Value engineering som ett verktyg för att reducera produktosäkerhet?

Full text

(1)2007:034. D-UPPSATS. Value engineering som ett verktyg för att reducera produktosäkerhet?. Daniel Andersson Daniel Rudeklint. Luleå tekniska universitet D-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Redovisning och styrning 2007:034 - ISSN: 1402-1552 - ISRN: LTU-DUPP--07/034--SE.

(2) Förord Vi som författare vill inledningsvis rikta ett stort tack till respondenterna hos företagen för att vi fick möjlighet att ta del av hur de arbetar, opponenterna som genom sina kritiska åsikter bidragit till att uppsatsen utvecklats till det bättre. Slutligen vill vi tacka vår handledare Sven Andersson för konstruktiv kritik och tips på hur vi skulle komma vidare när det gick tung.. Daniel Andersson. Daniel Rudeklint. ________________________. ________________________.

(3) Sammanfattning Syftet med den här uppsatsen är att skapa förståelse för hur produktosäkerhet kan reduceras med hjälp av Value Engineering. För att besvara detta syfte valde vi att göra fallstudier på fyra företag inom två olika branscher. Empirin samlades in genom personliga intervjuer med personer ansvariga för företagens produktutveckling. Våra frågeställningar handlade om produktutveckling, produktosäkerheter och reducering av produktosäkerheter. Den insamlade empirin analyserades sedan mot den teoretiska referensram som vi ställt upp. De mest framstående slutsatserna vi kunde dra var att det finns ett klart samband mellan förmågan att reducera produktosäkerhet och användandet av tvärfunktionella grupper inom företaget. Vi fann också att det är avgörande för varje företag att de har ett väl utvecklat system för hur dessa grupper kan tillgodogöra sig information från deras kunder för att de skall kunna lyckas med produktutvecklingsprocessen. En annan praktiskt nytta vi bidragit med är att sprida TC och tekniken kan därmed erhålla ökad förståelse bland företagsledare och andra som är intresserade av denna teknik. Studien kan också vara av värde för företag genom att belysa vikten av effektiva styrsystem inom produktutvecklingen för att osäkerhetsaspekterna ska kunna identifieras och reduceras..

(4) Abstract The objective with this study is to create understanding for how product uncertainty can be reduced with the aid of Value Engineering. In order to respond to this objective we chose to do case studies on four companies within two different sectors. The empiric was gathered through personal interviews with persons responsible for the companies' product development. Our issues acted about development in production, product uncertainties and reduction of product uncertainties. The collected empiric was analyzed afterwards against that theoretical frame of reference that we set up. The most prominent conclusions we could draw where that there exists a clear connection to reduce product uncertainty and the use of cross functional teams within the company. We also found that it is decisive for each company that they have a surely developed systems for how these groups can incorporate information from their customers in order to be successful with the product development process. Another good practical use we contributed with is to disseminate TC and the technology can thereby receive increased understanding among industrial leaders and other that is interested of this technology. The study can also last of value for companies through elucidating the weight of effective governing systems within the development in production in order to the uncertainty aspects will be identified and is reduced..

(5) Innehållsförteckning 1 Inledning............................................................................................................ 1 1.1 Bakgrund .......................................................................................................................... 1 1.2 Problemdiskussion ........................................................................................................... 2 1.3 Syfte ................................................................................................................................. 3. 2 Metod ................................................................................................................. 4 2.1 Forskningsansats .............................................................................................................. 4 2.2 Forskningsstrategi ............................................................................................................ 4 2.3 Urval................................................................................................................................. 5 2.4 Litteraturstudier................................................................................................................ 5 2.5 Empirisk insamling .......................................................................................................... 5 2.6 Analysmetod..................................................................................................................... 6 2.7 Validitet och reliabilitet.................................................................................................... 6 2.8 Metodproblem .................................................................................................................. 6. 3 Teori................................................................................................................... 8 3.1 Produktutveckling och osäkerheter .................................................................................. 8 3.2 Target Costing .................................................................................................................. 9 3.2.1 Pris- och värdebaserad målkostnadsberäkning ....................................................... 10 3.3 Kritik mot Target Costing .............................................................................................. 11 3.4 Value engineering .......................................................................................................... 11. 4 Empiri.............................................................................................................. 16 4.1 Företag A........................................................................................................................ 16 4.2 Företag B ........................................................................................................................ 18 4.3 Företag C ........................................................................................................................ 20 4.4 Företag D........................................................................................................................ 22. 5 Analys .............................................................................................................. 25 5.1 Produktutvecklingsprocess............................................................................................. 25 5.2 Produktosäkerhet och reducering av produktosäkerhet ................................................. 27 Företag B .......................................................................................................................... 28 Företag C .......................................................................................................................... 28 Företag D.......................................................................................................................... 28 5.3 Sammanfattning av analys och jämförelse mellan företagen...... Fel! Bokmärket är inte definierat.. 6 Slutsatser, studiens bidrag och förslag till fortsatt forskning.................... 30 6.1 Slutsatser ........................................................................................................................ 30 6.2 Studiens bidrag och förslag till fortsatt forskning.......................................................... 31. Referenslista....................................................................................................... 32 Bilaga 1 Intervjuguide.

(6) 1 Inledning I detta inledande kapitel kommer vi att presentera grunderna för Target Costing, kort historik samt möjligheter och svårigheter. Vidare presenteras en problemdiskussion som mynnar ut i syfte och forskningsfrågor.. 1.1 Bakgrund Target Costing uppstod i den Japanska bilindustrin under 1960-talet men utvecklades vidare på 1980-talet som ett verktyg för att öka företagens lönsamhet som fallit under flera års tid. Detta berodde på att Japans valuta var allt för stark vilket ledde till minskad export för de japanska tillverkarna med resultatet att vinsterna sjönk (Monden, 1995). För att få bukt med den sviktande lönsamheten tvingades företagen att se över sin resursanvändning och Target Costing (vidare kallat TC) utvecklades som ett verktyg för att effektivisera produktutvecklingsprocessen och skapa lönsamma produkter. (ibid). Traditionellt sett har företagens produktutveckling baserats på nya tekniska möjligheter och antaganden om vad marknaden efterfrågar (Crow, 1999). Försäljningspriset har beräknats utifrån produktens tillverkningskostnad och företagets önskade vinst (ibid). Många författare, företagsledare och ekonomer anser att klimatet som råder på dagens marknad är turbulent och kännetecknas av hög global konkurrens och därmed har kraven på styrsystem för produktutveckling förändrats och traditionella styrmodeller har fått allt mindre betydelse. (Ahmad, Alvi & Sulaiman, 2004; Cooper, 1996). Enligt Banham (2000) har de amerikanska företagen som implementerat TC gjort detta som en direkt reaktion på en kris och införts som en lösning på ett förestående problem. Trots att TC ökar möjligheterna för företag att skapa lönsamma produkter och öka vinsten är andelen användare i västvärlden relativt låg (ibid). I Japan tillämpas TC i så hög grad som i 80 procent av de tillverkande företagen (Hibbets, Albright & Funk, 2003) som kan jämföras med holländska företag inom tillverkningsindustrin där använder sig drygt 60 procent av TC (Dekker och Smidt, 2003). I Norden och framförallt i Sverige har utbredningen av TC varit låg. En studie som gjordes på Handelshögskolan i Göteborg år 2003 (Borgenäs och Fridh, 2003) tyder på att så låg andel som 16 procent av de tillverkande svenska företagen med minst 50 anställda tillämpar TC.. 1.

(7) 1.2 Problemdiskussion I och med den ökade globala konkurrensen har det blivit alltmer riskabelt för företag att endast förlita sig på standardprodukter. Ett tidigare sätt att försöka att generera vinst genom stora volymer blir mer och mer riskabelt då differentierade produkter vinner mer mark. Detta gäller särskilt för företag i västvärlden eftersom tillverkningskostnaderna, och då framförallt arbetskraft är dyrt. Framför allt i förhållande till de större delarna av Asien och Östeuropa då företag i dessa regioner relativt enkelt kan tillverka liknande produkter till ett betydligt lägre pris (Baxter, Ettkin, Gordon & Helms, 2005; Ask & Ax, 1995). Med detta resonemang som bakgrund har det blivit allt viktigare för företag att differentiera sig och skapa mervärden för kunderna och därigenom skapa långsiktig konkurrenskraft. (ibid) Enligt Davila och Wouter (2004) har produktutveckling blivit ett allt viktigare verktyg för företag som vill behålla sin konkurrenskraft i och med allt kortare produktlivscykler, marknaden tillförs ständigt nya produkter och det är viktigt för företag som vill vara konkurrenskraftiga att följa med i utvecklingen. Produktutveckling är dock en resurskrävande process för företaget och därför gäller det för företagen att skapa en produktutvecklingsprocess som är både kostnadseffektiv och träffsäker. Ett vanligt tillvägagångssätt vid kostnadseffektivisering är att det införs när en produkt redan börjat tillverkas. Det är ofta är först då företagen blir medvetna om att nå marknadspris och uppfylla sina vinstmål (Davila & Wouters, 2004). Enligt Davila och Wouter (2004) låses en betydande del av produktkostnaderna upp redan i utvecklingsstadiet och Ask och Ax (1995) uppger att andelen låsta kostnader i vissa fall kan vara så hög som 90 procent. När produktkonceptet är färdigt och produktion skall starta är det därför svårt att påverka kostnader som redan finns inom ramen för produkten då dessa redan har blivit inbegripna genom att design, komponenter och rutiner för tillverkning utgör en integrerad del av produkten (Cooper, 1994; Acker, Everaert, Loosveld, Sarens & Schollier, 2006). För att minimera antalet misslyckade produktutvecklingar krävs det att företagen identifierar de osäkerheter som finns och reducerar dessa i så hög grad som möjligt för att undvika att skapa produkter som marknaden inte är villig att betala för (Davila, 2000). För att lyckas med detta krävs ett styrsystem som möjliggör att nödvändig information inhämtas och bearbetas för att osäkerheterna ska kunna reduceras (Davila, 2000). TC är en teknik som enligt Cooper (1994) skall säkerställa att nya produkter är lönsamma redan när de lanseras på marknaden. Enligt Cooper (1994, 1996) och Crow (1999) innefattar komplexa och högteknologiska produkter en större del produktosäkerheter än enkla standard produkter och detta skall då innebära att nyttan av att använda TC och VE ökar desto mer komplexa och högteknologiska företagets produkter är. Det finns dock vissa begränsande faktorer som påverkar nyttan med TC negativt och dessa kan enligt Davila och Wouter (2004) vara time to market, teknologi och varierande kundbehov. Författarna anser vidare att TC fungerar bäst i företag vars produkter framförallt konkurrerar med kostnader En av de centrala delarna i TC är att företaget redan under designstadiet gör bedömningar över vilka funktioner i produkten som skapar betalningsvilja hos kunden. Värdeskapande funktioner byggs in i produkten och funktioner som inte tillför något värde för kunden utan endast är att beakta som en extra kostnad tas bort. (Cooper, 1996; Acker et al. 2006) Denna värdeanalys benämns i teorin som Value Engineering (VE) och nyttan det medför är att produktosäkerheter reduceras och lanserade produkter innehåller endast funktioner som. 2.

(8) efterfrågas vilket leder till effektiv resursanvändning och få produktmisslyckanden. (Chiang, 2006) En kritisk faktor i TC och VE är att produktosäkerheter beaktas ur ett helhetsperspektiv och Cooper (1994) förklarar att företagets samlade kompetens effektivt kan tas tillvara genom att produktutvecklingen genomförs av tvärfunktionella grupper.. 1.3 Syfte Utifrån ovanstående problemdiskussion är syftet med denna uppsats att: skapa förståelse för hur produktosäkerhet kan reduceras innan en produkt lanseras med hjälp av value engineering.. 3.

(9) 2 Metod I detta kapitel redogör vi för tillvägagångssättet i studien. Vi presenterar vår forskningsansats och forskningsstrategi samt hur vårt undersökningsurval ser ut. Vi redogör för hur vår litteratursökning gått till samt insamling av empiri. Kapitlet avslutas med analysmetod samt vilka problem och svagheter som finns i studien.. 2.1 Forskningsansats Vår studie inleddes med att vi startade vår litteratursökning för att finna relevanta teorier kring ämnet TC och produktutveckling. Utifrån dessa teorier utvecklades idéer om vad syftet med studien skulle vara. Även den intervjuguide vi använde oss av vid intervjutillfällena utformades efter den teorin som vi instuderat. Enligt Thurén (1991) och Holme & Solvang (1997) kallas detta förfarande för en deduktiv forskningsansats. Detta innebar att vi först studerade befintlig litteratur, därefter gjordes studier i empirin som slutligen gav oss möjlighet att arbeta fram och presentera slutsatser för vår studie. Vid insamlingen av empiri intervjuade vi personer involverade i produktutvecklingsprocessen på ett eller annat sätt. Med ett aktörssynsätt hade vi försökt ta reda på dessa personers uppfattningar om den verklighet vi ville undersöka. Detta angreppssätt gör det svårt att dra generella slutsatser då varje individ delger sin upplevda verklighet, det vill säga respektive individs subjektiva uppfattning. Vi valde det analytiska synsättet vilket enligt Arbnor och Bjerke (1994) innebär att man försöker fånga verkligheten på ett mer objektivt sätt genom att lägga ihop insamlade delar av verkligheten och finna orsak – verkan samband. Beskrivet ur ett analytiskt synsätt utgick vi från befintlig teori och hypotesen att value engineering kan användas för att reducera produktosäkerhet. Resultatet vi kom fram till är kanske inte en definitiv sanning men det innebär att vi inte kan förkasta den ställda hypotesen.. 2.2 Forskningsstrategi I och med syftet med uppsatsen blev det naturliga valet för oss att göra en kvalitativ studie med fokus på djup snarare än vidd. Enligt Denscombe (2000) medför en djuplodande fallstudie större möjligheter till förståelse för relationer och processer som pågår och påverkar handlande än vad exempelvis en bred surveyundersökning gör. Vi ansåg att problemets karaktär var av sådan komplex art att det lämpligast kunde besvaras genom att gå in på djupet och skaffa förståelse för de processer som hänger ihop och påverkar utfallet. Med tanke på vårt syfte i uppsatsen valde vi som författare att utföra en fallstudie inom fyra olika företag. Vi valde att ha flera undersökningsenheter för att nå en ökad förståelse och samtidigt kunna se om de olika undersökningsenheterna skiljer sig åt. Vi studerade hur produktutvecklingen framskrider inom dessa enheter genom att vi intervjuade en respondent från varje undersökningsenhet och tog del av interna dokument för deras processer.. 4.

(10) 2.3 Urval Vi ville undersöka två olika branscher för att se ifall det fanns skillnader däremellan i hur värdeanalys används för att minska produktosäkerheter inom produktutveckling. De två branscherna vi valde är tillverkning av trähus och fordonsindustrin. Anledningen till att vi valde att studera två olika branscher var för att öka validiteten i undersökningen genom flera individers svar. Samtidigt kunde vi göra jämförelser inom och mellan de olika branscherna. De företag vi valde att studera uppfyllde de kriterier vi ansåg vara nödvändiga för att kunna uppfylla vårt syfte. Kriterierna var att de hade en form av produktutveckling inom sin verksamhet och att det är ett tillverkande företag som inte enbart monterar färdiga produkter. Vi valde också att inrikta oss mot större företag, minst 50 anställda, då dessa mer sannolikt än mindre företag har någon form av produktutveckling inom sin verksamhet. Eftersom vi som författare ville göra personliga intervjuer valde vi att inrikta oss på företag i vår geografiska närhet, dock så kontaktades även företag i andra delar av landet om något av de tilltänka företagen inte skulle vilja medverka. Det blev också så att tre av fyra tilltänka företag inom vårt geografiska område ställde upp för intervju. Det fjärde företaget valde sent i processen att avstå från att deltaga. Detta löste vi genom en telefonintervju med ett annat företag i södra Sverige. De företag och respondenter vi undersökte och intervjuade valde vi att anonymisera på grund av att en respondent inte ville medverka med namn utan att först få ta del av arbetet.. 2.4 Litteraturstudier Den litteratur vi använt oss av för att bygga upp vår teoretiska referensram består främst av vetenskapliga artiklar från tidskrifter och i viss utsträckning även böcker, den allra största delen av litteraturen är skriven på engelska. För att hitta relevant litteratur har vi använt oss av Luleå tekniska universitets bibliotek och databaser över vetenskapliga artiklar. De databaser vi använt oss av är Lucia, Emerald Insight, Ebsco och JStor. De sökord har vi använt oss av är kombinationer av följande: TC, product development, accounting, quality, market driven, cost management, kaizen costing, pricing strategy, lean manufacturing. Genom att läsa tidigare studier på området har vi fått ytterligare tips på relevant litteratur.. 2.5 Empirisk insamling Den empiri vi presenterar i denna uppsats är insamlad genom personliga intervjuer av semistrukturerad typ. Intervjuerna genomfördes under vecka 51 med personer involverade i produktutvecklingsprocessen hos de företag vi valde att undersöka. Semistrukturerade intervjuer valdes för att det enligt Denscombe (2000) ger större möjlighet till förklaring och diskussion än vad exempelvis frågeformulär gör. Vid intervjutillfället kunde författarna också omformulera frågorna på ett sådant sätt att de skulle förstås av respondenten i de fall frågorna var oklara. Samtidigt fick vi möjlighet att upprepa vad respondenten sagt för att eventuella missförstånd skulle kunna undvikas och minimeras. Sammantaget anser vi att detta stärkte validiteten inom vår empiriska insamling. Innan intervjuerna ägde rum skickades intervjuguiden ut till berörda personer på företagen. Detta utskick gjordes för att säkerställa att personerna i fråga hade tillräcklig inblick i och kunskap om produktutvecklingsprocessen. 5.

(11) för att kunna ge oss givande svar på frågorna. Även detta gjordes för att undvika missförstånd och för att säkerställa att respondenterna förstått vad vi ville finna svar på. Vid intervjutillfällena spelades samtalen in på band för att vi i efterhand skulle ha möjlighet att göra korrekta sammanställningar. Det hjälpte också oss som författare att reducera risken för feltolkningar samt att få med allt väsentligt. För att inte skapa en spänd situation med nervositet som följd erbjöds intervjusubjekten möjligheten att avstå från inspelning av samtalet, dock var det ingen av respondenterna som misstyckte till inspelningen. Efter varje intervju tillfälle gjordes en ordagrann avskrivning av intervjun av oss för att vi på ett enkelt sätt skulle kunna gå tillbaka och läsa av vad som sagt. Här visade sig telefonintervjun vara ett bättre alternativ då inspelningen blev bättre än vid de inspelningar då vi träffade respondenterna. Vi markerade också intervjutexten med olika färger för det som var ren fakta respektive sådant respondenten tyckte eller upplevde. Detta gjordes för att vi på ett enkelt sätt skulle kunna skilja på de olika delarna i intervjuerna.. 2.6 Analysmetod Teorin som återges i teorikapitlet har legat till grund för vår analys. Vid vår analys valde vi att börja med att redogöra för den information vi fått fram i vårt empirikapitel. Därefter kopplades detta gentemot den teori som vi tagit fram för att avslutningsvis summeras inom våra egna slutsatser. De modeller vi använde inom teorin hjälpte oss att se samband mellan den valda teorin och den studerade verkligheten. Att vi gjorde ordagranna avskrivningar av varje enskild intervju hjälpte oss i vår analys då varje intervju var så likställde de kunde. Genom våra markeringar för fakta och uppfattningar kunde intervjuerna bli så jämförbara som möjligt.. 2.7 Validitet och reliabilitet Vid en fallstudie är det en upplevd verklighet som respondenter och författare tillsammans skapar vid just den tidpunkt empiriinsamlig äger rum. Det är inte säkert att andra författare, trots samma förkunskaper, intervjufrågor och respondenter skulle få identiska svar och dra samma slutsatser som vi. Tid och händelser kan påverka respondenterna och tolkning av empiri kan ske på olika sätt.. 2.8 Metodproblem Trots omfattande litteratursökning är det inte otänkbart att vi som författare missat att ta del av litteratur som är relevant för syftet med vår uppsats. Detta har vi försökt undvika genom att under litteratursökningarna börja relativt brett för att sedan smalna av sökningen med mer detaljerade sökord och fler kombinationer. Intervjuareffekt är något som Denscombe (2000) lyfter fram som ett problem vid personliga intervjuer. Det innebär att den som intervjuar kan påverka respondenten att svara på ett sätt som inte är naturligt för denne, det är inte ovanligt att respondenten svara så som denne tror att intervjuaren vill. För att minska vår påverkan av respondenternas svar höll vi en relativt låg profil under intervjuerna. Vi var noga med att inte lägga ord i munnen på respondenterna med samtidigt noga med att styra in de åt rätt håll men sedan fick de fritt berätta om hur de. 6.

(12) går tillväga. En av respondenterna avböjde när vi erbjöd honom att ta del av intervjuguiden innan intervjutillfället, detta kan ha påverkat dennes uppfattning om syftet med våra frågor. Dock kände vi som intervjuare inte att några missförstånd av frågeställningar uppstod utan att respondenten påpekade det och gav oss möjlighet att göra en bättre förklaring av vad vi avsåg med frågan. Ett annat problem kan vara att flera av de vi intervjuat är djupt involverade i den tekniska sidan av verksamheten då de hade positioner i form av tekniska chefer, fabrikschefer eller liknande titlar. Vi upplevde att många svar berörde den tekniska utvecklingen och kanske inte marknad och kund i så hög grad som vi önskat. Dock var respondenterna fullt tillräckligt insatta i de frågor vi sänt dem i förväg. Den respondent som inte önskade få ta emot frågorna innan intervjun talade vi med i telefon innan intervjutillfället. Vi tillsåg genom detta samtal att respondenten hade kännedom om de områden vi var intresserade av och att vederbörande kände till vad vi ville ha ut av intervjun. Genom att vi valde att skicka ut intervjuguiden innan intervjuerna ägde rum kan ha inneburit att respondenterna förberett sådana svar som de trodde att vi ville ha istället för att svara uppriktigt. En av våra intervjuer genomfördes över telefon vilket skulle kunna betyda att vi inte uppfattat signaler givna genom kroppsspråk. Men för att eliminera missförstånd eller respondentens möjligheter att lämna korta svar ställde vi som intervjuare följdfrågor så fort vi uppfattade svaren som korta eller oklara. Respondenten visade full förståelse för att vi vid tillfällen under intervjun tog korta pauser där vi kunde diskutera mellan varandra nästkommande fråga. Detta tror vi som författare har reducerat risken för missförstånd under utförd telefonintervju. Det faktum att en av respondenterna begärde att få läsa igenom arbetet ifall inte anonymitet kunde utlovas gjorde att vi valde att inte namnge vare sig företagen eller respondenterna för att spara tid.. 7.

(13) 3 Teori I detta kapitel redovisas de teorier vi använder oss av för att besvara syfte och forkningsfrågor. Kapitlet handlar främst om TC som styrmodell och de delar som ingår i begreppet, produktutveckling samt TC kopplat till värdekedjan.. 3.1 Produktutveckling och osäkerheter Enligt Davila (2000) har korta produktlivscykler, snabbare produktlansering, ökade funktionskrav och vikten av att vara först på marknaden lett till att produktutveckling på senare tid blivit en allt viktigare del av företagens strategi om de vill vara lönsamma även i framtiden. Enligt en undersökning av framgångsrika högteknologiska företag som gjordes av Product Development and Management Association kom mer än 50 % av intäkterna från nya produkter (Chen, Lee & Tong, 2006). Davila (2000) skriver vidare i sin artikel att en effektiv produktutvecklingsprocess i dagsläget kännetecknas av hög disciplin när det gäller tidsplanering, resursanvändning och produktkvalitet och inte endast kreativitet och lösa tyglar som tidigare. Davila fortsätter i sin artikel och förklarar att dagens produktutveckling är en svår balansgång mellan kontroll och frihet, precision och flexibilitet samt individualism och samarbete. Syftet med produktutveckling förklaras av Davila (2000) som att omvandla en idé till en fysisk tillgång och tillvägagångssättet i processen är strukturerad i tydliga faser. Planeringsfasen är den första och där definieras projektets krav, målmarknad, produktens kännetecken inklusive pris, funktion, prestanda och planerat introduktionsdatum. Den andra fasen är konceptdesign och där specificeras produktens specifikationer och krav mer i detalj, i detta stadium beaktas målkostnad, teknisk kapacitet, koppling till kund, marknadsintroduktion och organisationsresurser. Den tredje fasen, produkt design är den egentliga utvecklingen av produkten. I denna fas formas den insamlade informationen från de tidigare stadierna till en fysisk produkt. I de två sista faserna, provning och produktionsstart säkerställs att produkten når de mål som ställts tidigare i processen. (ibid) Även om förfarandet beskrivs linjärt håller Davila (2000) fram att processen med produktutveckling är iterativ och att det är nödvändigt att gå tillbaka till tidigare steg ifall ny information uppkommer senare i processen. Inom processen att utveckla nya produkter finns dock en väldigt hög grad av osäkerhet och komplexitet (Chen et al 2006). Osäkerhet definieras av Galbraith (1973) som: ”skillnaden mellan den mängd av information som krävs för att utföra en uppgift och den mängd information som redan finns inom organisationen.” Davila (2000) nämner tre typer av osäkerheter, eller informationsklyftor enligt Galbraiths definition, inom produktutveckling och dessa rör teknologi, marknad och projektramar. En annan vanlig uppdelning av osäkerhet är produkt- och marknadsosäkerhet. Kim och Wilemon (2003) kom i en studie av källor till komplexitet i produktutvecklingen, fram till att teknologi, marknad, utveckling, marknadsföring och organisation var faktorer med hög komplexitet. I och med det företagsklimat som råder i dag med snabbt skiftande marknader och korta produktlivscykler kan produktutveckling leda till stora framgångar men de inneboende osäkerheterna innebär även stora risker för företagen (Mullins & Sutherland, 1998). I och med de många osäkerheter som råder kring marknaden och vad den efterfrågar hos en produkt har 8.

(14) både praktiker och teoretiker på senare tid påtalat vikten av styrsystem som kan hjälpa företagen att övervinna dessa osäkerheter och skapa produkter som marknaden vill ha och som är lönsamma. (Davila, 2000) Styrsystem inom produktutveckling skall fungera som en källa till information som sedanskallbidra till att minska osäkerheterna som finns runt en ny produkt. (ibid) Beroende på vilken strategi ett företag har valt kommer fokus i styrsystemet, informationskällan, att variera (Cooper, 1995). Som exempel nämner Cooper att ett företag med fokus på låga kostnader därför kommer att fokusera på att samla in information som rör just osäkerheter kring kostnader medan ett företag med starkt kundfokus kommer att använda information för att reducera osäkerheter kring marknaden. Det finns många metoder och tekniker som företagen kan använda för att reducera de risker som produktutveckling innebär och därigenom minimera ”felträffarna” och öka andelen lönsamma produkter. En teknik som kan hjälpa företagen med detta går under benämningen TC.. 3.2 Target Costing Robin Cooper förklarar att TC är en teknik för att säkerställa att nya produkter är lönsamma redan vid lanseringen på marknaden ”Target costing is the discipline that ensures that new products are profitable when they are launched” (Cooper, 1994) Namnet TC är lite missvisande då det inte enbart handlar om att fastställa målkostnader. Ett syfte med TC är att reducera osäkerheter i produktutvecklingen och för att uppnå detta utgår metoden ifrån kundens behov och krav. Ett sätt att reducera produktosäkerhet som finns kring en produkt är att företagen undersöker vilka funktioner kunderna efterfrågar och vad de är beredda att betala för dessa (Freeman, 1998). TC är även en kostnadsstyrningsmodell men till skillnad från traditionella modeller syftar TC mer till kostnadsrationalisering än kostnadsminimering (Lockamy & Smith, 2000). Förenklat beskrivet består TC av fyra delar: Fastställa målpris (Target Price), fastställa vinstkrav (Target Profit), fastställa målkostnad (Target Cost) och till sist hålla den fastställda målkostnaden. (Acker et al) Till skillnad från traditionell produktutveckling sker fastställandet av försäljningspriset i ett tidigt stadium av produktutvecklingen och därför benämns TC ofta som reverse costing (Baxter, Ettkin, Gordon och Helms 2005, Dekker & Smidt, 2003). Cooper och Slagmulder (1999) beskriver TC som en högt disciplinerad process och författarna betonar vikten av att delarna i processen bör utföras iterativt för att tekniken skall vara effektiv. Denna uppfattning får stöd av Baxter et al. (2005) som påpekar att TC är en omfattande och resurskrävande process men om den utförs korrekt blir belöningen produkter som bidrar till långsiktig lönsamhet. En kritisk faktor för framgång är dock att fastställd målkostnad aldrig får överskidas (ibid).. 9.

(15) 3.2.1 Pris- och värdebaserad målkostnadsberäkning Målkostnad kan delas upp i två steg, att fastställa tillåten målkostnad och att uppnå denna. Enligt Baxter et al. (2005) och Lockamy och Smith (2000) förekommer främst två olika angreppssätt för att fastställa en produkts tillåtna målkostnad och de är baserade på pris eller värde. Oavsett angreppssätt beräknas målkostnaden genom att önskad vinst subtraheras från försäljningspris, det är tillvägagångssättet vid beräkningen som skiljer de olika angreppssätten från varandra. (Ansari & Bell, 1997; Cooper & Slagmulder, 1999) Prisbaserad målkostnad grundar sig på att företag jämför marknadspriserna med liknande produkter eller produkter som fyller samma behov och sätter sedan målpriset i nivå till dessa. Efter detta fastställs vinstmålen och den tillåtna målkostnaden räknas fram. (Baxter et al, 2005, Lockamy & Smith, 2000; Laseter, 1998) Enligt Laseter används prisbaserad målkostnad ofta som ett första steg i produktutvecklingen för att se ifall vinstkrav och tillverkningskostnad ryms inom försäljningspriset, om inte målkostnaden förväntas kunna hållas förkastas idén eller också omarbetas produkten. Baxter et al. framför i sin artikel att prisbaserad TC lämpar sig bäst för företag som agerar på en stabil marknad med priskänsliga kunder och när företaget har möjlighet att massproducera produkter och bygga upp lager. Även Lockamy & Smith (2000) anser att prisbaserad TC fungerar bäst på stabila marknader där kundkraven inte i hög grad är varierande. Lockamy & Smith (2000) menar även att prisbaserat angreppssätt mest syftar till att förvissa sig om prisnivå och vinstmarginal för produkter på marknaden. Värdebaserad målkostnad lämpar sig bättre än prisbaserad för marknader som präglas av osäkerhet och varierande och snabbt skiftande kundkrav. Ett företag vars produkter är diversifierade och har kort produktlivscykel har stor nytta av detta angreppssätt. (Lockamy & Smith, 2000) Enligt Laseter (1998) är det värdebaserade angreppssättet det mest sofistikerade men även det som är mest komplicerat att tillämpa. Även med ett värdebaserat angreppssätt startar TC-processen med att fastställa målpris och det bör vara starkt kopplat till marknad och kunder (Cooper, 1994; Cooper & Slagmulder, 1999; Dekker & Smidt, 2003; Fisher & Shank, 1999). Cooper och Slagmulder (1999) skriver i sin artikel att en omfattande marknadsanalys där framförallt kunder men även konkurrerande produkter ingår bör utgöra grunden för fastställandet av marknadspriset på den tänkta produkten. Marknadsanalysen bör framförallt beakta kundernas behov jämfört mot deras betalningsvilja. (Laseter, 1998). Lockamy och Smith (2000) förklarar metoden som att produktionskostnaderna för en viss funktion hos produkten vägs mot det värde den skapar för kunden. Genom att arbeta på detta sätt reduceras de osäkerheter som finns rörande produktens specifikationer och en funktion byggs in i produkten endast om det finns underlag för att kunderna är villiga att betala för den. (Lockamy & Smith, 2000). Att skapa ett högt kundupplevt värde i en produkt får ofta följden att både tillverkningskostnader och försäljningspris blir relativt höga. Beroende på rådande konkurrenssituation måste även prisnivå och tillgång på konkurrerande produkter beaktas, hög konkurrens verkar därför dämpande på prisnivån. (ibid) Cooper och Slagmulder (1999) förklarar vidare att en prishöjning på produkter endast kan motiveras om kundernas upplevda värde höjs, både i förhållande till tidigare produktutförande och i förhållande till konkurrenters produkter. Den andra delen som ingår i beräkningen av en produkts målkostnad är att fastställa önskad vinst som produkten skall generera. Marknadens utveckling beaktas i större utsträckning och. 10.

(16) vinstkraven ställs utifrån produktens beräknade livslängd. (Cooper & Slagmulder, 1999) När vinstmålen fastställs i TC finns det två särskilt viktiga faktorer som tänka på och dessa är att vinstmålen skall vara realistiska och stämma överens med produktens aktuella kostnader under hela dess livslängd. (ibid) Vinstmålen påverkas inte endast av intressenters avkastningskrav utan även till stor del av krafter i omgivningen (Baxter et al, 2005). När den tillåtna målkostnaden är beräknad och fastställd följer nästa steg i processen och det är att se till att den fastställda målkostnaden inte överskrids och för detta används värdeanalys (Value engineering) (Lockamy & Smith, 2000; Laseter, 1998).. 3.3 Kritik mot Target Costing TC är fortfarande en teknik som är relativt svagt använd i företag i Europa och USA. Banham (2000) nämner att en möjlig förklaring till den svaga spridningen kan vara att den absolut största delen av litteraturen om TC är skriven på japanska, det är endast en bråkdel som översatts till engelska. En annan möjlig förklaring till den svaga spridningen kan enligt Davila och Wouters (2004) och Banham (2000) att metoden är byråkratisk och komplicerad att implementera samt att företag måste ha väldigt goda kunskaper om vilka faktorer som är kostnadsdrivande. För att uppnå en effektiv TC-process är det av högsta vikt att det finns detaljerad information om kostnader på komponenter som används och även omfattande marknadsunderlag som visar en korrekt bild av kundbeteendet. När utvecklingen pågått en tid kommer processen att bli mer komplex och detaljerad. När fokus sedanskallriktas mot att komma med avancerade tekniska lösningar på problem samtidigt som målkostnad och tidsramar skall hållas kan komplexiteten komma att minska motivationen av att använda TC (ibid). Andra hinder mot att implementera TC kan vara kulturella barriärer gentemot införandet av tvärfunktionella grupper, motstånd till förändring i rutiner i dagliga arbetet men också barriärer i de strukturella systemen, till exempel informationssystem och svårigheter att integrera dessa system med varandra (Baxter et al, 2005). Vidare skriver Davila och Wouters (2004) att även om nyttan av att använda TC kan vara stor finns det vissa förutsättningar som kan försämra effektiviteten, detta kan vara kraftigt varierande kundkrav och produkter med hög kundanpassning, tid för att nå ut på marknaden och teknologi. Viss kritik har även riktats mot TC som säger att metoden är alltför kostnadsfokuserad och att värdeskapande faktorer glöms bort. Detta kan leda till att företaget fokuserar på att utveckla produkter med låga tillverkningskostnader och glömmer de vinstdrivande funktionerna som skapar kundvärde och därmed efterfrågan. (Davila & Wouters, 2004). 3.4 Value engineering Inom industrin har det på senare tid riktats fokus mot värdeanalys, detta som inom TC omnämns som value engineering. Denna process, vidare kallad VE-process, kan delas upp i olika steg som alla riktar sig mot olika delar, Nagasawa (1997) talar om tre steg medan Gandhinathan, Raviswaran & Suthakar (2004) delar in processen i sex steg. Varje steg syftar till att förbättra produkten gentemot slutkunden och inbegriper utveckling av produkten. Kärnan inom VE-processen är enligt Robinson (1999) att finna alternativa lösningar för hur ett företag skall kunna uppnå de efterfrågade funktionerna i en produkt. Slutligen skall de välja det sätt som inbegriper den lägsta kostnaden för att uppnå denna funktion (ibid). 11.

(17) Utvecklingen av produkten sker efter kartläggning av olika kundsegment där det skall framgå vad som efterfrågas. Att detta är en viktig process för företag och dess överlevnad grundas i att nya produkter snabbt kopieras, därför är utvecklingen av en produkt innan den når marknaden avgörande för dess framtid (Cooper & Chew, 1996). Om inte produkten uppnått sin absoluta topp i både design och funktion när den släpps på marknaden kommer det bli svårt att möta eventuella konkurrenter och varje försök att stärka produkten senare kan komma att bli kostsamma. Dock är det viktigt att förstå att VE-processen handlar om att kostnadsrationalisera, inte kostnadsminimera (Lockamy & Smith, 2000) och att det gäller för företaget att få fram en produkt som efterfrågas på den marknad de agerar på. Nagasawa (1997) berättar om hur VE-processen kan delas upp i tre olika steg, tillsammans utgör dessa själva VE-processen. Stegen riktar sig alla till olika delar av den gemensamma processen. Men innan företaget ger sig i kast med att gå igenom processen skall en målkostnad fastställas om de skall följa den teknik som omfattas av TC. Även då företag inte använder sig av hela denna teknik är det intressant att arbeta utefter en målkostnad som då utgör ett kostnadstak. Detta avgör vad produkten får kosta slutligen i den process som nu följs. Målkostnaden kommer från antingen en marknadsundersökning som grundas på kunders betalningsvilja eller att en översyn sker på liknande redan befintliga produkter på marknaden. De processer som inte är nödvändiga, delar som inte tillför mervärde och ställtider som enbart tillför merkostnader rationaliseras och elimineras bort ur produktionsprocessen. Målet är att säkerställa att produkten ger kundvärde och vinst från början. Vilket uppnås genom att följa och arbeta efter en från början lagd plan. Gandhinathan, Raviswaran & Suthakar (2004) kallar detta helt enkelt för en arbetsplan. Planen skall bistå till exempel en tvärfunktionell grupp av medarbetare med idéer om hur de skall lägga upp sitt arbete för att kunna identifiera höga kostnader inom produktionsprocessen men skall också innehålla en arbetsgång som beskriver processen för produktutveckling (Gandhinathan, et al 2004). Att bedriva värdeskapande analys är en multifunktionell disciplin som bör utföras av tvärfunktionella grupper vilket undertrycker vikten av de tvärfunktionella grupperna. Detta utgör en kritisk roll i ett företags arbete att väga av funktion mot kostnader i dess produkter (Cooper, 1994). Tillsammans utgör dessa delar kärnan i hela TC processen vilket pekar på vikten av en väl utförd VE-process (Monden, 1995B; Robinson, 1999). Det första steget inom VE-processen behandlar definitioner av funktioner som produkten skall bära med sig, se modell 1. Dessa skall utgå från vad slutkund önskar av produkten. Vilka funktioner beaktar och värdesätter kunden högst respektive väldigt lågt. Här möjliggörs alltså för tillverkaren att klassificera och bestämma vilka funktioner som är viktigast. En prioritetsordning går att ta fram utefter de vunna kunskaperna som kommer från marknadsundersökning eller ackumulerad kunskap inom den egna organisationen, det vill säga den egna kunskapen och vetskapen om vad kunden efterfrågar (Robinson, 1999). Produkten vässas sedan utefter dessa funktioner och skall inför nästa steg bära med sig enbart de funktioner som är relevanta för densamma. Svar på vilka funktioner som är relevanta för den aktuella produkten kan komma från marknadsundersökningar eller via den egna organisationen. Detta befäster ytterliggare vikten av att sammansättningen av de tvärfunktionella grupperna är spridd genom hela organisationen (Cooper, 1994) Andra delen behandlar funktionsutveckling för delar som ingår i en produkt, nedbruten till samtliga beståndsdelar. Funktionsutvecklingen kan i sig delas i tre steg, kostnadsanalys av varje komponent, bestämmelse av funktion för varje komponent och val av komponent. Alla komponenter för en produkt ses över, egenskaper som efterfrågas av slutkund jämförs med. 12.

(18) aktuell prestanda. För att kunna få förståelse för hur en del påverkar helheten måste varje del kostnadsanalyseras och vägas mot nyttan. Därefter utförs jämförelse mot upplevd nytta, både vad det gäller kundnytta och teknisk nytta för produkten i sin helhet. Varje del av produkten skall svara mot de specifikationer som är angivna utefter kartläggningen gjord efter en marknadsundersökning eller de krav som ställts på produkten genom andra kanaler. För att förenkla utvecklingen av redan befintliga produkter bör ett företag utveckla återkopplingsmekanismer som riktar sig till marknaden de är operativa inom. Då finns det möjligheter att uppnå en hög grad av kundnöjdhet genom att kunna utveckla produkten i rätt riktning under tiden den finns på marknaden (Lockamy & Smith, 2000). Detta innebär att ett företag skall försöka ta nytta av de kontakter de har utåt och vara vaksamma på vilka förändringar i produkten som efterfrågas. Alternativskapande är det sista av de tre stegen innan produkten tar sin slutgiltiga form. Under processens gång skall alternativ som blivit förskjutna kunna utgöra grund för alternativ tillsammans med alternativ som vuxit fram under processens gång. Alternativen skall ligga till grund för att finna den lösning som genererar minsta kostnaden men ändå ger upphov till den eller de efterfrågade funktionerna som kommit fram i första steget (Robinson, 1999). Detta tillsammans mynnar ut i följande modell där slutprodukten skall vara en stark produkt som är lönsam för företaget och som samtidigt är efterfrågad på marknaden. Modell 1 utgör en summering av de tre steg som omnämnts ovan. Främst utefter Nagasawa (1997) och innehåller de centrala delar som skall innefattas av VE-processen.. Figur 1. Modellen ovan skapad av författarna för att illustrera VE-processen enligt Nagasawa (1997).. Vidare kan produktutvecklingen delas in i sex olika stege som tillsammans bildar den värdeskapande analysen (Monden, 1995B; Gandhinathan, Raviswaran & Suthakar, 2004; Baxter et al, 2005). Då följer en modell som inbegriper nedanstående steg. Denna modell låter oss se något djupare in i processen och ger tillsammans med figur 1 och 2 en någorlunda komplett överblick.. 13.

(19) Kundkravsspecifikation: med hjälp av strukturerade svar från kunder om vilka behov en produkt skall tillgodose och vad kunder förväntar sig grundad på genomförda marknadsundersökningar eller test från fokusgrupp. Även den egna säljorganisationen kan lämna svar på vad marknaden efterfrågar och en god branschkunskap ger signaler om kommande trender. Planeringsmatris: innehåller kunders perception som observerats genom marknadsundersökning, även de viktigaste kraven från kunder, företagets och konkurrenters förmåga att möta dessa krav. Teknisk kravspecifikation: relevanta och mätbara funktioner för produkten tas fram. Målkostnaden bryts ned till komponent och råmaterialnivå men även funktioner för logistik skall mätas och tas fram under denna del av processen (Baxter et al, 2005) Tvärfunktionella grupper: här skall den tvärfunktionella gruppens kunskaper tas upp, tekniska kunskaper skall vägas gentemot kundkraven, konkurrenters förmågor skall vägas gentemot ens egna och på så sätt ta till vara fördelar. Den tvärfunktionella gruppen skall vara sammansatt så att den ackumulerade kunskapen inom företaget kan tas tillvara på ett sådant sätt att den kommer hela produktutvecklingsprocessen till godo. Viktigt är att gruppen är sammansatt på ett sådant sätt att detta blir möjligt. Med fördel ingår personal från samtliga delar av företaget som försäljning, inköp, marknadsföring, tillverkning med flera. Teknisk korrelation: denna matris skall hjälpa användaren att belysa innovationsområden, var tekniska lösningar kan behöva justeras, om det föreligger hinder i produktionsvägar. Tekniska prioriteringar, mål och ”benchmarks”: ger svar på från ovanstående matris om var prioriteringar behövs göras i tekniska lösningar, mätningar och mål för de tekniska utförandet av produkten och konkurrerande produkter om dessa finns samt förmågan att ”benchmarka” produkten. Graden av komplexitet i att nå varje delmål/krav inom produkten skall länkas tillbaka gentemot kundkrav på produkten.. 14.

(20) Gandhinathan, Raviswaran & Suthakar, (2004) beskriver att vidare utveckling av TC tekniken kan ske. Detta utförs genom att tillföra ett diffusare och mer osäkert grepp inom ramen för modellen. Gandhinathan, et al (2004) kallar detta för ett ha ett osäkert angreppssätt och säger då att det blir lättare att bemöta och uppmärksamma den osäkerhet som finns inbyggd i alla kostnader samt målpris. Detta är osäkerheter sprungna ur bland annat kvantiteter, både försäljning och inköp men också leveranspriser med mera. Med detta angreppssätt utvecklades följande modell, illustrerad i figur 2 nedan, där ovanstående sex grundpelare kan beaktas, Gandhinathan, et al (2004). Kundkraven kommer in genom marknadsundersökningar eller de interna systemen för att ta till sig vad kunder vill ha i kommande produkter. Det är också denna information som behandlas för att en teknisk kravspecifikation skall kunna tas fram internt. Inom planeringen som sker när målkostnaden blivit nådd skall design och teknisk korrelation genomföras vilket bäst då sker med tvärfunktionella grupper. Efter att produktionen satts igång kan vidareutveckling ske genom benchmarks, att tekniska prioriteringar läggs om. Viktigt här är som nämns ovan, att varje delmål och krav länkas tillbaka gentemot de från början ställda och därefter tillkomna kundkraven på produkten.. TC-processen. Figur 2. VE-processen enligt Gandhinathan, Raviswaran & Suthakar (2004). Målet med att skapa strukturer enligt figur 1 och 2 ovan är för att minimera subjektivitet inom VE-processen. Varje del inom processen måste granskas objektivt och därmed utesluts det som annars kan bli chansartat. Varje del i processen blir alltså mer överskådlig och objektiva bedömningar blir fullt möjliga att utföra för att minska eventuell produktosäkerhet. Samtidigt som den slutgiltiga produkten går att analysera utefter kvalité, utförande och dess tillförlitlighet i vad det gäller att nå upp till önskemål från slutkund är motiven att utföra en väl genomförd VE-process (Fang & Rogerson, 1999).. 15.

(21) 4 Empiri Detta kapitel innehåller kort presentation av respondenterna och företagen som intervjuades samt en genomgång av den information som uppkom under intervjutillfällena. Empirin har samlats in från fyra företag och benämns som företag A, B, C och D.. 4.1 Företag A Företagsbeskrivning Företag A är ett dotterbolag i en stor koncern inom lastfordonstillverkning. Företaget är beläget i Luleå och verksamheten utgörs av tillverkning av chassikomponenter. Deras främsta kund är moderbolaget men ett fåtal externa kunder finns också. Vår respondent hos företag A arbetar som teknisk chef och är i hög grad delaktig inom produktutvecklingen. Respondent A har varit anställd sedan 1990 och bedöms ha en väldigt god inblick i Företag A:s hela verksamhet. Produktutvecklingsprocess Företaget bedriver inte någon egen utveckling av nya produkter utan det att sker hos moderbolaget, dock är de involverade i arbetet med att ta fram nya produkter och att utveckla befintliga produkter. Produktutvecklingen hos moderbolaget inleds med att idéer formas och en produkt skapas i en beredningsgrupp som verkar som samordnare för de enheter som medverkar i produktutvecklingen. I produktutvecklingen finns samtliga enheter inom moderbolaget representerade, dessa är marknad, service, inköp, försäljning. Företaget deltar i produktutvecklingen som produktionsenhet och involveras relativt tidigt i processen. Respondenten upplever att dessa tvärfunktionella grupper som deltar i produktutvecklingen medför en bra helhet och ”alla perspektiv kommer under luppen”. När produkten är i slutfasen av idéstadiet och den börjat formas till en konkret produkt går företaget in i projektet. Deras uppgift är framförallt att utveckla tillverkningsmetoderna och eventuellt föreslå förändringar för att effektivisera produktionen av produkterna och för företagets del är det att få ned kostnader som är den starkaste drivkraften för utveckling av produkterna berättar respondenten. Den faktor som är den största kostnadsdrivaren för Företag A:s produkter är mängden svetstråd som går åt inom tillverkningen. Förändringar av produkten som innebär mindre svets är därför högt prioriterade. Arbetet med att förändra produkter eller tillverkningsmetoder sker lokalt hos företaget men beredningsgruppen hålls underrättade och ständig kontakt sker. Beredningsgruppen tar beslut om en föreslagen förändring skall godkännas med avseende på funktion, kvalitet, hållfasthet med mera. Respondenten förklarar att delaktigheten ökat mycket på senare tid och att de i dagsläget är med mycket tidigare i processen än förut. Tidigare kom besluten i större omfattning från högre nivå, ”vi fick en ritning på en produkt och frågan när kan ni börja tillverka?” Att de får en färdig ritning av en produkt de skall tillverka förekommer fortfarande men i betydligt mindre omfattning än tidigare. Målpris Prissättning på produkter i utveckling görs framförallt utifrån kostnaderna för tillverkningen. Eftersom företaget inte levererar produkter till slutanvändaren görs ingen bedömning av betalningsviljan för just deras produkter, enligt respondenten är detta en bedömning som görs av moderbolaget på den kompletta produkten men det sker inte lokalt hos företaget. Men 16.

(22) respondenten berättar att de trots att de ingår i koncernen konkurrerar med övriga tillverkare på marknaden, inköpsavdelningen går ut med produktkrav för att begära in offert och den som kan tillverka den till lägst pris med ställda krav tar hem affären. Enligt respondenten leder detta till att de hela tiden måste anstränga sig för att kunna tillverka produkterna effektivt och detta driver utvecklingen framåt. Vinstmål I och med att företaget är helägt av moderbolaget görs inga vinstpåslag när det gäller internförsäljning inom koncernen. respondenten förklarar att de vinstkrav de har är övergripande och målet är att de skall göra noll-resultat. Även om företaget inte har något egentligt vinstkrav på sig kan de inte höja priset för att täcka omotiverat höga kostnader. Genom att ha en effektiv produktion bidrar A till att koncernen i helhet gör ett bra resultat. Målkostnad Den kostnad som en produkt maximalt får kosta att tillverka avgörs enligt respondenten till absolut störta delen av hur billigt konkurrenterna kan tillverka och sälja liknande produkt. Det är knappt förekommande att ett maximalt pris föreslås från högre nivå utan det är konkurrensbaserat. När det finns en någorlunda klar design av en produkt och beräkningar av kostnaden för att tillverka denna gjorts först då kan tillverkningsmetod eller produktdesign förändras för att möjliggöra billigare tillverkning. Visar det sig att en konkurrent kan producera produkten till en lägre kostnad kommer ordern gå till dem. Det finns väldigt exakta beräkningssystem för att analysera kostnader för produkten och därför kan företaget även enkelt och korrekt bedöma hur en eventuell förändring av produkten skulle påverka kostnaden för tillverkning. Produktosäkerhet och reducering av produktosäkerhet De osäkerheter som finns rörande företagets produkter handlar mest om att hålla de givna kvalitetskraven. När de blir delaktiga i utvecklingen av en ny produkt är kraven på funktion i stort sett redan fastställda, ibland finns även en färdig ritning för produkten. Det finns därför sällan osäkerheter kring vad produkten skall innehålla eller klara av. Design är heller inte en faktor de behöver fokusera särskilt hårt på eftersom produkterna inte är synliga för slutanvändaren, designfrågor rör istället problematiken att det skall passa in med övriga detaljer vid montering hos moderbolaget. Respondenten berättar att en faktor som slutkunden värdesätter hos produkten är låg vikt och fortsätter att berätta att här kan vi bidra till helheten genom att göra förändringar i utförande eller tillverkningsmetod för att reducera vikten och därmed öka kundvärdet. Just viktbesparing är något som ofta genomförs på produkter även om det innebär högre kostnader men detta anses vara av så stor betydelse för slutkunden att det är motiverat. Det finns väl utvecklade kontrollsystem för att kvaliteten på tillverkade produkter hålls på en tillfredsställande nivå, både internt inom företaget och vid exempelvis monteringsenheterna hos moderbolaget. En kvalitetsbrist märks enligt respondenten väldigt fort och om produkten hunnit så långt som till montering blir de omedelbart varskodda om bristerna och det finns väl inarbetade rutiner för hur de skall gå till väga för att fel skall rättas till. Ändrade krav från slutkunden kommer moderbolaget tillkänna och förmedlas sedan vidare till företaget vilka i samråd med moderbolaget arbetar fram en lösning för att möta de krav som ställs.. 17.

(23) 4.2 Företag B Företagsbeskrivning Företag B ingår i en multinationell koncern som tillverkar och levererar krockbalkar och övriga säkerhetsprodukter i stål till fordonsindustrin världen över, deras export till övriga länder är större än deras inhemska försäljning. Produktportföljen består utav drygt 200 olika produkter och de fokuserar på att sälja stora volymer av enskilda produkter istället för att ha flera småsäljare. Företaget blev för ett par år sedan uppköpt av ett större företag i branschen och har sedan dess ändrat strategi från att vara vinstfokuserat till att istället ha fokus mot tillväxt. Sedan Företag B´s patent på tillverkningsprocessen gått ut har konkurrensen skiftat och hårdnat de senaste åren. Dock ser de att de fortfarande har en stark position på marknaden. Respondent B är anställd sedan 1990 och är idag forsknings- och utvecklingschef. Respondent B besitter därmed goda kunskaper om företagets produktutvecklingsprocesser och företagets hela produktsortiment. Produktutvecklingsprocess Företag B sysslar aktivt med produktutveckling, dels genom att de försöker ta fram nya produkter men också genom att de förfinar teknik för sin egen tillverkning och sina befintliga produkter. Inom företag B finns det fyra olika avdelningar som alla arbetar inom området forskning och utveckling (produktutveckling), samtliga med olika inriktningar. Alla avdelningar är ledda av Respondent B. Två grupper som går under benämningen PD, product development, inriktar sig på enbart på att ta fram förbättringar på befintliga produkter. PD får förutom specifikationer på säkerhetsnivå och övriga krav även detaljerad information om delarna runt omkring produkten de skall utveckla, hur den måste se ut för att fysiskt få plats i till exempel en dörrsida av sina kunder. PD arbetar främst med två olika uppsättningar av produktgrupper, den ena med detaljer för sida och tak, den andra med bak- och frontdetaljer. Det är mot dessa komponenter och detaljer deras produkter riktar sig. PD arbetar nära inpå kunden och har kortare tid för att nå fram till ett slutgiltigt resultat. Dessa kortare ledtider, har tvingat dem till att kunna utföra hela processen själv. Därför jobbar grupperna med hela processen från CAD (ritning) till beräkning, det sker inte uppdelat vilket gör att det finns heltäckande kompetens inom grupperna och hos de enskilda individerna. Dock är de två grupperna inom PD ofta anledningen till att nya produkter tas fram då de arbetar nära den verklighet företaget befinner sig i och direkt gentemot kund. De två PD grupperna kan därför sin tur överlämna förslag, idéer och tankar på nya produkter till de andra två grupperna inom FoU som kallas research. Research tar hand om förslag från PD grupperna och gör försök till att förverkliga dem. De största skillnaderna inom dessa olika lag är att ledtider skiljer sig väsentligt åt, researchgrupperna har längre ledtider och arbetar enbart med egen produktutveckling. Deras projekt riktas ofta åt sådant som innefattar nya tekniker för att uppnå önskade egenskaper hos materialet eller i produkten. Idéerna kommer ofta från de två första grupperna som omnämnt och processutveckling är ett av nyckelorden. Denna grupp står även för provning av produkterna vilket kan ske på den egna testbanan för krocktester. Idéer för researchs produktutveckling är antingen given från PD men även egna idéer från researchgrupperna. Den största skillnaden är att research har ett projekt från början till slut, de går från innovation till idé och är med fram till det att produkten är färdigställd. Det finns grundkoncept som utgångspunkt vilka de kan utveckla för att nå upp till krav från kunder och de allt hårdare krav som ställs. Kraven kan vara lagstadgade, vara av rekommendationskaraktär från oberoende. 18.

(24) organisationer till exempel NHTSA och IIHS 1 eller bedömningar på kommande lagkrav. Ofta får Företag B indikationer från sina kunder om kommande krav på produkternas framtida krav då deras kunder befinner sig än närmre marknaden och dess aktörer. Målpris Företaget tillämpar en viss form av aktiv prissättning vilket sker löpande tillsammans med kund. Detta sker över den period en produkt utvecklas och förbättras vilket sker i samråd med kunden. Från början sätts ett pris som allt eftersom kan förändras beroende på vilka åtgärder som krävs för att producera den aktuella produkten. Respondent B säger att det typiska för en kund är att priset regleras tidigt genom kontrakt. När de kommer in i processen kan saker börja förändras, både i pris och inom produkten. De jobbar med kunden parallellt för att de ska vara med på alla förändringar. Varje projekt inleds med en grundstomme som allt eftersom anpassas och förändras för att produkten skall kunna nå upp till kundens krav. Alla dessa förändringar leder också till att priset kommer att förändras under processens gång men då hålls kunden medveten om detta och det slutgiltiga priset kommer inte bli en överraskning. Det som påverkar priset för egenproducerade produkter är självklart kostnader, direkta och indirekta i form av maskiner, verktyg, material, administration för att tillverka produkten. Dock se har också marknadens situation och konkurrenternas pris en avgörande betydelse då dessa ligger som jämförelse. Respondet B säger: ”Ligger vi för högt så får vi inte sälja så då får vi effektivisera tillverkningen för att möta prisnivån”. Vilket alltså innebär att om de inte kan tillverka till en kostnad som understiger marknadspris kommer produkten inte att gå i produktion enligt Respondent B. Även när det gäller att tillverka en produkt enbart utefter specifikationer kan det vara svårt för Företag B att ha samma angreppssätt som vid utveckling av en produkt utefter ritningar och dylikt. Men en viss kontroll av befintliga produkter sker och även benchmarking är förekommande. Det råder så hård konkurrens inom den aktuella branschen att produkter inte klarar bära ett högre pris än rådande marknadspris så vida det inte är frågan om exeptionella egenskaper. Vinstmål Som ett led inom målkostnaden skall också varje produkt kunna bära Företag B:s vinstmål. Men allt sedan strategin ändrats till att vara tillväxtorienterad har fokus riktats mot detta mål istället för vinst. Dock finns ett underliggande krav på att företaget skall bedriva tillverkning som genererar vinst då tillväxt är kapitalkrävande. Men att ha en påläggssats på produkterna är inte längre aktuellt. Målkostnad Företag B har för avsikt att sikta in sig på marknadspris på aktuella produkter. Detta gäller särskilt de produkter som tillverkas direkt gentemot kund, målkostnaden skall därför alltid understiga detta pris. Men även när det handlar om egen produktion och utveckling sker jämförelse mot produkter med liknande egenskaper. Företag B känner väl till var kostnader uppstår genom att de har utvecklade system för att mäta kostnader och analysera desamma.. 1. National Highway Traffic Safety Administration, se http://www.nhtsa.dot.gov Insurance Institute for Highway Safety, se http://www.iihs.org. 19.

No results found