Malmö högskola
Lärarutbildningen
Individ och Samhälle
Examensarbete
10 poängGer kompetens och samarbete bättre resultat?
- en undersökning av tre EU-finansierade
arbetsmarknadsprojekt
Do competence and cooperation give better results?
- a study of three EU-financed labour-marketprojects
Josefin Burge
Emma Tilson
Studie- och yrkesvägledarexamen 120p 2007-10-09
Examinator: Anders Lovén Handledare: Alan Harkess
Sammanfattning
Detta examensarbete är en studie och en jämförelse av tre EU-finansierade arbetsmarknadsprojekt inom Växtkraft Mål 3; MABI Utveckling, DreamTeam och Förnuft & Känsla. Målgruppen för samtliga projekt har varit långtidsarbetslösa med försörjningsstöd. Vi har gjort en kvalitativ intervjuundersökning av de tre projekten, där projektledaren, en anställd och en deltagare har intervjuats. Målet med jämförelsen har varit att kunna se likheter och olikheter inom projektens verksamhet, arbetsmetoder samt personalens kompetens och samarbete. Europeiska social fonden (ESF) finns till för att stärka Lissabonstrategin och fungerar som ett komplement till den nationella arbetsmarknadspolitiken. ESF-Rådet finansierar en del utav projektens totala budget och kräver en processinriktad utvärdering av samtliga projekt. De kräver även att det i projektansökan är avsatt tillräckligt med medel för att kunna driva en sådan utvärdering. Under programperioden 2000 - 2006 har 12 miljarder använts till kompetensutveckling genom Växtkraft Mål 3 i Sverige.
Vi kan konstatera efter avslutat arbete att dessa EU-finansierade projekt har skiljt sig åt när det gäller personalens sammansättning, samarbetet, arbetsmetoder, arbetsmiljön och deras utfall. Två av projekten har haft personal av samma kön och ett projekt har bestått av en man och en kvinna. För ett väl fungerande samarbete är det bra med en arbetsgrupp som har olika erfarenheter, kunskaper och ålder då de kan komplettera varandra i arbetet. Projekten har haft tre helt olika inriktningar i sin verksamhet, MABI Utveckling har arbetat med snabb matchning mot arbete eller utbildning. DreamTeam har fokuserat på ungdomars självförtroende och förmåga att arbeta tillsammans i grupp. Förnuft & Känsla har istället haft en tydlig hälsoinriktning. Vikten av att skapa ett förtroende i verksamheten mellan deltagare, personal och näringsliv återkommer i samtliga projekt. En neutral arbetsmiljö ger både deltagare och personalen goda förutsättningar för en lyckad verksamhet. Utfallen i projekten skiftar vilket vi menar påverkats bland annat av projekttiden, målgruppen och om projektägare har kommit från den privata sektorn eller från den offentliga. Enligt ESF-Rådet finns inga tidigare jämförelser gjorda mellan EU-finansierade arbetsmarknadsprojekt med utgångspunkt från arbetsmetoder, kompetens och samarbete.
Innehållsförteckning
1. Inledning 5 1.1 Bakgrund 7 1.2 Syfte 8 1.3 Frågeställningar 8 2. Metod 9 2.1 Urval 11 2.2 Avgränsning 112.3 Presentation av MABI Utveckling 12
2.4 Presentation av DreamTeam 13
2.5 Presentation av Förnuft & Känsla 14
3. Teori 15
3.1 Kompetens och den moderna arbetsmarknaden 16
3.2 Gruppdynamik 18
3.3 Utvärderingsmetodik 20
4. Resultat 21
4.1 Personalens samansättning 21
4.1.1 Personalens samansättning hos MABI Utveckling 21 4.1.2 Personalens samansättning hos DreamTeam 22 4.1.3 Personalens samansättning hos Förnuft & Känsla 23
4.2 Samarbetet i personalgruppen 24
4.2.1 Samarbetet i personalgruppen hos MABI Utveckling 24 4.2.2 Samarbetet i personalgruppen hos DreamTeam 25 4.2.3 Samarbetet i personalgruppen hos Förnuft & Känsla 26
4.3 Arbetsmetoder i verksamheten 28
4.3.1 Arbetsmetoder i verksamheten hos MABI Utveckling 28 4.3.2 Arbetsmetoder i verksamheten hos DreamTeam 30 4.3.3 Arbetsmetoder i verksamheten hos Förnuft & Känsla 32
4.4 Arbetsmiljön i projekten 34
4.4.1 Arbetsmiljön i projektet MABI Utveckling 34 4.4.2 Arbetsmiljön i projektet DreamTeam 34 4.4.3 Arbetsmiljön i projektet Förnuft & Känsla 35
4.5 Utfall efter avslutat projekt 36
4.5.1 Utfall efter avslutat projekt MABI Utveckling 36 4.5.2 Utfall efter avslutat projekt DreamTeam 37 4.5.3 Utfall efter avslutat projekt Förnuft & Känsla 38
5. Diskussion 39
5.1 Avslutande reflektion 44
Bilaga 1. Utvärderingsprocess
Bilaga 2. Intervjuguide till projektledare Bilaga 3. Intervjuguide till projektanställd Bilaga 4. Intervjuguide till deltagare
1. Inledning
Europeiska social fonden är en av EU:s strukturfonder. Deras främsta uppdrag är att stärka Lissabonstrategin som syftar till att EU skall bli en utav världens mest konkurrenskraftiga ekonomier och innan 2010 uppnå full sysselsättning. Under toppmötet i Lissabon 2000 enades alla länder om en strategi som ska stärka konkurrensen mot omvärlden, detta genom att:
– Förbereda EU för övergången till en ekonomi och ett samhälle som baserar sig på kunskaper – Främja IT, forskning och utveckling
– Fullborda den inre marknaden i EU
– Genomföra reformer som gynnar konkurrenskraft och innovation – Investera i människor och bekämpa socialutslagning
– Stärka de offentliga finanserna i EU-länderna
– Säkra att ekonomisk tillväxt går hand i hand med hållbar utveckling (http://www.regeringen.se/sb/d/2504) (2007-10-02)
Olsson1 säger att ESF-Rådet finns till för att säkerställa EU:s sysselsättningsstrategi och fungerar som ett komplement till den nationella arbetsmarknadspolitiken. Genom detta komplement finns det utrymme för projekt att prova olika metoder, samverkansformer och utveckla befintliga metoder i nya sammanhang. Det som redan styrs nationellt har inget med ESF-Rådet att göra.
I vårt arbete har vi jämfört tre EU-finansierade arbetsmarknadsprojekt, alla inom Växtkraft Mål 3. Växtkraft Mål 3 handlar framförallt om att stärka individens ställning i arbetslivet. Det är ett program som ger stöd till projekt som inriktar sig mot att utveckla människans kompetens. Målen är ökad sysselsättning, ekonomisk tillväxt och konkurrenskraft. Växtkraft Mål 3 har medfinansierat kompetensutveckling för både långtidsarbetslösa, långtidssjukskrivna, anställda och egenföretagare under programperioden 2000 - 2006. Projekt som finansierats av Växtkraft Mål 3 har haft ägare som varit företag, föreningar eller verksamheter inom offentlig sektor. År 2007 startar en ny sjuårig programperiod som avslutas år 2013. Utlysningen av projektstöd till denna period kommer att ske under hösten 2007. (http://www.esf.se/esf/templates/Page.aspx?id=350) (07-10-01) Företag kan få ekonomisktstöd genom Växtkraft Mål 3 för att genomföra verksamhets- och
kompetensanalyser när man står inför situationer som kräver förändringar i företaget. Under programperioden 2000 - 2006 har 12 miljarder använts till kompetensutveckling i Sverige. (Presentation av Europeiskasocialfondens program Växtkraft Mål 3 2001, s. 5 ff)
Olsson2 säger att ESF-Rådet är finansiellt ansvarig för utbetalningen till projekten. De följer projekten till viss mån verksamhetsmässigt, men framförallt ekonomiskt. ESF-rådet är en myndighet och har ingen rätt att delta i beslutsfattandet ute i projektverksamheten. I Skåneregionen finns ett riktmärke på att 40 procent av den totala budgeten kommer från ESF-Rådet och 60 procent ska vara offentlig medfinansiering. Som nation har Sverige ett beslut på att 50 procent skall vara ESF-stöd och 50 procent skall vara offentlig finansiering. Olsson berättar också att ESF-Rådet kräver en processinriktad utvärdering av samtliga projekt, och ser även till att det i projektansökan är avsatt tillräckligt med medel för att kunna driva en processinriktad utvärdering. Detta måste samtidigt anpassas till projektets totalbudget. Är det ett litet projekt är det möjligt att göra någon form av förenklad processutvärdering då det annars skulle bli en orimlig kostnad i projektet.
Det finns krav på projekt inom Växtkraft Mål 3 att 50 procent av deltagarna efter genomfört projekt skall komma ut i någon form av sysselsättning säger Eriksson.3 Det är många bitar som skall stämma och framför allt har personalen i projektet en nyckelfunktion. Samarbetet dem emellan och med deltagarna måste fungera. Vi vill därför undersöka hur olika projekt fungerar när det gäller verksamheten, arbetsmetoder, personalens kompetens och samarbete för att se vilket värde projekten skapar gentemot arbetsmarknaden.
2 Mikael Olsson samordnare ESF-Rådet Malmö, intervju den 1 oktober 2007
1.1 Bakgrund
Enligt Olsson4 finns det inte några tidigare jämförelser gjorda mellan EU-finansierade arbetsmarknadsprojekt inom Växtkraft Mål 3 när det gäller personalens sammansättning, kompetens, antal och samarbete. I processutvärderingarna finns flera intervjuer med ägare, anställda samt deltagare, men inga frågor har riktats mot deras kompetens och samarbete. I teoriavsnittet 3.3 ”Utvärderingsmetodik” förklaras begreppet processutvärdering
Med detta examensarbete avser vi jämföra personalen i de ovannämnda aspekterna. Resultaten i projekten har skiljt sig åt. Resultat mäter hur många av deltagarna som blir självförsörjande i arbete eller utbildning efter avslutat projekt. ESF-Rådet är EU-kommissionens främsta verktyg för att säkerställa den Europeiska sysselsättningsstrategin. Detta är en följd av Lissabonprocessen som ska verka för ekonomisktillväxt, socialsammanhållning, jämställdhet och att minska utanförskapet. Samtidigt finns det nationella sysselsättningsplaner som skall uppfyllas genom arbetsmarknadspolitiken. EU-finansierade projekt finns till för att komplettera den ordinarie arbetsmarknadspolitiken.
Vi menar att det finns ett allmänt intresse i att belysa betydelsen av personalens sammansättning och samarbete för resultaten i dessa EU-finansierade arbetsmarknadsprojekt. Detta med bakgrund till att EU-finansierade projekt har visat sig ha olika grad av framgång när det gäller att lyckas få deltagarna att bli självförsörjande i arbete eller utbildning efter avslutat projekt. I teoriavsnittet 3.1 ”Kompetens och den moderna arbetsmarknaden” framgår att kunskap och kompetens idag ses som en viktig produktionsfaktor i den nationella och internationella konkurrensen kring arbetskraft. Den största förändringen i Svenskt näringsliv när det gäller företagens organisation och ledningsstruktur är användningen av projekt. Vilket visar på projektens aktualitet och betydelse för arbetsmarknaden.
1.2 Syfte
Vårt syfte med detta examensarbete är att jämföra tre EU-finansierade arbetsmarknadsprojekt inom Växtkraft Mål 3, där deltagarna var arbetssökande med försörjningsstöd. Detta utifrån nedanstående frågeställningar:
1.3 Frågeställningar
• Hur såg personalsammansättningen ut och hur samarbetade de? • Vilken utbildning och tidigare erfarenheter hade personalen? • På vilket sätt skiljde sig arbetsmetoderna åt i respektive projekt? • Hur såg projektens arbetsmiljö ut?
• Hur uppfyllde projekten sina verksamhetsmål och hur ökade dessa projekt deltagarnas arbetsmarknadsmöjligheter?
2. Metod
Vi har genomfört tre intervjuer hos tre EU-finansierade arbetsmarknadsprojekt inom Växtkraft Mål 3. Projektledaren, en anställd samt en deltagare. Vi har valt att använda en kvalitativ intervjumetod, frågorna får då en låg grad av standardisering vilket innebär att personen får utrymme att svara med egna ord. (Patel & Davidsson 2003) Orsaken till att vi valde en kvalitativ intervjumetod berodde på att vi ville få personliga reflektioner. Vidare menar vi att en kvantitativ enkätundersökning hade hindrat oss från nödvändiga följdfrågor under intervjuerna och att få fram de personliga uppfattningar om hur det var att leda, arbeta eller delta i respektive projekt. Varför vi inte genomförde en kvantitativ enkätundersökning berodde på att det redan finns befintliga utvärderingar till varje projekt gjorda av en utvärderingskonsult. Där har både startenkäts- och uppföljningsenkätsundersökning genomförts med ett stort antal deltagare. Därmed såg vi ingen vinst i att utföra samma arbete på nytt. Vi valde att själva genomföra varje intervju på plats i projektets arbetsmiljö för att samtidigt få en bild av lokalerna där verksamheten pågick.
Vi har valt att göra separata intervjufrågor till projektledare, anställd och deltagare. Då vårt arbete utgår ifrån en jämförelse mellan tre projekt anser vi det viktigt att samma frågor ställs till samma befattning, därför har vi utformat tre olika intervjuguider. (Se bilaga 2, 3 och 4) Med bakgrund av att ESF-Rådet är de som beviljar projektansökan ville vi få större insikt och förståelse i hur deras arbete drivs. För att få denna kunskap genomförde vi en intervju med Mikael Olsson samordnade på ESF-Rådet i Malmö (se bilaga 5) för att komplettera vår litteratur. Genom kontakt och intervju med utvärderingskonsult Bo Eriksson på Framtidsutbildning AB har vi fått tillgång till utvärderingsmaterial från projekten samt kunskap om de arbetsmetoder han använder för att genomföra en utvärdering. På grund av att projektet Förnuft & Känsla hade en projektledare som inte hade insyn i ekonomin och inte var med i arbetet att starta upp projektet, gjorde vi en intervju med Peter Stjernfeldt VD på Sverigehälsan AB. Företaget Sverigehälsan AB var projektägare och Peter Stjernfeldt var initiativtagare till projektet och hade det övergripande ansvaret för ekonomin.
Vi menar att de tre projektledare vi har intervjuat hade en insyn i projektet som kunde ge svar på de frågeställningar vi var ute efter att besvara. Genom att intervjua en anställd från respektive projekt fick vi en annan vinkel av verksamheten och samarbetet vilket gjorde att
reliabiliteten i intervjuerna ökade. Att vi sedan intervjuade en deltagare gjorde att vi ytterligare kunde stärka upplevelserna kring projektet. Vi menar att arbetet haft en god validitet då vi i våra intervjuer med de tre projekten har vi haft samma intervjuguide till samma profession. (Evjegård 1993) För att försäkra oss av en konfidentiell behandling har vi vid alla intervjuer frågat om vi får lämna ut uppgifter som namn, ålder och utbildningsbakgrund. (Ibid.) Vi anser att det finns ett intresse att veta vilken ålder och utbildning den intervjuade personen har för att ge läsaren en uppfattning och en bild av personen ifråga. I arbetet benämns de vi intervjuat vid namn då de presenteras för att sedan vidare benämnas vid den befattning de haft i projektet. Deltagarna vi intervjuat representerar en liten del av det totala antalet och vi har därför valt att inte namnge dem. De övriga vi inte har intervjuat benämns genom hela arbetet vid deras befattning.
De etiska reflektionerna vi har gjort under hela processen då detta arbete pågått är i första hand att vi är medvetna om att de intervjuer vi genomfört i många fall speglar personliga uppfattningar och inte kan ses som absoluta sanningar. I andra hand att vi inför mötet med två av projekten hade vi läst de färdiga utvärderingarna, vilket gjorde att vi oundvikligen var färgade av dessa då vi i förväg visste bland annat resultatet, verksamheten, antalet deltagare och personalens sammansättning. Intervjufrågorna är dock skrivna innan vi läste utvärderingarna med frågeställningarna som bakgrund. Vi har använt utvärderingarna som en komplettering då vi inte hade tid eller utrymme att intervjua fler personer från projekten.
Resultatet som vi presenter i arbetet bygger på intervjuerna med projektledare, anställd och deltagare samt processutvärderingar till respektive projekt. Observera skillnaden i det vi benämner som resultat utifrån våra genomförda intervjuer och de befintliga utvärderingarna. Och det resultatet projekten skall uppnå med minst 50 procent av deltagarna i sysselsättning efter avslutat projekt. Arbetsmiljön beskrivs utifrån våra egna upplevelser och i ett fall en komplettering av projektledaren per telefon om de lokaler vi inte själva hunnit se. Dokumentationen av samtliga intervjuer har gjorts genom transkribering för att på bästa sätt få fram allt det som sägs under intervjun, utan påverkan av personliga värderingar. Vi menar att anteckna inte skulle vara tillräckligt tillförlitligt. (Forsman 1997, s. 72) Men vi är samtidigt medvetna om att resultatet blir färgat av oss som skribenter när vi väljer att lyfta fram det som vi menar är väsentligt i vår jämförelse.
2.1 Urval
Vår undersökning består av tre EU-finansierade arbetsmarknadsprojekt. Genom utvärderingskonsult Bo Eriksson fick vi en lista på ett antal projekt inom Växtkraft Mål 3 i Malmö. Därefter valde vi ut tre av dem efter att Bo Eriksson kort presenterat projekten. De tre projekt vi valde hade enligt oss intressanta vinklingar som var matchning, ungdomar och hälsa. Vi fick sedan kontaktuppgifter till två projektledare och en projektägare genom Bo Eriksson. Projektägaren i det ena projektet gav oss telefonnummer till projektledaren. Samtliga projektledare gav oss telefonnummer till en projektanställd. Deltagarna valdes i ett fall ut av projektledaren och i två fall av en projektanställd.
2.2 Avgränsning
I vår undersökning har vi valt att undersöka tre EU-finansierade arbetsmarknadsprojekt inom Växtkraft Mål 3, där vi har intervjuat tre personer från varje projekt. I ett projekt finns det alltid en projektledare, anställda och deltagare. Vi ville få en så bred och rättvis bild som möjligt av projekten och med tanke på examensarbetets omfattning valde vi detta antal.
Vi menar att jämförelsen skulle ha kunnat utvecklas om vi haft möjlighet att intervjua samtliga i personalstyrkan. Detta för att få en ännu klarare bild av samarbetet, verksamheten och arbetsmetoderna. Vi menar även att en större mångfald i intervjuerna med deltagarna hade gett oss en bredare bild av deras upplevelse av projektet. Hade vi haft mer tid hade vi intervjuat ytterligare två projektägare för att få deras insyn på projektets utformning. Även hur tankarna var kring uppstarten, vilka visioner som fanns och ifall dessa har uppfyllts.
Då ESF-Rådet utryckte intresset i jämförelsen kring personalens samarbete och uppkomst, ser vi ett värde i att göra denna jämförelse betydligt större. Inom ramen för detta arbete fann vi det svårt att göra jämförelsen bredare, men vi menar att det skulle vara intressant att jämföra flera projekt inom Växtkraft Mål 3 i Skåne. Detta med en förhoppning att framtida projektansökningar till ESF-Rådet beskriver hur de menar att personalens samansättning skall se ut och hur de skall kunna matcha antalet deltagarna.
2.3 Presentation av MABI Utveckling
MABI Utveckling var ett utbildnings- och arbetsmarknadsprojekt som startade i juli 2006 och avslutades i oktober 2007. Projektägare var MABI (Malmö Anadolu Boll- och Idrottsförening) och medfinansiärer var Malmö Stad, Trelleborgs kommun och Arbetsförmedlingen i Burlövs kommun. ESF-Rådet i Skåne, projektägaren och medfinansiärerna har finansierat projektet inom ramen för Växtkraft Mål 3. Deltagarna har varit långtidsarbetslösa invandrare med försörjningsstöd. Grundtanken i projektet var att fotbollsföreningen MABI startade ett projekt för att hjälpa arbetslösa föräldrar till ungdomar i fotbollsföreningen. Detta blev MABI Match, som ligger till grund för MABI Utveckling. Syftet med projektet var att befrämja integrationen genom samverkan med offentliga aktörer. Målet var att hitta den kortaste vägen till sysselsättning för deltagarna i form av direktrekrytering, praktikplats eller förberedande utbildning. (Eriksson 2007a) Projektledaren5 berättar att personalen som arbetade med deltagarna bestod av projektledare, projektledarassistent, två projektanställda samt en ekonomiassistent. Alla dessa var kvinnor. Projektet hade 125 platser och verksamheten bestod utav:
• Kartläggning av deltagarnas resurser och möjligheter till sysselsättning • Finna rätt arbetsplats för varje individ
• Coacha och vägleda
• Förbereda arbetsgivare inför praktikplacering • Vara ett stöd vid anställningssamtal
Målsättningen för projektet var att 70 procent av deltagarna skulle bli självförsörjande genom arbete eller studier och att minst 50 procent skulle gå till ett arbete. Det slutgiltiga resultatet blev att sammanlagt 60 procent av deltagare fick del av olika utbildningsinsatser. I utvärderingen konstateras även att totalt 23 procent av deltagarna har haft en praktikplats och 49 procent har avlutats till ett arbete. (Ibid.)
2.4 Presentation av DreamTeam
DreamTeam var ett arbetsmarknadsprojekt som startade i januari 2006 och avslutades i augusti 2007. Projektägaren var Malmö Stad, stadsdelsförvaltningen Hyllie, avdelning för arbete och integration. ESF-Rådet i Skåne och projektägaren har finansierat projektet inom ramen för Växtkraft Mål 3. Projektet drevs med syftet att ungdomar mellan 18-24 år skulle stärka sina möjligheter på arbetsmarkanden genom att arbeta med nya tillvägagångssätt. Från början var tanken att ungdomarna skulle få en Traineeplats. Dessa skiljer sig från ordinarie praktikplatser eftersom företagen inte förväntar sig en vinst av att ha personen där, utan tar sitt sociala ansvar och tillhandahåller en tydlig handledare. I juni 2006 gjordes en revidering av projektplanen på grund av att den ursprungliga inte fungerat som önskat. Deltagarna stod längre ifrån arbetsmarknaden än vad man förväntade sig då projektansökan skrevs. Revideringen av projektplanen godkändes av ESF-Rådet och detta innebar att även personalstyrkan förändrades och resurser slogs samman. En ny projektledare tillsattes och en socionom på heltid anställdes som coach, detta var en man och en kvinna. Projektet hade även tre socialsekreterare anställda på tio procent vardera. De fick tillgång till en psykologresurs och två samtalsresurser. (Eriksson 2007b) Totalt hade projektet fyra grupper med cirka 20 ungdomar i varje som deltog i projektet under tio veckor. De hade ett strukturerat schema för var dag, där tider och aktiviteter presenterades. Mellan 08.00 och 13.00 befanns sig deltagarna i projektet och resterande tid hade de hemuppgifter att arbeta med. Projektet arbetade efter fyra teman:
• Rekryteringsprocessen • Individuell vägledning • Grupprocessen
• Planera och genomföra en konferens 6
Målsättningen för hur många som efter avslutat projekt skulle vidare till arbete på minst sex månader eller utbildning som leder till självförsörjande var 70 procent. Sammanlagt hade projektet 84 deltagare varav 23 påbörjade ett arbete och 17 startade studier. Detta innebär att 49 procent uppfyllde målsättningen. (Ibid.)
2.5 Presentation av Förnuft & Känsla
Projektet Förnuft & Känsla var ett arbetsmarknadsprojekt som startade den första januari 2006 och avslutades den 30 juni 2007. Projektägare var Sverigehälsan AB, ett privat företag som erbjuder utbildningar inom friskvård, stresshantering, avspänning och kostrådgivning. ESF-Rådet i Skåne och projektägaren har finansierat projektet inom ramen för Växtkraft Mål 3. (Eriksson 2007c) I projektplanen från början hade projektet en inriktning mot arbetslösa personer som var inskrivna på rehab hos försäkringskassen. På grund av förändringar inom politiken blev målgruppen istället deltagare som var inskrivna på arbetsförmedlingens aktivitetsgaranti. Projektets grundtanke var att deltagarna skulle bygga upp sin hälsa för att sedan kunna närma sig arbetsmarknaden. Personalstyrkan bestod utav en projektledare på heltid, en projektanställd på halvtid och en studie- och yrkesvägledarstudent som gick från några timmar i veckan till halvtid i slutet av projektet, alla var män. Totalt hade projektet 50 platser att tillsätta. Gruppen var uppdelad i två där de turades om att gå på förmiddagen eller eftermiddagen och varje pass varade i fyra timmar. Den resterade tiden hade deltagarna hemuppgifter.7 Förnuft & Känsla har bland annat haft aktiviteter som:
• Jobbsökaraktiviteter
• Aktiv avspänning och massage • Motion
• Föreläsningar
• Individuella motivationssamtal
Målsättningen för projektet var att 70 procent av deltagarna skulle bli självförsörjande genom arbete eller studier, samt att tio procent av deltagarna skulle bli självförsörjande genom start och utveckling av egen företagsverksamhet. Sammanlagt hade projektet 75 deltagare, 15 personer fick en anställning och en person har startat eget företag. Följaktligen har 20 procent av deltagarna uppnått målsättningen. (Ibid.)
3. Teori
För att förstå vad projekten har för betydelse för den Svenska arbetsmarknaden visar det första kapitlet i teorin att kompetens har blivit en produktionsfaktor. Allt fler privata företag och offentliga organisationer använder sig av projektform idag, vilket visar på hur aktuellt denna arbetsform är för dagens arbetsmarknad. Olika organisationer bedrivs med olika typer av intressen och den ekonomiska faktorn har betydelse för effektivitet och verksamheten. Samarbete inom arbetsgrupper har stor betydelse för hur verksamhetens mål skall uppnås och för hur den mest optimala gruppsammansättningen ser ut spelar många olika faktorer in. Ledarskapet är viktigt och påverkar gruppen på olika sätt i olika situationer, dynamiken i gruppen har inverkan på vilka olika roller ledaren tilldelas av gruppen. Utvärdering av projekt eller andra verksamheter skall göras av en opartisk och utomstående utvärderingskonsult så att materialet blir tillförlitligt. En processutvärdering skall följa verksamheten och visa varför resultatet ser ut som det gör.
3.1 Kompetens och den moderna arbetsmarknaden
Sysselsättningsstrukturen har utvecklats i en historisk process med en övergång från jordbruk via industri till service. (Castells 2000) Den globala marknaden växer och har blivit rörligare, både att människor flyttar på sig men även att nya produktionssätt verkställs har medfört att kompetensen ändrats. (Hansen & Orban 2002) Det genombrott för tjänste- och informationssamhället som har skett, resulterar i förändrade arbetsorganisationer, större enskilt inflytande över arbetsprocessen och ökade kvalifikationskrav. (Olofsson & Zavisic 2006) Den arbetsorganisatoriska utvecklingen är komplex och innehåller både positiva och negativa delar. Gynnsamma ekonomiska siffror med ökad produktivitet för företagen måste sällas emot en ökning av psykisk utmattning, utbrändhet, stress och långtidssjukskrivningar bland individerna som arbetar. (Abrahamsson m.fl. 2002)
Förr såg man arbetskraften som ett kollektiv som skulle disciplineras, idag ser man dem som samspelande individer och benämns humankapital där samarbete och kompetens är det viktiga. (Ibid.) Därför är alla organisationer beroende av humankapital och på samma sätt är människan beroende av organisationer för att kunna utöva sin kompetens. (Hansen & Orban 2002) Inom företag och organisationer idag diskuteras sällan vilken personal man behöver utan mer riktas mot vilken personal man redan har och vad just den kan göra. I den nationella och internationella konkurrensen kring arbetskraft och innovationer ses kunskap och kompetens hos individen som lösningen. (Ibid.) Detta gör idag att informationsteknologin och den tekniska förändringen ställer nya krav på arbetskraften och kompetensen blir därför en viktig produktionsfaktor. Det är övergången från varu- till tjänstesektor som har drivit betoningen från realkapital till humankapital. (Ibid.)
Effekter av personal- och kompetensutbildningar kan vara svårt att fastsälla på organisationsnivå och beskrivs ibland som symboliska effekter. Däremot kan man inte förringa personalens upplevelser av ökad trivsel, ökad motivation och bättre helhetsbild av arbetet efter genomförd utbildning som kan bli positivt för företaget, då detta långsiktigt kan påverka de ekonomiska effekterna positivt. (Ibid.)
Allt fler företag använder sig idag av projekt som arbetsform, stort eget ansvar för resultat och höga krav på social kompetens blir genom detta verklighet för allt fler arbetare. (Olofsson &
Zavisic 2006) Det kan vara både inspirerande och engagerande att arbeta under dessa former, men arbetet utmärks också av tidsramar, prestationskrav och stress. När projekt startar hör det till vanligheten att personalen inte känner varandra sedan tidigare och att detta medför krav på en social förmåga, att kunna jobba intensivt och målinriktat samt att kunna hantera svåra problem och stora förväntningar. (Ibid.) Studier visar att företagens användning av projekt tycks vara en av de absolut viktigaste förändringarna i svenskt näringsliv, när det gäller företagens organisation och ledningsstruktur. (Ibid.)
Det finns stora olikheter mellan olika organisationer, ett sätt är att kategorisera dem är att skilja mellan privat och offentligt ägda. Privata företag konkurrerar på marknader för att kunna sälja sina produkter eller tjänster och drivs med vinstintresse. Offentliga organisationer utan direkt vinstintresse, är etablerade för att sköta speciell service i samhället och är underordnade politisk kontroll. Att diskussionen kring ägandet är så väsentlig, beror på att ägandet har stor betydelse för organisationens verksamhet och effektivitet. Public Choice skolan är en forskningsinriktning som menar att den offentliga sektorn ligger långt efter den privata sektorn i effektivitet. För att få bukt på detta menar forskarna att den offentliga sektorn ska konkurrensutsättas och att vissa delar skall privatiseras. Om detta skulle ske bidrar det till att service och kunskap blir bättre inom sektorn. (Hansen & Orban 2002)
3.2 Gruppdynamik
”Forskning och erfarenhet visar att det finns mycket att vinna på att basera arbete i grupp på ett tillitsfullt och öppet samspel,…”(Stensaasen & Sletta 2000, s. 13) Både inom det privata näringslivet och offentliga verksamheter finns ett behov av ett närmare samarbete mellan arbetsgrupperna. Det är viktigt för individen att hitta sin plats inom gruppen och att känna gemenskap för att kunna arbeta tillsammans. Detta för att skapa ett samspel som bygger på att ge och ta där ens egna behov få stå tillbaka för gruppmedlemmarnas. Det är därför lika viktigt att tillföra gruppen någonting som det är att få tillbaka från den. (Stensaasen & Sletta 2000) Sammansättningen av ett team med förutsättningar, kunskaper, färdigheter och intressen som kompletterar varandra ger ett arbetslag med en allsidig kompetens, detta gör att de bättre kan lösa olika arbetsuppgifter. Individen har ett större behov av samspel än konkurrens med människor runt omkring sig och det mesta av det som sker i vårt samhälle är byggt på ett samarbete. I sitt yrke måste man kunna samarbeta effektivt med andra för att lyckas med arbetsuppgifterna, för om deltagarna i gruppen inte kan samarbeta mot det gemensamma målet kommer alla att förlora på det. (Ibid.)
Begreppet grupp används för att beskriva olika sammansättningar av människor, men frågan är om alla sammansättningar av människor är grupper. Det finns så kallade icke-sociala grupper som inte bildar en grupp, detta innebär att människor är på samma plats samtidigt utan att påverka varandra. En grupp består istället av två eller flera människor som påverkar varandra och är beroende av varandra för att få sina behov tillfredställda och att nå sina mål. (Ibid.) Då en grupp är ihopsatt för att lösa en arbetsuppgift kallas den vanligen för en arbetsgrupp, Wilfred Bion menar att det istället finns ett tillstånd i gruppen som kännetecknas av en arbetsgrupp då medlemmarna är problemlösande och uppgiftsinriktade. Wilfred Bion ger alltså gruppen ett namn vid en specifik aktivitet och menar att en arbetsgrupp inte kan kallas arbetsgrupp mer än i just det tillfället de fungerar som en arbetsgrupp. Det andra tillståndet Bion diskuterar är det han kallar grundantagandegrupp, där psykiska tillstånd hos medlemmarna hindrar dem från att kunna arbeta. (Granström 2000)
Den bästa sammansättningen av en grupp beror på vad gruppen har för medlemmar och uppgift. En heterogentsammansatt grupp med ett antal av 4-5 personer ses ändå som den mest ultimata gruppsammansättningen för att kunna samarbeta. En viss växling av gruppdeltagarna
eller arbetsuppgifter är önskvärt för att inte fastna för djupt i sina roller. Den starkaste motiveringen till att ha en heterogengrupp är att de möter olika perspektiv och att de lär utav varandra och får därigenom en kunskapsmässig vinst. (Stensaasen & Sletta 2000)
Hos de grupper som istället är homogent sammansatta och även isolerade av sin omgivning ökar risken för Irving Janis begrepp ”Groupthink”. Detta innebär att gruppen överskattar sin egen förmåga, bortser från varningssignaler, utövar tryck mot enighet och har åsiktsvakter (Granström 2000). Åsiktsvakter innebär att inga åsikter som skiljer sig från gruppens ståndpunkter accepteras. Det som kännetecknar ”Groupthink” är brister i besluts- och analysprocessen, då gruppens enda fokus är att bli eniga vilket kan begränsa nytänkande. Något som också ökar risken för att en grupp skall hamna i ”Groupthink” är i situationer som innebär hög stress för arbetsgruppen. Här är det vanligt att sammanhållningen ökar och som medlem blir man beroende av gruppen för socialt stöd och gör allt för att undvika interna konflikter. (Ibid.)
”Om ledaren fungerar bra fungerar gruppen bra” (Granström 2000, s. 73). Denna mening ger ledaren en väldigt stor roll i arbetet med gruppen. Eftersom alla situationer ser olika ut är det inte optimalt om ledaren använder samma strategier varje gång han eller hon ska lösa en konflikt för att detta sätt fungerade vid en tidigare konfliktsituation. Arbetar en ledare på detta sätt med gruppen är risken stor att ledarskapet inte kommer att fungera bra. Med utgångspunkt från Wilfred Bions teorier skriver Granström i sin bok Dynamik i arbetsgrupper: om grupprocesser på arbetet att man inte kan se ledarskapet utifrån detta enkla sätt utan att ledarskapet måste ses till processer i gruppen och deras uppgifter för att få veta hur väl ledarskapet fungerar. Slutsatsen blir att olika uppgifter kräver olika ledarskap. (Granström 2000) En ledare måste framför allt förstå att ledarskapet i första hand handlar om att leda sina medarbetare så att de samarbetar och löser sina uppgifter i grupp oavsett arbetsuppgift. (Stenaasen & Sletta 2000) Granström menar att en arbetsgrupp kan då de arbetar med en viss uppgift inneha flera olika positioner. Gruppen kan direkt komma i beroende ställning till ledare vilket vidare kan leda till ett närmare samarbete i nästa uppgift, under dessa svängningar menar Granström att gruppen använder sig av ledaren på olika sätt. Ledaren tillskrivs olika roller av gruppen som en följd av dynamiken i gruppen. Detta är inte några medvetna rollfördelningar utan handlar om krafter i gruppen utifrån ledarens förmåga att själv styra. (Granström 2000)
3.3 Utvärderingsmetodik
”Utvärdering är konsten att värdera - att tolka någots värde, förtjänst eller betydelse.” (Thors Hugosson 2005, s. 96) En person som är opartisk och inte delaktig i verksamheten menar många är den mest ultimata personen att utföra utvärderingen. Utvärderare arbetar ofta för exempelvis offentliga organisationer och privata företag där arbetet finansieras av uppdragsgivaren. Den professionella utvärderaren är alltså inte inblandad i det som ska utvärderas och bidrar därigenom med ett neutralt och opartiskt förhållande till det som är föremål för utvärderingen. Resultatet blir på detta sätt en utvärdering som inte har påverkats av personliga åsikter. Utvärdering kan ses som en verksamhet för att skapa en utomstående oberoende tolkning av verkligheten. (Thors Hugosson 2005) Kunskapen från utvärderingen bör antingen användas som mall för den som beställt utvärderingen eller som upplysning om verksamheten till allmänheten. Utifrån utvärderarens kunskaper och kompetens väljs metoder för att utföra en utvärdering på grund av detta förs en diskussion om professionell utvärderingspraktik och vilka metoder som är lämpliga. (Ibid.) En utvärdering kan ses som en värdeneutral, analytisk hållning, eller värdebaserad, kritisk hållning. En värdeneutral hållning innebär att utvärderaren inte ser till vilket mål resultatet tjänar, utan endast ser till att skapa tillförlitlig information. En värdebaserad och kritisk utvärdering fungerar istället som en form av samhällsgranskning där de viktiga etiska aspekterna är det väsentliga. (Ibid.)
En processutvärdering studerar helheten, och följer strukturerat verksamheten. Det väsentliga i en processutvärdering är varför resultatet ser ut som det gör. Målet måste vara ett förklarande av vad som hänt och hur det blev som det blev. (Vedung 1998) Uppdragsgivaren för utvärderingen och utvärderaren formulerar mål för den tänkta verksamheten, vilket kallas målstyrning. Tillsammans bestämmer de hur man skall bryta ner huvudmålet till delmål för att kunna mäta dessa. Utvärderaren får sedan själv välja metod för att uppnå dessa delmål. Viktigt att poängtera är att alla medlemmar i verksamheten skall vara medvetna om att en utvärdering kommer att genomföras och att de eventuellt kommer att bli jämförda med andra verksamheter. Utvärderaren skall med jämna mellanrum ge uppdragsgivaren återkoppling kring resultaten som kommer fram under utvärderingen. (Ibid.)
4. Resultat
Efter genomförda intervjuer och inlästa projektutvärderingar följer här en redogörelse av personalens gruppsammansättningar, samarbetet, arbetsmetoder, arbetsmiljö och utfallet i projekten.
4.1 Personalens sammansättning
Personalsammansättningarna i projekten har sett olika ut. Antalet, kompetensen och samarbetet har skiljt dem åt. Här följer en redogörelse av personalen i respektive projekt.
4.1.1 Personalens samansättning hos MABI Utveckling
Projektledaren Sylvia Morfidakis är utbildad arkeolog, hon har läst konsthistoria och är idag 61 år. Under många år arbetade hon inom kommunen med den dåvarande invandrarförvaltningen. Sedan fortsatte hon sin bana på stadshuset bland annat som informationssekreterare och även med andra uppdrag inom kommunen. Efter arbetet på kommunen har hon haft kortare arbeten som dagmamma och åren innan starten med projektet arbetade hon som blomsterhandlare. Hon berättar att hon ser hennes stora kunskap inom kommunen och dess arbete som en tillgång vid starten och genomförandet av projektet.8
Projektledarassistenten Kim Witt kommer från en egenföretagarfamilj. Större delen av hennes 29-åriga liv har hon arbetat inom restaurangbranschen vilket hon även gjorde vid sidan av projektet. Under tre år studerade hon socialt arbete i USA därefter flyttade hon tillbaka till Malmö och arbetade som butiksföreståndare. Saknaden av arbetet med människor gjorde sig gällande och hon började då studera till socionom och blev formellt klar sommaren 2006.9
8 Sylvia Morfidakis projektledare MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 9 Kim Witt Projektledarassistent MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007
Medarbetare 1 är 31 år och har varit egenföretagare. Hon har arbetat inom restaurangbranschen, som säljare och har en projektledareutbildning. Medarbetare 2 har en examen inom personal och administration och är 29 år. Hon har minst arbetslivserfarenhet av de fyra som arbetade inom projektet, men har arbetat på Arbets- och Utvecklingscentrum i Malmö, samt på Sydsvenskan. En ekonomiansvarig har haft en tjänst på tio timmar i veckan med fullt ansvar för det administrativa, hon var inte alls på samma sätt involverad i verksamheten och räknas inte till de fyra kvinnorna i personalgruppen.10
4.1.2 Personalens samansättning hos DreamTeam
Projektledaren Arash Zinat Bakhsh är utbildad socionom från Lunds Universitet, han tog examen då han var 24 år. Han fick arbete direkt efter examen som flyktingsamordnare i Lund, sedan fick han anställning i ett ungdomsprojekt för nyanlända flyktingar. 2003 fick han arbete i Malmö på Arbets- och utvecklingscentrum i Hyllie. Arash arbetade först med ungdomsteamet och sedan med vuxna. Han genomförde en utbildning genom Malmö Stad och efter detta blev han projektledare i Dream Team, han är idag 33 år.11
Coachen Cindhy Cronjezon är 30 år och precis som Arash Zinat Bakhsh socionom utbildad, hon blev färdig 2000. Hennes första anställning var som socialsekreterare med inriktning mot ungdomar i Dalby. Därefter arbetade hon som informatör på SAF (dåvarande Svensk Näringsliv) och informerade på gymnasieskolor kring ett projekt som kallades ”Radar”. Därifrån gick hon till Arbets- och utvecklingscentrum i Rosengård där hon arbetade med ungdomar, och i ett projekt som kallades ”Drömmarnas Hus”. Efter detta sökte hon en tjänst som socialsekreterare på Arbets- och utvecklingscentrum Hyllie och fick då istället förfrågan om anställning i projektet DreamTeam.12
Tre socialsekreterare var anställda i projektet och arbetade med ungdomarnas försörjningsstöd och var även de som rekryterade deltagare till projektet. Två samtalsresurser fanns till deras förfogande vid behov. Dessa två hade olika inriktning i sitt terapeutiska samtal, den ena var psykodynamiskt och den andra hade en hälsoinriktning. En psykolog fanns med endast i syfte
10 Sylvia Morfidakis projektledare MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 11 Arash Zinat Bakhsh projektledaren DreamTeam, intervju den 4 oktober 2007 12 Cindhy Cronjezon coach DreamTeam, intervju den 9 oktober 2007
att ställa diagnoser vid behov. Projektet hade en ekonomiassistent som bland annat skötte närvaron. Även en ekonomisekreterare som arbetade med att redovisa till ESF-Rådet. 13
4.1.3 Förnuft & Känsla
Mats Björk blev projektledare efter förfrågan från Peter Stjernfeldt som är VD för Sverigehälsan AB. Mats Björk är egenföretagare och har undervisat på Sverigehälsan AB i fem år inom olika ämnen. Han är i 30-årsåldern och började arbeta med arbetslösa på 90-talet i Helsingborg. Han har arbetet på Arbets- och utvecklingscentrum i Hyllie som egenföretagare och arbetade med dem som behövde motiveras på olika sätt. Han är utbildad mentaltränare.14
Peter Stjernfeldt, VD på Sverigehälsan AB har arbetat med marknadskommunikation och opionsbildning på olika byråer. Han började arbeta på Sverigehälsan AB för 1,5 år sedan.15
Mikael Persson är 46 år och var projektanställd på halvtid, den resterande tiden arbetare han på Arbets- och utvecklingscentrum i Hyllie. Han började sin karriär med att studera 60p arkeologi vid Stockholms Universitet. Han har studerat teater i Paris under ett år, men säger sig själv haft mest nytta av kurser i personligmarknadsföring och kommunikation. Detta är något han själv har hållit kurser inom. Han har även gått Highschool i Los Angeles och studerat massage.16
En studie- och yrkesvägledarstudent praktiserade i projektet, han hade ansvar för att kartlägga samtliga deltagare samt praktikanskaffning. En kvinna började arbeta sista månaden och detta enbart med praktikanskaffning. Hon arbetade även hon på Arbets- och utvecklingscentrum i Hyllie och hade mycket kontakter.17
13 Cindhy Cronjezon coach DreamTeam, intervju den 9 oktober 2007 14 Mats Björk Projektledare Förnuft & Känsla, intervju den 1 oktober 2007 15 Peter Stjernfeldt VD Sverigehälsan AB, intervju den 8 oktober 2007
16 Mikael Persson projektanställd Förnuft & Känsla, intervju den 10 oktober 2007 17 Mats Björk Projektledare Förnuft & Känsla, intervju den 1 oktober 2007
4.2 Samarbetet i personalgruppen
Sättet att arbeta tillsammans har skiljt projekten åt, här följer en redogörelse för hur det har sett ut.
4.2.1 Samarbetet i personalgruppen hos MABI Utveckling
Trots den tillsynes spridda bakgrunden är den gemensamma nämnaren för alla anställda erfarenheten av arbetet med människor i olika sammanhang. ”Ska man jobba med en sådan här verksamhet måste man tycka om att jobba med människor, det är förutsättningarna”18 Projektledaren belyser under intervjun vikten av en god kombination av människor för att driva projekt med framgång. ”Vi jobbar väldigt nära varandra, det är sällan vi går ut och äter, vi äter här och delar på vår mat.”19 Projektledaren beskriver medarbetare 1 med en fantastisk förmåga att skapa relationer till både deltagare och företagen. Hennes förmåga att sälja in projektet hos företagen har varit en stor tillgång. Medarbetare 2 beskrivs som organisatorisk, strikt och med bra koll på deras utbildningar. Den ekonomisktansvariga har haft ansvar för det administrativa och hon har gjort ett värdefullt arbete. Hon har haft översikt på allt och de kartläggningar som genomförts på respektive deltagare har hon sedan sammanställt i deras databas. Detta har avlastat övrig personal och gett dem möjlighet att fokusera på verksamheten. ”Det är tid som vi inte har råd att ta från oss själva och som går ut över deltagarna.”20
Projektledarassistenten poängterar att precis som samarbetet personalen emellan måste även samarbetet med handläggarna fungera bra. ”Vi har haft ett fantastiskt förtroende hos dem som gör att de vill jobba ihop med oss”21 Handläggarna har haft en stor insikt i vad projektet går ut på, därför har de skickat deltagare som har passat innanför ramarna av MABI Utveckling.
Projektledaren beskriver att de har haft en frihet under ansvar som hon tycker har fungerat mycket bra. Detta innebar att de vissa dagar gick hem tidigare och andra dagar arbetade
18 Sylvia Morfidakis projektledare MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 19 Sylvia Morfidakis projektledare MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 20 Kim Witt Projektledarassistent MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 21 Kim Witt Projektledarassistent MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007
övertid. Vidare menade hon att alla i personalen har haft en stark ansvarskänsla, sjukfrånvaron har under projektets tid varit låg och i stort sett inget har hindrat dem från att komma till arbetet. Detta sänder ut signaler till deltagarna som gör att de förstår vikten av ansvarskänsla gentemot arbete. Samarbetet de fyra tjejerna emellan har fungerat väl och trots att alla har starka åsikter och står för sin sak har arbetet tillsammans fungerat utan konflikter.22 Deltagaren berättar att hon har känt ett personligt engagemang från personalen. När hon befunnit sig i arbete har de ringt och sett till att hon har det bra, detta har varit mycket uppskattat från deltagaren.23
4.2.2 Samarbetet i personalgruppen hos DreamTeam
DreamTeam hade under projektets gång svårigheter att rekrytera deltagare och projektledaren berättar att de felaktigt trodde att socialsekreterarna medvetet inte skickade ungdomar till DreamTeam. Men efter en diskussion dem emellan blev det klart att socialsekreterarna satt med ett stort antal ungdomar med tung problematik som inte kunde placeras i projektet. Coachen berättar att kritik har riktats mot dem från socialsekreterarna då de inte kände sig tillräckligt delaktiga. I den dagliga verksamheten fanns de inte med utan det vara endast projektledaren tillsammans med coachen. Den tidigare projektledaren hade ett närmare samarbete med socialsekreterarna då han arbetade ensam med projektet. Vid nystarten i augusti 2006 ansåg inte de sig inte ha lika stor nytta av ett samarbete då de var två personer och deras arbete tillsammans fungerade väl. Projektledaren berättade under intervjun att han skulle velat ha fler anställda inom projektet eftersom båda upplevde en stor arbetsbelastning. Arbetsförmedlingens inblandning i projektet bestod av en inskrivning till Arbetsförmedlingen för en grupp vid ett tillfälle. De uttrycker detta som en brist i projektet då ett närmare samarbete med Arbetsförmedlingen och mer involvering av dem i verksamheten hade varit önskvärt.24
Projektledaren och coachen kände inte varandra sedan tidigare. Både hade arbetslivserfarenhet med ungdomar. Deras samarbete började med en diskussion kring hur de
22 Sylvia Morfidakis projektledare MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 23 Deltagare MABI utveckling, intervju 22 oktober 2007
skulle strukturera upp projektet.25 DreamTeam hade då ett dåligt rykte där arbetet under våren hade inte fungerat som önskat. Båda ville ha en väl fungerande struktur och projektledaren poängterade att de båda var överens om att nytänkande måste till.26 Coachen belyste vikten av att snabbt skapa en ”teamkänsla” vilket de byggde upp mellan varandra under projektets gång. ”Mycket av resultatet beror nog på att det blev just vi två och att vi klickade bra.” 27 Coachen berättade att de varje vecka gav varandra feedback för att kunna utveckla deras arbete med ungdomarna och gentemot varandra till det bättre, detta såg de som deras handledning. Trots att en var anställd som projektledare och en var anställd som coach hade de i stort sett samma arbetsuppgifter, det som skiljde dem åt var att projektledaren hade det övergripande ansvaret.28
Deltagaren berättar om ett gott samarbete mellan projektledaren och coachen. Hon kände att de var samspelta och gjorde ungdomarna delaktiga i verksamheten. Hon hade kontakt med en socialsekreterare för sitt försörjningsstöd, men ingen av socialsekreterarna syntes i den dagliga verksamheten i projektet enligt henne.29
4.2.3 Samarbetet i personalgruppen hos Förnuft & Känsla
Projektledaren berättade att företaget Sverigehälsan AB inte har någon tidigare erfarenhet av att arbeta med arbetslösa. Den målgruppen de är vana vid att arbeta med är motiverade personen som privat betalat för att gå kurser hos dem. Deltagare i arbetsmarknadsprojekt är många gånger människor i obalans och som söker mycket uppmärksamhet. Projektledaren pratade med all personal i företaget och förberedde dem på att en helt annan målgrupp av människor skulle vistas i lokalerna under sex månader. Projektledaren menar att de flesta uppskattar det du gör men har inte alltid förmågan av ge positiv feedback tillbaka, vilket kan uppfattas som jobbigt av vissa. ”Framför allt ville jag belysa att man inte får samma feedback av människor som är i obalans”. 30
25 Cindhy Cronjezon coach DreamTeam, intervju den 9 oktober 2007
26 Arash Zinat Bakhsh projektledaren DreamTeam, intervju den 4 oktober 2007 27 Cindhy Cronjezon coach DreaTeam, intervju den 9 oktober 2007
28 Cindhy Cronjezon coach DreamTeam, intervju den 9 oktober 2007 29 Deltagare DreamTeam, intervju den 10 oktober 2007
Projektledaren och den projektanställda på halvtid kände varandra sedan tidigare och hade ett stort förtroende för varandra. De arbetade med en stor arbetsbörda men lyckades ändå hålla stämningen uppe. ”Vi hade en väldigt bra stämning, trots förutsättningarna.” 31 De hade ingen tid att genomföra planeringsmöten på utan mycket fick bli akutlösningar. ”Vi skulle behövt ha möten”32 Den anställde på halvtid säger att han saknade möjligheten och tiden att kunna prata ihop sig med övrig personal. När praktiksamordnaren kom in i projektet den sista månaden underlättade detta arbetssituationen för samtliga, men projektledaren påpekar att det ändå aldrig under halvåret då projektet pågick var en låg arbetsbelastning. Deltagaren berättar att detta inte var något som han märkte av. Han är positiv mot personalen och menar att de arbetade med deltagarna på ett bra sätt.33
Samarbetet med arbetsförmedlingen fungerade bra, de hade stort förtroende för projektet och skickade deltagare dit. Projektledaren berättar att han upplevde att handläggarna på Arbetsförmedlingen ville att han skulle ha varit mer tillgänglig för dem än vad han var. Projektledaren var själv involverad i den dagliga verksamheten vilket gjorde det svårt för honom att samtidigt vara anträffbar för Arbetsförmedlingen. Projektet fick efter ett tag hjälp av kundtjänst på Sverigehälsan AB som kunde ta emot samtal och lämna meddelande till projektledaren.34 VD för Sverigehälsan AB upplevde även han ett bra samarbete med Arbetsförmedlingen, men påpekade precis som projektledaren att handläggarna hade velat att projektledaren skulle ha varit mer anträffbar. VD:n berättar att han har tagit en viktig lärdom från detta projekt; att det hade varit bättre med en projektledare som inte var så involverad i verksamheten. VD:n var själv inte inblandad i projektets verksamhet, han har träffat deltagarna berättar han men inte varit med i det dagliga arbetet. 35
31 Mats Björk Projektledare Förnuft & Känsla, intervju den 1 oktober 2007 32 Mikael Persson projektanställd Förnuft & Känsla, intervju den 10 oktober 2007 33 Deltagare Förnuft & Känsla, intervju den 9 oktober 2007
34 Mats Björk Projektledare Förnuft & Känsla, intervju den 1 oktober 2007 35 Peter Stjernfeldt VD Sverigehälsan AB, intervju den 8 oktober 2007
4.3 Arbetsmetoder i verksamheten
Arbetsmetoderna har skiljt projekten åt, här följer en redogörelse för hur det har sett ut.
4.3.1 Arbetsmetoder i verksamheten hos MABI Utveckling
”Vår framgång är att vi har jobbat med företagen”36 Detta framgick tydligt under intervjun då projektledarassistenten berättade att stor fokus låg i att etablera och vidhålla kontakter med företag och att allt bygger på ett förtroende. De utgår från individen och söker sedan en lämplig plats på ett företag eller i en utbildning. MABI Utveckling hade ett nära samarbete med arbetsgivarna när deltagare arbetade hos dem för att försäkra sig om att deltagarna var en tillgång och inte en belastning för företaget. Många av kontakterna med företagen hade de sedan det tidigare projektet MABI Match. Projektet har arbetat utefter tre punkter.
• Praktikplacering
• Förberedande utbildningsinsatser • Direktrekrytering
När deltagaren först möter projektet görs en kartläggning då de försöker komma fram till hur de ska hitta en sysselsättning för just denna person. Deltagaren berättar att vid kartläggningen ställde de precis rätt frågor för att kunna komma fram till vad hennes intresse var och hur de skulle komma fram till ett jobb. Hon har varit arbetslös sedan hon kom till Sverige 1999 och MABI Utveckling var de första som har hjälpt henne till en sysselsättning.37 En del av deltagarna kunde de få ut i direktrekrytering mycket på grund av en positiv förändring på arbetsmarknaden under 2006 där bemanningsföretagen blommade upp och företag expanderade.38
Förtroende är ett ord som återkommer under intervjun hos både projektledaren och projektledarassistenten. Om inget förtroende mellan deltagare och projektet finns kommer samarbetet inte heller att fungera. Projektledaren belyser den öppna dialogen där fokus skall
36 Kim Witt projektledarassistent MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 37 Deltagare MABI Utveckling, intervju 22 oktober 2007
ligga på vad människan kan. Genom klartläggningen är målet att få en helhetsbild av personen. ”Kontentan av det hela handlar om att du måste lära känna den varan du ska arbeta med.” 39 Många gånger menar de att det inte behöver vara arbetsmarknadens fel att deltagarna inte har fått jobb, utan att det kan handla om individens begränsningar. I kartläggningssamtalen utgår de ifrån en mall med flera olika frågor. ”Den mallen följs inte slaviskt utan allt handlar om hur man har ett samtal med människan.”40 MABI Utveckling har vissa kriterier till exempel vad det innebär att vara arbetslös, därför är dialogen viktig. Projektledarassistenten poängterar vinsten i att de möter deltagarna som vem som helst. De beskriver en mycket nära relation med deltagarna där de exempelvis hämtar och lämnar dem på arbetsintervjuer och hjälper dem som har svårt med svenskan att skriva. 41
I projektet prioriterades utbildningar som kunde genomföras snabbt, under kort tid och som var aktuella för dagens arbetsmarknad. ”Det var inte omöjligt att folk fick en intervju samma dag eller dagen efter de skrivits in.”42 Både Projektledaren och projektledarassistenten menar att detta sänder signaler till deltagarna att det händer något vilket gör dem motiverade att samarbeta. De berör också fördelen med att inte vara en myndighet utan att deltagarna när som helst kan avbryta medverkan om de så önskar och projektet har inte längre har något fortsatt ansvar över personen. Några av de stora utbildningarna de har använt sig av är svetts, lokalvård, el och servicetekniker. De flesta av utbildningarna är korta och den längsta pågår i två år. Det var inte vem som helst som får gå utbildning genom MABI Utveckling berättar projektledarassistenten utan det måste finnas en stark motivation hos deltagaren och en förståelse för att detta är en chans de måste ta vara på. Vägen till utbildning går genom intervjuer mellan deltagaren och projektpersonalen, samt hos den utbildningsansvarige. De berättade att de inför deltagarna informerar om att de har blivit utvalda till en utbildning eller ett arbete och att de fått en chans som de inte får missa.43
”Vi vill att de ska förstå att när du väl går dit så är du mitt ansikte utåt det är jag som har rekommenderat dig och det är jag som går i god för dig och du ser till att vi fortsätter att arbeta med arbetsgivaren eller inte.”44
39 Sylvia Morfidakis projektledare MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 40 Kim Witt projektledarassistent MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 41 Kim Witt projektledarassistent MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 42 Kim Witt projektledarassistent MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 43 Sylvia Morfidakis projektledare MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 44 Kim Witt projektledarassistent MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007
4.3.2 Arbetsmetoder i verksamheten hos DreamTeam
När projektet gjorde en nystart i augusti 2006 fanns ett tiotal deltagare kvar från den tidigare projekttiden under våren. De valde att arrangera ett möte där alla hade möjlighet att berätta vad de ansåg hade varit bra eller dåligt och därefter utformade de projektet på bästa sätt för att undvika en upprepning av detta. Även att undvika att dessa deltagare skulle sprida negativa influenser till de nya deltagarna.
När projektet DreamTeam startade var grundtanken att de skulle använda så kallade Traineeplatser. Detta liknar praktikplatser men företagen inte är ute efter någon vinst utan tar ett socialt ansvar och erhåller en tydlig och engagerad handläggare. De hade hittat cirka tio sådana platser på bland annat ett bokbinderiföretag och ett hotell. Den första projektledaren hade svårt att matcha ungdomarna mot de här platserna, vilket gjorde att man i stort sett inte använde sig av dessa platser. Projektledaren menar att en del av projektidén föll i och med detta. Han kan nu i efterhand reflektera över att när de gjorde projektplanen borde de ha engagerat ett antal ungdomar och frågat dem vad de egentligen vill ha. Många av de här ungdomarna har varit ute på praktik flera gånger i andra projekt, vilket gjorde att detta påminde dem om tidigare, i många fall negativa, erfarenheter.45
Både projektledaren och coachen var överens om att struktur var det viktiga. Vilket även deltagaren berättar har varit det som har varit mest positivt med projektet. ”Jag visste exakt vad som skulle hända varje dag.”46 Projektledaren berättade under intervjun att resultatet inte var det viktiga utan det var verksamheten och att tillföra något till ungdomarna som var det primära.Deltagarna fick ut veckoschema där varje dag var strukturerad med tider, lokaler och innehåll. ”Vi fokuserade på grupprocessen.”47 Genom detta menar projektledaren att ungdomarna får se att de inte är ensamma om att vara arbetslösa och i vissa fall deprimerade. Projektledaren beskriver att de behandlade ungdomarna som vuxna människor. Första veckan skrev de ett kontrakt tillsammans i gruppen kring vilka regler som skulle gälla. Detta menar projektledaren gjorde ungdomarna delaktiga, skapade förtroende och gjorde dem motiverade. ”Nyckeln till hela det här, jag tror inte det är övningarna, inte upplägget, jag tror att det handlar om förtroende och respekt. Har du dom här två sakerna kan du göra vad som helst.”48
45 Arash Zinat Bakhsh projektledaren Dream Team, intervju den 4 oktober 2007 46 Deltagare DreamTeam, intervju den 10 oktober 2007
47 Arash Zinat Bakhsh projektledaren DreamTeam, intervju den 4 oktober 2007 48 Arash Zinat Bakhsh projektledaren DreamTeam, intervju den 4 oktober 2007
Projektledaren och coachen var båda överens om att det behövdes göras något nytt och annorlunda för att få ungdomarna motiverade. Vid nystarten i augusti valde de att helt ändra i planeringen. De började arbeta med grupprocessen och den personliga processen. ”Vi utnyttjade gruppen, vi hade fasta grupper och allt vi gjorde var tvärtemot det som man brukar göra.”49 De skrev ett strukturerat schema för åtta veckor där varje vecka hade ett speciellt tema. Innehållet bestod bland annat av gruppövningar, värderingsövningar och personliga samtal. Detta underlättade arbetet ifall någon av dem var sjuk berättar coachen.50
Gruppen ungdomar som startade i augusti 2006 innehöll cirka 18-19 deltagare. Detta var själva projektets grupp tre, tidigare hade man haft två grupper. I grupp fyra hade man ett liknande stort antal, men grupp fem bestod endast av fyra stycken och blev aldrig en grupp.51 Trots att det var stort fokus på grupprocessen under projektettiden bevakade de även den personliga processen genom de personliga samtalen. Där försökte de planera vad som skulle hända efter de här tio veckorna. Från början var det tänkt att de skulle dela upp de individuella samtalen mellan projektledaren och coachen och genomföra tio var. Vilket visade sig inte fungerade då de inte hade möjlighet att diskutera och reflektera tillsammans över deltagaren eftersom endast en av dem hade träffat personen. De valde då att genomföra de personliga samtalen tillsammans. Genom övningarna de gjort under projektets gång hade ett förtroende skapats, vilket coachen menar gjorde att de kunde få ut mycket mer av de personliga samtalen. Samtidigt menar coachen att det inte fanns tid att fokusera på annat än utbildning och arbete. Coachen menar att genom ett förtroende är risken att personliga problem kommer upp under samtalet som det egentligen inte finns utrymme till att lösa.
En av arbetsmetoderna i projektet var rekryteringsprocessen, därför fick ungdomarna en uppgift att skriva ”riktiga” platsannonser och de anställda på Arbets- och utvecklingscentrum i Hyllie fick söka dessa tjänster. Deltagarna fick läsa ansökningarna och därefter kalla utvalda till intervju. Intervjuerna fick de sedan också själva hålla i. De försökte likna övningarna i gruppen med dagens arbetsmarknad då projektledaren menar att det i är mycket ”teambaserat” arbete på arbetsmarknaden idag.52 De genomförde också en konferens med grupp tre där ungdomarna fick möjlighet att berätta om sin situation och möta representanter från bland annat Arbetsförmedlingen och Arbets- och utvecklingscentrum i Hyllie. Detta arbetade de
49 Arash Zinat Bakhsh projektledaren DreamTeam, intervju den 4 oktober 2007 50 Cindhy Cronjezon coach DreamTeam, intervju den 9 oktober 2007
51 Cindhy Cronjezon coach Dream Team, intervju den 9 oktober 2007
parallellt med under hela projekttiden. Ungdomarna fick göra allt själva och det kom cirka 80 personer till konferensen.53
Deltagarna var i projektet fyra timmar per dag, resten av tiden hade de uppgifter att arbeta med hemma. De lyssnade mycket på ungdomarna vilket resulterade att deltagarna i grupp fyra valde att inte genomföra konferensen. Projektledaren sade att de borde ha varit mer strikta och inte låtit ungdomarna bestämma för mycket över om aktiviteterna skulle genomföras eller inte. ”I efterhand ångrar vi att vi inte var hårdare.”54
4.3.3 Arbetsmetoder i verksamheten hos Förnuft & Känsla
När projektet startade hade de nio deltagare men målsättningen var att deltagarvolymen skulle vara 50. De första två månaderna bestod av att rekrytera deltagare till projektet från arbetsförmedlingen. ”Där gick ju mycket av våran projekttid.”55 Projektledaren och den projektanställda var ute och gjorde reklam för projektet på sex av sju Arbetsförmedlingskontor och när väl informationen hade nått ut gick rekryteringen fort. Detta resulterade i att de i februari hade fyllt platserna i projektet. Projektplanen var i grunden riktad mot personer inskrivna i rehabilitering hos försäkringskassan men på grund av förändringar inom politiken blev de tvingade att ändra målgruppen. Projektledaren belyser kombinationen av hälsa och ”jobbsök”, där fokus skulle ligga på rehabilitering vilket skulle passa den målgruppen bra. ”Det var hälsoinsatser och de självstärkande insatser som var det primära” 56 När projektet startade hade de en annan målgrupp mot vad som var tänkt från början men de valde ändå att använda samma verksamhetsmål.
Den projektanställde menade att de ville hitta de optimala vägarna till arbete. Att stödja dem med friskvård i form av motion, hälsa och stresshantering menar han hjälper dem att komma närmare arbetsmarknaden. Den projektanställde hade ansvar för att förbättra deltagarnas förmåga att skriva CV, personligt brev, meritförteckning, samt att coacha dem framåt i deras ”jobbsök”. Han höll i undervisningen och deltagarna hade tillgång till datorer. I början hade han svårighet att bedriva sin undervisning då han endast hade tio datorer till sitt förfogande.
53 Cindhy Cronjezon coach DreamTeam, intervju den 9 oktober 2007
54 Arash Zinat Bakhsh projektledaren DreamTeam, intervju den 4 oktober 2007 55 Mats Björk Projektledare Förnuft & Känsla, intervju den 1 oktober 2007 56 Mats Björk Projektledare Förnuft & Känsla, intervju den 1 oktober 2007
Detta löste den projektanställde med hjälp av egna kontakter så att de efter två månader hade ett större antal datorer och deltagarna kunde genomföra sina uppgifter på ett bättre sätt.
Projektledaren berättade att de delade upp deltagarna i två grupper för att kunna hantera det stora antalet. De båda grupperna turades om att gå på förmiddagen respektive eftermiddagen. Detta för att den projektanställde endast arbetade på förmiddagarna och att samtliga skulle få del av ”jobbsökaraktiviteterna”. Projektledaren berättar att projektets starka hälsoprofil gjorde sig gällande varje dag. ”Hälsoinriktning var det alla dagar, oavsett om man började på förmiddagen eller eftermiddagen började vi alltid med aktiv avspänning, enkla Qigong övningar.”57 Deltagaren uppskattade projektets hälsoaktiviteter, detta har gett honom möjlighet att kunna arbeta igen efter sjukskrivning under flera år för ryggbesvär.58 Gruppen som kom på eftermiddagen fick hälsoföreläsningar av olika slag. ”Jag var nog en annorlunda projektledare på det sättet, eftersom jag var med deltagarna så otroligt mycket, min styrka ligger mycket i genomförande biten.”59
Varje dag var deltagarna i projektet fyra timmar, resterande delen av dagen bestod av hemuppgifter. Dessa uppgifter var exempelvis en CD-skiva med avspänningsövningar som deltagarna skulle genomföra varje dag. Den projektanställde berättar att många människor har sedan tidigare dåliga erfarenheter av projekt och därför gick mycket tid till att argumentera varför detta var ett annorlunda projekt. ”För jag har sett detta som ett lyxprogram”60 Han sade att de nog skulle ha ställt högre krav på deltagarna. Gruppen var könsmässigt heterogent sammansatt, det fanns de som ville starta eget företag och de som varit borta från arbetsmarknaden i många år. Detta menar medarbetaren försvårade arbetsmetoderna eftersom förutsättningarna och förväntningarna såg så olika ut hos deltagarna.
Studie – och yrkesvägledarstudenten arbetade med kartläggning av deltagarna när de började i projektet. Han arbetade även med vägledning och praktikanskaffning. Under sista månaden fick projektet en praktiksamordnare som underlättade arbetet för de andra.61
57 Mats Björk Projektledare Förnuft & Känsla, intervju den 1 oktober 2007 58 Deltagare Förnuft & Känsla, intervju den 9 oktober
59 Mats Björk Projektledare Förnuft & Känsla, intervju den 1 oktober 2007 60 Mikael Persson projektanställd Förnuft & Känsla, intervju den 10 oktober 2007 61 Mikael Persson projektanställd Förnuft & Känsla, intervju den 10 oktober 2007
4.4 Arbetsmiljö
Arbetsmiljön har skiljt projekten åt, här följer en redogörelse för hur det har sett ut.
4.4.1 Arbetsmiljön i projektet MABI Utveckling
Området som MABI Utveckling ligger i är ett industriområde och själva huset påminner om en fabrikslokal. Väl innanför dörrarna finns ljusa och fräscha lokaler. Personalens arbetsrum är fördelat med två personer i varje, de har ett grupprum och ett kök där de tillbingar sina luncher. Deltagarna befann sig mestadels ute på arbetsplatser eller i utbildning under projektettiden, kontoren hade inte låsta dörrar och de hade knappast några begränsningar i sina öppettider. Deltagarna hade på detta vis goda möjligheter att komma i kontakt med personalen. Projektledaren påpekar dock att detta medför minskad säkerhet men frågar sig vad stängda dörrar sänder för signaler till deltagarna.62
4.4.2 Arbetsmiljön i projektet DreamTeam
Arbets- och utvecklingscentrum Hyllie riktar sig mot arbetslösa som finns i Hylliesupptagningsförmåga som innefattar Hyllie, Limhamn, Bunkeflo och Västra Innerstaden. Under projektets första tid använde de sig av lokaler på Arbets- och utvecklingscentrum i Hyllie, men vid nystarten i augusti 2006 ville de testa att använda sig av nya lokaler. Genom kontakter med New City, ett annat projekt, fick de tillgång till nya och fräscha lokaler mer centralt belägna. Detta lyckades inte så bra då deltagarna inte tog sig dit av olika anledningar, efter kort tid fick de återvända till lokalerna på Arbets- och utvecklingscentrum. Dessa ligger i östra Malmö nära Universitetssjukhuset i en låg barackliknade byggnad. Den är uppbyggd med många korridorer och små kontorslokaler. DreamTeam hade ett eget litet rum med två soffor, ett bord och en whiteboard tavla.63
62 Sylvia Morfidakis projektledare MABI Utveckling, intervju den 2 oktober 2007 63 Arash Zinat Bakhsh projektledaren DreamTeam, intervju den 4 oktober 2007
4.4.3 Arbetsmiljön i projektet Förnuft & Känsla
Projektet använde Sverigehälsan AB:s lokaler som ligger i västra innerstaden i Malmö. I källaren av för Sverigehälsan AB:s ordinarie lokaler startade varje morgon med friskvård i en idrottssal. Projektet använde även företagets ordinarie lokaler till fikarast. Mittemot dessa lokaler hade projektet tillgång till en stor sal och två samtalsrum. Den stora salen delades upp i två, där ena halvan bestod av datorer och den andra användes till föreläsningar och genomgångar. De tre anställda i projektet hade ett gemensamt arbetsrum, men mycket av deras arbete bedrevs ute i verksamheten tillsammans med deltagarna.64
