Flera delar som presenterats som delar av en affärsmodell i kapitel 2 Teoretisk referensram framgick även i intervjuerna när respondenternas ombads berätta för företagets affärsmodell. Exempelvis är det tydligt att Företag A har en viss typ av strategi för att vara konkurrenskraftiga, vilket är en del av affärsmodellen som Chesbrough och Rosenbloom (2002) beskriver den. Företag A tar alltså strategiska beslut med målet att besluten ska generera konkurrenskraft. Ett exempel på det är att företaget inte vill tjäna för mycket pengar restvärdet på finansierade fordon, beskrivet i avsnitt 4.1 Fallföretagets affärsmodell.
Zott och Amits (2010) sätt att se på affärsmodellen, att den består av aktiviteter som möjliggörs av mänskliga, fysiska eller kapitala resurser som tillsammans strävar mot ett övergripande mål går även att ses i den beskrivning som respondenterna ger av affärsmodellen. Det övergripande målet är att tillgodose marknaden med finansiering av fordon, detta gör Företag A med hjälp av eget kapital som möjliggör utlåning, mänskliga resurser i form av anställda och fysiska resurser i form av datorsystem. Detta är en övergripande aktivitet som sedan i sig kan brytas ner i mindre aktiviteter för att förstå den affärsmodell som Företag A använder för att skapa vinst.
Den beskrivning respondenterna ger av företagets affärsmodell talar för en nätverksinbäddad syn snarare än en företagscentrerad utifrån den beskrivning som Bankvall m.fl. (2017) ger av de två olika kategorierna. Respondenterna talar om hur de samarbetar med exempelvis däckfirmor, Företag A kanaliserar kunder till däckfirmor och får en form av ersättning för det. Respondenterna nämner även en påverkan från konkurrenter vilken är en av de drivkrafterna som Osterwalder och Pigneur (2010) också identifierat som avgörande vid innovation av affärsmodellen. Företag A handlar alltså inte oberoende av andra aktörer i dess nätverk, vilket går emot den första företagscentrerade antagandet diskuterat i avsnitt 2.1.3
Olika sätt att analysera affärsmodellen. Respondenternas sätt att beskriva affärsmodellen går även att tolka med det andra antagandet Bankvall m.fl. (2017) beskriver. Det andra antagandet handlar om huruvida ett företags produkt är begränsad till dess egenskaper eller om en produkt har egenskaper men samtidigt bidrar till interaktioner, det är tydligt att fallföretagets finansiella produkter bidrar till interaktioner med andra aktörer. Återigen exemplifierat med däckexemplet.
5.2 Teknologiutveckling
Som tidigare beskrivet, i kapitel 4 Empiri, är empirin uppdelad i fyra olika drivkrafter som Osterwalder och Pigneur (2010) identifierat. Teknologi var en av de drivkrafter och den påverkar affärsmodellen på flera sätt. Respondenterna menar att kundernas behov förändras när ny teknik blir tillgänglig och att företaget då anpassar sig till kunderna. Det tyder på att företaget följer kunderna noga och anpassar sig efter deras behov. Som Osterwalder och Pigneur (2010) beskriver det befinner sig affärsmodeller i en miljö och utformningen av den påverkas av miljön. Precis det händer också hos fallföretaget, att teknologi förändras vilket i sin tur påverkar kundernas behov och det sedan leder till förändring i affärsmodellen.
Respondenterna menar också att de vill ha en affärsmodell som är flexibel och som går att förändra i takt med teknologiutveckling som sker. Då vill de förändra delar i affärsmodellen istället för hela på en gång. Det tyder på att den förändras modulärt och specifikt evolutionärt (Foss & Saebi, 2017). Andra typer av affärsmodeller hade också kunnat vara möjliga eftersom ny teknologi som självkörande bilar eller snabba batteribyten är nya för industrin men företaget själva väljer inte att aktivt förändra affärsmodellen för att uppnå förändringarna i teknologin, därför blir förändringen i affärsmodellen inte fokuserad. En adaptiv innovation av affärsmodellen hade också kunnat vara möjlig eftersom företaget faktiskt, enligt respondenterna, anpassar sig till förändringar i dess miljö men de väljer inte att förändra affärsmodellen i större omfattning. Det gör att förändringen inte påverkar affärsmodellens arkitektur och därför är förändringen inte av sådan natur.
Som en av respondenterna nämner kan ny teknologi bidra till att företaget kan vara datadrivna på ett annat sätt än tidigare och får möjlighet att lära känna kunden bättre. När de vet mer om kundens beteende kan de sedan också anpassa erbjudanden och delar i affärsmodellen efter kunden. Det gör att företaget kan anpassa sig bättre och snabbare till miljön de befinner sig i och att drivkraften teknologiutveckling träder fram starkt
(Osterwalder & Pigneur 2010). En annan ny teknologi som skapar förändringar är exempelvis möjligheter att dela på bilar, även kallat carsharing. Detta berättar säljchefen om och menar att andra företag har testat detta men har misslyckats. Det visar att företaget måste ha ett differentierat erbjudande men att de samtidigt måste vara som andra aktörer. Genom att göra en sådan förändring i sin affärsmodell är det inte längre en evolutionär affärsmodellsinnovation utan det är en förändring i affärsmodellen som sker i arkitekturen.
5.3 Lagar och regler
En av drivkrafterna till förändring är lagar och regler och hur dessa påverkar fallföretagets affärsmodell. Bland annat behöver företag A anpassa sig till bonus malus vilket har gjort att de förändrat sin leasingprodukt och därmed intäktsflödet. Som Osterwalder och Pigneur (2010) nämner är intäktsflödet en av de nio byggstenarna i affärsmodellen. Eftersom Företag A är ett finansbolag styrs de av regler som styr hur mycket eget kapital de måste besitta. När företaget säljer produkter behöver de ha en större del eget kapital än när de säljer tjänster. De tio senaste åren menar affärsområdeschefen att företaget har utvecklat fler och fler icke-tillgångsbaserade produkter som komplement till de tillgångsbaserade produkterna. Exempelvis har de gjort det genom att sälja administrativa tjänster som inte kräver några kapitaltillgångar enligt lag.
Genom att sälja tjänster i stället för produkter förändras intäktsflödet hos företaget. Som Osterwalder och Pigneur (2010) beskriver finns det olika typer av intäktsflöden och Företag A har gått från att få in en summa för att sälja en produkt där kunden får göra vad de vill med den köpta produkten. De har sedan börjat röra sig mot att leasa ut produkterna istället vilket bidrar till att intäkterna för företag A inte kommer vid ett enda tillfälle vid en försäljning utan istället är återkommande. Tolkning av respondenternas svar visar på likheter med det som litteraturen menar. En koppling mellan verklighet och teori kan alltså identifieras.
En annan del i temat lagar och regler, som har hämmat utvecklingen av affärsmodellen, är lagstiftningen för självkörande bilar som enligt affärsområdeschefen halkar efter. När viss teknik utvecklas finns alltså inte möjligheten för företaget att anamma den och förändra sin affärsmodell efter den eftersom lagstiftningen inte tillåter det. Det går att tolka som att teknologiutveckling ger upphov till nya kundbehov, en sorts technology push, men att detta hämmas av en tredjepart som utgörs av lagstiftning och reglering. Flera av Osterwalder och Pigneurs (2010) drivkrafter framträder och påverkar varandra.
5.4 Påverkan från kunder
Osterwalders och Pigneurs (2010) identifierade drivkraft som utgörs av kundernas påverkan syns tydligt i intervjuerna och identifierade både kundsegment och kundrelationer som två av nio byggstenar som beskriver affärsmodellen. Vidare menar författarna att när kundsegment identifierats utarbetas affärsmodellen så att den är anpassad till utvalda kundsegment. I och med att Företag A riktar sig till flera kundsegment, både privat- och företagskunder, unga och äldre privatkunder och små lokala till stora företag krävs det att deras affärsmodell innehar en flexibilitet för att kunna hantera detta. Som nämnt i empirin har kunderna till Företag A styrt företaget att bygga in en flexibilitet i affärsmodellen då olika kunder har olika köpprocesser och börjar på olika ställen i processen. Detta är i linje med Osterwalders m.fl. (2010) teori som beskrivits i avsnitt 2.1 Affärsmodell.
Osterwalder och Pigneur (2010) nämner även att för att koppla ihop kundesegmentet med värdeförslaget som ett företag erbjuder sina kunder krävs kanaler där information kan flöda. Exempelvis information om vilka produkter och tjänster ett företag erbjuder sina kunder, en kommunikationskanal. Dessa kanaler kan utgöras av återförsäljare som erbjuder kunder de finansiella produkter Företag A säljer. Detta går att koppla till det Bankvall m.fl. (2017) skriver om en nätverksinbäddad affärsmodell, som tidigare beskrivits i avsnitt 2.1.3 Olika
synsätt på affärsmodellen, och analyserats kopplat till fallföretagets affärsmodell i avsnitt 5.1
Analys av fallföretagets affärsmodell.
Utöver att olika kunder, privatkunder och företagskunder, har olika köpprocesser som kräver en viss typ av flexibilitet i affärsmodellen berättade respondenterna även att efterfrågan av nya betalningssätt styrt företagets affärsmodell. Det identifierades att speciellt yngre privatkunder efterfrågar lägre risk i form av fasta månadskostnader och därför väljer fordon utifrån vilka finansieringsalternativ som finns, exempelvis att välja fordon utifrån vilka fordon som går att leasa. Nya önskemål från företagets kundsegment gör att företaget måste förändra sin affärsmodell så att den anpassas mot kundsegmenten, precis som Osterwalder och Pigneur (2010) beskriver.
En annan faktor som bidrar till förändring som respondenterna nämner är önskan om att ha lojala kunder, vilken kan ses som en del av fallföretagets strategi. För att uppnå detta utformar Företag A affärsmodellen på ett sätt som ska bidra till lojala kunder.
Respondenterna berättar att paketlösningar och kringtjänster till de finansiella produkter företaget erbjuder kan bidra till att en högre lojalitet erhållas. Affärsmodellen har alltså utformats för att uppnå konkreta mål. Det vore också möjligt för Företag A att förändra intäktsflödet på något annat sätt för att få kunderna att bli ännu mer lojala (Osterwalder & Pigneur 2010).
5.5 Påverkan från konkurrenter
Som nämnt i empirin menar affärsområdeschefen att Företag A påverkas av sina konkurrenter och beskriver att de både har konkurrentbevakning och mediaövervakning. Vidare menar samma respondent att det inte bara handlar om att bli påverkade av andra företag i sitt nätverk utan att påverka andra också. Det beskrivs också att om ett annat finansbolag kommer med en ny produkt måste Företag A följa efter och erbjuda samma eller bättre. Eftersom Företag A är en etablerad aktör och i många lägen varit förebilder för andra aktörer är det möjligt för företaget att med hjälp av sitt kapital förändra sina affärer. Det styrker drivkraften som har att göra med konkurrenter eftersom Företag A både blir påverkade av sina konkurrenter men även påverkar dem. Dock kan de få svårigheter vid utveckling av sin affärsmodell då de kan stöta på motstånd av sådana inom organisationen som inte är villiga att förändras (Sosna m.fl. 2010). Eftersom företaget är väletablerat och funnits länge kan det finns motstånd i organisationen.
Som tidigare nämnt i avsnitt 5.2 Teknologiutveckling vill Företag A gärna ha en affärsmodell som är lätt att förändra när miljön affärsmodellen befinner sig i förändras, då specifikt förändringar i teknologi. Detsamma gäller vid hanteringen av konkurrenters nya produkter och tjänster. Respondenterna menar att det finns konkurrenter som på senare tid har testat nya finansiella lösningar som ännu inte har slagit igenom hos kunderna. När ett annat företag väl hittar en lösning som kunderna accepterar måste Företag A snabbt också kunna anta den här lösningen alternativt erbjudan något likvärdigt. Det kräver att Företag A då anammar en slags modulär affärsmodell med delar som enkelt går att förändra.
6 Slutsats
I kapitel sex presenteras de slutsatser dragits utifrån analysen. I slutet av kapitlet ges förslag på framtida forskning.
Som beskrivet i avsnitt 1.3 Syfte är uppsatsens syfte att öka förståelsen för hur drivkrafter
framträder och bidrar till att finansbolag i fordonsbranschen innoverar sin affärsmodell. För att ta reda på det ställdes frågan “Hur framträder drivkrafter till affärsmodellsinnovation för finansbolag i fordonsbranschen? ”. Insamlade data analyserades utifrån Osterwalder och Pigneurs (2010) fyra drivkrafter: teknologiutveckling, lagar och regler, påverkan från kunder och påverkan från konkurrenter. De fyra drivkrafterna kan brytas ned i ett antal mindre delar för att precisera hur dessa drivkrafter framträder och driver affärsmodellsinnovation för ett finansbolag i fordonsbranschen.
Kopplat till teknologiutveckling framgår det att digitalisering bidrar till att företagen lär känna sina kunder bättre och att den nya kundkännedomen gör att företagen förändrar sin affärsmodell. Utöver digitalisering identifierades att ny teknik bidrar till nya behov hos kunderna vilket i sin tur driver företagen till affärsmodellsförändringar för att möta kundernas nya behov. Sammanfattningsvis går det därför att säga att drivkraften teknologiförändringar är ett slags technology push. Kopplat till lagar och regler framgår att det finns regleringar i form av begränsningar för hur mycket lån som kan ges i förhållande till eget kapital. Det driver företagen till att söka alternativa intäktsflöden, intäkter som inte begränsas med avseende på lagar gällande eget kapital.
Kopplat till kunder har det identifierats att olika kunder, privat- och företagskunder, har olika köpprocesser och därmed ställs det krav på flexibilitet på företagens affärsmodeller. Antalet kundsegment och deras olikheter kan alltså ses som en anledning till affärsmodellsinnovation. Vidare identifieras förändringar i vad kunder efterfrågar som en anledning till affärsmodellsinnovation. Slutligen, kopplat till konkurrenter framgår det att nya erbjudanden som får positiv respons av kunder som en anledning till att affärsmodellsinnovation sker. Både drivkrafterna kunder och konkurrenter bidrar till en så kallad market pull. Indikationer på att de fyra drivkrafterna påverkar varandra i varierande utsträckning erhölls.
För beslutsfattare inom finansbolag i fordonsbranschen finns det alltså anledning att ta hänsyn till de aspekter som nämnt ovan i detta kapitel. Aspekterna framgår av den här studie vara av stor betydelse för affärsmodellsinnovation och för att uppnå positiva resultat över tid.