är det som vidare kommer betraktas i denna studie (Varadarajan, 2009).

De senaste tre decennierna har utvecklingen av outsourcing genomgått tre faser. På 80-talet, under första fasen, förekom outsourcing främst i tillverkningsindustrin där vissa delar av tillverkningen utfördes utomlands, på grund av kostnadseffektiva skäl. Andra fasen var under 90-talet då informationsteknologi, även kallat IT, blev en alltmer komplex och en större del av företagens olika funktioner och lösningar. Därför ökade efterfrågan på specialister inom IT vilket ledde till att företag började använda sig av en extern aktör för att utveckla sin IT-struktur. Den tredje fasen avser främst de senaste tio åren, under den tid där företagens behov blivit av mer affärsmässig karaktär. Behoven har lett fram till att företag outsourcar bland annat kärnfunktioner såsom ekonomifunktioner med områden exempelvis omfattas av internrevision, finans och administration (Ryan & Delgado-Sanchez, 2010).

Anledningar till att kärnfunktioner numera outsourcas är på grund av de många och nya krav som ställs på kompetens i företagen (Speklé, Elten & Kruis, 2007). Från att outsourcing främst använts vid kringliggande och mindre komplexa stödfunktioner i företag, kan konstateras att det även

övergått till aktiviteter som rör kärnverksamheten i form av mer omfattande och komplicerade funktioner (Ryan & Delgado-Sanchez, 2010). Detta rör den senare delen av outsourcingens utveckling som även kallas Business Process Outsourcing. BPO är idag, globalt sett, en av de snabbast växande affärsmetoderna som förekommer bland organisationer och företag (Davis-Blake & Broschak, 2009).

Tidigare var BPO endast ett fenomen som förekom bland större företag i syfte att reducera kostnader. Numera har det även uppmärksammats av mindre till medelstora företag, vilket framförallt möjliggör för företag som befinner sig i en tillväxtfas att kunna fokusera på sin kärnverksamhet. Detta har lett fram till att fler företag, oavsett storlek, använder BPO i allt större utsträckning (Click & Duening, 2005). BPO är ett samlat begrepp för de verksamhetsnära funktioner ett företag kan lägga ut. De funktioner som kan innefattas är bland annat HR, försäljning och internrevision (Speklé et al. 2007). Detta styrks av Langfield-Smith och Smith (2003) som tillägger att marknadsföring och redovisning även utgör en stor del av de funktioner som outsourcas avseende BPO. Anledningar till att outsourcing har växt till vad det är idag beror på avregleringar, teknologiska framsteg och globalisering (Daityari, Saini & Gupta, 2008). Kraven på kunskap avseende ekonomifunktionen kan idag omfatta riskbedömning, informationsteknologi, verksamhetsgranskning med mera. Företag kan då ställas inför förändringen att lägga ut ekonomifunktionen externt genom BPO. Flertalet studier har undersökt detta fenomen med hjälp av transaktionskostnadsteori (Bahli & Rivard, 2003; Ghoshal & Moran, 1995; Logan, 2000; Speklé et al. 2007).

När väl ett företag överväger att outsourca står de inför valet “make- or buy-decision”. Transaktionskostnadsteorin kan då fungera som ett verktyg för att ställa alternativkostnader mot varandra i syfte att utgöra ett väl täckande underlag för huruvida beslutet om outsourcing är lönsamt eller ej. Teorin kan även användas för att utvärdera och analysera ett samarbete av outsourcing likt en process, vilket är vad denna studie kommer utgå ifrån (Johansson & Siverbo, 2011; van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000). Williamson (1975) menar att det i transaktionskostnadsteorin finns ett mellanting mellan företag som sköter hela verksamheten internt och mellan de som sköter verksamheten med hjälp av externa aktörer. Företagen som hör till detta mellanting kallas för “hybrider” och lägger stor vikt vid långsiktiga relationer med en eller ett fåtal leverantörer för att sköta olika delar av verksamheten. Ett företag som outsourcar sin ekonomifunktion skulle därmed kunna efterliknas en hybrid. Transaktionskostnadsteori kommer därmed utgöra valet av teori som studien hädanefter kommer baseras på.

1.2 Problematisering

Att företag sköter samtliga funktioner som rör den egna verksamheten blir ett alltmer ovanligt fenomen (Davis-Blake & Broschak, 2009). Som tidigare beskrivet av Ryan och Delgado-Sanchez (2010) samt Speklé et al. (2007) har den senaste utvecklingen i företagens användning av outsourcing resulterat i BPO där de i dagsläget lägger ut kärnfunktioner såsom ekonomi och finans på externa aktörer. Detta är en möjlighet för företag att fokusera på deras specialområde utan att behöva avsätta personal och resurser på en funktion inom företaget där det råder kompetensbrist (Varadarajan, 2009). Fördelar som medförs vid outsourcing är dels att kunna utföra en tjänst på ett bättre sätt än vad företaget ensamt klarar av och dels på grund av kostnadseffektivitet (Ryan &

Delgado-Sanchez, 2010). Detta bekräftas även av Varadarajan (2009) som tillägger att det även kan vara tidseffektivt. Stor vikt bör dock läggas vid valet av vilka tjänster som ska outsourcas då det kan vara kostsamt och svårt att ta tillbaka tjänsten till det egna företaget, även kallat backsourcing (Maelah, Aman, Hamzah, Amiruddin & Auzair, 2010). Transaktionskostnadsteori kan därmed vara ett viktigt verktyg för personer i ledande positioner när de ska utvärdera strategiska och organisatoriska frågor (Ghoshal & Moran, 1995). Speklé et al. (2007) undersökte bakomliggande orsaker till varför företag outsourcar ekonomifunktioner med hjälp av transaktionskostnadsteorin. Studien ledde fram till att olika påverkande egenskaper baserade på transaktionskostnadsteorin ofta ligger till grund för att företag outsourcar ekonomifunktionen, men att området är i behov av vidare forskning.

Det blir mer vanligt förekommande att företag, oavsett storlek, outsourcar ekonomifunktionen (Thiss, 2005). Eftersom ekonomifunktionen ligger nära företagets inre verksamhet är det inte helt riskfritt trots de fördelar som outsourcing förknippas med (Bahli & Rivard, 2003). Med inre verksamhet menas där strategiska och ekonomiska beslut fattas i företaget, vilket kan ses som känslig och riskfylld information. Ekonomifunktionen kan också ses som en central del av verksamheten då den speglar företagets utveckling och organisation. Lonsdale (2001) menar att styrkeförhållandet i en outsourcingrelation med tiden kan skifta till att stärka den part som levererar tjänsten. Desto mer omfattande funktion som outsourcas desto högre komplexitet tenderar relationen att ha, och då i de flesta fall till leverantörens fördel. I dessa fall är det komplexa funktioner som har lett till flest synliga problem vid outsourcingrelationer (Lonsdale, 2001).

Linder & Sawyer (2003) menar att en av de större utmaningarna för kunden är att bibehålla kontrollen över den outsourcade funktionen, framförallt med avseende på funktioner som ligger nära den inre verksamheten. Då leverantören är parten som utför tjänsten medför även detta en ökad kontroll för dennes räkning, vilket inte behöver vara till kundens fördel och kan därmed medföra ett ökat riskmoment. Detta kan skapa ett asymmetriskt beroende mellan kund och leverantör, där det finns risker med att leverantören drar fördel av kundens beroendesituation genom att exempelvis öka sina marginaler och fakturera högre belopp (Logan, 2000). Langfield-Smith och Smith (2003) menar därför att det är av vikt för uppdragsgivaren att försöka upprätta någon form av styrning för att motverka dessa riskmoment, men att det beskrivs som problematiskt att få styrformen att fungera.

De främsta orsakerna till att outsourcing misslyckas menar Logan (2000) ska vara avsaknaden av gemensamma mål, bristande kommunikation och för höga förväntningar. Detta styrks även av Bahli och Rivard (2003). En viktig aspekt att ta hänsyn till är hur styrningen i samarbetet ska utformas i syfte att minimera riskerna som outsourcing medför och samtidigt bidra till en hållbar och fungerande lösning. Zineldin och Bredenlow´s (2003) studie visar att 70 procent av samarbeten vid BPO misslyckas, och därmed avslutas. Att upprätta en god relation mellan kund och leverantör är avgörande för att samarbetet ska betraktas som fördelaktigt för båda parterna, vilket även beskrivs vara en svårighet i en outsourcingrelation. I syfte att öka kunskaperna om hur ett fungerande samarbete upprättas kan det därmed vara av intresse att ta del av både kundens och leverantörens perspektiv (Logan, 2000). Viktigt att utreda vidare är då hur samarbetsparterna kan skapa goda förutsättningar för att ett samarbete vid outsourcing av ekonomifunktionen blir välfungerande och

långsiktigt. För att motivera denna studies genomförande ges nedan en summering av vad forskningen lett fram till för att belysa det tänkta bidraget som studien kan resultera i.

Flertalet studier som vi funnit pekar på både specifika problem och tänkbara åtgärder för dessa problem vid BPO, men ingen av dem undersöker hur ett fungerande samarbete kan upprättas (Speklé et al., 2007; Ryan & Delgado-Sanches, 2010). Även Speklé´s et al. (2007) studie belyser, som ovan nämnt, att forskningen om bakomliggande faktorer till varför företag outsourcar ekonomifunktionen är i behov av vidare forskning. Van der Meer-Kooistra och Vosselman (2000) och Speklé et al. (2007) bekräftar i sina studier att det finns behov av att studera samarbeten vid outsourcing av ekonomifunktionen som pågått under en längre tid. Vosselman och Van der Meer-Kooistra (2009) påtalar även att forskningen är bristande inom området som beskriver hur outsourcing av ekonomifunktionen kan ske, och att området därför borde studeras ytterligare. Ovanstående problem grundar sig i att företag numera väljer att outsourca ekonomifunktionen, vilken kan beskrivas som en riskfylld och viktig kärnfunktion för verksamheten. Frågan kvarstår dock hur företag kan gå tillväga för att upprätta ett fungerande samarbete trots de risker och svårigheter som det förknippas med? Transaktionskostnadsteori kommer inte tillämpas i syfte att utreda huruvida företag ska besluta att outsourca eller ej. Användningen av teorin kommer istället baseras på att kartlägga och analysera olika situationer och moment vid ett samarbete med outsourcad ekonomifunktion, för att ämna komplettera till den befintliga forskningen inom området.

1.3 Problemformulering

Ovanstående problematisering mynnar ut i studiens forskningsfrågor: • Hur ser processen ut vid outsourcing av ekonomifunktionen? • Vilka faktorer är viktiga för ett fungerande samarbete?

1.4 Syfte

Syftet med denna studie är att bidra med ökad kunskap om hur företag går tillväga för att outsourca ekonomifunktionen samt vad det är som utlöser ett sådant beslut. Genom att använda transaktionskostnadsteorin ämnar vi att analysera detta likt en process för att vidare kunna belysa vad som kan utgöra ett fungerande tillvägagångssätt för ett samarbete inom denna kategori. Bakgrunden till denna studies genomförande grundar sig i den problematik som uppstår vid ett sådant samarbete samt att tidigare studier tyder på behov av vidare forskning inom området.

1.5 Sammanfattning

Genomförandet av studien kommer att baseras på intervjuer med både kunder och leverantörer i två olika outsourcingsamarbeten, där kund står för anlitande företag och leverantör för utförande företag. Samarbetsparterna kommer därmed att nämnas enligt kund och leverantör hädanefter och avser enbart företag. Hänsynstagandet till bägge parter tas för att i en senare analys kunna jämföra de två samarbetena och belysa skillnader och likheter i vad som ligger till grund för ett fungerande samarbete. Studien kommer enbart att se till de företag som har lagt ut sin ekonomifunktion, det vill säga större och mer omfattande samarbeten. Eftersom de problem som kan uppstå främst beskrivs

förekomma i kundens fall kommer därmed studien att utgå från ett kundorienterat perspektiv, dock med hänsyn till leverantören för att öka förståelsen för vardera samarbetes kontext. Denna studie kommer tillämpa begreppet process som en metod för att undersöka hur outsourcing av ekonomifunktionen kan ske över tid. På så sätt kan en ökad tydlighet erhållas i studien då det studerade kan delas upp i olika moment av processen.

2. Referensram

Kapitlet inleds med en utförlig förklaring och definition av outsourcing samt dess syfte med för- och nackdelar. Därefter ges en ingående förklaring till vad transaktionskostnadsteori är, för att sedan anpassas till studiens undersökta fenomen. Avslutningsvis vävs kapitlet ihop i ett sammanfattande stycke om hur referensramen ska användas i anslutning till en presentation av studiens analysmodell.

2.1 Outsourcing

2.1.1 Definition

Outsourcing är ett fenomen som på senare tid debatterats alltmer frekvent i både media och litteratur (Davis-Blake & Broschak, 2009). Det är dock vanligt att fenomenet outsourcing förväxlas med begreppet offshoring. Outsourcing förekommer när ett företag använder ett annat företag i syfte att utföra något, offshoring definierar endast att en funktion i företaget utförs i ett annat land (Varadarajan, 2009). Det finns flertalet olika definitioner av fenomenet outsourcing (Gilley & Rasheed, 2000). Davis-Blake och Broschak (2009) förklarar det genom att ett företags personal utför arbetsuppgifter åt ett annat företag som tidigare sköttes av dem själva. En annan definition framhävs av Lei och Hitt (1995) där det rör sig om ett beroende av en extern part för att tillverka eller utföra något. Banerjee och Williams (2009) hävdar även att den traditionella synen på outsourcing är att aktör A utför en tjänst åt aktör B, som ligger utanför ledningens kontroll hos aktör B. Detta görs i utbyte mot en löpande betalning. Dessa olika definitioner på outsourcing presenteras i syfte att redogöra för vad fenomenet innebär och förtydligar vad som menas med outsourcing i denna studie. Vad som kan utläsas av ovanstående definitioner är att det innefattar två företag, att det ena företaget utför en uppgift åt det andra företaget och att ansvaret läggs över på den utförande parten. Med detta förtydligande av fenomenet outsourcing kommer det härmed relateras till outsourcing av ekonomifunktionen.

Med ekonomifunktion menas, i denna studie, ett antal funktioner som ett normalstort företags ekonomihantering kan tänkas omfatta. Dessa funktioner innefattas främst av områden såsom löpande bokföring, budgetering, revision, lönehantering, ekonomisk rådgivning och bokslut et cetera (Langfield-Smith & Smith, 2003; Ryan & Delgado-Sanchez, 2010; Speklé et al. 2007). Ett företag kan välja att outsourca samtliga eller vissa funktioner av dess ekonomihantering. Denna studie profileras enbart mot de samarbeten som outsourcar en stor del eller samtliga av bolagets ekonomihantering, då ekonomiavdelningen sköts övergripande externt.

2.1.2 Syften och fördelar med outsourcing

Det finns flertalet anledningar och syften till att företag outsourcar. Dessa delas in av Brown, Brown och Wilson (2005) i tre olika syften: taktisk, strategisk och utvecklande outsourcing. Taktisk outsourcing förekommer främst då företag redan har ett befintligt problem som behöver bli åtgärdat. Det förutsätts därmed att outsourcing av den felande aktiviteten är att få problemet åtgärdat. De problem som kan adresseras till denna kontext beskrivs som brister i chefskompetens och skicklighet, behov av nedskärningar et cetera. Vid fall av denna typ av outsourcing bör det läggas stor vikt vid kontraktets utformning just för att kunna säkerställa att arbetet går enligt plan och överenskommelse. Strategisk outsourcing är då kundföretaget söker, utöver det lösta problemet,

ett mervärde i samarbetet med leverantören. Detta kan uppnås genom ett mer djupgående samarbete med färre leverantörer, och med fokus på långsiktighet. På så sätt ges en mer övergripande kontroll över, den för kunden, egna verksamhetens olika delar istället för ett upplevt bortfall av kontroll över den outsourcade funktionen. Utvecklande outsourcing förekommer då företag är i behov av en större förändring i sin verksamhet. Då konkurrensen på marknaden ständigt ställer nya krav på förbättringar och innovationer kan extern kompetens uppnås genom outsourcing och utgöra en avgörande styrka för företagets framtid. Genom detta syfte ämnar företag utveckla verksamheten (Brown et al. 2005).

Det som ofta nämns i litteraturen om outsourcing är att det möjliggör för företag att fokusera på kärnverksamheten vilket ökar konkurrensfördelarna (Weidenbaum, 2004). På så sätt kan verksamheten skötas mer effektivt med avseende på den tidsbesparing som kan erhållas samt ge en kostnadseffektiv fördel (Harland, Knight, Lamming & Walker, 2005; Holweg & Pil, 2012). Nödvändiga resurser kan då läggas på kärnverksamheten och andra kompetenskrävande funktioner utförs istället av en annan aktör som redan besitter denna kompetens. En annan möjlighet är att företag väljer att anlita utomstående aktörer på grund av behov av specialkompetens som inte är möjlig att uppnå internt (Varadarajan, 2009). Bahli och Rivard (2003) hävdar då att kärnverksamheten kan resultera i en avsevärt högre kvalitet. Likaså gäller för kvaliteten på den funktion som är outsourcad, då denna nu utförs av en specialist.

En annan möjlighet med BPO är ökad flexibilitet för de företag som outsourcar olika funktioner. Flexibilitet är en viktig faktor som tyder på ett företags förmåga att anpassa sig på en föränderlig marknad. Ett av de främsta syftena med outsourcing är då ett företag hjälper ett annat företag till att förbättras gentemot konkurrenterna, i utbyte mot en ersättning. Därmed ökar dess förmåga att anpassa sig mot marknaden, det vill säga flexibiliteten ökar.

De fördelar som ett omfattande samarbete vid BPO kan medföra visar sig dock ofta långt senare. Ur ett kortsiktigt perspektiv kan det därmed vara svårt att urskilja fördelar med BPO. Anledningen till att effekterna fördröjs beskriv bero på de många justeringar och processer som sker löpande utefter samarbetets gång innan uppdraget kan levereras optimalt och effektivt (Langfield-Smith & Smith, 2003). Det kan därför vara av vikt att utreda hur länge vardera samarbete pågått i denna studie eftersom detta troligtvis kommer ha inverkan på hur välfungerande samarbetet upplevs.

2.1.3 Svårigheter och problem

Givet de fördelar som förknippas med BPO kan det även medföra en del svårigheter. En direkt effekt brukar ofta vara att den egna personalen, som tidigare utförde de numera outsourcade arbetsuppgifterna, blir av med jobbet eller sin nuvarande position i företaget. Därmed kan lojaliteten hämmas hos personalen om verksamheten delas upp i två eller flera delar. En av de viktigare aspekterna och riskerna med outsourcing påtalas av Kremic et al. (2006) som syftar på den upplevda minskningen av kontroll över funktionen som läggs ut till en annan aktör. Det befaras då att leverantören förr eller senare kommer att vilja fokusera på sina marginaler, vilket kan gå ut över kundens köpta tjänst eller produkt (Logan, 2000). När en funktion outsourcas kan kunden även tendera att bli låst till leverantören. Anledningen till detta beror på att kunden är beroende av den outsourcade funktionen och det kan därmed vara svårt och/eller kostsamt att backsourca, alternativt

hitta en annan leverantör (Maelah et al. 2010). Relaterat till samarbetsproblem beskrivs att kommunikationen kan vara problematisk att få välfungerande, då samarbetsparterna till stor del kan vara väldigt olika (van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000; Williamson, 1975). När beslutet om outsourcing fastställts medför att stor vikt bör läggas vid vilken funktion som ska outsourcas, med tanke på den ökade risk som outsourcing kan innebära för det anlitande företaget (Bahli & Rivard, 2003).

Transaktionskostnadsteorin kan i detta sammanhang användas för att påvisa och belysa vad ett samarbete vid outsourcing kan innebära samt som ett hjälpmedel för att betrakta och analysera samarbetet likt en process (Ghoshal & Moran, 1995). Genom detta kan även de probem och svårigheter som uppkommer belysas för. Eftersom Zineldin och Bredenlow´s (2003) studie påvisade att 70 procent av samarbeten vid BPO misslyckas, motiveras därför att det är av intresse att genomföra denna studie med hjälp av transaktionskostnadsteorin för att kunna utreda hur ett företag får samarbetet att fungera. Nedan förklaras mer ingående vad transaktionskostnadsteori är, samt viktiga beståndsdelar som är relevanta för denna studie.

2.2 Transaktionskostnadsteori

Transaktionskostnadsteori handlar om de kostnader som uppstår utöver den vara eller tjänst som ett företag betalar för. Mer specifikt rör det sig om de kostnader och problem som uppstår för att etablera och upprätthålla ett samarbete med ett annat företag (Williamson, 1975). Nygaard (2002, s.101) beskriver en transaktion på följande sätt: “när någon ska tillverka en vara eller utföra en tjänst är det många aktiviteter som ska göras innan uppgiften är löst”. Det ska alltså ske flertalet övergångar mellan aktiviteter och det är övergångarna som utgör transaktioner. Det är då dessa transaktioner och aktiviteter som ger upphov till transaktionskostnader. Dock föreligger det en uppdelning mellan transaktionskostnader och produktionskostnader i sammanhanget. Produktionskostnader uppkommer av att tillverka/utföra själva produkten/tjänsten medan transaktionskostnader är kostnader för samordning och styrning, det vill säga de kringliggande kostnaderna utöver själva produktionen. Definitionen av transaktionskostnader grundar sig i Coase´s (1937) resonemang. Författaren menar att en marknad som präglas av konkurrens och styrs av prismekanism skulle möjliggöra att varor och tjänster gick att köpa med hög kvalitet till lägsta möjliga pris. I och med detta skulle företag kunna fokusera på kärnverksamheten och få kringliggande funktioner utförda av aktörer på marknaden istället för att sköta dem internt. Detta skulle medföra att det inte skulle finnas något behov för företag att samordna och utföra hela verksamheten i egen regi. Coase (1937) menar dock att det föreligger kringliggande kostnader, utöver produktionskostnaden för den köpta varan eller tjänsten, vid samarbeten med externa aktörer vilket förklarar varför vissa företag fortfarande väljer att sköta hela verksamheten internt.

Detta tydliggör att företag uppenbarligen resonerar och agerar på olika sätt för hur verksamheten ska skötas samt av vilka. Coase (1937) menar att det finns en uppdelning mellan Hierarki och Marknad, som påvisas i figur 1 nedan. Hierarki symboliserar företag som sköter samtliga aktiviteter internt, marknad symboliserar att företag istället söker upp andra aktörer som utför dessa aktiviteter. Enligt Williamson (1975) finns en blandning mellan hierarki och marknad, som kallas Hybrider, vilket även förtydligas i figur 1.

Figur 1, Hybrid, egen konstruktion utifrån Williamson´s (1975) teori.

Med hybrider menas, som tidigare nämnt, att företag lägger större vikt vid att skapa en långsiktig relation med en eller ett fåtal leverantörer istället för att överlåta kontrollen helt genom att lägga ut en aktivitet till okända aktörer. På så sätt lyckas företag, i form av hybrid, upprätthålla en viss kontroll över den utlagda aktiviteten. Figur 1 påvisar Hybrid som ett mellanting mellan extremerna Hierarki och Marknad, där grad av marknadsorientering avgör i vilken omfattning ett företag söker sig till externa uppdragsutförande aktörer. Hierarki präglas därmed av låg grad av marknadsorientering där samtliga funktioner i verksamheten sköts internt. Marknad präglas istället av hög grad av marknadsorientering genom användningen av andra företag för att sköta verksamheten. En typ av hybrid är BPO, eller outsourcing av ekonomifunktionen, vilket bygger just på denna typ av situation.

2.2.1 Transaktionskostnader

Kostnaderna som påtalas inom nämnd teori är de som avser att lokalisera en leverantör, upprätta ett kontrakt och därefter bibehålla samt utöva kontroll över funktionen som är utlagd. Benämningen för dessa är kontakt-, kontrakt- och kontrollkostnader, vilket kommer utgöra centrala delar i denna studie. Detta för att kunna analysera outsourcing som en process för företag som genomgått och befinner sig i en sådan situation (Williamson, 1991).

Kontaktkostnader handlar om de kostnader som uppstår för ett företag vid sökandet av den aktör som de vill ingå ett samarbete med. Främst handlar det om att hitta och utvärdera de alternativ till samarbetsparter som företaget har att välja mellan. När beslutet fattats om vilken aktör som ska ingå i samarbetet är nästa steg att upprätta ett kontrakt. Kostnaderna i sammanhanget kallas för kontraktkostnader. Därefter sker någon form av bevakning eller kontroll över samarbetet i syfte att säkerställa att bägge parter håller vad som avtalats. Detta kallas för kontrollkostnader. Ett kontrakt kan vara i behov av omförhandling för att bättre passa in i den nya kontexten. Därför kan det vara av vikt att kunna göra löpande justeringar i kontraktet under samarbetets gång. Transaktionskostnader är alltså de kostnader som tillkommer utöver själva produktionskostnaden av varan eller tjänsten, vilka är av vikt för möjligheten att planera, övervaka och anpassa den utlagda funktionen (Williamson, 1985).

2.2.2 Egenskaper som påverkar transaktionskostnaderna

Transaktionskostnadsteorins argument grundar sig i vissa antaganden. Dessa är dels att företag ständigt försöker minimera sina transaktionskostnader och dels att individer sannolikt är opportunistiska och begränsat rationella. Dessa antaganden resulterar i att företag motverkar de risker som förekommer vid upprättandet av ett kontrakt. Med opportunistisk menas att en individ handlar utifrån eget intresse, det vill säga nyttomaximerar, och skulle därmed göra mindre än vad som avtalats eller mot ett högre pris om chansen gavs. Detta beteende lockas fram när beslutsfattare väljer mellan olika avtalsförhållanden i en situation, utan givet utfall. Riskerna med opportunism är större då det handlar om komplexa uppgifter där det bara finns ett fåtal leverantörer som kan utföra dem. Är uppgiften istället standardiserad som flertalet aktörer kan utföra kommer kunden ha möjlighet att byta leverantör vid nästa upphandling, om den tidigare leverantören handlat opportunistiskt. Williamsons (1985) mening är dock inte att utpeka individer som opportunister men att det däremot är viktigt att gardera sig mot risken för opportunistiskt beteende genom samarbetsavtal, regler och direktiv (Williamson, 1985).

Även om det nu upprättas mekanismer i syfte att motverka eller förhindra opportunistiskt beteende är det omöjligt att gardera sig fullt ut på grund av att individer är begränsat rationella. Detta grundar sig bland annat i att individer inte kan ta in, lagra och hantera oändligt med information och kan därmed inte ta hänsyn till allt, vilket leder till argumentet att det fattas begränsat rationella beslut (Williamson, 1975).

2.2.3 Osäkerhet

En egenskap som har inverkan på storleken av transaktionskostnaderna är osäkerhet. Det finns i sammanhanget två typer av osäkerhet, dels den som kan kopplas till de kognitiva (mentala/psykologiska) begränsningarna hos aktörerna samt osäkerheten som ligger i omgivningen kring transaktionen (Williamson, 1985). Osäkerheten grundar sig i marknads- och teknikförändringar, samt även komplexitet och oförutsägbarhet i arbetsuppgifterna som bidrar till en ökad osäkerhet (Dekker, 2008). Om en marknad präglas av hög osäkerhet medför detta att allt större vikt bör läggas vid informationssökande, alltså kontaktkostnader, om en funktion ska läggas ut till en annan aktör. Vidare gör osäkerheten om framtiden att de kontrakt som kommer till stånd inte innehåller all information om omgivningen och dess förutsättningar om dessa ändras i framtiden. Detta gör att avtalet och dess parter måste anpassa sig till den nya kontexten (Williamson, 1985). Den osäkerhet som omger en relation kan även skapa informationsasymmetri mellan parterna (Dekker, 2008; Nygaard, 2002). I de fall där det finns en hög tillgångsspecificitet ökar också osäkerheten. Detta ställer krav på ett anpassningsbart avtal med en tydligare styrmodell för att kunna bemöta de ändringar som kan komma att ske (Williamson, 1985). Osäkerheten gör att viljan och behovet av ett bra styrsystem ökar. Dock innebär osäkerheten även att det blir allt svårare att utarbeta ett fungerande styrsystem. Detta får till följd att beslutsfattare som finns i dessa situationer bör lägga mer resurser på att utforma ett kontrakt som specificerar vad som förväntas av parterna så att en styrning av relationen underlättas (Dekker, 2008). En ökad osäkerhet ska alltså innebära högre transaktionskostnader i form av både kontrakt- och kontrollkostnader, vid ett redan etablerat samarbete (Nygaard, 2002).

2.2.4 Transaktionsfrekvens

Något som även påverkar transaktionskostnaderna är transaktionsfrekvens. Med transaktionsfrekvens menas flera identiska transaktioner som ryms inom samma kontrakt. Förenklat beskrivet föreligger en hög transaktionsfrekvens då samma typ av transaktion uppkommer ofta, och en låg frekvens vid en mer sällan och sporadisk upprepning. Om det förekommer ett större antal identiska transaktioner kommer de troligtvis uppmärksammas av bägge parter vilket medför att tiden och kostnaderna för att bevaka och anpassa kontraktet minskar, vilket motsvarar kontrakts- och kontrollkostnaderna (Williamson, 1975). Speklé et al. (2007) definition och beskrivning av frekvens är avseende volymen och värdet av en viss transaktion över tid. En hög transaktionsfrekvens är ett argument för företag att sköta funktionen internt. Dock är det vid fall av hög tillgångsspecificitet som medför att företag får det mer problematiskt genom att sköta funktionen internt. Ett exempel på detta är ekonomifunktionen som nämns som väldigt kostsam, tekniskt krävande och omfattande för att kunna skötas internt helt och hållet vilket skulle kunna utgöra en viktig aspekt till varför företag outsourcar denna funktion (Speklé et al. 2007).

2.2.5 Tillgångsspecificitet

Tillgångsspecificitet anger i vilken grad en tillgång är speciellt knuten till en aktivitet eller funktion i ett företag (Williamson, 1975). Detta gör att tillgångens värde är lägre i andra sammanhang då det inte går att dra nytta av de speciella egenskaperna. Hög tillgångsspecificitet tyder därmed på att en tillgång är starkt knuten till en aktivitet och mindre aktuell i andra aktiviteter. Låg tillgångsspecificitet påvisar att tillgången kan användas i större utsträckning även i andra aktiviteter (Williamson, 1975, 1985, 1991). Williamson (1991) redogör för att det finns olika typer av tillgångsspecificitet, vilka utvecklas nedan;

Platsspecificitet förekommer då användningen av en tillgång är knuten till en speciell plats. Detta indikerar hur rörlig tillgången är och visar i vilken grad tillgången kan flyttas och samtidigt vara användbar. Specificitet kan också vara knuten till en viss person. Om ett företags medarbetare besitter en unik kunskap blir dennes kunskap en specifik tillgång. Genom detta kan medarbetaren ha specialistkompetens och bli svårersättlig för företaget, vilket visar en hög mänsklig tillgångsspecificitet. Den fysiska specificiteten begränsar tillgången till att enbart kunna nyttjas i en liten del av en process (Williamson, 1975). Om en person anställs i direkt anslutning till en specifik transaktion kallas detta för dedikerad tillgångsspecificitet. Det kan då handla om en person som anställs enbart för att kontrollera eller utföra en syssla kopplat till transaktionen (Williamson, 1985). Ett företag kan även göra investeringar i att utveckla eller marknadsföra en produkt, där resurserna enbart går till den specifika produkten. Vid fall av tydlig varumärkesspecificitet går dessa investerade resurser inte att återfå eller att användas till annat. Tillfällig tillgångsspecificitet definierar hur tidsmässigt begränsad en tillgång är att nyttjas. Tillgången har med andra ord därmed ett högre värde i en specifik situation eller tidpunkt (Williamson, 1991).

I de fall då samarbeten präglas av en hög tillgångsspecificitet medförs även ett ökat riskmoment. Exempel på detta är vid mer omfattande och komplexa utlagda funktioner som bland annat yttrar sig vid BPO (Lonsdale, 2001; Speklé et al. 2007). Riskmomentet föreligger då aktiviteter som ska utföras vid ett nytt samarbete kräver att någon av parterna måste investera i en eller flera tillgångsspecifika tillgångar, såsom specifik kompetens, affärssystem eller liknande. Vid en sådan

situation vill den part som investerat säkerställa en hög transaktionsfrekvens, eftersom tillgången kommer vara mindre användbar i andra sammanhang. Detta faktum medför att stor vikt bör läggas vid kontraktsförhandlingar i ingången av sådana avtal (Nygaard, 2002). Lonsdale (2001) menar att styrkeförhållandet i en outsourcingrelation med tiden skiftar till att stärka den part som levererar tjänsten. Då en stor del av litteratur och forskning inom outsourcing argumenterar för att behålla kärnkompetensen i företaget, kan detta innebära att riskerna förknippat med tillgångsspecificitet inte fått tillräcklig uppmärksamhet. När ett samarbete präglas av hög tillgångsspecificitet kan kunden tendera att bli låst i situationen med leverantören, då det kan försvåra backsourcing. Leverantören har därmed möjligheten att kunna utnyttja situationen genom att omförhandla kontraktet till sin egen förmån. Det är tillgångsspecifika tillgångar som Lonsdale (2001) menar ska ha lett till flest synliga problem vid outsourcing.

2.3 Tre faser vid outsourcing

Nedanstående avsnitt är en fördjupning av transaktionskostnadsteorin, där transaktionskostnaderna kontakt, kontrakt, och kontroll är uppdelat i tre faser med motsvarande ordningsföljd likt en process (van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000). För att angripa och studera fenomenet BPO diskuteras de tre faserna mer ingående nedan i syfte att kartlägga olika moment och situationer som är av betydande vikt.

2.3.1 Kontaktfas

Många forskare fokuserar på att genom olika styrmetoder åtgärda problem vid en redan etablerad relation. Både företag och forskare lägger stor vikt vid att utveckla och forma olika kombinationer av styrsätt för att åtgärda eventuella problem och uppnå ett optimalt samarbete. Andra forskare hävdar istället att förtroende och erfarenhet är vad som utgör grunderna för ett bra samarbete. Ett område som det inte riktats tillräcklig uppmärksamhet är kontaktfasen, det vill säga den urvalsprocess som är avgörande för vilken leverantör som kunden ska ingå samarbete med. Det kan därmed förstås att det moment som kunder, liksom forskare, borde lägga störst vikt vid är vid valet av leverantör. Genom ett lyckat val av leverantör kan eventuella kontrollproblem undvikas redan på förhand (Dekker, 2008).

Momentet som ovanstående stycke leder fram till är vad Dekker (2008) kallar för ”Partner Selection”, och kommer vidare att relateras till kontaktfas i denna studie. Om ett företag lyckas med valet av en passande leverantör, kommer detta i sin tur även att minska behovet av styrning i samarbetet. Kontaktfasen är vad Hitt, Dacin, Levitas, Arregle och Borza (2000) menar ska vara ett viktigt moment för att ett samarbete mellan kund och leverantör ska vara framgångsrikt och långsiktigt. Johansson och Siverbo (2011) kallar detta för en variant av social kontroll genom att kunden säkerställer, inför ett ingånget samarbete, att leverantören har rätt värderingar och kunskaper. På så sätt möjliggörs ett minskat behov av kontroll över samarbetet (Dekker, 2008). Dekker´s (2008) studie ledde fram till ett antal variabler som kan ha inverkan på kontaktfasen vid ett eventuellt samarbete. Dessa är transaktionsstorlek, tillgångsspecificitet, osäkerhet samt ömsesidigt beroende avseende både samarbete och arbetsuppgifter. Vid högre grad av dessa variabler tenderar det till att krävas desto mer resurser vid kontaktfasen. Vid erfarenheter eller tidigare band mellan kund och leverantör medförs däremot ett minskat behov av resurser vid kontaktfasen då förtroendet mellan parterna tenderar att vara högre (Dekker, 2008).

2.3.2 Kontraktfas

När väl kontakten är etablerad med en utvald leverantör, är nästkommande moment att ingå ett avtal mellan de inblandade parterna. Detta moment kallas hädanefter för kontraktfas, vilket enligt Argyres och Mayers (2007) kallas för “Contract design”. Kontraktfasen syftar främst till att gardera sig mot osäkerhet samt minska riskerna som ett samarbete kan förknippas med, genom förebyggande klausuler för opportunism och underprestationer. Andra syften är att säkerställa de inblandade parternas intressen där kontraktet även skulle kunna fungera som ett substitut till förtroende mellan en kund och leverantör (Dekker, Sakaguchi & Kawai, 2013). Detta är även det moment som fastställer transaktionsfrekvensen för samarbetet, där graden av tillgångsspecificitet utgör en avgörande faktor. Vidare menar Dekker et al. (2013) att det som påverkar kontraktets utformning och design är karaktären på leverantören som ett samarbete ingås med. Tanken är att en leverantör ska väljas ut med de egenskaper som matchar riskerna förknippat med funktionen som läggs ut. Argyres och Mayer (2007) har i sin studie sammanställt viktiga komponenter som borde ingå vid upprättandet av ett kontrakt, vilka utgörs av; roller och ansvar, beslutsordning och rättigheter, kommunikation, beredskapsplanering och tvisthantering.

Då antagandet enligt Williamson (1975) är att det föreligger en begränsad rationalitet hos individer är det av vikt vid kontraktfasen att även forma avtalet på så sätt att det blir möjligt att göra eventuella löpande justeringar. Argyres och Mayer (2007) menar att det kommer att uppstå nya riskmoment och problem allteftersom samarbetet fortlöper. Samtliga inblandade parter kommer därmed kunna dra nytta av att åtgärda detta i efterhand.

2.3.3 Kontrollfas

När ett avtal är etablerat följer nästkommande steg; att implementera samarbetet och upprätta någon form av styrning eller kontroll. Viktigt vid genomförandet av implementeringen är att utförlig kommunikation bör ske mellan samarbetsparterna (van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000). Enligt Langfield-Smith och Smith (2003) kan riskerna förknippat med detta moment minskas med hjälp av dels ökat förtroende mellan kund och leverantör samt ett fungerande styrsystem. Ett fungerande styrsystem kan även öka förtroendet ytterligare. Inom transaktionskostnadsteorin påpekas att det krävs olika styrsystem för de tre relationskaraktärerna marknad, hierarki och hybrid i syfte att samarbetet ska fungera på ett optimalt sätt. Marknad förlitar sig på konkurrens, hierarki på auktoritet och hybrid på att etablera långsiktiga avtal. van der Meer-Kooistra och Vosselman (2000) har utformat ett samlingsbegrepp, benämnt Management Control Patterns, vilket innefattas av tre olika styrmönster baserade på ovan nämnda relationskaraktärer.

Marknadsstyrning

Styrmönstret präglas av att det inte krävs några specifika investeringar i olika typer av tillgångar, det vill säga låg tillgångsspecificitet, vilket resulterar i att det finns flertalet aktörer som kan konkurrera om kontraktet. Vid kontraktfasen återfinns detaljerad information och priset är direkt kopplat till aktiviteten. En omförhandling av kontraktet medför att samtliga leverantörer återigen konkurrerar om uppdraget, vilket gör att konkurrensen tvingar dem till att hålla kvaliteten så hög som möjligt och priset så lågt som möjligt. Kontroll och styrning uppnås genom mätning och kontroll av resultatet som levereras av leverantören. Kontexten runt samarbetet karaktäriseras av en

låg osäkerhet och vid längre samarbeten kan ofta en hög transaktionsfrekvens förekomma. Bägge parter är i samma förhandlingsposition och kan därmed häva samarbetet om någon dem agerar opportunistiskt. Både kvalitet och kvantitet kan med enkelhet mätas vid utfallet och vid långsiktiga samarbeten är det vanligt att utfallet är en upprepning av samma produkt eller tjänst (van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000).

Byråkratisk styrning

Ett byråkratiskt styrmönster är förekommande i tydligt uppbyggda hierarkier. Det finns särskilda drag som är utmärkande för denna styrform vilka är; normer, standarder och regler. Styrningen i samarbetet bygger på övervakning, direktiv och informationsbearbetning. I kontraktfasen väljs ett antal leverantörer ut efter specifika kriterier och sedan får leverantörerna komma med anbud. När väl kontraktet är fastställt bestäms priset utifrån det faktiska utfallet. Styrningen av samarbetet är sedan kontinuerlig genom bevakning där frekventa informationsutbyten är viktiga. Ett styrsystem av byråkratisk karaktär är tänkbart då det finns tillgångsspecificitet som kan kontrolleras och regleras av kontraktet mellan kund och leverantör. Transaktionsfrekvensen är ofta hög och resultatet kan med enkelhet mätas genom ett väldefinierat kontrakt. Osäkerheten i kontexten kan vara dynamisk, precis som långsiktigheten för samarbetet. Styrmekanismen är baserad på övervakning av leverantören. Inflytandet över denna styrning är beroende av styrkeförhållandet mellan parterna. Avgörande aspekter för styrningen är även vilka investeringar som behöver göras (van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000).

Förtroendestyrning

I förtroendestyrning utgör förtroendet mellan parterna den avgörande kontrollfunktionen. När väl en leverantör valts ut är beslutet grundat i förtroende, det vill säga att förtroendet är högt mellan parterna. Förtroendet kan härstamma från ett tidigare samarbete, men också från gott rykte om leverantören. Kontraktet är inte detaljerat i hög grad, utan är mer ett ramverk och utformas efter hand. Riskerna fördelas mellan parterna i samarbetet vilket medför att kontrollfunktionen fungerar väl, vilket också utgör styrkan i typen av styrsystem. Om samarbetet präglas av en hög tillgångsspecificitet och ett ömsesidigt beroende från båda parter är ett förtroendebaserat styrsystem lämpligt. Vid ett sådant samarbete tvingas leverantören utveckla relationsspecifika egenskaper. En relationsspecifik egenskap innefattar både mänsklig och processbaserad tillgångsspecificitet. Den mänskliga tillgångsspecificiteten kommer främst genom kompetens och skicklighet som är anpassade efter kundens behov. Tillgångsspecificiteten för processen är den kunskap om processerna hos kunden som gör att arbetet kan utformas på ett optimalt och effektivt sätt. Eftersom vetskapen om framtida utfall är okänd, är både kund och leverantör i en beroendesituation av varandra. Att häva ett samarbete där tillgångsspecificiteten är hög är förknippat med svårigheter och höga kostnader. Därför är strävan efter ett långsiktigt samarbete viktig. Utfallet av det som levereras är problematisk att kontrollera och mäta, och transaktionsfrekvensen tenderar att vara låg. Med detta sammantaget är ett kontrakt som är baserat på ett ömsesidigt förtroende en optimal lösning i en kontext som denna (van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000).

2.3.4 Styrning vid outsourcing

Enligt van der Meer-Kooistra och Vosselman (2000) kan relationskaraktärerna inte med enkelhet relateras till de tre olika styrsätten. Allt beskrivs vara beroende av kontexten. Med detta sagt menas

att förtroendestyrning inte är uteslutande förenligt med Williamson’s (1975) relationskaraktär Hybrid, marknadsstyrning med Williamson’s (1975) relationskaraktär Marknad och så vidare. Ovanstående styrmönster är ytterligheter och i de flesta situationer har företag vid samarbeten en blandning av marknads-, förtroende- och byråkratisk styrning (van der Meer-Kooistra & Vosselman, 2000). Däremot kan ett styrsätt tendera att vara mer förekommande än ett annat vid outsourcing. van der Meer-Kooistra och Vosselman (2000) hävdar även att det kan finnas kombinationer som skiljer sig mellan de olika faserna kontakt, kontrakt och kontroll under samarbetets gång. Exempelvis kan outsourcing under kontaktfasen likna ett byråkratiskt styrsystem, medan i kontraktfasen kunna efterlikna ett mer marknadsbaserat styrsystem.

2.4 Sammanfattning teoretisk referensram och analysmodell

Detta kapitel har tagit upp de relevanta delar av teorin som krävts för att senare möjliggöra en analys av det studerade fenomenet. Genom att förklara och definiera outsourcing i ett inledande skede tydliggörs i vilken omfattning fenomenet kan förstås och studeras. Vid outsourcing har vi genom transaktionskostnadsteori funnit att kostnaderna för kontakt, kontrakt, och kontroll är viktiga aspekter att ta hänsyn till. Storleken av dessa påverkas dels av de ickemänskliga egenskaperna tillgångsspecificitet, transaktionsfrekvens och osäkerhet men även de mänskliga egenskaperna opportunism och begränsad rationalitet. För att lättare kunna relatera till det studerade fenomenet outsourcing har de ovan nämnda kostnaderna omformulerats till en process av tre faser som en kund går igenom för att finna och etablera ett outsourcingsamarbete med en leverantör. Kontaktfasen utgörs av “Partner selection”, kontraktfasen av “Contract design” och kontrollfasen av “Management control patterns”. Omfattningen av varje fas och krav på resurser påverkas som ovan nämnt av egenskaperna tillgångsspecificitet, transaktionsfrekvens och osäkerhet. Dessa tre faser är tänkta att användas som analyserande verktyg i syfte att skapa en ökad förståelse för den kontext som föreligger vid de två samarbeten som denna studie studerat.

Figur 2, Analysmodell, egen konstruktion.

För att klargöra sammanhanget av ovan nämnda begrepp och teori har en analysmodell tagits fram, som visas i figur 2. Från vänster illustreras ”Bakomliggande faktorer” vilket ska påvisa vad som leder företag till att ingå ett samarbete för outsourcing. Vidare leder detta till processen för outsourcing uppdelat i faser. Dessa faser baseras på transaktionskostnadsteorin. De tre egenskaperna; osäkerhet, transaktionsfrekvens och tillgångsspecificitet, som nämnts påverka omfattningen av samarbetet, presenteras även i anslutning till vardera fas. ”Alternativ-pilarna” som utgår från kontrollfasen indikerar de valmöjligheter som föreligger för en kund vid outsourcing. Alt. 1 indikerar byte av leverantör genom att återgå till kontaktfasen och söka upp en ny leverantör. Alt. 2 är att fortsätta samarbetet med vald leverantör och genom löpande justeringar i kontrakt och styrning uppnå en optimal nivå. Det sista alternativet (Alt. 3) påvisar kundföretagets valmöjlighet att backsourca ekonomifunktionen. Då studien kommer undersöka hur kunden får outsourcing av ekonomifunktionen att fungera, avser analysmodellen att agera verktyg för att belysa centrala och viktiga aspekter för detta. Modellens syfte är även att vara ett hjälpmedel för operationaliseringen av det teoretiska ramverket samt att agera som verktyg för uppsatsens analys.

3. Metod

3.1 Forskningsstrategi och design

Genom en grundlig genomgång av befintlig litteratur inom området ämnade vi klargöra fenomenets definition, historia och framväxt. Detta resulterade i att vi under litteraturstudien fann att allt fler företag av olika skäl väljer att outsourca en stor del av verksamheten, däribland ekonomifunktionen. Flertalet forskare påtalade dock att samarbeten av denna kategori ofta upplevs vara sämre fungerande för de inblandade parterna och har en hög grad av misslyckade utfall (Bahli & Rivard, 2003; Daityari et al. 2008; Logan, 2000; Lonsdale, 2001; Zineldin & Bredenlow, 2003). Således beslutades att genomföra en undersökning som både involverade kund- och leverantörssidan i en sådan typ av relation. Genom sökarbetet bland artiklar, litteratur och tidigare uppsatser lyckades vi därigenom kartlägga forskningens utveckling inom området, i vilka avseenden fenomenet är i behov av vidare forskning samt hur det på ett bra sätt skulle kunna undersökas. Ett återkommande teorival bland många forskare visade sig vara transaktionskostnadsteori. Efter en fördjupning inom denna teori förstods det att den lämpade sig väl för denna studie som är utformad för att analysera företag som samarbetar.

Vidare var studiens syfte att öka kunskaperna om hur företag får ett samarbete vid outsourcing av ekonomifunktionen att fungera, samt varför kundföretagen väljer att outsourca. För att genomföra detta bestämde vi oss för att basera undersökningen på två olika samarbeten. Med det sagt kan konstateras att studien berör och undersöker fler än ett fall vilket skulle kunna beskrivas som en flerfallsstudie (Yin, 2006). Yin (2006) menar att en flerfallsstudie är att föredra framför studier med endast ett fall, då det genererar en ökad övertygelse i resultatet och undersökningen upplevs därmed starkare. Det möjliggör även jämförelser mellan fallen som kan vara användbart vid den senare analysen och kan bidra till att stärka resultaten i studien ytterligare. I en flerfallsstudie försöker författaren hitta generella förklaringar som passar in på de undersökta fallen, dock kan fallen avvika något på detaljnivå (Merriam, 1994). Yin (2006) menar att de främsta och mest betydande fördelarna med en flerfallsstudie går att härledas till analysmomentet. Konsekvenser av en flerfallsstudie kan dock medföra att materialet blir ohanterligt på grund av resursbrist. För att motverka en allt för omfattande och ohanterlig studie har vi lagt ner mycket tid på att arbeta fram urvalet av fallföretag samt i vilken utsträckning studien ska avgränsas (Yin, 2006).

Genomförandet av studien baserades på befintlig teori och forskning vilket även låg till grund för de intervjuer som gjordes för insamlande av data. Genom tillämpning av detta har problemområdet avgränsats och därmed på ett mer distinkt sätt tydliggjort vad som eftersökts. Yin (2013) lyfter detta tillvägagångssätt eftersom relevanta begrepp och teorier redan är forskarna tillhanda, vilket sedan kan användas för att undersöka den avsedda populationen efter studiens urval. Med intervjuerna ämnade vi undersöka och därmed beskriva olika val och handlingar från respondenter som varit med under dessa omständigheter. Valen och handlingarna grundar sig i individernas egna tankar, erfarenheter och upplevelser (Yin, 2013). Det är därmed respondenternas åsikter och synsätt som har präglat studien. Studiens genomförande skulle därmed kunna efterlikna vad Yin (2013) kallar en kvalitativ metod. En kvalitativ studie är användbar då fokus riktas mot att förstå verkligheten i en kontext utifrån hur personer i denna miljö tolkar den, vilket har krävts för att kunna besvara studiens forskningsfrågor och syfte (Yin, 2013). Resultatet är inte tänkt att vara generaliserande för

urvalet eller den population som studien baseras på, utan snarare ge en mer djupgående kunskap och förståelse för fenomenet som undersökts genom de fallföretag som inkluderats (Merriam, 1994).

3.2 Urval

För studiens genomförande krävdes att fallföretagen befann sig i en situation som var relevant för denna undersökning samt motsvarade de kriterier som problematiseringen lett fram till. Att ha en tydlig profil för urvalet är viktigt för att respondenterna skall vara representativa och därmed bidra med rätt typ av data menar Holme och Solvang (1997). En första aspekt var att beakta vilka typer av företag som tänkbart kunde befinna sig i denna situation. Efter en tid insåg vi att urvalet skulle begränsas till enbart de samarbeten som hade en mer omfattande karaktär av outsourcing för att utesluta mindre omfattande och enkla samarbeten. Detta utgjorde därmed de kriterier under sökarbetet av vilka samarbeten som skulle ingå i studien. Storleken på företagen som outsourcat ekonomifunktionen har även begränsats till medelstora företag, främst för att studien skulle bli mer hanterbar.

För att återge en så rättvisande bild som möjligt avsågs att finna respondenter från både kund- och leverantörssidan i samma outsourcingrelation. Att hitta fallföretag efter vårt urval hade varit problematiskt om vi inte fått hjälp av den ena samarbetspartnern för att kontakta den andra. Detta är även i enlighet med Eisenhardt (1989) som menar på att slumpmässiga urval varken är nödvändiga eller att föredra då det med stor sannolikhet inte kommer generera passande fallföretag. Det underliggande målet med denna urvalsteknik är enligt Eisenhardt (1989) att fallen ska kunna bidra med riklig och relevant information som speglar det undersökta fenomenet. Vid Samarbete B tog vi kontakt med en större revisionsbyrå i syfte att utreda om de hade några samarbeten som stämde in på våra urvalskriterier. Det visade sig att de hade ett sådant samarbete med en kund som var verksam inom telefonibranschen. Efter att revisionsbyrån först ställt frågan till kunden angående studien, kontaktade vi denna kund och lyckades därigenom få deras medverkan i studien bekräftad. I Samarbete A fick vi, genom eget nätverk, direkt kontakt med ett företag som outsourcat ekonomifunktionen i ett av sina dotterbolag. Efter kontakt med dem fick vi även bekräftat att deras leverantör också hade möjlighet att ställa upp och medverka i denna studie.

När lämpliga studieobjekt identifierats var det även av betydelse att få genomföra intervjuerna med respondenter som på något sätt varit verksamma eller delaktiga under hela eller stora delar av outsourcingprocessen, då utförliga svar eftersöktes vid intervjutillfällena. Vid kvalitativa studier ska det eftersträvas att urvalet består av ”det bredaste spektrumet av information och synpunkter på studiens ämne” (Yin, 2013, s. 93). Respondenterna vid intervjuerna har därmed begränsats till de personer som är mest insatta i situationen och fenomenet vi undersöker. Urvalet i studien går att efterlikna vad Bryman och Bell (2013) kallar ett snöbollsurval. Vid ett snöbollsurval är det rekommendationer från respondenterna som leder forskarna vidare till andra respondenter, vilket gör att forskarnas inflytande över vilka som intervjuas minskar.Detta motiveras med att den lämpar sig väl för att lokalisera rätt typ av respondenter, samt att det som tidigare nämnt skulle vara svårt att själv finna båda sidorna av en företagsrelation. Yin (2013) varnar för snöbollsurvalet om det valts enbart på grund av bekvämlighet utan större urvalskriterier, vilket kan medföra att respondenter inkluderats som inte är relevanta för studien. Det är viktigt enligt Yin (2013) att se till

att snöbollsurvalet är ändamålsenligt. Vi hade av den anledningen en tydlig kravprofil för vilka respondenter som var relevanta för vår studie, vilket de första respondenterna fick ta del av för att rekommendera oss vidare till andra respondenter. Även Merriam (1994) påpekar vikten av att urvalet är ändamålsenligt då det handlar om fallstudier.

Båda parter i samarbetet har studerats dels i syfte att bredda datainsamlingen samt dels genom att ha kunnat ta del av respektive perspektiv vid ett samarbete med två inblandade parter. De bakomliggande anledningarna var att öka vår förståelse för samarbetena samt att kunna återge en mer tydlig bild av verkligheten. En annan fördel med att inkludera bägge sidor är studiens resultat inte snedvrids mot ena partens sida, vilket Yin (2013) framhäver som en risk om hänsyn inte tas till samtliga inblandade i ett undersökt fenomen. Eftersom detta har överbryggats, möjliggörs ett ökat bidrag till att få motstridig data som även kan resultera i alternativa förklaringar.

3.3 Datainsamling

3.3.1 Befintlig teori och forskning

Studiens inledning och teoretiska referensram är uppbyggd av befintlig forskning och teori hämtad från litteratur och artiklar. Denna söktes till stor del i det inledande skedet av studien för material till bakgrund och problematisering, som även resulterade i studiens forskningsfrågor och syfte. Därefter användes resterande del av den sökta forskningen och teori till att utarbeta och formulera det teoretiska referensramskapitlet i studien, som vidare kom att utgöra studiens analysverktyg. Vi har hämtat denna information främst från bibliotek och databaser såsom ABI/inform, Scopus och Summon vid Örebro universitet. Vi har även använt databasen Google Scholar för att komplettera olika sökningar. Inledningsvis användes sökord såsom: outsourcing, business process outsourcing och ekonomifunktion. Därefter var sökarbetet mer teorispecifikt. Vi kom fram till att transaktionskostnadsteorin var en lämplig teori eftersom den kan användas för att analysera ett samarbete mellan företag. Sökord som då förekom var: transaction cost economics, asset specificity, partner selection, contract design, management control patterns. Detta gjordes i syfte att ge en övergripande bild och kunskap om fenomenet outsourcing samt hur det kan bearbetas och analyseras.

För att säkerställa tillförlitligheten av de artiklar och litteratur som använts i studien, har vi kritiskt granskat var källorna kommer ifrån. Samtliga artiklar som använts är publicerade i vetenskapligt granskade tidskrifter, och för att säkerställa att dessa håller en god kvalitet har vi stämt av mot ABDC Journal Quality List 2013. I syfte att undvika att informationen tolkats fel eller förvridits har vi, så långt som det varit möjligt, använt oss av ursprungskällor. För att även styrka inledningskapitlet och referensramens innehåll, har vi aktivt sökt efter välciterade artiklar som gett indikationer på välrenommerade källor och utgivare. Svaren från de intervjuer som genomförts har utgjort primärdatan i denna studie. Genom respondenter som är insatta och delaktiga i processen har vi säkerställt den data som insamlats vid intervjuerna gentemot det undersökta i största möjliga mån. För att säkerställa att tolkningen av respondenternas svar var riktigt, sändes empiriavsnittet till dem för att de skulle kontrollera att det stämde överens i deras mening.