Dubbel trubbel vid sammanslagningar och förvärv : En kvalitativ studie om konflikter vid sammanslagningar och förvärv ur ett medarbetarperspektiv

DUBBEL TRUBBEL VID

SAMMANSLAGNINGAR

OCH FÖRVÄRV

En kvalitativ studie om konflikter vid sammanslagningar och förvärv ur ett medarbetarperspektiv

VANNFÄLT, JOSEFINE WARPMAN, GUSTAV

Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik

Kurs: D-uppsats Kurskod: FOA404 15 hp

Handledare: Ossi, Pessämaa Datum: 31 maj 2021

ABSTRACT

Date: 31 May 2021

Level: Master thesis in Business Administration, 15cr

Institution: School of Business, Society and Engineering, Mälardalen University

Authors: Josefine Vannfält Gustav Warpman

(91/10/31) (95/03/24)

Title: Double-trouble in mergers and acquisitions - A qualitative study of conflicts in mergers and acquisitions from an employee perspective.

Tutor: Ossi Pessämaa

Keywords: M&A (Merger & Acquisition), Conflicts, Culture, Communication, Integration Research questions: What drives conflicts in connection with M&A of companies and how do

employees experience conflicts in connection with M&A?

Purpose: The purpose of this thesis is to create an understanding of the main reasons why conflicts arise between actors within the company at M&A by two companies. Further to create an increased understanding of how employees experience conflicts in connection with these M&A.

Method: This study is a qualitative case study that uses an interpretive, hermeneutic, as well as an abductive approach. Semi-structured interviews supplemented by a number of questionnaires, with a number of people from a carefully selected, single company.

Conclusion: Factors that drive conflicts in conjunction with M&A are in this specific case mainly communication- and integration deficiencies. An adequate

communication results in exponentially good effects on the remaining parts of the M&A-process in regards to conflict resolution/avoidance. The fact that all parties get to take place in the new company is also an important factor, according to the study findings, for an overall smooth M&A process.

SAMMANFATTNING

Datum: 31 maj 2021

Nivå: Magisteruppsats Företagsekonomi, 15 hp

Akademi: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik, Mälardalens Högskola Författare: Josefine Vannfält Gustav Warpman

91/10/31 95/03/24

Titel: Dubbel-trubbel vid sammanslagningar och förvärv - En kvalitativ studie om konflikter vid sammanslagningar och förvärv ur ett medarbetarperspektiv. Handledare: Ossi Pessämaa

Nyckelord: M&A, Konflikt, Kultur, Kommunikation, Integration,

Forskningsfråga: Vad driver konflikter i samband med M&A av företag och hur upplever medarbetarna konflikter i samband med M&A?

Syfte: Syftet med denna uppsats är att skapa förståelse för vilka de främsta

anledningarna till att konflikter uppstår mellan aktörer inom företaget vid M&A av två företag. Dessutom att skapa en ökad förståelse kring hur medarbetare upplever konflikter i samband med dessa M&A.

Metod: Denna studie är en kvalitativ fallstudie som använder sig utav en tolkande, hermeneutisk, samt abduktiv ansats. Semistrukturerade intervjuer

kompletterades med ett antal frågeformulär till ett antal personer på ett i förhand noga utvalt, enskilt företag.

Slutsats: Faktorer som driver konflikter i samband med M&A är i det studerade fallet huvudsakligen kommunikations- och integrationsbrister. En adekvat

kommunikation får exponentiellt goda effekter på resterande delar av M&A-processen sett till konfliktlösning. Att alla parter blir sedda och får ta plats i det nya företaget är också en, enligt fynden i studien viktig faktor för en överlag smidig M&A-process.

Begreppslista:

Sammanslagning - Två företag går ihop och startar ett nytt företag.

Förvärv - Ett företag köper upp ett annat företag, antingen hela eller andelar av. M&A - Marger & Acquisitions

Merger - Sammanslagning Acquisition - Förvärv

Cultural Approaches - Kulturell strategi Joint venture - Samriskföretag

Innehållsförteckning

1. Problembakgrund ... 1

1.1 Syfte ... 2

2. Teoretisk referensram ... 3

2.1 Förvärv och sammanslagningar (Mergers & Acquisitions) ... 3

2.2 Konflikter ... 3

2.2.1 Konflikthantering ... 4

2.3 Organisationskultur ... 5

2.4 Kommunikationens roll vid organisationers konflikter ... 6

2.4.1 Intern kommunikation ... 7 2.5 Integration ... 8 3. Metod ... 10 3.1 Val av metod ... 10 3.2 Forskningsdesign ... 11 3.3 Litteraturinsamling ... 12 3.4 Datainsamling ... 13 3.4.1 Urval av studieobjekt ... 14

3.4.2 Inspelning och transkribering ... 14

3.5 Operationalisering ... 15

3.6 Analysmetod ... 17

3.7 Reliabilitet & Validitet ... 18

3.7.1 Reliabilitet ... 18 3.7.2 Validitet ... 18 4. Empiri ... 20 4.2 Kultur ... 22 4.3 Kommunikation ... 23 4.4 Konflikter ... 24 4.5 Integration ... 26 5.Analys ... 27 5.1 Kommunikation ... 27 5.2 Integration ... 28 5.3 Kultur ... 29 5.4 Konflikter ... 29 6. Slutsats ... 31 7. Vidare studier ... 32

Referenser ... 33

Bilagor ... 38

Bilaga 1 - Intervjufrågor ... 38

Bilaga 2 – Frågeformulär ... 39

Figur 1- Egen figur, färgkodning ... 17

Tabell 1 - Egen tabell, tematisk analysmodell ... 16

1

1. Problembakgrund

Det har blivit allt mer vanligt för företag att växa genom att slås samman med andra företag, alternativt förvärva andra företag (Statista, 2020). Att växa genom förvärv och sammanslagning benämns ofta som extern tillväxt. I litteraturen kring sammanslagningar och förvärv hänvisas ofta till M&A (eng. mergers and acqusitions). En extern tillväxtstrategi resulterar ofta i en betydligt snabbare tillväxt än en intern organisk tillväxt (Xu, 2017). En snabb tillväxt medför däremot ofta en högre osäkerhet samt en högre risk för de inblandade företagen (Chang & Cho, 2017). Exempel på osäkerhet och risker är att ny kompetens ska integreras vilket potentiellt adderar nya konfliktzoner som uppstår mellan medarbetare inom företaget. Dessa konflikter kan bland annat bero på att kulturen i ursprungsorganisationen skiljer sig från den nya organisationen och skapar en krock med det sammanslagna företaget (Stahl & Voigt, 2008). Dessa kulturella skillnader kan te sig olika beroende på storleken på företagen som slås samman, nationell tillhörighet och om det handlar om en sammanslagning eller ett förvärv. Företagssammanslagningar har blivit ett allt vanligare fenomen, där det idag sker i ett hissnande tempo. 2019 identifierades 44926 globala företagssammanslagningar jämfört med 1985 då endast 2676 gjordes (Statista, 2020). Vidare förklarar Xu (2017) att 30% av företag i USA har varit involverade i sammanslagningar eller fusioner i någon mån under de senaste decennierna. Dessutom nämner Ali-Yrkkö (2002) hur Sverige under 1990 talet var ett av världens mest aktiva länder sett till antal M&A. Det här konstaterandet bör öka relevansen för den här studien, då den berör svenska företag specifikt.

Det finns en rad av lyckade exempel på företagssammanslagningar sedan genombrottet av fenomenet runt 1990. Två företag som lyckades bra med en sammanslagning är det svenska läkemedelsföretaget Astra och deras dåvarande största konkurrent, det brittiska företaget Zeneca. AstraZeneca som idag är ett globalt biofarmaceutiskt företag har sedan sammanslagningen på slutet av 90-talet skapat en förbättrad långsiktig tillväxt globalt då de når ut till en bredare marknad (AstraZeneca, 2021).

En lyckad sammanslagning eller ett förvärv återspeglas vanligen genom ett positivt resultat i de efterföljande finansiella rapporterna (Epstein, 2005). De finansiella faktorerna är avgörande för om en sammanslagning uppfattas som positiv eller negativ (Epstein, 2005). Vidare menar Epstein (2005) att vägen till ett positivt resultat efter M&A uppnås genom att företaget har förmågan att hantera de icke finansiella aspekterna. Till de icke finansiella aspekterna tillhör förmågan att integrera två enheter och överkomma konflikter på ett bra sätt. I det efterföljande integrationsarbetet krävs ett starkt ledarskap och en tydlig kommunikation. En tydlig kommunikation och en bra strategi för integrationsarbetet hävdar även Mcdonald et al. (2005) är två av de främsta anledningarna till att lyckas med en M&A. De nämner även att kulturella krockar kan försvåra för att en M&A ska vara framgångsrik. (McDonald et al.)

Trots att många sammanslagningar verkar vara strategiskt betydande för tillväxten av ett företag, är fler än hälften av dessa fall misslyckade (Öhrlings PricewaterhouseCoopers, 2012). En anledning till att företagen misslyckas skulle kunna vara en markant skillnad på statusen företaget har. Exempelvis kan företag i en dominerande ställning med ett starkare varumärke styra över utvecklingen på ett oproportionerligt sätt. (Giessner et al., 2006) Det här argumentet

2 stärks även av Badartalei och Bates (2007) som påstår att den ena parten alltid kommer att bli dominerande vid sammanslagningar, även när de innehar en relativt jämbördig status. Giessner et al. (2006) menar att ju mer jämlika företagen är, desto större sannolikhet är det att sammanslagningen lyckas, trots att de aldrig kan vara helt jämlika.

Ett tydligt exempel på en misslyckad sammanslagning är när Elektrolux år 1980 tog över det för tillfället krisdrabbade företaget Gränges. Företagskällan (2018) menar att en påföljd av förvärvet var att enorma kulturkrockar uppstod mellan de olika anställda. Sherman och Hart (2005) hävdar att majoriteten av företag har en ineffektiv integrationsplan, vilket resulterar i att det finns en stor risk att en rad problem uppstår i efterhand. Konflikter till följd utav M&A är möjligen en utav de mest förbisedda aspekterna. Några författare som uppmärksammar detta fenomen är Weber och Camerer (2003). De menar att företagsledningen ofta underskattar de negativa effekterna av konflikter sett till bland annat de olika kulturerna som plötsligt blandas och att en förklaring till varför så pass många sammanslagningar redan från början är dömda att misslyckas är på grund av just konflikter (Weber & Camerer, 2003). Varför sådana icke finansiella aspekter som konflikter på den korta sikten förbises förklarar Epstein (2005) vidare. Han beskriver hur det i den omedelbara följden av en M&A i princip enbart läggs fokus på aktievärdet och finansiella aspekter, i synnerlighet av finansiella analytiker och media.

Tidigare forskning, exempelvis Epstein (2005), visar på en stor bredd i ämnet samman-slagningar och förvärv av företag. Dessa artiklar fångar oftast “den stora bilden”, företagen som helhet, samt de finansiella aspekterna. Vi menar därmed att det finns ett utrymme i den befintliga litteraturen och ett behov av en djupare inblick i att förstå förutsättningar och hur av M&A upplevs inom organisationerna. Tidigare forskning har inte i tillräckligt stor utsträckning belyst hur medarbetaren påverkas i M&A, vilket Mcdonald et al (2005) styrker då de menar att fokuset traditionellt istället varit på de finansiella aspekterna. När fokus ligger på företaget som helhet och den “stora bilden”, försvinner således även fokus på konflikter. Det senare betyder att medarbetarna förbises.

För att kunna mäta upplevelser och beteenden behövs således en kvalitativ empiriundersökning genomföras (Bryman & Bell, 2014). Semistrukturerade intervjuer kommer kompletteras med ett antal berättande utsagor, i form av ett öppet frågeformulär. Studien kommer att uppnå en betydligt bredare kunskap kring hur konflikter uppstår i samband med att företag slås ihop med varandra.

Vår problematisering leder fram till följande forskningsfrågor: Vad driver konflikter i samband med M&A av företag och hur upplever medarbetarna konflikter i samband med M&A?

1.1 Syfte

Syftet med denna uppsats är att skapa förståelse för vilka de främsta anledningarna till att konflikter uppstår mellan aktörer inom företaget vid M&A av två företag. Vi kommer även att sträva efter att skapa en förståelse kring hur medarbetare upplever konflikter i samband med M&A.

3

2. Teoretisk referensram

2.1 Förvärv och sammanslagningar (Mergers & Acquisitions)

Sammanslagningar innebär att två eller flera organisationer slås samman till en enhet (Schraeder & Self, 2003). Förvärv betyder att en organisation köper upp hela eller delar utav en annan organisation (Schraeder & Self, 2003). Enligt Dalziel (2008) krävs det av företagen att de innehar kunskap om förändringsarbete när en M&A-process inleds. Det krävs en kunskap och förmåga för att alla olika delar av företaget måste integreras på ett strukturerat och uttänkt sätt för att processen ska fungera. Dalziel (2008) hävdar vidare att denna process ställer krav på medarbetarna för att få en effektiv och produktiv sammanflätning som möjligt.

Anledningarna till sammanslagningar och förvärv är i grunden finansiellt motiverade menar Ali-Yrkkö (2002). Det är inte alltid så lätt som att det kombinerade värdet av de två sammanslagna organisationerna uppskattas bli högre än vad de hade kunnat uppnå oberoende av varandra (Ali-Yrkkö, 2002). Enligt Dalziel (2008) fokuserar företag, som ser för mycket till de finansiella kriterierna när de ingår en M&A, för lite på den långsiktiga utvecklingen av företaget.

Schrader och Self (2003) menar att hela 55-70% av M&A aldrig lyckas uppnå sina tänkta syften. En anledning är att företagen inte uppnår de finansiella målen med M&A. Dessa brister grundar sig i att de två mötande organisationerna har helt inkompatibla kulturer (Schraeder & self, 2003). Weber och Menipaz (2003) menar att investerare i själva verket inte förstår vikten av kultur vid M&A och att dessa lätt glöms bort eller förbises efter själva fenomenet då större fokus läggs på de strategiska och finansiella aspekterna. Vidare hävdar Schraeder och Self (2003) hur det ofta är bristande kommunikation till följd av M&A som till största del stressar organisationsmedlemmarna, snarare än själva förändringarna. Att fastslå och på ett adekvat sätt kommunicera en tydlig integrationsplan där exempelvis medlemmarna från de tidigare olika organisationerna integreras menar dem också är ett bra sätt att minimera “oss mot dem”-mentaliteten som annars ofta uppstår till följd av en M&A (Schraeder & Self, 2003).

2.2 Konflikter

Konflikter betyder i grunden att två eller flera parter har olika utgångspunkter och intressen för en gemensam sak. Vidare är en arbetsplatskonflikt ett fenomen som uppstår bland självständiga medarbetare som uppfattar deras kollegor som något bristfälliga. (Dana, 2001) Wall Jr och Callister (1995) beskriver konflikter som en cyklisk process i vilken grundorsakerna till den aktuella konflikten i efterhand återigen kan bli en katalysator för nya konflikter. Med hjälp av en analogi beskriver Thakore (2016) denna process likt ett virus i kroppen som är självförsörjande och som attackerar personerna inom organisationen och därmed påverkar dem på ett grundligt sätt. Det finns flera typer av konflikter i en organisation, det kan vara mellan personer, inom dig själv, mellan grupper och inom gruppen (Thakore, 2016). Interpersonal-konflikt är den typ av Interpersonal-konflikt som uppstår mellan två individer som har en Interpersonal-konflikt sinsemellan varandra. Det kan handla om två medarbetare, en medarbetare och en chef, eller en chef och dennes chef. (Hussein & Al-Mamary, 2019) Enligt Thakore (2016) uppstår dessa utifrån

4 olikheter i personligheter, att två individer inte kommer överens om arbetsuppgifter, anställningar eller övriga frågor på företaget.

En konflikt kan uppstå inom en individ och kallas då för intrapersonal-konflikt (Thakore, 2016). Dessa uppstår exempelvis när en person står inför flera svåra beslut. Det kan även vara att ett beslut bör tas men att resultatet av beslutet kommer att få en negativ effekt, vilket leder till osäkerhet hos individen. Dessa konflikter har ofta att göra med värderingar inom sig själv (Hussein & Al-Mamary, 2019). Konflikter som är intrapersonal är de som är svårast att hantera i en organisation eftersom de oftast inte är synliga. Det är viktigt i en situation där dessa uppstår att medarbetaren har förtroende till andra inom företaget. (Thakore, 2016)

Intergroup-konflikter uppstår mellan olika grupper inom en organisation, dessa är vanliga och uppstår ofta mellan olika funktioner (Thakore, 2016). Detta kan bero på att de olika funktionerna ser olika värde i deras arbete för organisationen och handlar således om oförståelse och okunskap. Konflikter som uppstår inom gruppen kallas för Intragroup-konflikt och kan handla om uppgiftsfördelning inom gruppen eller relationen mellan medlemmarna i gruppen. (Thakore, 2016) Den sistnämnda konflikttypen anser Hussein och Al-Mamary (2019) kan bero på skillnader i arbetstempo och motivation. De menar även att en medarbetare kan arbeta snabbt och vara mer målmedveten än andra, vilket i sin tur kan leda till att denne anser att övriga inte gör sitt arbete tillräckligt bra.

Hussein och Al-Mamary (2019) nämner några negativa effekter som uppstår på grund av konflikter. Han hävdar att när en konflikt uppstår kan de ta tid från annat arbete och skapa stress i det dagliga arbetet. Konflikten kan även göra att medarbetare tappar intresset för sitt vanliga arbete och blir därmed mindre effektiv (Hussein & Al-Mamary, 2019). Beroende på varför konflikten uppkom kan viss tillfredsställelse försvinna, detta kan bero på flera aspekter, exempelvis besvikelse på ledningen eller andra medarbetare. När en medarbetare är i konflikt med en annan kan detta skapa osämja mellan övriga medarbetare, beroende på vems parti som tas. (Hussein & Al-Mamary, 2019)

Mcgee-Cooper (2005) beskriver vad hon kallar för tribalism inom företag, alltså att det av olika anledningar lätt kan bildas grupperingar med en “oss mot dem” mentalitet. Detta fenomen menar Mcgee-Cooper (2005) är speciellt förekommande till följd av en M&A. Vid rädslan för det okända, som hon beskriver att M&A lätt kan innebära, blir denna “oss mot dem” mentalitet ofta ännu mera påtaglig inom organisationen. Vidare beskriver Mcgee-Cooper (2005) hur en viktig faktor för att motverka det här fenomenet är att ha ett ledarskap som verkligen förstår företagens tänka visioner. Detta låter dem kommunicera det tydligt till organisationens alla medlemmar, vilket i sin tur kan motverka påtalade osäkerhetskänslor kring framtiden.

2.2.1 Konflikthantering

Wall Jr och Callister (1995) hävdar att konflikter frodas, likt ett virus, när det förblir oupptäckt i sitt initiala skede och istället tillåts växa. Wall Jr och Callister (1995) menar att det är viktigt att identifiera och försöka hantera dessa konflikter tidigt i organisationsförändringen så att det, likt viruset, aldrig hinner etablera sig och därmed bli självförsörjande. En konflikt som helt och hållet kan undvikas alltid är att föredra framför att på ett lyckat sätt hantera den i efterhand (Wall Jr & Callister, 1995). Därmed är det väldigt viktigt för chefer att i ett tidigt skede identifiera vilka faktorer som i framtiden kan leda till eventuella konflikter och utifrån denna information sätta in åtgärder som förhoppningsvis ser till att de aldrig blir sanna. Om konflikten

5 redan etablerat sig föreslår dem ett pragmatiskt tillvägagångssätt där rimliga strukturella förändringar i organisationen är att föredra snarare än att lägga skuld på individer. (Wall Jr & Callister, 1995)

Förmåga att hantera konflikter kräver ett pragmatiskt tillvägagångssätt. Några exempel på denna pragmatism kan vara att undvika samarbeten mellan grupperingarna om det finns en konkurrensanda dem emellan. (Thomas, 1992) Motsatsvis bör samarbeten mellan grupperingarna uppmuntras om det upptäcks att de inte har någon tillit till varandra. För att se till att konflikter inte uppstår sett till en längre period föreslår han att chefer bör vara visionärer som försöker förutse vad som eventuellt kan leda till konflikter i framtiden. (Thomas, 1992)

2.3 Organisationskultur

Schraeder och Self (2003) menar att organisationskulturen är kärnan i organisationen. Vidare hävdar dem att organisationskulturen är unik på varje företag och skapad genom olika objektiva och subjektiva dimensioner. Dessa med grund i traditioner, språk, delade värderingar och uppfattade förväntningar (Schraeder & Self, 2019). Kulturen på ett företag kan jämföras med en människas personlighet (Zhu & Huang, 2007). Det är organisationskulturen som sätter prägeln på hur miljön uppfattas och är därav en av de viktigaste faktorerna för hur ett företag egentligen mår (Schraeder & Self, 2003). Kulturen i en organisation återspeglas i människors tänkande och beteende (Zhu & Huang, 2007)

Enligt Lim (1995) finns det tre olika nivåer av organisationskultur. Han menar att den första nivån handlar om beteenden och artefakt, på denna nivå hamnar företagets olika ledord, sociala fysiska miljöer och uppenbara beteenden. Under den andra nivån faller värderingar in, dessa är inte lika uppenbara som beteenden men finns bakomliggande och skapar en betydande roll i kulturens uppbyggnad. Den tredje nivån inom företagskultur anser Lim (1995) är de grundläggande antaganden. Dessa antaganden innebär att det är svårt att lära om och ändra det som traditionellt skapat en miljö (Lim 1995). Nivån på hur integrationsfasen i en M&A fungerar är en indikation på de flesta misslyckanden när företag slås samman (Riad, 2005). Om organisationerna koncentrerar sig på att skapa en bra integration mellan företagen initialt kommer kulturerna mellan dessa olika organisationer att anpassa sig på ett betydligt bättre och snabbare sätt, vilket därmed kan förhindra att en M&A misslyckas (Riad, 2005).

Weber (1996) menar att varje grupp har en egen unik kultur som är formad av medlemmarnas gemensamma historia. Desto mer tid de har spenderat med varandra, ju mer formas därmed deras unika organisationskultur, efter dem själva och deras gemensamma erfarenheter och personligheter. Dessa kulturer, speciellt när de har formats över en längre tid är således ganska solida och orubbara. Weber (1996) menar att detta kan vara en förklaring till varför konflikter uppstår vid M&A, då två solida men annorlunda kulturer plötsligt måste samarbeta, trots att ingen utav dem är villiga att ändra sin egen nuvarande kultur. Således menar Weber (1996) att denna negativa korrelation blir exponentiellt större och leder till att allt fler konflikter uppstår ju mer organisationerna vid en M&A:s rådande kulturer skiljer sig åt. Badartalei och Bates (2007) betonar vikten av att båda organisationernas kultur bör uppmärksammas och respekteras i följd av en M&A, då båda är unika och har förmodligen fungerat på ett lyckosamt sätt fram

6 tills M&A inleddes. Som en konsekvens av detta föreslår dem att organisationernas kulturer bör blandas, snarare än förändras.

Enligt Zhu och Huang (2007) finns fyra olika principer för att integrera två kulturer och skapa en ny kultur i en M&A. De här principerna utgör lösningen på den kulturella hantering som bör göras i en M&A och är helt beroende av varandra. Den första principen handlar om lokaliseringsstrategi, det gäller att se till de nya förhållanden som uppstått, ta hänsyn till nya förutsättningar i den nya organisationen och skapa en lösning utifrån dessa. Den andra principen handlar om att transplantera kulturen i det nya företaget, genom god kommunikation gradvis lära sig att acceptera den nya kulturen. Den tredje principen handlar om att den faktiska integrationen av kulturen där i form av ett innovativt tänk drar fördelar för att således försöka maximera det kulturerna har som ska mixas. Den sista principen handlar om att se till att stora kulturella klyftor mellan företag undviks och i vissa fall bör en tredjepart ingå i processen för att undvika konflikter. Antingen använder företagen samtliga principer, alternativt väljer ut några med hänsyn till hur kulturen ser ut på det specifika företaget. (Zhu & Huang, 2007) Scott (1987) hävdar att alla organisationer existerar i institutionella miljöer som i sin tur definierar den sociala verkligheten för personerna inom den. Vidare menar han att detta fenomen i sin tur kan leda till att kulturell kontroll ersätter den strukturella kontrollen inom organisationen. Vidare förklarar Fernando och Lawrence (2014) att det inom den institutionella teorin existerar vad de benämner som isomorfism. De definierar isomorfism som när en del av populationen inom en organisation mer eller mindre tvingas till att anamma den andra gruppens rådande kultur. Anledningen till varför detta sker menar dem är för att den underlägsna gruppen genom att anpassa den “rätta” kulturen uppnår legitimitet.

När kulturen inom en organisation är fragmenterad påstår Scott (2008) att konflikter kan uppstå som en konsekvens, vilket i sin tur kan leda till att stabiliteten inom organisationen undermineras och försvagas. När den ena organisationen är betydligt större och/eller viktigare än den andra vid en sammanslagning beskriver Olie (1990) hur eventuella kulturella konflikter tenderar att mer eller mindre lösa sig själva. När organisationerna är likvärdiga i storlek och betydelse sker inte detta och istället måste dem i den efterföljande integrationsprocessen gemensamt arbeta fram en ny, tredje kultur. Konsekvensen av detta blir således att de kulturella konflikterna i dessa fall förblir påtagliga för organisationens medlemmar, åtminstone sett ur detta perspektiv.

2.4 Kommunikationens roll vid organisationers konflikter

Weick och Browning (1986) förklarar organisationskommunikation som ett utbyte av information mellan mottagare och sändare där syftet är att nå ut med väsentlig information. Han definierar vidare att kommunikation som studie handlar om att sända meddelanden som skapar och underhåller ett system av koordinerade aktiviteter mellan två eller fler människor (Weick & Browning, 1986). Relaterat till M&A menar Bastien (1987) hur kommunikation är en av nyckelaspekterna för en lyckad integrationsprocess. Om kommunikationsplanen inte på ett adekvat sätt implementeras, kommer förmodligen inte heller själva M&A-processen att lyckas (Bastien, 1987).

7 Tidigare trodde forskare enligt Hussein och Al-Mamary (2019) att konflikter endast leder till negativa effekter i en organisation, det har dock visat sig vara vanligt att positiva effekter uppstår till följd av dessa. Några exempel på det hävdar dem är att den kreativa förmågan ökar i en konfliktsituation, medarbetare tenderar att bli mer motiverade att arbeta hårt. Hussein och Al-Mamary (2019) menar även att konflikter som uppstår framförallt kan leda till positiva förändringar i organisationsstrukturen. Vidare diskuterar de problemen som ligger bakom konflikten får eventuellt en lösning och bidrar till en bättre arbetsmiljö. Konflikterna kan också leda till en bättre kommunikation på företaget, då ledare och medarbetare rensar luften och lär sig av situationen som uppstått. (Hussein & Al-Mamary, 2019)

2.4.1Intern kommunikation

Enligt Abusyarova och Takhtarova (2016) är orsaken till konflikter kopplade till kommun-ikation beroende av att olika parter har olika kommunikativa mål. Parterna måste ta hänsyn till intresset för samtalet, avsikten i kommunikationen och hur processen av hur kommunikationen ser ut. Bilden av kommunikationen bör vara lika för inblandade parter för att minska ökade konflikter. (Abusyarova & Takhtarova, 2016)

Den interna kommunikationen på företaget går att förklara på olika sätt beroende på företagets storlek, vilken typ av organisation, organisationskulturen inom företaget, vilken ledningsstil som styr, finansiella resurser och miljön. (Daly et al., 2003) Faktorer som kan definiera den interna kommunikationen till skillnad från den externa kommunikationen menar Daly et al. (2003) kan relatera till företagets ledningsfilosofi, samt systemet för den interna makt och kontroll som finns. Vidare förklarar Daly et al. (2003) att den interna kommunikationens implementation är en nyckelfaktor för hur företaget ska prestera. För att leverera en god kommunikation inom företaget menar Kitchen och Daly (2002) att ledningen bör ta i beaktande vad medarbetarna, måste veta: ofta nära jobbrelaterad information, bör veta: det som är viktigt men inte helt nödvändigt, exempelvis förändringar på ledningsnivå, samt vad medarbetarna skulle kunna bli informerade om, så som oviktigt: “kontorsskvaller”. Att identifiera informationen inom dessa kriterier gör att kommunikationen utåt mot medarbetarna är genomtänkt och skapar en tydlig relevans (Kitchen & Daly, 2002). För att nå ut med ett meddelande som skapar förutsättningar för en god kommunikation menar Weick och Browning (1986) att sändaren bör tänka på ett antal kriterier som bör uppfyllas inom meddelandet. Dessa kriterier är: rätt fakta, relevans, konsistens samt om meddelandet skapar ett mervärde för mottagaren (Weick & Browning, 1986).

Att den interna kommunikationen genomsyrar organisationen är en viktig del för att medarbetare ska nå kunskap och kunna sprida denna vidare mellan varandra vid en M&A. M&A-relaterad kommunikation utlöser ett stort antal positiva och/eller negativa känslomässiga reaktioner under samtliga faser av en M&A-process. (Kitchen & Daly, 2002) Vidare påstår Klünder et al. (2016) hur intensiteten av den interna kommunikationen under ett projekt på ett exponentiellt sätt leder till ett minskat antal sociala konflikter vid dess slutskede. Angwin et al. (2016) framhäver hur en tydlig och välintegrerad kommunikationsplan, både före och under M&A processen, kan hjälpa till att övervinna eventuella skillnader som kan tänkas finnas hos medlemmarna från de två tidigare organisationerna. Vidare menar dem att detta kan resultera i en positiv effekt, genom av dessa medarbetare på ett mer engagerande sätt aktivt deltar i

8 integrationsprocessen. Detta leder i sin tur till att eventuella skiljaktigheter ännu snabbare suddas bort (Angwin et al., 2016).

När en förändring sker inom ett företag är det ännu viktigare att den interna kommunikationen är tydlig för att implementationen av förändringen ska bli lyckad (Kitchen & Daly, 2002). Den interna kommunikationen ger information, förklarar och förbereder medarbetarna inför och under förändringen förklarar dem vidare. Kitchen och Daly (2002) menar även att när förändringar sker i en organisation, som exempelvis vid en M&A, betyder det för många medarbetare att etablerade rutiner och tidigare sätt att kommunicera inte blir sig likt. Det är vanligt i dessa fall att chefer kommunicerat och kommunicerar för lite angående förändringen vilket gör att integreringsfasen inte uppnår sin fulla potential. Medarbetarna kan inte heller göra sitt yttersta om förutsättningarna inte uppfyller kraven för att de ska kunna prestera. (Kitchen & Daly, 2002) Vidare menar dem att dessa förutsättningar inkluderar att bli informerade om samtliga förändringar (Kitchen & Daly, 2002).

Att M&A misslyckas till en så pass hög grad är enligt Ali-Yrkkö (2002) att handlingen väldigt ofta genererar osäkerhet hos de involverade organisationernas medarbetare. Denna osäkerhet kan sin tur leda till att de känner sig missnöjda med sitt arbete, varpå de börjar arbeta allmänt sämre och med mindre motivation. Bastien (1987) menar att något som organisationer kan göra för att minska denna osäkerhetskänsla hos medarbetarna är att se till att ha en god kommunikationsplan som följs under den efterföljande integrationsprocessen efter en M&A. En genomgående god kommunikation menar Bastien (1987) har en uppmuntrande effekt på medarbetarna, vilket i sin tur motverkar den eventuella rädslan de eventuellt känner angående den förändrade processen som en M&A innebär. Sociala sammanhang och integration mellan människor ligger som grund till en kultur menar Kondra och Hurst (2009). Företagskulturen påverkas av alla typer av händelser som sker inom organisationen, förutsägbara och icke förutsägbara (Bastien, 1987). Den interna kommunikationen ligger till grund för de rutiner och accepterade normer som kulturen på ett företag innehar (Kondra & Hurst, 2009).

De hävdar även att människor inom företaget har förståelse för hur det kommuniceras internt. Detta gäller inte bara muntliga dialoger och sättet att uttrycka sig, utan även värderingar, uttryck och andra symboler. Organisationskulturer utvecklas över tid genom att medarbetarna på ett företag anpassar sig, efterliknar och försöker upprätthålla organisationen till följd av förändringar, därför är det ibland svårt för externa aktörer att förstå ett internt företagsspråk. (Kondra & Hurst, 2009)

2.5 Integration

Samspelet mellan aktörerna i en organisatorisk relation innebär mer än bara en passiv anpassning menar Håkansson och Snehota (1989). Medan de två parterna interagerar konfronteras exempelvis deras problemlösningar, deras förmågor och deras behov. De ömsesidiga kunskaper och förmågor som parterna besitter avslöjas och gemensamt utvecklas parterna i beroende av varandra. Denna interaktion och relation kan beskrivas genom en nätverksmodell. Denna modell utvecklades ursprungligen från tillfälliga observationer, vilka antydde att företagsorganisationer ofta arbetar i miljöer som endast omfattar ett begränsat antal identifierbara organisationsenheter (aktörer).

9 Dessa enheter involveras i kontinuerliga utbytesrelationer med organisationen. (Håkansson & Snehota 1989)

Nätverksmodellen förklaras enligt Håkansson och Snehota (1989) genom olika delar. Den första delen handlar om att organisationer ofta arbetar i unika och engagerade sammanhang för att uppnå specifika mål. Vidare bedrivs dessa enheter i förhållande till organisationernas kontinuerliga interaktioner, vilka utgör en ram för olika utbytesprocesser. Inom utbytesprocesserna gör relationer det möjligt att få tillgång till och utnyttja andra parters resurser och möjligheter att koppla den andra partens aktiviteter ihop med de egna aktiviteterna. I den tredje delen förklara Håkansson och Snehota (1989) att organisationens särdrag utvecklas genom dess interaktioner och i de relationer som den skapat med andra parter. Organisationens identitet skapas således genom relationer med andra. Nätverksmodellen fungerar olika beroende på vilka parter som ingår. Detta, i och med att inga parter eller organisationer är lik den andra bör konceptet kring ”organisationsnätverk” anpassas efter specifika fallet. (Håkansson & Snehota 1989) Vidare menar Öberg et al. (2007) hur M&A kraftigt förändrar dessa befintliga nätverk inom de inblandade organisationerna, varpå nya interorganisatoriska strukturer uppstår som en konsekvens.

Effekterna av detta fenomen menar dem kan minimeras genom att ha en genomsyrande effektiv kommunikation inom organisationen i den efterföljande integrationsprocessen. Klijn och Koppenjan (2014) påstår hur nätverk besitter en viktig roll inom organisationer för att kunna hantera den institutionella komplexiteten som råder inom dem. Vidare förklarar dem att ett gott nätverk som styrs på ett adekvat sätt inom organisationen kan få goda effekter såsom att det kan hjälpa till att stärka interaktioner mellan aktörer samt hjälpa till att förmedla eventuella konflikter som uppstår inom den (Klijn & Koppenjan, 2014).

Homburg och Bucerius (2006) behandlar i sin studie relationen mellan hastigheten på en M&A och nivån av hur framgångsrikt de två parterna integreras med varandra. Sammantaget kom de fram till att en M&A generellt integreras mer framgångsrikt desto snabbare den genomförs. Detta beror till hög grad på hur pass besläktade de två integrerande organisationerna är med varandra båda externt men även internt. Hastigheten integrerar organisationerna med varandra på ett exponentiellt bättre sätt, desto mer besläktade de är med varandra. (Homburg & Bucerius, 2006)

Park och Russo (1996) behandlar i sin artikel joint venture och vilka utmaningar de kan medföra för de inblandade organisationerna. Exempelvis hävdar de hur organisationerna i början av en joint-venture går igenom vad de beskriver som en smekmånadsfas som råder i den omedelbara följden av samarbetet. En konsekvens av detta menar Park och Russo (1996) är att de mest påtagliga negativa effekterna av samarbetet börjar uppenbaras först efter ett par år. Likväl menar dem hur joint-venture är betydligt mer sannolikt att misslyckas när de inblandade organisationerna är direkta konkurrenter.

10

3. Metod

3.1 Val av metod

I denna uppsats har vi bearbetat teorin parallellt med att vi tolkat det empiriska materialet. Detta för att skapa en tydlig bild av vad forskningen säger kopplat till den empirin som samlats in. Genom att göra detta fick vi en fördjupad syn och en rättvis tolkning av forskningen.

Denna studie är en fallstudie, vilket enligt Flyvbjerg (2006) innebär att endast ett fåtal studieobjekt undersöks. Han hävdar att det är lättare att gå in på djupet i respektive undersökning genom det relativt smala urvalet när en fallstudie görs. Vidare menar Flyvbjerg (2006) att den erfarenhet som erhålls genom fallstudiemetoden är i det närmaste nödvändig för att komma längre än nybörjarstadiet i sin forskning. Fallstudier är även nödvändiga för att kunna förstå komplexa frågor på djupet (Flyvbjerg, 2006). Eisenhart (1989) håller med om detta då hon menar att fallstudier är lämpliga när dynamiska frågor inom enskilda miljöer önska förstås på djupet. Detta är en kvalitativ studie där vi använt oss utav en tolkande, hermeneutisk, samt abduktiv ansats, vilket enligt oss varit de mest lämpliga metoderna för att hitta adekvata svar på vårt forskningssyfte.

Patel och Davidsson (2003) menar att abduktion är en kombination mellan induktiv och deduktiv ansats. Alvesson och Sköldberg (2017) hävdar att den abduktiva ansatsen inte kan reduceras till att bara vara resultatet av att blanda dessa två. De nämner att den abduktiva ansatsen även tillför egna, nya element. Kortfattat förklarar dem att den abduktiva ansatsen handlar om att hitta ett samband mellan teori och empiri. Anledningen till varför vi valde att använda den abduktiva ansatsen till vår uppsats var då Alvesson och Sköldberg (2017) säger att det rimligen bör vara den mest passande metoden vid fallstudier. Vid en mer teoridriven, empirisk forskning menar dem att den även är särskilt lämplig, då det vid den abduktiva ansatsen går att undersöka enstaka fall på ett innovativt och övergripande sätt. Vad som krävs av forskarna vid den abduktiva ansatsen menar Alvesson och Sköldberg (2017) är att det, via en hermeneutisk process på ett bra sätt omfamnar de insamlade empiriska fynden. Detta med hjälp av den teoretiska förförståelsen som finns kring fenomenen. Genom att kombinera dessa två går det som forskare att själv vidareutveckla befintliga teorier alternativt utveckla helt nya. Kvalitativ metod används ofta för att svara på “hur”-frågor snarare än “hur många”. Enligt Pratt (2009) kan kvalitativ metod beskrivas som en forskningsmetod som börjar samt återgår till texter, samtal och ord, vilka är meningsfulla representationer av begrepp. Han menar även att inom denna typ av forskning finns det inget “magiskt nummer” utifrån de intervjuer eller observationer som utförs när resultatet anses vara bra nog. Det beror istället helt på frågan studien försöker svara på (Pratt, 2009). Williams (2007) beskriver den kvalitativa forskningen som utforskande och holistisk i sin utformning där önskan ofta är att förstå ett visst socialt fenomen från de deltagande parternas egna perspektiv. Vidare menar Williams (2007) hur fallstudier är en av metoderna som lämpar sig bäst för kvalitativa studier. Detta då fallstudien på ett extensivt sätt samlar in data från ett fåtal studieobjekt genom exempelvis intervjuer. Kvalitativa fallstudier kan utföras med multipla datainsamlingsmetoder för att bli mer omfattande (Williams, 2007). Detta är även vad vi önskade göra i denna studie då vi kombinerade de semistrukturerade intervjuerna med ytterligare en semistrukturerad undersökning i form av ett antal frågeformulär. Eisenhart (1989) betonar vikten av att använda

11 multipla datainsamlingsmetoder då olika metoder besitter olika styrkor och nackdelar, varpå de kompletterar varandra väl när forskningens hypoteser formuleras önskas formuleras. Vidare föreslår Eisenhart (1989) hur det vid fallstudier är fördelaktigt med fler än en enskild undersökare. Dels då det förstärker arbetets kreativa potential, men även då undersökningarnas fynd stärks när ett flertal personer kommer fram till samma slutsatser.

Som tidigare konstaterats användes en hermeneutisk ansats vid genomförandet av denna studie. Alvesson och Sköldberg (2017) beskriver hermeneutik som vetenskapen om att tolka. Då den hermeneutiska ansatsen skiljer sig ifrån den traditionella, rationella forskningsdiskursen kräver den en viss mån av intuitionsförmåga av författarna, då det bland annat krävs att de ska kunna tolka mönster och samband på ett mer avancerat sätt. Patel och Davidson (2019) utvecklar sin tolkning av hermeneutiken genom påståendet att: “mänsklig verklighet är av språklig natur och genom språket går det att skaffa sig kunskap om det genuint mänskliga” (Patel & Davidson, 2019). Detta citat menar vi motiverar till varför den hermeneutiska ansatsen är aktuell för vår studie, då konflikter som är studiens essens enligt oss i det yttersta handlar om det språkliga. Vidare beskriver Patel och Davidson (2019) att det vid den hermeneutiska ansatsen är den egna förförståelsen kring ämnet som är utgångspunkten när forskningsobjektet tolkas. Då vi i denna studie som tidigare konstaterats utgår ifrån en abduktiv ansats, där en teoretisk grund blandas med den egna insamlade empirin, finner vi att detta konstaterande ytterligare motiverar varför en hermeneutisk ansats är lämplig.

I denna studie intervjuades 4 personer på det valda företaget. Vi gjorde ett medvetet val att intervjua personer från båda företagen innan sammanslagningen med önskan att samla in information i från båda lägrens perspektiv på processen. Denna kvalitativa studie bygger på en narrativ analysmetod av berättelser utifrån intervjuer från två företag. Vi analyserade specifikt intervjupersonernas yttranden för att synliggöra deras subjektiva tankar, erfarenheter och upplevelser utifrån konfliktbildning som kan uppstå i samband med en sammanslagning av företag. Vi vill kunna förstå människors handlingar i denna sammanslagning och ta reda på hur medarbetarna tänker och agerar i praktiken. Av denna anledning har vi genomfört intervjuer för att komma åt hur människor upplever och tänker kring situationen. För att samla in mer data till empirin och därmed stärka vår analys valde vi att komplettera intervjuerna med att skicka ut ett frågeformulär till diverse andra individer på företaget.

3.2 Forskningsdesign

Vi intervjuade som ovan nämnt fyra personer på det valda företaget, kompletterat med två frågeformulärs-respondenter. Vi gjorde ett medvetet val att intervjua personer som hade jobbat på de båda företagen innan sammanslagningen och skapandet av det nya företaget, den gemensamma organisationen. Detta gjorde vi som tidigare beskrivit för att få in svar från olika perspektiv på processen. McCormack (2000) betonar i sin studie vikten av att använda sig av olika perspektiv vid genomförandet av studier. Detta är anledningen till att vi valde att intervjua personer som härstammar från båda ursprungsföretagen. Vid användningen utav olika perspektiv menar McCormack (2000) att den insamlade data lättare kan upptäckas som både motsägelsefull eller kompletterande mot varandra då den avslöjar olika individers personliga uppfattningar kring ett visst fenomen. Om vi enbart hade intervjuat personer med bakgrund i det ena företaget, tror vi att detta hade varit en påtaglig risk, likväl om vi studerat andra M&A där vi enbart intervjuat personer från ett av de ursprungliga företagen. Bryman och Bell (2017)

12 beskriver att detta är den mest traditionella formen av fallstudiedesign, där endast en enda organisation samt en specifik händelse studeras.

Fördelarna med att endast studera ett enda fall är enligt Dyer och Wilkins (1991) att det skapas en djupare förståelse för fenomenet. De menar att multipla fallstudier riskerar att bli ytliga. Även Gustafsson (2017) påpekar hur den singulära fallstudiedesignen är den mest lämpliga när syftet är att undersöka endast en specifik grupp människor, vilket vi även gjort. Då detta är en relativt begränsad studie jämfört med annan, mer avancerad forskning menar vi även att den enstaka fallstudien ämnar sig mer lämplig för oss jämfört med en multipel. Då det var ett begränsat tidsspann på denna studie menar vi att fenomenet som Dyer och Wilkins (1991) beskriver om hur multipla fallstudier tenderar att bli ytliga, skulle märkas av ännu tydligare för oss om vi valde att använda oss utav det. Detta är även anledningen till varför vi valt att använda oss av ett frågeformulär till studien, för att helt enkelt på ett kompletterande sätt ytterligare stärka det valda fallet. Det är alltid viktigt vid insamling av material att vara kritiskt till källan. Källkritik är som en slags metod och ska kunna prövas empiriskt.

Torstendahl (2005) menar att källkritiken är viktig del i metoden när insamling av data och litteratur sker där frågor kan väckas. Vår studie går att anpassa efter de tre kriterier källkritik kan utgå ifrån enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1999). Dessa tre är; samtidskrav, tendenskritik och beroendekritik. Den förstnämnda innebär att det är viktigt att kolla när källan publicerades, då tiden kan ha betydelse i relevans av innehållet. Det andra kriteriet tendenskritik handlar om att granska innehållet för att se om uppgiftslämnaren vägt in egna slutsatser eller tankar. Beroendekritik är det sista kriteriet och handlar om sambandet mellan flera källor. I vissa fall bör källan även granskas för om den är äkta eller inte (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1999).

I vår studie har vi varit källkritiska till samtlig litteratur som vi hämtat information från. Vi har anammat samtidskrav då vi varit uppmärksamma på när artiklar publicerats. Vi har även utfört intervjuer i nutid och transkriberat och sammanställt svaren i samband, vilket också gör att samtidskravet går att applicera. Under arbetets gång har vi även använt oss av tendenskritik då varit noga med att inte använda oss av information som verkar tvetydig eller författarens egna funderingar. I intervjuprocessen har vi skildrat intervjupersonernas egna åsikter kring situationer då detta är en bidragande faktor till vår empiri. När det kommer till beroendekritik har vi sett till att samtliga källor som använts är beroende av varandra, vilket betyder att de källorna vi har inte motsäger varandra, för att flera uppgifter ska kunna styrkas måste källorna vara oberoende av varandra.

3.3 Litteraturinsamling

Vid insamlingen av studiens vetenskapliga artiklar och övrig litteratur har främst Google Scholar samt Mälardalens Högskolas digitala bibliotek används. Dessutom har fysiska böcker använts som insamlats från Mälardalens Högskolas bibliotek. För oss var Google Scholar den mest användbara databasen då den har funktioner som att kunna sortera källor efter antalet gånger de har blivit citerade. De huvudsakliga sökorden som använts vid insamlandet av vetenskapliga artiklar och diverse litteratur är: Mergers & Acquisitions, conflicts, network

13

approach theory, culture, communication, integration, organizational changes, employees, differences.

3.4 Datainsamling

Vi har som grund i vår empiriska studie använt oss av en mix av kvalitativa datainsamlings-metoder, semistrukturerade intervjuer och kompletterande frågeformulär. Eisenhart (1989) anser att det ligger en fördel i att använda två metoder då detta skapar ett mer trovärdigt och starkt resultat. Genom att intervjua nyckelpersoner på ett företag i samband med att skicka ut ett frågeformulär till övriga utvalda på företaget gjorde att vi fick en mer omfattande bild av situationen och därav en tydligare grund till empirin.

Frågeformulär bidrog med att vi fick in flera variabler som vi kan analysera empirin i syfte att hitta sambandsmönster. Vi har valt att strukturera frågeformulären med huvudsakligen öppna frågor. Detta för att få en mer utförlig bild av situationen. Reja et al. (2003) menar att en fördel med öppna frågor är att respondenten tillåts uttrycka sin egen åsikt. Detta i motsats till alternativsvar som de menar begränsar svaren till de av forskarnas förvalda alternativ. Enligt Reja et al. (2003) är en annan fördel med öppna frågor att kunna undvika att snedvrida skribenternas uppfattningar kring frågorna som annars lätt kan hända när de endast presenteras med ett antal svarsalternativ. Vi blandade de öppna frågorna med ett antal alternativfrågor för att underlätta för respondenterna, då det är lättare att svara på dessa. Vi anser att denna struktur av frågor fungerar då vi dels har relativt få respondenter och för att vi är medvetna om att vi med större sannolikhet kommer att få fler svar på de formulär som skickas ut. Hade vi haft som avsikt att göra massutskick för att få in så många svar som möjligt hade det varit smartare att strukturera frågeformuläret med endast alternativfrågor då detta som tidigare nämnts underlättar för respondenterna (Bryman & Bell, 2017).

En typ av kvalitativ metod är semistrukturerade intervjuer, vilka enligt Bryman och Bell (2017) innebär att forskaren kan avvika från sina frågor under intervjun och det räcker med minnesanteckningar vid genomgången av vissa teman under den. Vi har använt denna metod i vår insamling av empiri, vi strukturerade intervjuerna på detta sätt genom att ställa frågor utifrån våra teorier, vilka blev som teman i sammanhanget. Semistrukturerade intervjuer tenderar att bli som “vanliga” samtal, vilket ska skapa underlag som sedan struktureras och knyts ihop. Denna typ av intervju struktureras upp som en guide mer än ett schemalagt frågeformulär likt en strukturerad intervju. (Bryman & Bell, 2017) I dessa typer av intervjuer skapar intervjuare och intervjuperson tillsammans ett samtal, där intervjuaren har ett tydligt fokus på att föra samtalet vidare genom att öppna upp för att ge sammanhängande resonemang (Patel & Davidson, 2019).

I vår metod valde vi att använda oss av ett frågeformulär för att få ytterligare information som komplement till intervjuerna. Detta för att skapa en trovärdighet och styrka berättelser från de specifika intervjupersonerna. 10 utvalda personer på företaget fick möjligheten att ge berättande utsagor kring deras upplevelse av den pågående sammanslagningen. Av dessa var det tillslut endast två som svarade. Francis et al. (2010) beskriver datamättnad som den punkten där ytterligare datainsamling inte hjälper till att utveckla ytterligare aspekter till studien. Vidare menar Francis et al. (2010) hur det i grunden är ett etiskt dilemma huruvida den insamlade

14 datamängden är adekvat i sin omfattning då det i slutändan blir en subjektiv bedömning om så är fallet. Sådana faktorer som att inte ha ledande frågor har också en betydelse angående hur många intervjuer som behövs (Francis et al., 2010). Detta var något som vi själva hade i åtanke när vi formulerade de valda intervjufrågorna, där resultatet enligt vår egen subjektiva bedömning är att de flesta var väldigt öppna i sin karaktär vilket gav oss en rik empiri även fastän det var ett relativt litet antal utförda intervjuer. Att vi valt att komplettera de utförda intervjuerna med ett antal frågeformulär som skickats till ett flertal personer bör också leda till en ytterligare datamättnad.

Hennink et al. (2017) menar att en större mängd data är nödvändigt för att uppnå datamättnad desto mer diversifierad urvalsgruppen till studien är. Vice versa menar Hennink et al. (2017) är fallet när det är en mer homogen urvalsgrupp. Då vi endast valt att fokusera på de svenska delarna av företagen, samt att de är två företag med en väldigt snarlik bakgrund, bör de således vara relativt homogena. Detta bör även det leda till att datamättnad uppnås med vårt insamlade material. Respondenterna till studien fick frågan om de ville vara anonyma, vilket samtliga ville. Syften med denna förfrågan var förhoppningen av att respondenterna skulle känna sig mer öppna och bekväma med de eventuellt obekväma frågorna. Detta då de vet att anonymiteten fråntar dem eventuella negativa konsekvenser som de vet att svaren i efterhand kan innebära för dem.

3.4.1 Urval av studieobjekt

Vi har utgått ifrån ett målstyrt urval då vi strategiskt valt ut intervjupersoner och företag utifrån vad vi anser är relevanta till våra forskningsfrågor. De personer vi valt till intervjuerna har en förståelse kring vår forskningsfråga och lämpar sig därför bra i studien (Bryman & Bell, 2017). En annan anledning till att de lämpade sig bra var att de, enligt oss, har varierande positioner på företaget, samt olika bakgrunder. Därmed har de även unika perspektiv kring sammanslagningen som helhet.

När vi strategiskt valde ut vilken typ av företag som skulle ingå i studien använde vi oss av bekvämlighetsurval i både vårt val företag samt respondenter inom företaget. Vi valde ett företag där vi är bekanta med organisationen i stort samt känner till personer inom den. Bekvämlighetsurval innebär enligt Bryman och Bell (2017) att en insamlingsmetod av empirin som är bekvämlig och tillgänglig för forskaren väljs. I och med att vi känner till personer på företaget vi valt att forska inom blir chansen större att många tar sig tid att svara på de utskickade frågeformulären. Vi valde även att använda oss av ett så kallat snöbollsurval. Vi använde denna typ av urval genom att vi bad den första intervjupersonen att höra med andra nyckelpersoner och övriga relevanta på företaget om dem skulle kunna tänkas vara respondenter till studien. I och med att ordet spreds på företaget kring vår undersökning blev fler intresserade och vi hade möjlighet att samla in mer information tack vare spridningen, därav ordet snöbollseffekt (Bryman & Bell, 2017). Personerna vi intervjuade till studien ville själva välja vilka andra medarbetare som skulle få frågeformuläret skickat till sig. Detta då de ville hålla studien så pass hemlig som möjligt eftersom de misstänker att den kan spegla negativt på dem själva.

15 Vi valde att hålla samtliga intervjuer via virtuella möten. Detta gjorde vi dels på grund av att vi ej kunde besöka företaget p g a Coronapandemin, men också för att effektivisera och inte ta för mycket av respondenternas arbetstid. Vi arrangerade intervjuerna samt spelade in dem via Teams, där vi även fick med samtalen på film. För att säkerställa att inte förlora något material på grund av teknikstrul spelades samtalen även in via en telefon.

Alla personer som intervjuades godkände att bli inspelade innan intervjuerna började. Samtliga personer ville vara anonyma i denna studie. Detta framförallt för att ämnet konflikter kan orsaka onödig tvetydighet i en redan skör situation. Enligt Bryman och Bell (2017) ska intervjuer alltid spelas in för att kunna skapa en tydlig transkribering av materialet. Det är annars svårt att minnas vad personen i fråga sagt och därför underlättar en inspelning vid analyseringen av materialet. Transkriberingen tolkas utifrån samtalen, vilket även därför gör det viktigt att ha det inspelat. Det är vanligt att tolkningen skildras av samtalet och en inspelning gör materialet offentligt och kan därför användas av andra forskare i framtiden. (Bryman & Bell, 2017) Vi valde att klippa inspelningen innan vi började transkribera då inledningen samt avslutet av samtalet inte var relevant för studien.

3.5 Operationalisering

Vi utformade en operationalisering kring de teoretiska begrepp vi önskade få specificerat empiriskt material till, som intervjuguide i datainsamlingen. Vi har utformat frågorna för att kunna mäta de teoretiska begreppen i verkligheten. Frågorna är uppdelade i sju kategorier; Inledning, M&A generellt, kultur, kommunikation, konflikt, integration samt avslut. Inledning och avslut inte är direkt kopplade till en teori, övriga fem är strukturerade efter vår teoretiska referensram. Till höger av tabellen har vi lagt till ett syfte kring varför vi väljer att ställa frågorna inom den specifika kategorin. (Se tabell på nästkommande sida).

16 Tabell 1 - Egen tabell, tematisk analysmodell

Tema Definition Urval av intervjufrågor Syfte

Kultur Företagskultur skiljer sig mellan företag. I en sammanslagning slås dessa ihop och en ny anpassad kultur skapas. Denna process kan ha flera olika skepnader.

• Ansåg du att det fanns några kulturella skillnader

mellan de två företagen före, under eller efter sammanslagningen? -Om ja: Vilken betydelse anser du att dessa i så fall hade, sett till

samarbetsförmågan i det nya företaget?

• Anser du att det finns någon koppling mellan dessa

kulturella skillnader och konflikter i företaget?

• Anser du att företagskulturen förändrades på något

sätt varefter tiden gick?

-Om ja: Anser du att det var din organisations, eller den andras kultur som anpassades/förändrades mest?

• Anser du att kulturerna blandades och skapade

något nytt, eller anser du att det var den ena organisationens kultur som över tid blev den dominerande?

• Vilket tror du av att blanda eller att ena förändras är

den bästa lösningen för att undvika konflikter?

Att få en överblick av de kulturella aspekterna i en M&A-process. Hur medarbetarna upplever den kulturella förändringen i sammanslagningen.

Kommunikation Kommunikationen kan _{påverka hur utfallet av}

sammanslagningen blir. En tydlig kommunikation underlättar i processen och hindrar meningsskiljaktigheter från att uppstå.

• Hur upplevde du kommunikationen kring

sammanslagningen generellt?

• Fanns det en genomgående kommunikation ut till

medarbetarna?

• Har kommunikationen varit transparent eller

“hemlig”? Om “hemlig”: Ledde det till något problem, eller missförstånd?

• Anser du att de konflikter som uppstod resulterade

i en tydligare(bättre) eller sämre kommunikation efter sammanslagningen när de väl var lösta?

För att se om kommunikationen är en bidragande faktor till att konflikter uppstår i en M&A.

Konflikt När

meningsskiljaktigheter uppstår, tenderar konflikter att skapas. Vid förändringsprocesser såsom

sammanslagningar tenderar konflikter att bli vanligare.

• Vilka meningsskiljaktigheter anser du uppstod

under sammanslagningen? -Om ja: Vad tror du att anledningen till detta var?

• Vad ansåg du att företagen var mest oense om?

• Fanns det några skiljaktigheter i de bägge

företagens mål/intressen?

• Vad anser du hade kunna hanterats bättre för att

undvika de konflikter som uppstod?

• Under den här sammanslagningsprocessen, vad är

det enligt dig som har orsakat mest meningsskiljaktigheter?

• Vilka mål var det som skiljde sig mest mellan

organisationerna?

Att få svar på essensen av uppsatsen, vilken koppling konflikter har till M&A-processer och de inblandade

organisationsmedlemmarna. Vilka är de största anledningarna till konflikter i medarbetarnas uppfattning.

Integration I sammanslagningen tvingas individer in i nya samarbeten där styrkor och svagheter kommer upp till ytan,

• Anser du att du samarbetar bättre med dina nya

kollegor nu jämfört med i början av

sammanslagningsprocessen? -Om ja: Beror detta på att ni dragit nytta av varandras färdigheter?

• Eller kanske någon annan anledning? Om nej: Vad

tror du det beror på?

För att se om företagen nyttjat , varandras styrkor, samt att se hur de interpersonella

nätverken/förhållandena påverkats av sammanslagningen

17

3.6 Analysmetod

Ovan nämnda operationalisering är del av vad Braun och Clarke (2006) kallar för en tematisk analys, vilket är en, enligt dem en fundamental metod för kvalitativ analys. De förklarar den tematiska analysen som en metod där teman utifrån studiens insamlade kvalitativa data önskas hittas. Anledningen till varför en tematisk analys kan vara nyttig för en studie är helt enkelt att den är väldigt flexibel i sitt utförande, varpå den passar till många olika forskningsfrågor och epistemologier.

Den tematiska analysen är flexibel i sin utformning, vilket medför ytterligare en fördel. Slutsatserna som kan dras från den insamlade data blir väldigt bred. (Braun & Clarke, 2006) Vidare förklarar Ogrezeanu et al. (2017) hur den tematiska analysen kan hjälpa till att förenkla analysprocessen vid tolkningen av data genom sina förklarande egenskaper. Ogrezeanu et al. (2017) menar även hur kategoriseringen av data som den tematiska analysen medför kan resultera i att det tydligare går att se samband mellan människors tankar och uppfattningar, vilket även är något vi önskade göra med denna studie.

För att ytterligare kunna mäta och konkretisera begreppen kring teorierna har kodning i form av olika färger skapats. Där färgkodningen skapade ett samband mellan den insamlade empirin och teoretiska förankringen. Detta är lämpligt för att underlätta och särskilja informationen från respondenterna och tydligt hitta den mest väsentliga informationen till rätt tema. (Jacobsen & Sandin, 2002) Detta för att kunna analysera bättre och generera ett så bra resultat som möjligt utifrån den insamlade data. De mest relevanta begreppen för studien operationaliseras för att kopplas ihop dessa med intervjufrågorna, detta genererar att studiens syfte får ett tydligare svar. (Jacobsen & Sandin, 2002)

Inga program användes för att utföra denna kodning, utan den gjordes manuellt genom ett uttänkt färgsystem. Nedan presenteras kodningen som användes.

Koder:

M&A - generellt Integration Konflikter Organisationskultur Kommunikation Figur 1- Egen figur, färgkodning

18

3.7 Reliabilitet & Validitet

3.7.1 Reliabilitet

Reliabilitet kan beskrivas enligt Bryman och Bell (2017) som tillförlitlighet, det vill säga om resultaten från en studie är så pass pålitlig att det skulle bli detsamma om vi skulle upprepa undersökningen. En studie uppnår hög reliabilitet om flera undersökningar under liknande omständigheter uppvisar snarlika resultat (Christensen et al., 2001).

För att mäta om studien har hög reliabilitet kan en ställning till tre olika faktorer enligt Bryman och Bell (2017) tas. Den första faktorn är stabilitet och bör betraktas för att se om ett resultat inte skiljer sig om undersökningen upprepas. Stabilitet prövas ofta genom att göra ett ”testretest” för att ta reda på om resultaten liknar varandra vid de olika tillfällena. Den andra faktorn är intern reliabilitet och kan förklaras genom att se om det som mäts utgör exempelvis en skala eller ett index som är konsekventa och pålitliga, alltså att respondenternas poäng av det som mäts kan relateras till de poäng som utgör övriga mätningar, alltså om en mätning påverkar en annan. Den tredje faktorn som kan utgöra om en studie har hög reliabilitet är interbedömarreliabilitet, detta går att beskriva genom att mäta tillförlitligheten i standardiserade intervjuer, då dessa ofta tolkas och bedöms på ett subjektivt sätt. (Bryman & Bell 2017) I och med att studien är utformad utifrån två kvalitativa metoder, är reliabiliteten för oss att vi varit uppmärksamma på hur svaren angetts, samt hur våra frågor och följdfrågor har gett oss tydliga och trovärdiga svar. Vi har även varit noga med att formulera våra frågor i formulären och intervjuerna för att de ska vara lätta att svara på. Vi har även en tydlig instruktion i formulären för att minska missförstånd och ge en klar bild om bakgrunden.

Eftersom de intervjuade personerna själva ville välja vilka andra medarbetare som fick frågeformuläret skickat till sig blev en konsekvens att vi fick få svar. Detta då endast en liten del av de relativt få utvalt tillfrågade tog sig tid att svara på det.

3.7.2 Validitet

Reliabilitet och validitet har ett samband mellan varandra och därför bör vi se till båda begreppen för att få en trovärdig helhet (Patel & Davidson, 2019). Fullständig reliabilitet är en förutsättning till att validiteten ska vara fullständig (Patel & Davidson, 2019). Validitet kan definieras genom vilken utsträckning exempelvis en studie mäter det som studien påstås mäta. Validiteten kräver att studien är tillförlitlig, alltså att reliabiliteten är fullständig. (Kimberlin & Winterstein, 2008)

Validitet kan även förklaras som en bedömning av om de genererade slutsatserna i studien hänger ihop eller inte. Det finns flera typer av validitet, ett exempel är extern validitet, vilket handlar om huruvida resultaten av en studie kan generaliseras utöver den specifika undersökningskontexten. (Bryman & Bell, 2017) Validitet i kvalitativa studier handlar mer om en helhetsbild där uppfattningar och exempelvis kultur spelar roll (Patel & Davidson, 2019). När en person intervjuas blandas kroppsspråk, mimik, betoningar och ironier in i svaren, vilket kan vara svårt att sedan tolka i en transkribering. Det är viktigt att forskaren reflekterar över

19 detta och hanterar informationen på ett riktigt sätt och inte påverkar analysen på ett felaktigt sätt. (Patel & Davidson, 2019)

Vi har genomgående gjort urval i vilken litteratur som använts i undersökningen och samtidigt försökt efter bästa förmåga att välja ut den litteratur som passat vår problematisering och forskningsfråga bäst. I och med att yttre faktorer kan ha påverkat vårt omdöme är det svårt att säga helt hur bra validiteten är. Vi har själva tolkat litteraturen och därmed finns risk för feltolkning. Vi har varit noga med att hantera den information vi samlat in på ett tydligt sätt där vi tänker på hur vi sammanställt och författat transkriberingen för att inte tolka in för mycket eller för lite.

20

4. Empiri

I denna del har vi redovisat samtliga intervjuer som genomförts samt sammanställt insamlade frågeformulär. Vi valde att strukturera upp sammanställningen så att endast den mest väsentliga informationen inkluderats. Den insamlade data har framställts i vår empiriska sammanställning via de teman som framkommer i operationaliseringsmodellen, dessa teman är: M&A generellt, kultur, kommunikation, konflikter och integration. Intervjufrågorna är bifogade som bilaga 1. Även frågeformulären finns bifogade som bilaga 2.

Nedan redovisas en kort beskrivning av företaget samt respondenterna. Inledningsvis presenteras det sammanslagna företaget följt av personer som intervjuats. Ingen fördjupad beskrivning av frågeformulärrespondenterna kommer att ges. Hädanefter kommer vi referera till respondenterna som R1, R2, R3, R4, företagen som F1 och F2.

Frågeformulärsrespondenterna kommer löpande att refereras till som R5 och R6. Detta för att bibehålla anonymiteten samt att förtydliga och förenkla för läsaren vid läsning av uppsatsen, då de upprepas flitigt i empiri- och analysdelen.

Tabell 2 - Egen tabell, respondenttabell

Respondent 1 Företag 1 Mellanchef inom HR R1, F1 Respondent 2 Företag 2 Mellanchef inom HR R2,F2

Respondent 3 Företag 1 Expertroll R3,F1

Respondent 4 Företag 2 Inköpsansvarig R4,F2

Respondent 5 Oklart Projektledare/Administratör R5

Respondent 6 Oklart Offertingenjör R6

F1F2:

F1F2 är ett globalt företag som har precis sammanslagits, det är ungefär 16 000 anställda i totalt ca. 50 länder med olika representation, men huvudsakligen finns företaget i Finland, USA, Kanada, Sverige, Tyskland, Frankrike och Australien. Företaget finns i alla världsdelar, då det även finns produktion i Brasilien. Det är alltså ett globalt företag. Huvudsakligen är det ett par affärsområden, bland annat Minerals som har mineralprocessutrustning, alltså jobbar företaget med system där mineraler separeras från gråberg. Företaget sysslar även med pumpar, kvarnverksamhet och krossverksamhet. Ytterligare en del är ”Metals” där det jobbas med nästa fas, förädling av metaller, vilken kommer ifrån F2. Till sist finns gummiverksamhet, services, alltså eftermarknad och reparationer.

Respondent 1:

R1 är HR-chef för F1s verksamhet i Skandinavien med fokus på Sverige, Norge och Danmark. Hen har jobbat på F1 i 14 år och haft roller som lokal HR-chef samt platschef med 250

21 medarbetare. Enligt R1 var den största anledningen till sammanslagningen att dra nytta av varandras styrkor, både på service/produktsidan, men även kopplat till kunder. Grundtanken var alltså att stärka företaget i olika delar. Samtidigt som företagen stärktes av sammanslagningen i stort har delar av de olika företagen tagit stryk då det ena varit starkare än det andra inom vissa områden sedan innan. Dem personer som kommer i från den svaga sidan har i och med detta fått anpassa sig mer än de som kommer ifrån den starka sidan, i vissa fall bytt jobb. R1 upplever sammanslagningen överlag som ganska utmanande, särskilt kopplat till legala aspekter. Samtidigt som implementeringen av organisationen i sig också varit en stor utmaning. R1 menar att det har haft betydelse i att F1 var större än F2, detta för att F1 hade mer utbyggda plattformar för system, processer och annat angående det operationella arbetssättet, vilket fick mer plats i det nya företaget.

Respondent 2:

R2 kommer från en bakgrund som HR-manager på F2, där hen började jobba 1996. Det är även HR-manager som är hens tjänst idag, fastän då på en viss del av den nya organisationen. Fastän R2 hade samma formella position som R1 på F2, var det enligt hen inte alls lika tydligt kommunicerat vad den främsta anledningen till sammanslagningen var mer än att de kompletterar varandra i de bägge företagen. Motiveringen till sammanslagningen på ett närmare plan menar hen däremot inte förmedlades. Generellt ansåg hen att det varit en lyckad sammanslagning, vid tiden för intervjun. R2 medger att de finansiella aspekterna av sammanslagningen är för hen ganska ointressant då det även är en del som hen har väldigt lite inblick i. Den enligt hen största utmaningen som sammanslagningen medfört för båda företagen är istället de olika operationella delarna. Dessa delar menar hen innefattar sådant som affärssystem, ekonomisystem där utmaningen i stort ligger i att komma överens vad som är bäst och vad som ska väljas bort.

Respondent 3:

R3 hade varit på F1 i 33 år innan sammanslagningen och var ansvarig för affärerna inom en utav F1s produktområden. I det nya företaget har hen en ny roll som expert inom samma område som tidigare. Anledningen till sammanslagningen var enligt R3 att företagen skulle komplettera varandra och ta ännu mer marknadsandelar och i slutändan tjäna mer pengar. Största utmaningen ansåg hen var arbetet med konkurrensmyndigheterna. Överlag tycker R3 att sammanslagningen gick över förväntan smidigt och relativt bra.

Respondent 4:

R4 jobbade innan och efter sammanslagningen som inköpare. Hen hade en bakgrund i F1 där hen jobbat sedan 1996. Rent generellt upplevde hen sammanslagningsprocessen överlag som smidig. Överlag upplevde dock även hen att det är just de operationella delarna som varit mindre lyckade i sammanslagningsprocessen. Hen ställer sig även frågan huruvida den pågående Covid-19 pandemin negativt påverkat integrationsprocessen av de operationella delarna.