Innovera eller stagnera
En studie om hur drivkrafter till affärsmodellsinnovation framträder för finansbolag i fordonsbranschen
Innovate or stagnate
A study of how drivers for business model innovation appear for finance companies in the automotive industry
Författare: Malin Pandikow (980907), William Söderek (960116)
Höstterminen 2020
FE300G, Kandidatuppsats, 15 hp Ämne: Företagsekonomi
Handelshögskolan vid Örebro Universitet Handledare: Claes Gunnarsson
Examinator: Mari-Ann Karlsson Examinationsdatum: 2021-01-14
Abstract
Companies operate in today's changing and volatile markets. Due to new technology, increased globalization, new taxes and regulations, the automotive industry is subject to particularly major changes. It is required that companies pursue business model innovation to meet the change that is taking place. The purpose of this report is to increase the understanding of how drivers emerge and contribute to finance companies in the automotive industry innovating their business model. This is done by conducting a case study of a finance company in the industry. The report's results show that previously identified drivers: technology changes, laws and regulations, customers and competitors all emerge. Technology changes enable new customer information to be obtained at the same time as customers demand new technology. Furthermore, it appears that regulation for leasing leads companies towards alternative revenue streams. In addition, there are requirements for flexibility in the business model as different customer segments demand different things. Finally, it is stated that competitors' success emerges as a driver for business model innovation. For decision-makers in finance companies in the automotive industry, there is therefore reason to take these aspects into account in order to achieve positive results over time.
Sammanfattning
Företag är verksamma i dagens föränderliga och volatila marknader. Fordonsbranschen är på grund av ny teknik, ökad globalisering, nya skatter och lagar utsatt för särskilt stora förändringar. Det krävs att företagen bedriver affärsmodellsinnovation för att möta förändringen som sker. Syftet med den här rapporten är att öka förståelsen för hur drivkrafter framträder och bidrar till att finansbolag i fordonsbranschen innoverar sin affärsmodell. Detta genomförs genom att utföra en enfallsstudie av ett finansbolag i fordonsbranschen. Rapportens resultat visar att tidigare identifierade drivkrafter: teknologiutveckling, lagar och regler, påverkan från kunder och påverkan från konkurrenter alla framträder. Teknologiförändringar möjliggör att ny kundinformation erhålls samtidigt som kunder efterfrågar ny teknik. Vidare framgår det att reglering för kreditgivning leder företagen mot alternativa intäktsflöden. Därtill kommer krav på flexibilitet i och med att olika kundsegment efterfrågar olika saker. Slutligen konstateras det att konkurrenters framgång framträder som en drivkraft till affärsmodellsinnovation. För beslutsfattare inom finansbolag i fordonsbranschen finns det alltså anledning att ta hänsyn till dessa aspekter för att uppnå positiva resultat över tid.
Förord
Vi vill tacka vår handledare, Claes Gunnarsson, för den kontinuerliga hjälp vi fått i form av intressanta diskussioner och litteraturtips. Vidare vill vi även tacka vår bisittare Claes Hultman samt de opponenter som bidragit med meningsfull och konstruktiv feedback. Slutligen vill vi rikta ett särskilt tack till de respondenter som gjort detta arbete möjligt genom att låta sig intervjuas.
Örebro, januari 2021.
Innehållsförteckning
1 Introduktion 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Problemformulering 2 1.3 Syfte 3 1.4 Frågeställning 4 1.5 Avgränsningar 4 1.6 Disposition 4 2 Teoretisk referensram 6 2.1 Affärsmodell 6 2.1.1 Affärsmodellens historia 7 2.1.2 Affärsmodellens funktioner 82.1.3 Olika sätt att analysera affärsmodellen 9
2.2 Affärsmodellsinnovation 12
2.2.1 Väletablerade aktörer vs. entreprenöriella startups 14
2.3 Användning av teoretisk referensram 15
2.3.1 Teoretisk syntes 16
3 Metod 18
3.1 Forskningsmetod och upplägg 18
3.1.1 Det studerade fallet 18
3.2 Datainsamling 19
3.2.1 Intervjuguide 20
3.3 Analys av insamlade data 23
3.4 Validitet, reliabilitet och metodkritik 23
4 Empiri 24
4.1 Introduktion till leasing 25
4.2 Fallföretagets affärsmodell 26
4.2.1 Teknologiutveckling 28
4.2.2 Lagar och regler 29
4.2.3 Påverkan från kunder 31
4.2.4 Påverkan från konkurrenter 33
5 Analys 35
5.1 Analys av fallföretagets affärsmodell 35
5.2 Teknologiutveckling 36
5.3 Lagar och regler 37
5.4 Påverkan från kunder 38
5.5 Påverkan från konkurrenter 39
6 Slutsats 40
6.1 Framtida forskning 41
1 Introduktion
I kapitel ett presenteras bakgrunden till uppsatsen varpå ett problem formuleras och motiveras. Därefter presenteras studiens syfte och en frågeställning fastställs. Slutligen diskuteras studiens avgränsningar och uppsatsens disposition beskrivs.
1.1 Bakgrund
Bennis och Nanus (1985) myntade år 1985 begreppet VUCA i boken Leaders: the strategies
for taking charge. Författarna använde begreppet för att beskriva dynamiken i den värld företag befinner sig i. Termen är en akronym för volatility (instabilitet), uncertainty (osäkerhet), complexity (komplexitet) och ambiguity (tvetydighet). Med termen menas att världen är svårtolkad, nyckfull och framförallt snabbt föränderlig. Marknadsstrukturer är dynamiska, de kommer att förändras exempelvis när nya företag träder in och befintliga företag träder ur marknaderna. Att förstå förändringar i omgivningen är fördelaktigt och leder till att företag kan anpassa sig till förändringar som sker på marknaden mer effektivt menar Osterwalder och Pigneur (2010).
Det är en ständig kamp bland företag om marknadsandelar och att kapitalisera på sin affärsidé. Hur företag rent operativt avser att kapitalisera på sin affärsidé fastställs av företags affärsmodell. Lewis (1999) definierade affärsmodell, Business Model (BM), som ”All it really means is how you planned to make money”. Alltså en förklaring och ett tydliggörande om hur företag planerar att tjäna pengar. Chesbrough och Rosenbloom (2002) menar att affärsmodellen är ett företags operationella plan bestående av sex funktioner: formulering av värdeerbjudande, identifiering av marknadssegment, definition av värdekedja, kostnads- och intäktsplan, förklaring av värdenätverk och en formulerad strategi.
För att företag inte ska falla offer för den VUCA-värld de är verksamma i behöver de kunna parera och möta förändring som sker på marknaden, företag behöver förändras i takt med förändringen som sker på marknaden (Aspara m.fl. 2013). Begreppet Business Model Innovation (BMI), affärsmodellsinnovation på svenska, handlar om att transformera affärsmodellen, att förändra företags kärnelementen och affärslogik (Bucherer m.fl. 2012). Innovation av affärsmodellen kan ske genom exempelvis små förändringar av enskilda komponenter av affärsmodellen och utökning av befintlig affärsmodell eller till och med att
skapa en helt ny modell och förkasta den gamla affärsmodellen (Khanagha m.fl. 2014). Osterwalder och Pigneur (2010) identifierar fyra olika drivkrafter till att förändring av affärsmodellen sker, dessa är teknikutveckling, lagar och regler, påverkan från kunder och påverkan från konkurrenter. Saknas förståelse för hur dessa drivkrafter påverkar affärsmodellen finns risken att företag inte klarar av att hantera förändringen som sker på marknaden.
Två företag som misslyckats med att innovera sina affärsmodeller är BlackBerry och Blockbuster. Deras misslyckande ledde till att de gick från att vara marknadsledande till obefintliga. Mobiltelefontillverkaren BlackBerry klarade inte av att möta den nya teknik som Apple presenterade när de lanserade iPhone 2007 (Savov 2016; Richter 2017). Videofilmsuthyraren Blockbuster klarade inte av att anpassa sig när marknaden digitaliserades (Satell 2014). Företag som saknar en väldefinierad affärsmodell som är uppdaterad gentemot marknaden och den teknik, kundbehov, regler och konkurrens som gäller, lider stor risk att misslyckas likt Blackberry och Blockbuster. Affärsmodellsinnovation kan därför antas vara nödvändigt för företag. Tidigare studier har konstaterat att forskning om affärsmodellsinnovation är släpande jämfört med exempelvis forskningen om affärsmodell, ytterligare forskning om affärsmodellsinnovation är därför önskvärt (Foss & Saebi 2017; Hossain 2017).
1.2 Problemformulering
Fordonsbranschen är en bransch som utsätts för stora förändringar som nya lagar och regler gällande exempelvis skatt och miljöpåverkan, ökad globalisering och framförallt teknologiska utvecklingar av nya drivlinor (Schulze m.fl. 2015). Utöver det som precis nämnts är även ett skifte i kundbeteende en bidragande faktor till den förändring som sker, kunder efterfrågar bilanvändande alltmer jämfört med bilägande (KPMG 2012). Det kommer krävas att aktörerna i fordonsbranschen klarar av att förstå och anpassa sig till de förändringar som sker, för att inte falla offer likt BlackBerry och Blockbuster.
Tre huvudaktörer i fordonsbranschen är de som tillverkar fordon,återförsäljare och finansbolag (Fraga-Lamas & Fernández-Caramés 2019). De möjliggör tillsammans den fordonsmarknad som existerar idag. Tillverkare, finansbolag och återförsäljare kan beskrivas som en treenighet. Tillverkarnas roll är att utveckla och erbjuda marknaden nya fordon. Nya sorters fordon kan exempelvis vara laddbara bilar såsom laddhybrider och elbilar.
Återförsäljarnas traditionella roll är att rent operativt genomföra försäljning av fordon. Finansbolagens roll är att erbjuda kunderna finansiering vid köp av fordon.
I takt med att exempelvis nya drivlinor utvecklas för att möta efterfrågan av hållbara och miljövänliga fordon samt en ökad trend mot mobilitetstjänster förändras även kraven på finansbolagens produkter (KPMG 2012). Finansbolag söker nya sätt att expandera sin produktportfölj och nya finansieringsmöjligheter. I ett pressmeddelande meddelar Volvo Cars att år 2025 ska hälften av deras kunder abonnera, en sorts leasing, på bilen istället för att köpa den (Fröberg 2018; Volvo Cars 2018). Leasing är en stigande ägarform av fordon (Myhr 2018), år 2009 utgjorde privatleasing 3 % av alla privatregistrerade bilar och år 2018 hade andelen ökat till 29 % (Motorbranschens Riksförbund 2018). Utöver detta menar PwC (2017) att det sker ett skifte kopplat till digitalisering, fler av de beslut som sker i samband med ett bilköp tas online. Det är alltså flera olika faktorer som bidrar till att fordonsbranschen är så pass dynamisk, det vill säga föränderlig, som den är.
Givet vikten av affärsmodellsinnovation som beskrivits i avsnitt 1.1 Bakgrund samt den snabba förändring som sker i fordonsbranschen, som beskrivits i detta avsnitt, är det av intresse att undersöka hur drivkrafterna till att finansbolag i fordonsbranschen innoverar sin affärsmodell framträder. Det är tydligt att förändring inom fordonsbranschen sker snabbt och att det fortsatt framåt kommer ske stora förändringar. Trendskiftet mot leasing som ny finansieringsform talar för att finansbolagen kommer spela en viktig roll framåt. Osterwalder och Pigneur (2010) har sedan tidigare identifierat teknikutveckling, lagar och regler, påverkan från kunder och påverkan från konkurrenter som drivkrafter för affärsmodellsinnovation, intressant är att studera hur dessa framträder för just finansbolag i fordonsbranschen. Det är för att bidra med ökad förståelse för beslutsfattare inom finansbolag i fordonsbranschen när det kommer till det förändringsarbete som sker kontinuerligt med affärsmodellen. Ökad förståelse för detta kan bidra till en ökad chans att lyckas med förändringsarbetet.
1.3 Syfte
Uppsatsen syfte är att öka förståelsen för hur drivkrafter framträder och bidrar till att finansbolag i fordonsbranschen innoverar sin affärsmodell genom att utföra en fallstudie av ett specifikt finansbolag i fordonsbranschen. Analysen kommer att utgå från de fyra
drivkrafterna: teknologiutveckling, lagar och regler, påverkan från kunder och påverkan från konkurrenter som Osterwalder och Pigneur (2010) tidigare identifierat.
1.4 Frågeställning
För att uppfylla uppsatsens syfte ställs frågan:
● Hur framträder drivkrafter till affärsmodellsinnovation för finansbolag i fordonsbranschen?
1.5 Avgränsningar
Rapporten har ett antal avgränsningar. Praktiska avgränsningar är att rapporten har avgränsats till att studera enbart ett finansbolag i fordonsbranschen. Det finns andra viktiga aktörer på marknaden som alla har behov av att bedriva affärsmodellsinnovation men dessa kommer inte att studeras i den här uppsatsen. Rapporten är även avgränsad till den svenska marknaden. En metodmässig avgränsning är att rapporten endast studerar insamlade data från ett antal genomförda intervjuer med respondenter från finansbolag i fordonsbranschen. En teoretisk avgränsning utgörs av den teori som presenteras i kapitel 2 Teoretisk referensram. Rapporten har använt teorin som ett verktyg till förståelse för insamlade data.
1.6 Disposition
Rapportens disposition samt en kort beskrivning av respektive kapitels innehåll ges i tabell 1.
Tabell 1. En överblick över uppsatsens kapitel och en beskrivning av varje kapitel.
Tabell 1 är tänkt att ge läsaren en överblick över rapportens innehåll och hur rapporten är disponerad.
I kapitel 2 Teoretisk referensram presenteras teori som behandlar affärsmodellen och utvecklingen av den, även kallat affärsmodellsinnovation. Den teoretiska referensramen används för att analysera empirin.
Kapitel Kapitelbeskrivning
1 Introduktion Tillhandahåller en bakgrund till den problemformulering som därefter presenteras. Därefter presenteras rapportens syfte och frågeställning. I slutet fastställs rapportens avgränsningar och den här dispositionen ges.
2 Teoretisk referensram Utforskar och beskriver den teoretiska referensram som rapporten hämtar sin förförståelse för affärsmodellsinnovation från. Slutligen presenteras hur den teoretiska referensramen använts i rapporten vilket är som ett verktyg vid analys.
3 Metod Beskriver forskningsdesignen för uppsatsen, hur data samlats in och hur empiriska data analyseras. Vidare ges en beskrivning av fallföretaget. Slutligen förs en diskussion om validitet, reliabilitet och metodkritik.
4 Empiri Först ges en kort introduktion till begreppet. Därefter beskrivs fallföretagets affärsmodell. Därtill presenteras data från utförda intervjuer kopplade till olika drivkrafter.
5. Analys Analyserar insamlad empiri. Först görs en övergripande analys av fallföretagets affärsmodell, därefter analyseras empirin kopplad till respektive drivkraft.
2 Teoretisk referensram
I kapitel två adresseras uppsatsens teoretiska referensram. Relevanta teorier presenteras, diskuteras och värderas med utgångspunkt i det problem som studien är avsedd att behandla. Teori om affärsmodellsinnovation är i den här uppsatsen ämnad att fungera som ett verktyg vid analys av den insamlade empirin. Kapitlet tar avstamp i tidigare studier om affärsmodeller.
2.1 Affärsmodell
I avsnittet ges en bakgrund om vad som har lett fram till att affärsmodeller används idag. Avsnittet presenterar även vad en affärsmodell är och hur den kan förstås samt analyseras.
En affärsmodell definierar hur ett företag planerar att kapitalisera på sin affärsidé (Lewis 1999) och enligt Osterwalder och Pigneur (2010) används den som en ritning när företags strategi ska implementeras i organisationen. Osterwalder och Pigneur (2010) menar att det med hjälp av nio byggstenar går att beskriva affärsmodellen dessa är: kundsegment, värdeförslag, kanaler, kundrelationer, intäktsflöden, nyckelresurser, nyckelaktiviteter, nyckelpartnerskap och kostnadsstruktur. För den här uppsatsen beskrivs byggstenarna kundsegment, värdeförslag, kanal och intäktsflöden djupare eftersom dessa har närmast koppling till de fyra drivkrafterna teknologiutveckling, lagar och regler, påverkan från kunder och påverkan från konkurrenter (Osterwalder & Pigneur 2010).
Kundsegmentet är det som företag har till syfte att rikta sig till och utan dem skulle företag inte överleva (Osterwalder & Pigneur 2010). Det finns olika typer av kundsegment och när företag har bestämt vilket segment de ska rikta sig till kan företag strukturera sin affärsmodell mot det. Det som skapar värde åt kundsegmentet är det som kallas värdeförslag och syftet med värdeförslaget är att tillgodose ett behov kunden har. För att koppla ihop kundsegmentet med värdeförslaget måste det finnas någon slags kanal där informationen kan flöda. Det finns många olika kanaler som har olika syften, de kan bland annat bidra till att kunden blir medveten om vilka produkter och tjänster företag erbjuder genom en kommunikationskanal.
När kunderna har nåtts av värdeförslaget och bestämt sig för att köpa det företag erbjuder uppstår ett intäktsflöde, det finns två typer av intäktsflöden (Osterwalder & Pigneur 2010). En typ är ett transaktionsvärde som kommer en gång från en kund. Den andra typen är
återkommande intäkter som kommer från pågående betalningar. I fordonsbranschen handlade det tidigare om att sälja en bil och då få inkomster för en såld produkt. Idag kommer en stor del av intäkterna istället från leasing, kunden köper då inte bilen och äger den inte heller utan betalar för att få använda bilen under en viss tid. Ett annat exempel på återkommande intäkter är att kunden betalar för att alltid ha tillgång till att använda något som exempelvis ett gym.
En affärsmodell befinner sig alltid i någon slags miljö och genom att förstå miljön bättre är det möjligt att utforma en mer konkurrenskraftig affärsmodell enligt Osterwalder och Pigneur (2010). I kapitel 1 Introduktion beskrivs det hur världen förändras allt snabbare och är mer komplex än tidigare, vilket gör det viktigt att ha koll på företags miljö för att ta fram en konkurrenskraftig affärsmodell. Genom att förstå de förändringar som sker i miljön kan företag förändra sin affärsmodell på ett genomtänkt sätt. Som återgetts i avsnitt 1.1 Bakgrund identifierar Osterwalder och Pigneur (2010) fyra olika drivkrafter för förändring av affärsmodellen. Dessa är teknologiutveckling, lagar och regler, påverkan från kunder och påverkan från konkurrenter. För att få en djupare förståelse för hur dessa drivkrafter träder fram för specifika företag menar författarna att det finns fyra delar som behöver kartläggas. Dessa delar är marknadskrafter, industrikrafter, nyckeltrender och mikroekonomiska krafter. Genom att analysera dessa får företag en förståelse för den miljö de befinner sig i.
De fyra delarna som behöver kartläggas för att förstå företags miljö består av mindre delar i sig (Osterwalder & Pigneur 2010). Marknadskrafterna består och förändras av bland annat marknadssegment, behov och efterfrågan och kostnaderna att växla till marknaden. Industrikrafterna kan påverka intressenter som leverantörer och andra aktörer i värdekedjan eller också exempelvis konkurrenter och substitut. Nyckeltrenderna innebär teknologier som förändras eller andra trender som på något sätt förändrar sig, som exempelvis olika regler. De mikroekonomiska krafterna består av bland annat hur marknaden ser ut globalt just nu och vad olika resurser kostar i nuläget.
2.1.1 Affärsmodellens historia
Chesbrough och Rosenbloom (2002) presenterar en undersökning av litteratur som tidigare studerat affärsmodellen och dess innehåll i en artikel. Genomgången börjar med Alfred Chandler (1962) som var först med att jämföra tillväxt och förändring i det moderna industriföretaget på ett systematiskt sätt. Det fortsätter med Ansoff (1965) som byggde vidare på tidigare litteratur och definierade strategi som en plan som används av företag för att ta
tillvara på möjligheter och upptäcka hot i sin omvärld. Efter det presenteras Andrews (1971) syn som gör skillnad på företagsstrategi som är på en högre nivå än affärsstrategin och beskriver att affärsstrategin handlar om en division i ett företag som gör vissa produktmarknadsval.
Senare beskrivs Teece (1982) teori om att företags underutnyttjade resurser kombinerat med brister i marknaden kan tillhandahålla möjligheter till diversifiering. Utöver det menar Teece (1982) också att företags befintliga kunskap om specifika teknologier ger förutsättningar att enklare träda in på marknader som bygger på liknande teknologier, inträdesbarriärer blir lägre. Mintzberg (1978; 1994) upptäckte sedan vikten av anpassning istället för att följa ett specifikt mål för att få en framgångsrik strategi.
Därefter myntade Prahalad och Bettis (1985) en logik som beskriver att chefer skapar vissa regler och normer för att styra sina handlingar för att göra företaget framgångsrikt. Chesbrough och Rosenbloom (2002) skriver att den litteratur som finns inom teknisk förvaltning menar att det är svårt för företag att innovera utanför det de tidigare gjort och de själva vill därför definiera en affärsmodell med en input och en output. Input är tekniska aspekter och potentialen de har som sedan omvandlas genom kunder och marknader för att bli ekonomiska resultat och de anser att företag har problem att lyckas med det. I nästa avsnitt,2.1.2 Affärsmodellens funktioner, kommer en fortsatt beskrivning och fördjupning av affärsmodellen enligt Chesbrough och Rosenbloom (2002).
2.1.2 Affärsmodellens funktioner
I artikeln, som nämns i avsnitt 2.1.1 Affärsmodellens historia, av Chesbrough och Rosenbloom (2002) beskriver de ett ramverk för affärsmodeller som ska bidra till tidigare litteratur. Affärsmodellen använder teknik som ett sätt att skapa värde för kunderna och på så sätt få intäkter till företag. Förvandlingen av teknik till ekonomiska resultat kallar författarna för ett ramverk. Ramverket som Chesbrough och Rosenbloom tagit fram beskriver sex funktioner för en affärsmodell, dessa har nämnts i avsnitt 1.1 Bakgrund och beskrivs mer detaljerat nedan.
Den första funktionen är att beskriva vilket värde kunderna kan få av teknologin företag erbjuder (Chesbrough & Rosenbloom 2002). Den andra att identifiera på vilken marknad företag befinner sig på, vilket innebär att hitta potentiella kunder. Den tredje är att definiera
en struktur för värdekedjan som behövs inom företag för att leverera värdet till kunderna och även hitta de komplementära tillgångarna som behövs för företags möjlighet att befinna sig i värdekedjan. Den fjärde att göra en bedömning av vinst och kostnader för att producera det som definierats vid värdeförslaget med avseende på vilken värdekedja som har valts. Den femte att beskriva vilken position företag har inom sitt värdenätverk och därmed hur förhållanden ser ut till kunder och leverantörer samt även här identifiera vilka som komplimenterar men också vilka som är konkurrenter. Den sista handlar om att formulera en strategi för att kunna konkurrera och vara överlägsen sina identifierade konkurrenter. Ramverket ska följas i kronologisk ordning.
2.1.3 Olika sätt att analysera affärsmodellen
Mason och Spring (2011) skriver en artikel som undersöker affärsmodellen som koncept. Detta gör författarna genom en analys av musikindustrin samtidigt som de försöker att koppla vad affärsmodeller är för något med vad den gör. Resultatet blir att värdet i affärsmodeller ligger i att de kan rama in handlingar och även sambandet mellan dessa handlingar. De menar också att affärsmodellen består av tre grundstenar som är teknologi, erbjudande till marknaden och nätverksarkitektur, vilket har framkommit från olika litteratur. Mason och Spring (2011) förklarar alltså affärsmodellens uppbyggnad på ett annat sätt än vad Chesbrough och Rosenbloom (2002) gör som beskrivits i avsnitt 2.1.2 Affärsmodellens
funktioner.
I avsnitt 2.1.2 Affärsmodellens funktioner beskrivs hur Chesbrough och Rosenbloom (2002) menar att värde levereras till en viss kund eller en marknad som väljs ut i ett av stegen i det ramverk de presenterar, vilket är den så kallade konventionella synen på affärsmodellen. Synsättet fungerar enligt Bankvall, Dubois och Lind (2017) när det finns ett värdeskapande mellan företag och kund är binärt. Bland annat Mason och Palo (2012) har kritiserat det sättet att se på affärsmodellen eftersom den då har studerats vid ett specifikt tillfälle utan att ha tagit omgivningen i beaktning. Företag har alltså utarbetat sin affärsmodell utifrån sig själva och inte tagit hänsyn till någon i sin omgivning, exempelvis kunder eller konkurrenter.
Bankvall m.fl. (2017) menar att det är möjligt att dela in affärsmodeller i två kategorier, företagscentrerad och nätverksinbäddad. Uppdelningarna i litteraturen har enligt Bankvall m.fl. (2017) uppstått genom att det funnits skillnader i teoretiska antaganden för affärsmodellen. Den konventionella synen, som har beskrivits i avsnitt 2.1.2 Affärsmodellens
funktioner, och handlar om att företag är oberoende, agerar på en marknad och skapar värdeerbjudande till marknaden utan att vara beroende av andra företag. Det går också att se en affärsmodell i sin kontext och därmed hur den är inbäddad i sitt nätverk. Då anses affärsmodellen och företag som skapat den vara beroende av andra företag i nätverket och deras affärsmodeller enligt Bankvall m.fl. (2017).
Det finns tre teoretiska antaganden som skiljer den konventionella synen, företagscentrerad, från det som kan kallas nätverksinbäddad. Det första antagandet går ut på att en företagscentrerad syn handlar om det som precis beskrivits, att företag agerar oberoende av andra företag och aktörer (Bankvall m.fl. 2017). Som nämnt innebär det nätverksinbäddade synsättet istället att företag och affärsmodeller är beroende av andra företag som befinner sig i nätverket. Funktioner hos en produkt är också föremål för affärsutbyte och är beroende av interaktioner mellan en köpare och en leverantör. Det andra antagandet handlar om att den konventionella synen menar att företag är en mittpunkt, vilket kan vara problematiskt enligt Bankvall m.fl. (2017). Detta eftersom företag kan vara involverade i olika affärsmodeller och relationen mellan de affärsmodellerna är viktig. Det tredje och sista antagandet behandlar Chesbrough och Rosenblooms (2002) syn på vad en affärsmodell är till för, vilket är att medla mellan tekniken och marknaden. Ur ett nätverksinbäddat perspektiv anses den konventionella synen vara stängd eftersom den inte tillåter öppnare affärsmodeller med partners (Bankvall m.fl. 2017). En öppnare affärsmodell kräver analys av interaktioner mellan partners och deras förhållanden.
Vidare menar Bankvall m.fl. (2017) att motorn för att utveckla affärsmodellen är interaktion. I den företagscentrerade modellen sker affärsutbytet i affärsrelationer och därför är det just relationerna centrala för affärsmodellen och hur dessa interagerar med varandra. Det är möjligt att utveckla affärsmodellen genom att utöka företags gränser genom interaktion. Författarna ger också ett exempel där ett företag vill utveckla sin affärsmodell som är företagscentrerad i en ny affärskontext. Då handlar utvecklingen om hur och med vilka tidigare och nya relationer ska utvecklas och vilka företag ska interagera med.
Värdeskapandet och strukturerna för affärsutbyte ser annorlunda ut i en nätverksinbäddad affärsmodell än i den företagscentrerade, menar Bankvall m.fl. (2017). En sådan affärsmodell behöver därför analyseras på ett annat sätt. Om affärsmodellen ska analyseras utifrån det
nätverksinbäddade synsättet måste analysen fånga hur relationerna är små komponenter i något större, ett nätverk, både när det gäller värdeskapande och affärsutbyten.
Ett annat sätt att se på affärsmodell är som Zott och Amit (2010) definierar det, vilket går ut på att det är ett system av aktiviteter som är beroende av varandra och aktiviteterna har en större omfattning än endast företag. Det anser Zott och Amit (2010) stämmer överens med tidigare litteratur och i sin artikel ges ett verktyg som företag kan arbeta med när det gäller sin affärsmodell. Som tidigare beskrivet i avsnitt 2.1 Affärsmodell har företag som mål att utnyttja en affärsmöjlighet genom att skapa värde till sina kunder.
En aktivitet definieras som något där mänskliga, fysiska eller kapitala resurser engageras i någon del av affärsmodellen för att uppnå det övergripande målet genom att tjäna ett specifikt syfte (Zott & Amit 2010). Aktiviteter kan skapas både av företag men också av andra aktörer kring företag och det är möjligt att definiera partners till företag genom att studera aktiviteterna. När aktiviteter som har företag i fokus och är ömsesidigt beroende av varandra sätts ihop kallas det för ett aktivitetssystem. Just det ömsesidiga beroende är centralt för aktivitetssystem eftersom det ger möjlighet att se vilka processer som driver utveckling av ett aktivitetssystem när den konkurrenskraftiga omgivningen förändras. Vid analys av affärsmodellen kan aktivitetssystemet användas. När världen utanför företag förändras kan aktiviteterna ge insikt i olika processer som ger möjligheten att utveckla aktivitetssystemet. Zott och Amit (2010) beskriver också att det är entreprenörer eller chefer som skapar beroendet och kärnan i affärsmodellen är den målmedvetna designen.
Som beskrivet kan det som Zott och Amit (2010) presenterar vara ett verktyg för att se affärsmodellen ur ett aktivitetsperspektiv, detta går att göra antingen genom något som kallas designelement eller designteman. Det finns tre designelement som kännetecknar aktivitetssystem och dessa är; innehåll, struktur och styrning. Innehåll handlar om vilka aktiviteter som är valda att utföras och strukturen beskriver hur aktiviteterna är kopplade till varandra. Strukturen beskriver också i vilken följd aktiviteterna utförs och beskriver deras vikt för affärsmodellen. Styrningen handlar om vem det är som utför aktiviteterna.
Istället för att beskriva en affärsmodell utifrån dess designelement går det att beskriva den utifrån designteman som beskriver vad som skapar värde (Zott & Amit 2010). Det finns fyra stycken teman som tillsammans skapar akronymen NICE. Det första handlar om nyheter och
att ta in nya aktiviteter i systemet, hur de är strukturerade och vem som styr över dem. Den andra handlar om att ha få sina partners att vilja vara kvar genom att låsa in dem. Författarna Zott och Amit (2010) tar som exempel upp eBay där kunderna väljer att sälja via deras plattform då de vet att det finns ett stort nätverk som de inte ha kunnat nå ut till på egen hand. Det tredje handlar om när aktiviteter som på något sätt sätts ihop ger mer värde än vad de hade gett var för sig, komplement till varandra. Det sista designtemat handlar om att minska transaktionskostnader och att öka företags effektivitet.
Intäktsmodellen spelar också en viktig roll i värdeanslag för företag och kompletterar en affärsmodelldesign i det avseendet att den avgör vilka intäkter som är möjliga för företag att generera (Zott & Amit 2010). Hur mycket värde företag faktiskt fångar är därför beroende av affärsmodellen. Företag kan skapa mer värde om det har bättre förhandlingsförmåga och det i sin tur bestämmer hur mycket värde företag kan anslå.
2.2 Affärsmodellsinnovation
I artikelnBusiness models and business model innovation: Between wicked and paradigmatic
problems menar författarna Foss och Saebi (2018) att det inte är lätt att observera en affärsmodell eller innovationen av den, men det går att observera specifika aktiviteter som har med värdeskapande, leverans och intäkter att göra. Författarna menar också att det finns många definitioner både av affärsmodell och affärsmodellsinnovation och att definitionernas underliggande koncept varierar mycket. Dock har de upptäckt att kompletterande delar kan vara en nyckel i en affärsmodell. Ett system som har kompletterande delar är också ett system som har olika jämvikter och jämvikterna uppnås genom olika kombinationer av de kompletterande delarna. Genom att kombinera de kompletterande delarna kan komplexa relationer uppstå och dessa blir svåra att imitera.
Forskningen kring affärsmodeller och innovation av dem har pågått under cirka två decennier (Foss & Saebi 2018). Trots det finns ännu inga tydliga definitioner för begreppen och ofta görs studier utan att ha en klar definition av konceptet affärsmodell. Som med annan forskning kring ledning finns det möjlighet att forska mer just när ämnet inte är specifikt definierat eftersom det ger möjlighet att göra tolkningar. Det finns delade meningar för när det är möjligt att påstå att innovation sker i en affärsmodell då vissa menar att om endast en aspekt i affärsmodellen ändras så innoveras den medan andra säger att det måste vara två eller fler aspekter. Ett exempel som författarna nämner är företaget Xerox som förändrade sin
affärsmodell genom att leasa ut sina skrivare och maskiner istället för att sälja dem. Det gjorde dem eftersom de insåg att kunderna endast skriver ut några kopior om dagen och därför inte är beredda att betala en stor klumpsumma.
När det sker förändring i någon av affärsmodellens delar kallas det för att affärsmodellen innoveras och omfånget av förändringen går att beskriva i termer av nyhet och omfattning. Nyhet kan delas upp i att det antingen är nytt för företaget eller nytt för industrin och omfattningen kan delas upp i modulär och arkitektonisk (Foss & Saebi 2017). Genom att kombinera dessa, som i tabell 2, går det att redogöra för olika klassificeringar av affärsmodellsinnovationer. Enligt författarna är den fokuserade och komplexa affärsmodellsinnovationen processer av användningen av modulära eller arkitektoniska förändringar i affärsmodellen. Dessa förändringar görs medvetet av ledningen för att störa marknaden.
Tabell 2. Beskrivning av fyra sätt att klassificera affärsmodell och affärsmodellsinnovation (Foss och Saebi 2017).
Den evolutionära affärsmodellsinnovationen handlar om förändringar som över tid sker naturligt i enskilda komponenter av affärsmodellen (Foss och Saebi 2017) och består av komponenter som är nya för företaget men inte för industrin. Den adaptiva handlar om när förändringar sker som svar på förändringar i omvärlden och den förändringen sker i arkitekturen av affärsmodellen. Det kan exempelvis vara nya relationer till leverantörer eller kunder och förändringar på interna relationer. När en del av affärsmodellen förändras för att rikta in sig på en viss marknad som konkurrenter inte befinner sig på än kallas det för en fokuserad affärsmodellsinnovation. Då blir det helt nytt för industrin men det är endast en del av affärsmodellen som ändras och inte hela strukturen. Den fjärde och sista klassificeringen är komplex eftersom den påverkar hela affärsmodellen och har möjlighet att störa etablerade företag inom en industri.
Nyhet
Omfattning
Modulär Arkitektonisk
Ny för företaget Evolutionär BMI Adaptiv BMI
2.2.1 Väletablerade aktörer vs. entreprenöriella startups
Beroende på om ett företag redan är etablerat och ska försöka anpassa sig till en marknadsförändring eller om ett företag är en entreprenöriell startup kommer affärsmodellsutvecklingen att se olika ut (Chesbrough 2010; Sosna m.fl. 2010). Både typerna av företag, etablerade och nya, har för- och nackdelar när det kommer till att utveckla sina affärsmodeller. Ett mönster som Chesbrough (2010) identifierar är att den redan existerande affärsmodellen är anpassad till befintliga te knologier, regler och marknader och att det kan finnas en svaghet i att kunna exploatera det nya på grund av detta. Detta betyder nödvändigtvis inte att förståelse inte finns hos företag. Företag kan mycket väl vara medvetna om kommande teknologiskifte som kräver att företag innoverar sin affärsmodell. Det handlar istället om att befintlig affärsmodell inte tillräckligt väl möjliggör utnyttjandet av den nya tekniken. Alltså att företag blir påverkade av tidigare tagna beslut (Chesbrough & Rosenbloom 2002). Det blir talan om en evolutionär och tidsmässig komplexitet som skapas av kombinationer av tidigare tagna beslut (Garud m.fl. 2010). Chesbrough (2010) exemplifierar detta genom att beskriva en affärsmodell som tilldelar större budget åt att bedriva befintlig verksamhet och en mindre budget som tilldelas att exploatera det nya.
Vidare menar Sosna, Trevinyo-Rodríguez och Velamuri (2010) att företag som redan är etablerade både måste hantera organisatorisk tröghet samt inbyggda hinder från tidigare affärsmodeller. Organisatorisk tröghet kan exempelvis handla om motstånd från en avdelnin g som ser en potentiellt negativ påverkan för den egna avdelningen vid en eventuell förändring. Exempelvis en säljchef som inte vill flytta fokus mot e-handel för att det gör att ett mindre antal kunder besöker butikerna chefen är ansvarig för. Inbyggda hinder kan exemplifieras av IKEA, som höll på att falla offer för sin hårt inarbetade affärsmodell som helt gick ut på varuhusförsäljning. När e-handeln gjorde entré på marknaden försökte IKEA först förneka att de själva behövde göra e-handel till en del av sin affärsmodell (Tabuchi 2015).
För nya aktörer (startups), som saknar befintlig affärsmodell, handlar det istället om att bygga om en affärsmodell från grunden (Sosna m.fl. 2010). De menar att för nya aktörer kommer den största påverkan vid utformning av affärsmodellen, som utgör både möjligheter och hinder, att utgöras av skaparnas tidigare erfarenheter och idéer. Fördelen startups har är alltså att de inte har tidigare tagna beslut som påverkar de beslut de ska ta i nutid. Däremot menar Sosna m.fl. (2010) att etablerade företag, som vanligen har intäkter som genererar vinster, kan använda det kapital som befintlig affärsmodell genererar till att experimentera med nya
affärsmodeller. Detta är en möjlighet startups inte har i samma utsträckning då de saknar befintlig affärsmodell och istället måste förlita sig på investeringar.
Även om olika företag har olika hinder och möjligheter har alla som mål att utveckla den mest lyckade affärsmodellen som tillåter företag till att ta marknadsandelar och ha större intäkter än kostnader. Detta gör att det inte är ovanligt att när ett företag väl har tagit fram en framgångsrik affärsmodell kommer företag runt omkring att helt eller delvis att kopiera den (Teece 2010).
2.3 Användning av teoretisk referensram
I den teoretiska referensramen har teori för affärsmodellen och hur den kommit till samt affärsmodellsinnovation tagits upp. Det som tagits upp kommer att användas för att förstå fallföretagets affärsmodell samt hur innovationen av den har skett och sker. Alltså hur affärsmodellen kan förstås utifrån de olika teorierna samt hur den har förändrats och vilka faktorer som har bidragit till det.
Först beskrevs affärsmodellen och dess delar som enligt Osterwalder och Pigneur (2010) består av nio byggstenar: kundsegment, värdeförslag, kanaler, kundrelationer, intäktsflöden, nyckelresurser, nyckelaktiviteter, nyckelpartnerskap och kostnadsstruktur. Chesbrough och Rosenbloom (2002) menar att affärsmodellen har sex funktioner: formulering av värdeerbjudande, identifiering av marknadssegment, definition av värdekedja, kostnads- och intäktsplan, förklaring av värdenätverk och en formulerad strategi. Definitionerna överlappar delvis då båda innehåller kunder, värdeerbjudande, värdekedja och kostnadsstruktur på något sätt. Teorin gör det möjligt att analysera insamlade data från anställda på fallföretaget och se vilka delar av definitionerna som finns i deras affärsmodell.
För att analysera affärsmodellerna har olika sätt att se på affärsmodellen tagits upp. Som Bankvall m.fl. (2017) beskriver att affärsmodellen antingen att gå från två perspektiv. Ett som har företaget i centrum och ser till dess handlingar som oberoende av andra aktörer och det andra som ser företaget i sitt nätverk. I det andra perspektivet menas att företags handlingar istället är beroende av andra. Genom att ta till de olika synsätten kan det studerade företagets affärsmodell förstås på olika sätt. Detsamma gäller för det som Zott och Amit (2010) beskrivit som ett aktivitetssystem. Genom att beskriva affärsmodellen genom designelement eller designteman kan affärsmodellen analyseras på ännu ett sätt. Skillnaderna mellan
etablerade och nystartade företag kan också vara intressant att analysera eftersom det ger olika förutsättningar för utformning eller förändring av affärsmodellen.
Som presenterat i tabell 2 kan innovationen av affärsmodellen ske på olika sätt. Det som skiljer dem åt är antingen omfattningen av förändringen och om förändringen är ny för industrin som företaget befinner sig i eller om förändringen endast är ny för företaget, men funnits i industrin sedan tidigare. Genom analys av empirin kommer det vara möjligt att se vilken slags affärsmodellinnovation som sker och har skett hos det studerade företaget. Därefter är det möjligt att se vilka faktorer som bidrar till förändringen. Det i sin tur går sedan också att koppla till de olika sätten att se på affärsmodellen och vad som är aktuellt av dem om en av de fyra innovationstyperna i tabell 2 väljs ut.
2.3.1 Teoretisk syntes
Som Osterwalder och Pigneur (2010) beskriver finns det ett antal drivkrafter som kan påverka en affärsmodell vilket leder till affärsmodellsinnovation. Det finns möjlighet att se affärsmodellen antingen som en beroende eller en oberoende variabel (Foss och Saebi, 2018) men bestämningen görs att det är en beroende variabel och som figur 1 visar är affärsmodellen och innovationen av den beroende av de dyra drivkrafterna. Drivkrafterna är däremot oberoende, precis som figur 1 också visar. Affärsmodellen kan också ses som en modererande variabel men det är den inte eftersom fasta då tas vid att affärsmodellsinnovationen reglerar styrkan i hur bra företaget presterar vad gäller exempelvis open innovation eller CSR.
Figur 1. Beskriver drivkrafterna till affärsmodellsinnovation och hur det påverkar affärsmodellen.
Aktivitetssystem är som tidigare beskrivet i princip affärsmodellen och aktiviteterna skapas av företaget och andra aktörer (Zott & Amit 2010). Det är relevant att förändra affärsmodellen när omvärlden förändras eftersom aktiviteter är ömsesidigt beroende av
varandra. Det ömsesidiga beroendet skapas av entreprenörer och de som designar aktiviteter. Det går att karakterisera designen av affärsmodellen som beskriver systemets dominanta drivare av värdeskapande. I akronymen NICE handlar N om nya aktiviteter, länkar och sätt att hantera något. Då förändras affärsmodellen genom att ta in nya saker. Bokstaven I handlar om att låsa in tredje part. Affärsmodellen förändras då på ett sätt som gör att affärsmodellsdeltagare stannar kvar och aktiviteterna är sådana som låser in andra. C handlar om att skapa aktiviteter som görs tillsammans skapar mer värde. Till sist innebär E att företaget har en affärsmodell som har effektivitet i centrum och därmed utformar affärsmodellen efter det genom att minska transaktionskostnader.
Bankvall m.fl (2017) menar att motorn för att utveckla affärsmodellen är interaktion. Affärsmodellen ska ses i sin kontext och affärsmodellen är beroende av andra företag i sitt nätverk och andra företags affärsmodeller. Därmed är företaget också beroende av bland annat sina kunder och konkurrenter, precis som Osterwalder och Pigneur (2010) har identifierat.
Från tabell 2 beskrivs den adaptiva affärsmodellsinnovationen som ett svar på en ny slags affärsmodell hos en konkurrent medan både den fokuserade och komplexa affärsmodellsinnovationen handlar om aktiva förändringar som företaget själva gör. Det går att säga att den adaptiva och evolutionära förändringen handlar om ett slags market pull och de andra två om technology push.
Tidigare har en jämförelse gjorts mellan etablerade företag och startups samt hur deras affärsmodell antingen förändras eller byggs upp. De etablerade företagen har en affärsmodell som är anpassad till den befintliga teknologin, lagar och regler samt marknader. Det gör att de påverkas av de fyra drivkrafterna som Osterwalder och Pigneur (2010) tagit fram när de förändrar sin affärsmodell. Startups kan också sägas påverkas av drivkrafterna men istället sker det vid utformning av affärsmodellen, inte förändring av den.
3 Metod
I kapitel tre adresseras uppsatsens metod. Vald metod presenteras och motiveras. Kapitlet behandlar även hur data samlas in samt hur den analyseras. Avslutningsvis berörs studiens validitet och reliabilitet samt metodkritik.
3.1 Forskningsmetod och upplägg
Rapportens syfte är att öka förståelsen för hur drivkrafter framträder och bidrar till att finansbolag i fordonsbranschen innoverar sin affärsmodell, det krävs alltså att vald forskningsmetod ger tillräckligt detaljerade data för att kunna identifiera hur drivkrafter framträder. Vald forskningsmetod ska generera data som kan analyseras och användas för att erhålla förståelse. En forskningsmetod med potential att ge svar till frågor av den typen, som har höga krav på förståelse, är fallstudier (Ejvegård 2009; Säfsten & Gustavsson 2019). Fallstudier lämpar sig väl som forskningsmetod när syftet är att undersöka exempelvis anledningar till att något sker och när det finns ett explorativt behov i tillvägagångssättet (Yin 2009).
Utöver fallstudie finns även andra alternativa vetenskapliga metoder som likaså har potential att fungera när förståelse efterfrågas, exempelvis surveyundersökning (Säfsten & Gustavsson 2019). Anledningen till att just fallstudie valdes till den här uppsatsen och inte survey är för den större möjligheten till djupare förståelse som fallstudier erbjuder, Säfsten och Gustavsson (2019) skriver att en fallstudie är en djupstudie medan en survey är en breddstudie. De förklarar breddstudie som en studie vilken studerar ett flertal objekt medan en djupstudie studerar ett fåtal, vilket möjliggör den djupare och mer detaljerade analysen. Ett ytterligare argument för att fallstudie är en passande metod för den här typen av studie är att fallstudie är lämplig att använda när forskarna har liten eller ingen möjlighet att påverka det studerade (Yin 2009). Det handlar om att redan existerande information ska samlas in, inget experiment ska kan utföras för att generera önskad information vilket är fallet för den här studien.
3.1.1 Det studerade fallet
Det studerade fallföretaget, från nu och framåt benämnt Företag A, är ett captive finance företag. Ett captive finance företag är ett företag som har kopplingar till ett tillverkande företag och vars syfte är att möjliggöra finansiering till det tillverkande företagets kunder (Twin 2020). I detta fall är det studerade företaget en del av ett helägt dotterbolag till en stor
större koncern och har ett flertal fordonsmärken i produktportföljen. Företag A erbjuder finansiella produkter och tjänster till sina kunder såsom finansiering, leasing, försäkring samt hantering av fordonsflottor. Företag A har både privatkunder och företagskunder i hela landet.
Anledningen till att Företag A har valts till den här studien är för att de är en stor aktör på marknaden med lång erfarenhet. Genom att välja ett företag som är väletablerat ökar möjligheterna till att erhålla förståelse för fordonsindustrins i sin helhet jämfört med om en lokal och inte lika väletablerad aktör hade studerats. Det handlar om ett teoretiskt urval (Säfsten & Gustavsson 2019).
3.2 Datainsamling
Säfsten och Gustavsson (2019) presenterar i boken Forskningsmetodik en rad olika tekniker för datainsamling, de menar att val av teknik ska grundas i vilken typ av frågor studien ämnar svara på. Författarna skriver att när syftet är att erhålla förståelse för fenomen, i detta fall förståelse om hur drivkrafter framträder och bidrar till att affärsmodellsinnovation sker, är det gynnsamt att inkludera mänskliga åsikter och kännedom. För att samla in data av den typen föreslås intervju, enkät eller workshop av Säfsten och Gustafsson (2019). Det handlar om data av primär klass, data som är direkt kopplat till undersökningens syfte och frågeställning. Givet de för- och nackdelar som Säfs ten och Gustavsson skriver om för intervju väljs intervju som den mest lämpliga datainsamlingsmetoden. Genom att använda intervju finns möjligheten att erhålla detaljerade data (Säfsten & Gustavsson 2019). Enkät som datainsamlingsmetod hade möjliggjort ett större antal respondenter eftersom metoden inte är lika tidskrävande som genomförandet av intervjuer där varje respondent ges mer enskilt fokus. Å andra sidan hade möjligheten till detaljerade och fria svar försämrats avsevärt. Självklart hade fler respondenter än de tre som använts i denna studie varit möjligt även för metoden intervju. Däremot gjordes bedömning att de intervjuer som genomfördes, vilka tillsammans gav över 30 sidor transkriberad text, både innehöll goda mängder information som möjliggjorde förståelse samt passade studiens omfattning.
En intervju kan ha olika upplägg: ostrukturerade, semistrukturerade eller strukturerad. En ostrukturerad intervju är väldigt öppen, inte mer planering än övergripande ämne är fastställt skriver Säfsten och Gustavsson (2019). Vidare beskriver de att en strukturerad intervju har förutbestämda frågor och svarsalternativ, alltså en intervju som inte lämnar mycket frihet till
respondenten. Semistrukturerad intervju förklarar de som en intervju med vissa förutbestämda delar, såsom typ av frågor, men helt fria svar från respondenten. Semistrukturerad intervju användes i den här studien. Anledningen är att en semistrukturerad intervju ger möjlighet till förberedelser i form av en intervjuguide men lämnar svaren helt öppna, vilket gör att den insamlad data kommer kunna innehålla hög detaljnivå och därmed öka chanserna till att önskad förståelse erhålls. Intervjuerna genomfördes på distans via telefon eller andra digitala verktyg.
Respondenterna är alla chefer på Företag A. Genom att intervjua individer med beslutsfattande roller är tanken att insamlad data ska utgå från ett helhetsperspektiv. Chefer tenderar att ha just ett helhetsperspektiv jämfört med en nischad specialist. Respondenterna är alla ansvariga över olika avdelningar på företaget.
3.2.1 Intervjuguide
Den intervjuguide som nedan presenteras är den som användes vid intervjuerna. Intervjun kan delas in i olika delar såsom, demografiska frågor, inledande frågor, frågor om affärsmodell, frågor om kunder, frågor om konkurrenter, framtidsfrågor och avslutande frågor. Tabell 3 presenterar de huvudfrågor som ställdes under intervjuerna. Vid utformandet av huvudfrågorna valdes frågor som utifrån teorin bedöms vara intressanta för att finna svar på uppsatsens frågeställning. För att förstå vilka anledningar som finns till förändring av affärsmodellen krävs det en förståelse för hur affärsmodellen ser ut vid tillfället och hur den har förändrats tidigare. I kapitel 2 Teoretisk referensramframgår att affärsmodellen består av olika delar och därför är det också relevant att få en bild av fallföretagets affärsmodell. I teorin framgår det även att affärsmodellsinnovation sker när en eller flera delar av affärsmodellen förändras, därför också viktigt att förstå hur den tidigare har förändrats.
Vid utformandet av intervjuguiden säkerställdes att de fyra drivkrafterna identifierade av Osterwalder och Pigneur (2010) som presenterats i kapitel 1 Introduktion och 2 Teoretisk
referensram alla adresseras. Exempelvis framgår det att kunder utgör en viktig del av
affärsmodellen, det är för kunden som själva värdeerbjudandet skapas. Därför är det motiverat att ställa frågor om företagets kunder. Detsamma gäller konkurrenter, de påverkar också delar av ett företags affärsmodell. Som det framgår i inledningen är marknader föränderliga och därför är det av intresse att fråga företaget om potentiella framtida faktorer som kan påverka till förändring.
Eftersom intervjun är semistrukturerad kunde intervjuerna ta olika former, beroende respondentens typ av svar. Gav respondenten långa och utvecklade svar minskade behovet av följdfrågor i jämförelse med om de svar som gavs var kortfattade, då ökade behovet av följdfrågor. Vid vissa tillfällen gav respondenten i ett svar även svar på frågor som ännu inte blivit ställda, då uteslöts den frågan i och med att svaret redan erhållits. Om en respondent utelämnade vissa relevanta områden i sitt svar ställdes följdfrågor om det området för att säkerställa alla områden berördes.
Tabell 3. Intervjuguide med huvudfrågor indelade efter typ av fråga.
Intervjuguiden användes som en ram för att styra intervjuerna i riktning mot uppsatsen syfte men ändå lämna mycket öppet åt respondenten att ta upp vad de själva ansåg vara relevant kopplat till frågan. Frågorna är alltså öppna och breda med avsikt, detta för att uppmana till egen tolkning och fritt svar från respondenterna. Önskvärt var att få de intervjuade att öppna sig gällande dess tankar kopplade till det område frågan berör.
Typ av frågor Frågor
Demografiska frågor ● Vad är din arbetstitel?
● Hur länge har du haft den tjänst du har idag? Inledande frågor ● Skulle du kunna beskriva vad du arbetar med? Frågor om affärsmodell ● Skulle du kunna beskriva hur er affärsmodell ser ut?
● Skulle du kunna berätta hur ni arbetar med att utveckla er affärsmodell?
● Kan du beskriva hur du upplever att er affärsmodell har förändrats de senaste 10-15 åren?
Frågor om kunder ● Skulle du kunna beskriva vilka era kunder är?
● Kan du berätta om och isåfall beskriva hur ni tar hänsyn till era kunders affärsmodeller när ni tar fram de tjänster ni erbjuder?
● Kan du beskriva hur era avtal med kunder ser ut? Frågor om konkurrenter ● Kan du berätta hur er affärsmodell påverkas av det era
konkurrenter erbjuder?
Framtidsfrågor ● Kan du beskriva vad ni tror är viktigt att fokusera på i termer av affärsmodellsutveckling för att lyckas i framtid?
Avslutande frågor ● Är det något du vill förtydliga eller tillägga som du tycker bör komma med i den här intervjun?
3.3 Analys av insamlade data
Insamlade data från en semistrukturerad intervju är av kvalitativ form, det vill säga i en form som inte kan uttryckas i numeriska termer utan uttrycks i ord (Säfsten & Gustavsson 2019). Innehållsanalys är en analysteknik för att analysera data i ordform (Cole 1988) och det är den teknik använts i den här studien. Analysen som gjorts ligger i linje med ett induktivt synsätt i den bemärkelsen att det som eftersträvas är att utforska och öka förståelsen om hur drivkrafter påverkar finansbolag i fordonsbranschen till att innovera sin affärsmodell (Elo & Kyngäs 2008; Säfsten & Gustavsson 2019). Studien har emellertid utgått från en förförståelse med stöd av ett teoretiskt ramverk, som presenterats i kapitel 2 Teoretisk referensram, vilket ligger i linje med ett deduktivt synsätt. Teorin har med andra ord utgjort ett teoretiskt ramverk som har inneburit en förförståelse. Teorin har gett en infallsvinkel att angripa empirin med, en idé om hur delar hänger ihop för att kunna få en meningsfull förståelse av empirin.
En innehållsanalys kan delas in i en flerstegsprocess (Elo & Kyngäs 2008; Säfsten & Gustavsson 2019). Säfsten och Gustavsson menar att första steget är att sammanföra insamlade data på ett sätt som gör att analys på ett enklare sätt kan genomföras. I detta fall handlade det om att transkribera intervjuerna. Sedan gjordes en grundlig genomläsning där data kopplades till de fyra olika drivkrafterna: teknologiutveckling, lagar och regler, påverkan från kunder och påverkan från konkurrenter. I den här studien summeras det som framgick av intervjuerna i indelat till respektive drivkraft i kapitel 4 Empiri. Slutligen analyseras insamlade data med hjälp av det vetenskapliga ramverket presenterat i avsnitt 2.3.1 Teoretisk
syntes. Genom att följa dessa steg ökade chansen till att önskad förståelse erhölls.
3.4 Validitet, reliabilitet och metodkritik
Att använd en vetenskaplig metod som möjliggör både en hög validitet och en hög reliabilitet är essentiellt för att de slutsatser som presenteras ska gå att lita på och överhuvudtaget kunna bidra med förståelse (Säfsten & Gustavsson 2019). För att säkerställa hög validiteten, det vill säga säkerställa att det studien är ämnad att studera faktiskt studeras och inget annat, har vid urval av datakälla, övervägningar gjorts för att säkerställa att datakällan är relevant för det studerade området. Det studerade området i den här studien är finansiering av fordon och datakällan, Företag A, är ett väletablerat företag verksamma inom branschen. För att säkerställa hög reliabilitet, det vill säga att det är möjligt att upprepa studien och erhålla samma resultat, utformades intervjuguiden med stort fokus på att enbart ställa relevanta frågor och stort fokus på att inte påverka respondenterna under intervjun.
Genom att utföra multipla fallstudier, det vill säga studera flera fall, skulle validiteten kunnat bli ännu högre och möjligheten till att dra mer generaliserbara slutsatser, det vill säga slutsatser som gäller i större utsträckning (Ejvegård 2009; Säfsten & Gustavsson 2019). Trots att endast ett fall studerats finns det fortfarande möjlighet till att dra sådana slutsatser, men generaliserbarheten hade varit ännu större med fler studerade fall. Anledning till att detta val gjorts är för den begränsning som studiens omfattning utgör. Även om studien enbart studerar ett fall, ett företag, har ett flertal analysenheter använts. Det vill säga flera intervjuer med olika individer i verksamheten har genomförts. Detta leder till högre komplexitet i erhållna data (Säfsten & Gustavsson 2019).
4 Empiri
I kapitel fyra presenteras empiriska data som samlats in med intervjuer. Först presenteras affärsmodellen för Företag A och därefter presenteras insamlad data kopplat till de fyra drivkrafter Osterwalder och Pigneur (2010) identifierat. Dessa är som tidigare nämnt teknologiutveckling, lagar och regler, påverkan från kunder och påverkan från konkurrenter. Genom att presentera empirin indelat i drivkrafterna möjliggörs den analys och diskussion som presenteras i senare kapitel.
I tabell 3 presenteras respondenterna med titel, tiden det tog att genomföra respektive intervju och i vilket format intervjun genomfördes. Vid presentation av data sker referering genom att benämning av respondenternas titlar.
Tabell 3. Visar respondenternas titlar, intervjulängd och hur respektive intervju genomfördes.
I nästkommande avsnitt 4.1 Introduktion till leasing ges en kort beskrivning av vad leasing är. Detta görs för att läsaren ska få med sig en grundförståelse av begreppet inför avsnittet som kommer därefter, 4.2 Fallföretagets affärsmodell. I det avsnittet presenteras empirin
kopplat till de fyra drivkrafterna teknologiutveckling, lagar och regler, påverkan från kunder och påverkan från konkurrenter.
4.1 Introduktion till leasing
I avsnitt1.2 Problemformuleringbeskrevs hur både efterfrågan av fordon med ny teknik samt nya finansiella produkter i finansbranschen efterfrågas. Leasing är en finansiell produkt som blivit allt mer populär. 2018 utgjorde 29 % av alla nyregistrerade bilar av privatpersoner bilar med privatleasing jämfört med 2009 då endast 3 % utgjordes av privatleasade bilar (Motorbranschens Riksförbund 2018). Jämfört med ett konventionellt billån finns ett antal för- och nackdelar. Exempelvis är en fördel att leasingtagaren av privatleasing inte behöver tänka på restvärde (olika beroende på typ av leasing) men samtidigt gäller det att inte slita
Titel Intervjulängd Genomförande
Affärsområdeschef 51 minuter Videosamtal
Produktutvecklingschef 57 minuter Röstsamtal
mer än det leasinggivaren anser vara normalt slitage under leasingperioden, vilket kan ses som en nackdel (Auto Motor & Sport 2017). Andra fördelar är att det oftast inte finns något krav på kontantinsats vilket det är på ett billån. Det kan även upplevas som smidigare med privatleasing jämfört med konventionellt köp då det vanligen går att få försäkring, service och däckhotell som en del av avtalet. Även administrativa tjänster i form av få allt på en faktura, även drivmedelskostnader går att få. Det finns dock fler nackdelar, såsom bindningstid och begränsning i körsträcka.
En viktig anledning till att leasing blivit en allt mer populär finansieringsform vid bilköp kan härledas till den ökade flexibiliteten och sänkta risken (Ekstedt 2019). Genom att exempelvis slippa risken som restvärdet medför när leasingperioden är slut eller oförutsett behov av service ökar enkelheten för kunden och kan ge ett mer bekvämt bilägande. När leasingperioden är slut går det för leasingtagaren att leasa en ny bil.
4.2 Fallföretagets affärsmodell
Under respektive intervju ombads respondenterna att beskriva affärsmodellen som Företag A har och en sammanställning av svaren utgör beskrivning av affärsmodellen i uppsatsen. Företag A finns till för att tillhandahålla finansiering av fordon tillverkade av andra företag i koncernen samt kringliggande tjänster. Affärsmodellen går att dela in i två delar, tillgångsbaserad och icke-tillgångsbaserad. Den tillgångsbaserade delen innefattar exempelvis krediter och lån i form av exempelvis leasing. Anledningen till att den kallas tillgångsbaserad har att göra med de lagstiftningar som finns i Sverige som reglerar hur mycket lån i förhållande till eget kapital en finansiär får ge ut. Mängden eget kapital utgör både möjligheter och begränsningar när det kommer till att ge ut lån. Den icke-tillgångsbaserade delen som främst består av kringtjänster som inte baseras på lån har ingen begränsning i form av eget kapital. Ett exempel på en icke-tillgångsbaserad kringtjänst Företag A erbjuder kunder är administrativ hjälp åt företagskunder som har ett stort antal fordon i sin fordonspark berättar affärsområdeschefen.
Leasing, som är en tillgångsbaserad produkt, utgör en stor del av företagets intäkter, ungefär 70 % av leasingen är finansiell leasing och 30 % operationell leasing. Skillnaden mellan finansiell och operationell leasing handlar om riskfördelning mellan parterna i leasingavtalet. Finansiell leasing kan enkelt beskrivas som ett avbetalningsköp, vid den typen av leasing är leasingtagaren skyldig att betala tillbaka ett restvärde till leasinggivaren vid avtalets slut
utöver själva leasingkostnaden som vanligen betalas månadsvis. Jämfört med operationell leasing som kan ses som en långtidshyra där leasingtagaren inte har något ansvar över restvärdet på bilen. Vid operationell leasing tar alltså leasingtagaren en lägre ekonomisk risk och leasinggivaren en högre ekonomisk risk i och med att leasingtagaren inte har något ansvar över restvärdet förklarar respondenterna.
Som vid alla sorters lån betalar låntagaren en ränta, till lån räknas båda sorters leasing då de båda är räntebaserade. Räntan baseras på kundens kreditvärdighet, Företag A tar ut en riskpremie som vid alla sorters lån och en högre risk genererar en högre ränta. Utöver själva räntan som utgör en del av intäkterna kan restvärdet generera intäkter. Om ett för lågt restvärde sätts vid en operationell leasingaffär betyder det att leasingtagaren kommer att betala höga avgifter under avtalets löptid för att betala ner fordonets värde till restvärdet. Skulle det visa sig att restvärdet sattes för lågt och att bilen vid avtalets slut egentligen är värt mer kan Företag A sälja bilen för ett högre pris än restvärdet och därmed göra en vinst. Detta är dock något som Företag A inte vill göra, målet är att varken göra vinst eller förlust på restvärdet. Målet är istället att intäkterna ska komma från räntedelen snarare än restvärdet. Används för låga restvärden betyder det att månadskostnaderna är högre och Företag A blir jämfört med konkurrenter mindre konkurrenskraftiga i och med det höga priset. Därför eftersträvar företaget att sätta varken för låga eller för höga restvärden berättar affärsområdeschefen.
Utöver tillverkarna som tillhandahåller de fysiska fordonen är återförsäljarna en viktig del av fallföretagets affärsmodell. Det är till återförsäljarna som kunderna söker sig för att titta på, provköra och köpa fordon berättar säljchefen. Tack vare detta har återförsäljarna ofta en stark relation till kunderna. Även om återförsäljarna spelar störst roll för privatkunderna är återförsäljarna även betydande för företagskunderna. Nu görs också helhetslösningar där företaget tillhandahåller hela paket till slutkunden för att underlätta ägandet av bilen. Tidigare har företaget endast sålt finansieringar. Förr var det också mer fokus på bilen och dess egenskaper och att finansieringen var ett verktyg för att hjälpa med försäljningen. Utöver att återförsäljarna säljer de finansiella produkter Företag A erbjuder är återförsäljarna kunder till Företag A. Företag A erbjuder finansiering för de bilar som återförsäljarna har i lager.
Enligt affärsområdeschefen och produktutvecklingschefen har det skett störst förändring i företagets affärsmodell de tre till fyra senaste åren fram till nu och det sker fortfarande
förändringar. Tio åren innan det förändrades affärsmodellen mycket lite. Finansiering har alltid varit ett verktyg och en hjälp vid försäljning och på senaste tid har det blivit allt viktigare. Skillnaden mot nu är dock att tidigare såldes bilarna med ett pris som var baserat på den totala kostnaden för bilen medan det idag nästan bara syns månadskostnader. Det har också bidragit till att finansieringen idag är en viktig del vid lanseringen av en ny bil och vid beslutet om hur den ska säljas menar produktutvecklingschefen. Säljchefen menar också att förändringen mest skett under de senaste åren vad gäller stora förändringar men menar att det inom affärsmodellen har skett vissa förändringar vad gäller produkter, tjänster och utbudet mot slutkunden.
4.2.1 Teknologiutveckling
En av drivkrafterna till affärsmodellsinnovation som Osterwalder och Pigneur (2010) identifierat handlar om teknologiutveckling och ny teknologi. Drivkraften framgår tydligt i intervjuerna, alla respondenter pratar om detta och ger exempel. De menar att teknologiutveckling bidrar till nya behov hos kunderna eftersom tekniken möjliggör nya funktioner som kunderna tycker om. Säljchefen menar också att det nu finns möjlighet att lägga mer tid på att lära känna sina kunder genom att vara mer datadriven och digital. Det ger möjligheten att anpassa delar av affärsmodellen till de nya behoven som kunderna har vilket beskrivits enligt:
“/.../ dels finns dom möjligheterna nu med datadriven och digital
försäljning så kan du lära känna kunden mer, du får en närmare relation med kunden, det blir lättare med det digitala att göra detta. Det tror jag är viktigt, att vara nära kunden helt enkelt.” (Säljchef, 2020)
Det är inte bara företaget som blir mer digitalt utan det är också kunderna då de enligt produktutvecklingschefen mer och mer börjat använda kalkylatorer som finns på hemsidan och därmed vet de vilken bil de vill ha innan de besöker återförsäljarna. Förändringarna i kundernas beteende driver då återigen förändringar i företagets affärsmodell och hur de ser och utför sin affär. Specifikt nämner produktutvecklingschefen att en av deras produkter är försäljningskanaler och den produkten förändras av det förändrade kundbeetendet.
En annan teknologisk förändring som enligt alla respondenter bidragit till att affärsmodellen förändras är övergången från diesel- och bensinbilar till laddhybrider och elbilar. De nya
