A N N A W A H I ,
Företagsledning som
konstruktion av manlighet
Begreppet ledarskap beskrivs vanligtvis ur ett könsneutralt perspektiv samtidigt
som mansdominansen på ledande positioner uppfattas som självklar.
Ett könsperspektiv kan ge ny kunskap om ledarskap som en social konstruktion
-skapad i tid och rum - och följaktligen föränderlig.
Det är fruktbarare att se till kvinnors situation i organisationer och analysera
maktrelationen mellan kvinnor och män än att leta efter deras "sanna "
egenskaper.
Män d o m i n e r a r starkt på l e d a n d e positioner i svenskt näringsliv. Samtidigt lyser kvinnor m e d sin f r å n v a r o b å d e i f ö r e t a g s l e d n i n g a r och styrelser. I g e n o m s n i t t består en led-n i led-n g s g r u p p i privat led-näriled-ngsliv av 94 p r o c e led-n t m ä n och sex p r o c e n t kvinnor.1 Endast en
tredjedel av f ö r e t a g e n h a r officiellt uttalat att d e vill öka antalet kvinnor till chefsbe-fattningar. Två t r e d j e d e l a r av näringslivet anser alltså inte att k ö n s f ö r d e l n i n g e n p å le-d a n le-d e positioner är n å g o t p r o b l e m . En ma-joritet av f ö r e t a g e n h a r e n k ö n s n e u t r a l in-ställning till chefsrekryteringar. K o m p e t e n s - o c h inte kön - f r a m h å l l s som d e n styrande faktorn."
Har kön n å g o n betydelse för ledarskap -och i så fall hur? J a g anser att det är m e r f r u k t b a r t att se till maktrelationen mellan k ö n e n än till vissa l e d a r e g e n s k a p e r för att förstå och förklara d e n s n e d f ö r d e l n i n g som råder. Kön och ledarskap är socialt och kul-turellt k o n s t r u e r a d e b e g r e p p , d e t vill säga d e "är" inte utan de "skapas" i tid och r u m . De-batten om kvinnor och ledarskap rör sig of-tast i n o m d e n r å d a n d e u p p f a t t n i n g e n om vad dessa b e g r e p p innebär. G e n o m att be-trakta h u r b e g r e p p e n är skapade kan områ-det belysas p å ett a n n a t sätt. Att m ä n domi-n e r a r på l e d a domi-n d e positiodomi-ner kadomi-n förstås uti-f r å n synsättet att k o n s t r u k t i o n e n av ledar-skap är k o p p l a d till k o n s t r u k t i o n e n av man-lighet.3
Kön och ledarskap
sociala konstruktioner
Att betrakta kön, det vill säga kvinnlighet och manlighet, som skapade begrep]) innebär att de inte ses som eviga och sanna till innehåll. Kvinnlighet liksom manlighet är konstruktio-ner skapade av människor i ett visst samman-h a n g ocsamman-h vid en viss samman-historisk tidpunkt. Vad som uppfattas som typiskt kvinnligt och ty-piskt manligt förändras d ä r f ö r i tid och r u m , vilket innebär att det ser olika ut vid olika his-toriska tidpunkter och på olika platser.4
Begreppen kvinnlighet och manlighet kon-strueras alltid i relation till varandra. Maktre-lationen mellan k ö n e n är av betydelse för h u r detta "kvinnligt" och "manligt" skapas. Att även se ledarskap som ett socialt konstruerat b e g r e p p innebär på liknande sätt att det som tillskrivs b e g r e p p e t ledarskap i f o r m av egen-skaper, kunskaper och e r f a r e n h e t e r är f o r m a t i ett visst s a m m a n h a n g , och d ä r m e d inte evigt eller sant utan tvärtom föränderligt.
Sociala och kulturella konstruktioner går att betrakta u r olika perspektiv, vilket påver-kar vad som blir synligt. Begreppet ledarskap, både i teori och praktik, beskrivs vanligtvis ur ett könsneutralt perspektiv, det vill säga ur ett perspektiv där betydelser av kön osynliggörs eller förnekas. Att m ä n d o m i n e r a r på l e d a n d e positioner görs på detta sätt till något själv-klart och oproblematiskt. Att kvinnor är få på
16
ledande positioner säger teorin inget om, vil-ket framstår som att kvinnor inte vill eller kan. I praktikens värld uttrycks dessa förklaringar i de föreställningar som manliga företagsledare har om kvinnor och chefskap.5 Genom att det
ses som självklart att män är chefer, är det lika självklart att kvinnor inte är det. Att betrakta ledarskap ur ett könsperspektiv ger därför ny kunskap om vad ledarskap är eller kan vara. Det ger också en a n n a n förståelse för och för-klaring till varför kvinnor är så få på ledande positioner.
Uppfattningen om att män och kvinnor bör göra olika saker i arbetslivet blir synlig på den könssegregerade arbetsmarknaden. Att kvinnor utför vissa arbeten, och män oftast helt andra, gäller såväl historiskt som i dagens svenska samhälle.6 En del forskare menar att
just detta, att kvinnor och män arbetar med olika saker, möjliggör n o r m e n om manlig ö v e r o r d n i n g och kvinnlig u n d e r o r d n i n g .7
Sysslor anses oftast vara antingen manliga el-ler kvinnliga. Det finns också många exempel på hur detta kan förändras över tiden, hur en syssla kan övergå från att vara manlig till att vara kvinnlig, och även vice versa.8
Utmärkan-de för Utmärkan-den typen av förändringar är att statu-sen sjunker när ett yrke övergår från att vara manligt till att bli kvinnligt. Vad beror det på? Är det så att statusen på yrket först har sjunkit av olika skäl, och därför tillåts kvinnor tillträ-de? Eller är det först efter att kvinnor börjat k o m m a in i yrket, som statusen sjunker och män lämnar yrket? Dessa frågeställningar ska inte diskuteras här, men det är intressant att fråga sig vad arbetsdelningen mellan könen betyder för sysslan företagsledning. Den är ju helt dominerad av det ena könet, nämligen män. Kommer könsfördelningen på beslutan-de befattningar någonsin att bli jämn? Eller måste statusen på chefsarbete först sjunka? Finns det tecken på det? Kommer män i så fall att lämna över och flytta makten någon an-nanstans? Eller k o m m e r den manlige leda-rens karaktär att förändras m e d fler kvinnliga ledare?
Yvonne Due Billing och Mats Alvesson har i en studie beskrivit några organisationer m e d avseende på ideologi, struktur och könsför-delning.9 I en av dem fanns få hierarkiska
ni-våer, ideologin var demokratisk och det an-sågs inte speciellt eftersträvansvärt att vara chef. Där fanns relativt många kvinnor på chefsbefattningar.
I en a n n a n organisation ansågs det attrak-tivt att vara chef. Organisationen var mycket hierarkiskt uppbyggd, med en traditionell syn bland annat på ledarskap. Där fanns det yt-terst få kvinnor på ledande positioner. Kon-struktionen av ledarskap och konKon-struktionen av kön hänger alltså samman. Begreppen får betydelser i relation till varandra.
Kvinnors situation avgörande
för deras ledarstil
I näringslivet diskuteras för n ä r v a r a n d e "kvinnligt och manligt ledarskap" som något essentiellt snarare än som något grundat på erfarenheter. Jag ska därför redovisa min egen position när det gäller synen på kvinnli-ga chefer som lika eller olika manlikvinnli-ga chefer. Det är likheten i kvinnors villkor, inte i något essentiellt och väsensmässigt kvinnligt som är viktigast att synliggöra i forskning om kvinnor i arbetslivet. Kvinnor och män i Sverige lever till stor del olika slags liv, där de gör olika er-farenheter, eftersom a r b e t s m a r k n a d e n är könssegregerad och ansvarsfördelningen föl-hemarbetet är ojämn. Därför betraktar j a g oli-ka erfarenheter som en soli-kapad olikhet mellan kvinnor och män. Mäns överordning och kvinnors u n d e r o r d n i n g i detta könssegregera-de arbetsliv präglar män och kvinnor på olika sätt, vilket i sin tur kan skapa olikheter mellan könen.
U n d e r 70- och 80-talen gjordes många un-dersökningar kring kvinnors ledarstil. Upp-trädde kvinnor a n n o r l u n d a än män när de väl hade fått en chefsposition? De flesta studier visade att så inte var fallet."1 Kvinnor
uppvisa-de i stort sett liknanuppvisa-de beteenuppvisa-de och ledarstil som män. Ett flertal forskare har dock påpe-kat att själva grundfrågeställningen har påver-kat både utformandet av studierna och resul-taten." Ibland har syftet varit att visa att kvin-nor är lika kompetenta som män. Andra gång-er har syftet varit att visa att kvinnor kanske till och m e d är bättre som chefer än män.12 Det
f u n g e r a r m e r cirkulärt och föredrar e n nät-verksorganisation f r a m f ö r en hierarki. Sally Helgesen har i en u n d e r s ö k n i n g visat h u r kvinnor på chefsbefattningar planerar och ut-för sitt arbete på ett a n n a t sätt än vad som be-skrivits som typiskt i studier med manliga che-fer. Kvinnor är också mer tillgängliga än m ä n för sina medarbetare.
I n o m feministisk forskning pågår sedan länge en debatt o m k ö n e n s likhet eller särart. Diskussionen handlar n u m e r a oftare o m på vilket sätt forskningen ska k o m m a vidare från låsningen i detta b e g r e p p s p a r . " I frågan o m h u r kvinnor är som chefer, är d e lika eller oli-ka män, ansluter jag mig till forsoli-kare som häv-dar att m a n måste studera kvinnors plats i or-ganisationen. Ett flertal studier har visat att det ger strukturella effekter om kvinnor på chefsbefattningar är i stark minoritet.1 4 Den
som avviker måste anpassa sig efter n o r m e n , dvs efter ett typiskt manligt chefsbeteende.1 5
Flera forskare har d ä r f ö r hävdat att det är omöjligt att svara på frågan om kvinnor på chefsbefattningar är lika eller olika m ä n , d e är helt enkelt för få för att k u n n a u t f o r m a ett "eget" ledarskap."'
Med ett likhet-särarts t ä n k a n d e blir kvinn-liga chefer hela tiden j ä m f ö r d a m e d n o r m e n . De är antingen lika eller olika män. Kvinnor som aspirerar på chefsbefattningar kritiseras ofta för bristande auktoritet. Följaktligen har vi så få kvinnliga chefer just för att kvinnor in-te har den auktoriin-tet som krävs för att vara chef. A a n d r a sidan b r u k a r kvinnliga chefer beskrivas som manhaftiga. De uppfattas alltså som okvinnliga, vilket i sin tur gör d e m min-dre lämpade för chefsjobbet.1'
I båda fallen sker b e d ö m n i n g a r n a om kvin-nors likhet respektive olikhet på mäns villkor. Det är m ä n som avgör när d e n e n a eller a n d r a beskrivningen av kvinnor och chefskap är re-levant. Kvinnor blir på så sätt låsta av m ä n n e n s tolkningsföreträde. Att kvinnor är i minoritet på inflytelserika positioner är ett faktum som kvarstår oavsett likhet eller olikhet m e d män. Det är därför mer fruktbart, enligt mitt syn-sätt, att se till kvinnors arbetsvillkor och att studera maktrelationer mellan m ä n och kvin-n o r i orgakvin-nisatiokvin-ner äkvin-n att leta efter de "sakvin-n- "san-na" egenskaperna hos kvinnor och män.
Kön skapas också
i organisationer
Flickor och pojkar lär sig u n d e r uppväxten vad som är lämpligt för respektive kön. Köns-socialisationen bildar en bas för h u r kvinnor och m ä n k o m m e r att agera och behandlas se-nare i arbetslivet. Kön skapas också i organi-sationer.18 Konstruktionen av kön u p p h ö r
in-te, utan förändras och påverkas vartefter i li-vet. Det i n n e b ä r att också det som ses som lämpligt kvinnligt respektive lämpligt manligt i relation till ledarskap bestäms i organisatio-ner. O m situationen är sådan att kvinnors le-gitimitet som chefer är ifrågasatt i g r u n d e n , k o m m e r likheter ( m e d m ä n ) att betonas av kvinnor och av d e m som är positiva till kvin-nor. O m situationen är något mer gynnsam för kvinnor i en organisation, så kan även olik-heter ( i förhållande till m ä n ) få u t r y m m e för att förstärka kvinnors situation g e n o m att ta f r a m k o m p l e m e n t ä r a och bidragande aspek-ter på lerdarskap. Det är emellertid också möjligt att tolka just betoningen på olikheter som ett tecken på kvinnors svagare position i organisationen. Talet om olikheten håller kvinnligheten "på plats" och de starka kopp-lingarna mellan manlighet och ledarskap ho-tas på så sätt inte. Maktrelationen mellan kö-nen är i själva verket lika osynlig som d e n är central vare sig likhet eller olikhet d o m i n e r a r som beskrivning i organisationen.
O m något betraktas som skapat blir det möjligt att analysera vilka a n t a g a n d e n som gjorts. I detta avsnitt ska j a g d ä r f ö r skärskåda några formuleringar som beskriver kvinnor på l e d a n d e positioner. Det gör j a g för att visa att kön och ledarskap är sociala konstruktio-ner. De sju f o r m u l e r i n g a r n a illustrerar olika sätt att n ä r m a sig och förstå området. Jag gör inte några kopplingar till empiri, utan grans-kar enbart tankebilder och formuleringar.
Kvinnligt ledarskap. Rubriken ger intryck av
att det finns en a n n a n typ av ledarskap. Både till innehåll och f o r m skiljer sig kvinnligt le-darskap från del lele-darskap som det outtalat refererar till, det manliga. Ledarskap, om det står helt för sig själv, är dock helt knutet till det manliga, sociala könet. I rubriken kvinn-ligt ledarskap finns marginaliseringen av
kvin-nor på det sättet inbyggt. Ledarskap är knutet (ill det manliga könet, och kvinnligt ledarskap är avvikelsen från den n o r m e n .
Kvinnor och ledarskap. Nu har begreppen
skilts åt. Möjligheten att ledarskap inte längre är kopplat till manlighet öppnar sig. I d e n n a rubrik kan både kvinnor och ledarskap tolkas som två olika sociala konstruktioner, som kan kopplas till varandra utan att de behöver ha något m e d varandra att göra. Fortfarande finns också den möjliga tolkningen att ledar-skap är helt knutet till det manliga könet, var-för rubriken då snarast visar hur man kan koppla kvinnor till den manliga konstruktio-nen ledarskap.
Kvinnoperspektiv på ledarskap. Att utgå ifrån
ett visst perspektiv när något betraktas och be-skrivs visar på att det som bebe-skrivs inte är nå-got entydigt och "sant". Beroende på var m a n står och vem man är så k o m m e r detta att på-verka beskrivningen av detta något. Ett kvin-noperspektiv på ledarskap innebär liera saker. Beskrivningen görs utifrån kvinnors erfaren-heter, språk och villkor och är följaktligen till stor del ett utifrån-perspektiv. Rubriken impli-cerar också att det normala perspektivet är männens. Det finns på så sätt en skiljelinje mellan den som beskriver och det som be-skrivs. Värdet i kvinnoperspektivet är just utanförskapet, att det är andra erfarenheter som ligger i ill grund. Rubriken kvinnoper-spektiv på ledarskap ger intrycket av något nytt. Vad kan vi lära oss om den manliga kon-struktionen ledarskap om kvinnor får göra be-skrivningen?
Feministiskt perspektiv på ledarskap. När
kvin-noperspektiv byts ut m o t feministiskt perspek-tiv tillkommer en koppling till en teoribild-ning. Fortfarande står kvinnors beskrivningar i centrum, m e n inte m e d samma nödvändig-het. Det absolut avgörande är att detta per-spektiv relaterar ledarskap till samhällets könssystem. Ett feministiskt perspektiv på le-darskap innebär alltså ett könsperspektiv på ledarskap. På vilket sätt är ledarskap konstru-erat när det gäller kön och relationer mellan könen? Perspektivet är oftast en kvinnas, m e n kan vara en pro-feministisk mans.
Ledarskap som ett uttryck för organisationers könsstrukturer. Ledarskapet relateras i d e n n a
rubrik till organisationen som helhet. Ledar-skapet ses inte som isolerat, utan som en del av organisationen. Dessutom visar rubriken att alla organisationer har någon form av könsstruktur, det vill säga något slags förhåll-ningssätt till kön och till relationen mellan kö-nen. Ledarskapet blir på så sätt ett uttryck för organisationers könsstrukturer.
Ledarskap som konstruktion av manlighet.
Ru-briken påstår att både manlighet och ledar-skap är sociala konstruktioner, och att dessa konstruktioner är nära kopplade till varandra. Ledarskap blir ett redskap för att skapa en idealbild av manlighet. Med idealbild menas en motsats till "det andra", det vill säga en motsats till kvinnlighet. Ledarskapet blir ock-så i praktiken ett sätt att uttrycka och bekräfta den idealbilden. Det finns inbyggda motsä-gelser mellan ledarskap och kvinnor. Det går inte att utan problem säga tvärtom, det vill sä-ga kvinna istället för man. Manlighet och kvinnlighet är inte konstruerade på samma sätt, och begreppen står dessutom i en speci-ell relation till varandra.
Ledarskap som ett sätt att reproducera normen om manlig överordning och kvinnlig underord-ning. Ledarskapet ses här som ett medel för
att reproducera och bekräfta könssystemets n o r m om manlig överordning och kvinnlig underordning. Det feministiska perspektivet byggs in i rubriken genom att ledarskapets so-ciala kön samt relationen mellan könen blir tydliggjorda. Ledarskapets betydelse i det här avseendet är inte enbart kopplat till organisa-tionens könsstrukturer, utan också t i 11 sam-hällets organisering av kön.
Rubrikerna vilar till en del på olika anta-ganden. De första rubrikerna visar att kvinnor kan betraktas på olika sätt i relation till ledar-skap, som a n n o r l u n d a och bristfälliga eller som komplementära. Med de senare rubri-kerna vill jag visa på faktorer som gör att det finns en inbyggd motsägelse mellan kvinnor och ledarskap. Kopplingen mellan ledarskap och manlighet är påtaglig i arbetslivet. Nor-men om manlig överordning och kvinnlig un-derordning i samhället är förklaringen till att kvinnor i ledande positioner utgör ett motsä-gelsefullt och problematiskt f e n o m e n .
dessa sju rubriker att utvecklas m e d hjälp av empiriska exempel. Jag har valt dessa d ä r f ö r att de tydligast fokuserar på ledarskap och kön som sociala konstruktioner.
I dagens debatt o m kvinnor och ledarskap f ö r e k o m m e r ett par d o m i n e r a n d e typer av re-sonemang. I det här avsnittet k o m m e r j a g att diskutera vilka bilder av kvinnor som förmed-las. Det är då viktigt att skilja mellan å e n a si-dan d e n empiriska beskrivningen och å andra sidan tolkningen av beskrivningen. Synsätten förmedlas ofta på ett sådant sätt att d e för-enklar p r o b l e m e t och förminskar kvinnor. De tre synsätt som är mest d o m i n e r a n d e i debat-ten o m kvinnor som ledare är:
— kvinnor som en outnyttjad resurs — kvinnor som en a n n o r l u n d a resurs — kvinnor vill inte göra karriär
Vad säger dessa synsätt om kvinnor och o m ledarskap?
Outnyttjad resurs
I bilden av kvinnor som en outnyttjad resurs är ledarskap givet. Problemet blir att anpassa variabeln kvinnor till ledarskap. Det finns ofta en u p p f a t t n i n g om att anledningen till att re-sursen har varit outnyttjad är att d e n är brist-fällig och fel. Det är ett dolt antagande. Bil-den av d e n "bristfälliga kvinnan" växer f r a m på ett ofta outtalat sätt. Kvinnor har fel ut-bildning och e r f a r e n h e t e r (de har ej spelat fotboll och gjort l u m p e n ) , och de har fel språk. Kvinnor saknar självförtroende och de rätta ledaregenskaperna. Kvinnor har inte lust att leda. Kvinnor saknar.
Bilden av d e n bristfälliga kvinnan blir i sig en negativ faktor för kvinnor i organisationer. Att bli beskriven som bristfällig utgör en un-d e r o r un-d n i n g i sig. Det finns en inbyggun-d motsä-gelse. Att bli rekryterad till en l e d a n d e posi-tion ska ju vara något positivt. D e n könsneu-trala ideologin om att könet inte har någon betydelse för villkoren i arbetslivet medverkar till bilden av kvinnor som bristfälliga. Män er-far marknadsfördelar i "könsneutrala" organi-sationer, vilka uppfattas som normala. Att kvinnor inte passar in på samma sätt ger ut-r y m m e föut-r tolkningaut-r o m vad det kan vaut-ra föut-r fel m e d kvinnor. Alla ser j u att kön spelar roll
för vilka som blir chefer. Slutsatsen blir ofta att orsakerna måste finnas hos kvinnorna själ-va. Men j a g hävdar att det är viktigare att leta efter orsaker i kvinnors villkor.
När kvinnor själva analyserar varför de inte nått högre positioner i organisationer, eller varför de inte gjort den karriär som de haft för avsikt, är inte bilden av d e n bristfälliga kvinnan aktuell. Kvinnor ser sin situation en-dast i undantagsfall som ett resultat av egna brister eller dåligt självförtroende.1 9 Deras
för-klaringar handlar istället om de strukturer och villkor som o m g e r karriären. När kvinnor stöter på motstånd ifrågasätter de inte i första h a n d sig själva, utan ser istället m e d kritiska ögon på organisationen. D ä r e m o t förklarar m ä n kvinnors dåliga representation på ledan-de befattningar m e d att kvinnor har dåligt självförtroende ocli hindras av ansvaret för hemmet.2"
Manliga företagsledare ser kvinnorna själva som orsak till den låga kvinnorepresentatio-n e kvinnorepresentatio-n . Deras förklarikvinnorepresentatio-ngar hakvinnorepresentatio-ndlar o m att kvikvinnorepresentatio-n- kvin-n o r sakkvin-nar kompetekvin-ns, att kvikvin-nkvin-nor väljer bort karriär, att kvinnor föder barn och att kvinnor har problem m e d att kombinera familj m e d karriär. Kvinnliga företagsledare hävdar där-emot att m ä n inte vill ha någon f ö r ä n d r i n g och att m ä n inte kopplar frågan till lönsam-het."1 Kvinnors och m ä n s förklaringar till att
det finns så få kvinnliga ledare skiljer sig m e d a n d r a ord från varandra. Mäns beskrivningar har dock d o m i n e r a t debatten hittills. De som har störst inflytande i samhället har också makt över tolkningen och beskrivningen av verkligheten.
I min studie fick kvinnliga civilekonomer och civilingenjörer svara på frågor om h u r de uppfattat studietiden och vad som h ä n t efter e x a m e n både n ä r det gäller karriär och fa-milj.'2 I sina svar har kvinnorna beskrivit olika
betydelser av kön i organisationer. De angav både fördelar och nackdelar m e d att vara kvinna i en m a n s d o m i n e r a d miljö. Många ut-tryckte ett klart intresse för b e f o r d r a n m e n kände sig maktlösa inför möjligheten att på-verka villkoren.
På en direkt fråga svarade över hälften att de h a d e e r f a r e n h e t e r av diskriminering på g r u n d av kön. Oftast h a n d l a d e det 0111 löner
20
eller b e f o r d r i n g a r . Även negativ s ä r b e h a n d -ling av m e r i n f o r m e l l art var vanlig, till exem-pel att inte få äran av u t f ö r t a r b e t e o c h att bli osynliggjord i o r g a n i s a t i o n e n . Dessutom visa-d e visa-d e t sig f i n n a s ett m ö r k e r t a l på ytterligare cirka tio p r o c e n t som upplevt d i s k r i m i n e r i n g på g r u n d av kön, m e n som av olika skäl f a n n det lämpligare att tysta n e r och negligera des-sa e r f a r e n h e t e r . M a j o r i t e t e n av k v i n n o r n a h ä v d a d e att d e b r u k a r i g n o r e r a h ä n d e l s e r n a . Det finns en tvekan inför att uttala o c h synlig-g ö r a orättvis b e h a n d l i n synlig-g .
Det visade sig m e d a n d r a o r d finnas e n ut-vecklad u p p f a t t n i n g o m att kön h a r negativ betydelse för kvinnor i arbetet. Det visade sig också att kvinnor i o r g a n i s a t i o n e r intar en de-fensiv h å l l n i n g n ä r d e t gäller att uttrycka er-f a r e n h e t e r av o c h protestera m o t diskriminering. De kvinnor som inte tyckte att d e u p p -levt direkt d i s k r i m i n e r i n g h a d e ä n d å uppfatt-n i uppfatt-n g e uppfatt-n att kviuppfatt-nuppfatt-nor a r b e t a r u uppfatt-n d e r a uppfatt-n d r a vill-kor än m ä n , eller att kvinnor blir a l l m ä n t an-n o r l u an-n d a b e h a an-n d l a d e f ö r att d e är kvian-nan-nor.
Så gott som samtliga kvinnor i u n d e r s ö k -n i -n g e -n h a d e upplevt direkt d i s k r i m i -n e r i -n g el-ler a n d r a villkor o c h a n n o r l u n d a b e h a n d l i n g . Kvinnor är alltså m e d v e t n a o m att arbetslivets s t r u k t u r h a r betydelse för kvinnors karriärut-veckling. Det är möjligt att kvinnors defensiva h å l l n i n g n ä r d e t gäller att beskriva d e t t a får m ä n att i sin tur tolka kvinnors u n d e r o r d n a d e position i arbetslivet som ett resultat av d e r a s dåliga självförtroende. Män ser inte n å g r a k ö n s s t r u k t u r e r i arbetslivet. Samtidigt tror d e att kvinnor saknar e g e n s k a p e r o c h e r f a r e n h e -ter som u p p f a t t a s som självklara i l e d a n d e be-fattningar.2'
Annorlunda resurs
M e d b i l d e n av k v i n n o r som e n a n n o r l u n d a resurs växer f e n o m e n e t kvinnligt l e d a r s k a p f r a m . K v i n n o r f ö r v ä n t a s tillföra n å g o t . M e n i n t e vad s o m helst, u t a n j u s t d e t som saknas, s o m m ä n n e n inte r e p r e s e n t e r a r eller klarar av. Kvinnor f ö r v ä n t a s lösa olösta p r o b l e m i o r g a n i s a t i o n e n . D e t a n n o r l u n d a är d o c k re-d a n i n r i n g a t : k o m m u n i k a t i o n , m ä n n i s k o r , p e r s o n a l o c h känslor. K v i n n o r b e t r a k t a s s o m k o m p l e m e n t till d e t r å d a n d e o c h i n o m d e t
r å d a n d e . M e d d e t t a synsätt u n d e r f ö r s t å s att a n l e d n i n g e n till att d e t f u n n i t s så få kvinnli-ga l e d a r e är att d e r a s e g e n s k a p e r inte be-hövts tidigare. Det som k v i n n o r f ö r v ä n t a s bi-d r a m e bi-d är också klart u n bi-d e r o r bi-d n a t allt an-nat, d e t ses som m i n d r e viktigt. Även d e n h ä r b i l d e n b i d r a r till f ö r m i n s k n i n g e n av k v i n n o r i o r g a n i s a t i o n e r . Det är e n d a s t vissa egenska-p e r h o s k v i n n o r - d e kvinnliga - SOITl är Önsk-värda.
I d e kvinnliga c i v i l e k o n o m e r n a s o c h civil-i n g e n j ö r e n a s b e s k r civil-i v n civil-i n g a r m ä r k s tydlcivil-iga skillnader mellan d e r a s upplevelser av att k u n n a vara sig själva och insikten o m att d e förväntas u p p t r ä d a kvinnligt p å ett visst sätt."'4
Det blir alltså e n fråga o m vem som d e f i n i e r a r kvinnlighet o c h vad d e n n a kan tänkas bestå av. Beskrivningarna visar att f ö r v ä n t n i n g a r n a på att kvinnor ska vara a n n o r l u n d a än m ä n också skapar ett u t r y m m e för att faktiskt vara a n n o r l u n d a än m ä n på flera sätt. Förvänt-n i Förvänt-n g a r Förvänt-n a på kviFörvänt-nFörvänt-nor tar sig uttryck b å d e i brist på f ö r v ä n t n i n g a r o c h i specifika förvänt-n i förvänt-n g a r på kviförvänt-nförvänt-nlighet.
Bristen p å f ö r v ä n t n i n g a r är ett uttryck för m ä n s o s ä k e r h e t i n f ö r kvinnors a g e r a n d e i oli-ka situationer. D e n n a o s ä k e r h e t soli-kapar ett ut-r y m m e föut-r k v i n n o ut-r n a att vaut-ra sig själva.
Specifika f ö r v ä n t n i n g a r består i att m ä n väntar sig till e x e m p e l att kvinnor ska vara go-da lyssnare. D e t kan vara b e t u n g a n d e , m e n m å n g a kvinnor ser d e t som en m ö j l i g h e t att utveckla k o m p e t e n s o c h få n å g o t att säga till o m . Kvinnors beskrivningar av olika typer av f ö r v ä n t n i n g a r p å kvinnlighet kan illustreras m e d n å g r a citat f r å n u n d e r s ö k n i n g e n .
När inget annat fungerat, så provar man att skicka fram mig.
Jag får reda på mer om relations- och kontakt-frågor. Jag vet inte om kvinnor, eller jag, är båttre på sådant än vad män är, men eftersom mina kol-legor tror att det är så, så får jag en hel del till livs som ger mig en bättre överblick och insikt. Ibland är detta givetvis en nackdel, exempelvis när det är jobbiga personproblem som lastas pä mig.
jag har råd att vara lite av mig själv, bjuda på ett skratt då och då. Männen har mera utstuderade ar-betssätt och etiketter att ta hänsyn till. Som ensam kvinna kan man bryta detta utan att man skadar någon annan än sig själv.
Vad är det då för kvinnlighet som kvinnor själ-va beskriver? Det är en kvinnlighet som är ett resultat av socialisationen, h u r de lärt sig att vara tidigare i livet. Det är ock-så en kvinnlighet som är förvärvad ur kvinnors typiska livserfarenheter, bå-de i samhället i stort och i familjen. Dessutom är det en konstruktion av kvinnlighet som blivit resultatet av att som kvinna befinna sig i mansdomi-nerade organisationer (vilket majori-teten av de kvinnliga e k o n o m e r n a och ingenjörerna gör). Konstruktio-n e Konstruktio-n av kviKonstruktio-nKonstruktio-nlighet sker därför också i organisationer, i samspel m e d d e villkor som gäller där. De väntningar och brist på för-v ä n t n i n g a r som beskriför-vits har således betydelse för den kvinnlighet som ska-pas.
Knappt hälften av de kvinnliga civilekonomer-na och civilingenjörercivilekonomer-na tyckte att de f u n n i t förde-lar i sitt eget h a n d l a n d e som kvinnor i a r b e t e t . Dessa fördelar kan sam-manfattas i fyra typer av k o n s t r u e r a d kvinnlighet; a n n a t b e t e e n d e , a n n a n k o m m u n i k a t i o n , a n n a n rationalitet och ett a n n a t sätt att tänka. Det är m e d a n d r a ord en kvinnlighet som k v i n n o r n a själva framhåller som positiv för arbetet.
Med a n n a t b e t e e n d e menas framför allt ett pre-stigelöst beteende. Att kun-na agera utan att tänka på sin prestige framhölls som en fördel. Att kvinnor har ett annat språk och ett an-nat sätt att använda språket var också något som kvin-n o r kvin-n a i u kvin-n d e r s ö k kvin-n i kvin-n g e kvin-n framhöll som något positivt. Många hävdar att kvinnor är
Vykort från SACO i s a m b a n d m e d Kvinnor Kan-mässan 1991
(tecknare Lars Hansson).
rakare och tydligare i sitt språk, vilket under-lättar kommunikationen mellan människor.
Att kvinnor uppfattas som prestigelösa och att kvinnor inte möter samma
re-spekt som m ä n medför att "folk vågar ta-la öppet", som en kvinna uttryckte det. Med en a n n a n rationalitet menas att kvinnor bryr sig, tar sig tid att lyssna och visar omsorg. Det påverkar arbetsmiljön positivt, hävdar flera kvinnor. Ett annat sätt att tänka, vilket var den fjärde typen av fördel, är ett resultat av att kvinnor
har andra referensramar och erfaren-heter än män. Kvinnorna i undersök-ningen hävdade att deras sätt att tän-ka tillförde viktiga aspekter i dis-kussioner och beslutssituationer.
Det är vanligt att uttrycka detta som att se samband bättre, att ha ett helhetsperspektiv
el-ler att ha intuition.
Med kvinnornas beskriv-ningar av fördelarna m e d att vara kvinna som bakgrund kan en återknytning till ru-briken vara lämplig. Ar kvin-nor ankvin-norlunda? På sätt och vis bekräftar kvinnornas eg-na beskrivningar den bilden
av kvinnor och kvinnlighet. Kvinnorna tycker att de ge-nom sina erfarenheter och kunskaper har något annat, och att detta andra tillför ar-betet i organisationer något. Samtidigt är det också tydligt att kvinnorna vill vara hela människor, m e d alla sina kunskaper och all sin kom-petens. Att förväntas vara kvinnlig på ett visst sätt upp-levs som begränsande. Dess-utom är det, som jag ser det, oerhört viktigt att se skillna-den mellan en resurs som används och en resurs söm har inflytande. Det är när den skillnaden blir tydlig som kopplingen till ledarskap blir intressant.
22
Vill inte göra karriär ?
Att kvinnor inte vill bli c h e f e r är en vanligt r e k o m m a n d e föreställning b l a n d m a n l i g a fö-retagsledare.2 5 l)e anser att b a r n a f ö d a n d e t
o c h o m s o r g e n o m familjen är d e n a v g ö r a n d e orsaken till kvinnors ovilja att göra karriär, m e n hävdar också att kvinnor saknar d e t själv-f ö r t r o e n d e o c h d e e g e n s k a p e r som krävs. Det är viktigt att satsa i unga år. Man måste synas mellan 25 och 32 år och satsa helhjärtat och det är under samma period som kvinnor väljer barn.
Kvinnor är rädda för att inte klara allting, män tänker att det ordnar sig alltid.2''
Drygt en f j ä r d e d e l av d e kvinnliga civilekonom e r n a och civilingenjörerna i u n d e r s ö k n i n g -en h a d e e n chefsposition, varav d e flesta på mellannivå.2' Over h ä l f t e n av d e m som inte
h a d e en chefsposition svarade att d e skulle vil-j a h a en c h e f s b e f a t t n i n g . Av alla kvinnor i un-d e r s ö k n i n g e n ville k n a p p t tre f j ä r un-d e un-d e l a r bli b e f o r d r a d e . Intresset för karriär och chefskap var m e d a n d r a o r d stort. D ä r e m o t var d e t inte lika m å n g a som t r o d d e att d e skulle k u n n a förverkliga sina ö n s k e m å l . Det f a n n s ett g l a p p mellan d e n karriär d e ö n s k a d e , och d e n d e h a d e eller t r o d d e sig k u n n a få. Av d e som vil-le h a e n b e f o r d r a n t r o d d e endast h ä l f t e n att detta skulle realiseras.
F ö r k l a r i n g a r n a till glappet m e l l a n karriär-mål och faktisk karriär kretsar kring d e struk-t u r e r som sstruk-tyr b e f o r d r i n g s g å n g e n . M å n g a kvinnor är kritiska till d e regler som gäller o c h d e t sätt på vilket arbetsliv och chefskap är u t f o r m a d e . K v i n n o r n a beskriver ofta d e n ön-skade k a r r i ä r e n som a n n o r l u n d a än d e n tra-ditionella. De tycker att b å d e utveckling och g l ä d j e ska få ett större u t r y m m e . Karriären är e n viktig del av livet, hävdar m å n g a , m e n d e n är inte hela livet. Deras synsätt avslöjar inte e n b a r t ett personligt perspektiv u t a n också ett perspektiv som kan vara f r u k t b a r t för chefska-pet. Flera kvinnor d r a r paralleller m e l l a n att ta h a n d o m b a r n och att vara chef. Att h a ett "helt liv" ses som positivt för k a r r i ä r e n .
P r o b l e m e t för kvinnor är d ä r f ö r bristen p å inflytande över s t r u k t u r e r n a . Kvinnor vill gö-ra karriär. De ser sig inte som bristfälliga utan
som delvis a n n o r l u n d a . Det a n n o r l u n d a kan ibland a n v ä n d a s p å ett positivt sätt, som ett k o m p l e m e n t och tillskott i en given r a m . Ra-m e n passar d o c k Ra-m ä n bättre. D e n upplevs av kvinnor som delvis negativ, o c h som svår att påverka och f ö r ä n d r a .
Ledarskap och manlighet
sociala konstruktioner
J a g h a r tidigare gjort p å s t å e n d e t att b å d e le-d a r s k a p o c h m a n l i g h e t är sociala konstruktio-n e r som är konstruktio-n ä r a k o p p l a d e till v a r a konstruktio-n d r a , ofta som varandras motsatser. I l e d a n d e p o s i t i o n e r skapas d ä r f ö r specifika p r o b l e m f ö r kvinnor d ä r f ö r att d e tillhör "fel" kön. M a n l i g h e t e n h a r gjorts till en del av ledarskapet. Ledar-skapsforskning är d o c k oftast k ö n s n e u t r a l , d e t vill säga kön p r o b l e m a t i s e r a s inte. Manliga c h e f e r studeras vanligtvis som chefer, ledare, beslutsfattare, individer, personer, m ä n n i s k o r och a n n a t . M e n inte som m ä n , i betydelsen t i l l h ö r a n d e ett visst kön. Detta h a r u n d e r se-n a r e år kritiserats och problematiserats uti-f r å n uti-feministisk teori. F o r s k n i n g o m m ä n som m ä n i kritisk analys av m a k t r e l a t i o n e r m e l l a n k ö n e n i o r g a n i s a t i o n e r är ett nytt b i d r a g i n o m ledarskapsforskningen.2 8
1 en kanadensisk studie p r o b l e m a t i s e r a d e s olika sätt att d e f i n i e r a och beskriva kvinnlig-h e t ockvinnlig-h m a n l i g kvinnlig-h e t , samt betydelsen av dessa d e f i n i t i o n e r i relation till m a k t r e l a t i o n e r i or-ganisationer.2'1 U n d e r s ö k n i n g e n g r u n d a r sig
p å 34 i n t e r v j u e r m e d kvinnliga c h e f e r och 16 i n t e r v j u e r m e d m a n l i g a chefer.
De flesta av m ä n n e n var m e d v e t n a o m att kön h a r betydelse i f ö r h å l l a n d e till ledarskap. De b e t r a k t a d e kvinnliga l e d a r e som något av-vikande och ofta p r o b l e m s k a p a n d e e f t e r s o m d e t skulle ställa till m e d stora svårigheter o m en kvinnlig chef skaffade b a r n o c h b e g ä r d e föräldraledigt. M ä n n e n o r o a d e sig också för att bli t v u n g n a att ä n d r a sitt eget b e t e e n d e o m d e t k o m in kvinnor i l e d n i n g s g r u p p e n .
Ä n d å u p p l e v d e inte m ä n n e n betydelsen av kön som så stor som k v i n n o r n a g j o r d e . Kvin-n o r Kvin-n a s beskrivKvin-niKvin-ngar av sitt ledarskap är fär-g a d e av motsäfär-gelsen m e l l a n att vara kvinna o c h att vara chef, vare sig d e f ö r n e k a r bety-delser av k ö n eller ej. Det mest u t m ä r k a n d e
m e d studien är att b å d e m ä n o c h kvinnor tol-kar frågan o m betydelsen av k ö n i relation till ledarskap som en fråga om kvinnlighet. Både m ä n och kvinnor beskriver konsekvenser och p r o b l e m m e d kvinnlighet i relation till ledar-skap. Det tolkar j a g som att m a n l i g h e t e n be-traktas som i n t e g r e r a d i l e d a r s k a p s b e g r e p p e t . M a n l i g h e t ses inte som skild f r å n ledarskap, varför d e n inte b e h ö v e r k o m m e n t e r a s . Kon-texten till ledarskapet är manligt d e f i n i e r a d e n o r m e r och f ö r v ä n t n i n g a r .
De kvinnliga c h e f e r n a u p p l e v d e e n kluven-het mellan att vara affärsmässiga o c h att vara kvinnliga, m e n t r o d d e inte att m ä n n e n k ä n d e s a m m a splittring m e l l a n yrkesroll och k ö n . K v i n n o r n a b e r ä t t a d e h u r d e b a l a n s e r a d e mel-lan kvinnliga och m a n l i g a uttryck i klädsel, språk o c h b e t e e n d e . O m d e ville bibehålla t r o v ä r d i g h e t e n som c h e f e r var d e t varken lämpligt att slå över m o t u t p r ä g l a d kvinnlig-het eller u t p r ä g l a d m a n l i g h e t . Balansakten mellan kvinnlighet o c h m a n l i g h e t var d ä r f ö r en viktig och e n e r g i k r ä v a n d e del i u t f o r m a n -d e t av -d e t personliga le-darskapet.
K o n s t r u k t i o n e n av m a n l i g h e t som e n del av l e d a r s k a p e t blir således i d e n n a u n d e r s ö k -n i -n g i-ndirekt sy-nlig g e -n o m k v i -n -n o r -n a s dilem-ma. Det finns ett lämpligt manligt b e t e e n d e för m ä n i k o n k r e t a ledarskapssituationer som till e x e m p e l att hålla ett f ö r e d r a g eller att gö-ra en p r e s e n t a t i o n på ett s a m m a n t r ä d e . Bete-e n d Bete-e t är d o c k så självklart att d Bete-e t Bete-e n d a s t blir synligt d å en kvinna imiterar det, e f t e r s o m d e t då f r a m s t å r som felaktigt. A n d r a situationer då kön blir u p p e n b a r t betydelsefullt är i sexu-aliserade sociala k o n t e x t e r o c h i k o n t e x t e r d ä r d e t i n o r m a l a fall r å d e r könssegregering, som till e x e m p e l barer, dansställen, sex-klub-bar, bastu- o c h sportaktiviteter.3 0 Även d e
kvin-n o r som ikvin-ntar ekvin-n k ö kvin-n s kvin-n e u t r a l strategi i orga-nisationen och hävdar att k ö n inte h a r n å g o n betydelse, ställs i n f ö r p r o b l e m . De vill egentli-gen k u n n a vara m e d på allt och inte u t m ä r k a sig som kvinnor, samtidigt som vissa aktiviteter utesluter kvinnor eller inte anses som lämpli-ga eller acceptabla f ö r d e m .
En norsk studie k o n s t a t e r a r mycket riktigt att m a n l i g a c h e f e r e r f a r en m e r h e l g j u t e n identitetsbekräftelse, b å d e som ledare o c h som män.3 1 S t u d i e n visar att k ö n är en
symbo-lisk aspekt av ledarskapets u t f o r m n i n g . Män blir b e k r ä f t a d e b å d e som l e d a r e o c h som m ä n , e f t e r s o m m ä n är ö v e r o r d n a d e i samhäl-let i a l l m ä n h e t (bekräftelse som ledare) o c h e f t e r s o m d e tillhör d e n manliga m a j o r i t e t e n b l a n d c h e f e r (bekräftelse s o m m ä n ) . Kvinnli-ga c h e f e r f ö r n e k a r d ä r e m o t ofta k ö n e t s bety-delse för att n å trovärdighet som k o m p e t e n t a o c h sakliga i sitt ledarskap, och för att visa sin vilja att smälta in i o r g a n i s a t i o n e n . De kan d ä r f ö r aldrig få bekräftelse i sin könsidentitet, till skillnad f r å n sina m a n l i g a kollegor som in-te h a r n å g o t b e h o v av könsneutraliin-tet.
Manliga f ö r e t a g s l e d a r e i Sverige h a r före-ställningen, som beskrivits tidigare, att kvin-n o r sakkvin-nar b å d e d e kvin-n k o m p e t e kvin-n s och det själv-f ö r t r o e n d e som krävs i e n l e d a n d e position. I d e r a s svar f i n n s d o c k starka motsägelser kring dessa krav som visar p å att ledarskap är kopp-lat till m a n l i g h e t o c h d ä r m e d utesluter kvinn-lighet. Kvinnor som är eller g ö r rätt, är eller g ö r ä n d å fel. De är inte m ä n . Dessa beskriv-n i beskriv-n g a r av kvibeskriv-nbeskriv-nor är m e r eller m i beskriv-n d r e tydligt k o p p l a d e till k r o p p e n o c h sexualiteten. Krop-p e n , l a d d a d m e d symboler och makt, blir d e n plats d ä r d e n sociala k o n s t r u k t i o n e n av kön och d e t biologiska k ö n e t möts.3 2 F ö l j a n d e
ci-tat tydliggör att d e t som är positivt för en m a n i chefsposition är negativt för en kvinna p å m o t s v a r a n d e position.3 3
Det krävs en grad av aggressivitet för att ta sig fram-åt. Kvinnor som beter sig aggressivt upplevs som jobbiga kärringar. Det är mer negativt runt aggres-sivitet om det är en kvinna.
Ambitiösa kvinnor är det värsta jag vet, en kvin-na som inte kan erkänkvin-na att hon har fel.
Röstens tonläge ibland hos kvinnor gör att de tappar i trovärdighet.
Det allra värsta jag vet är kvinnor som utnyttjar sin sexappeal, det ger en väldig baksmälla.
Det androgyna ledarskapet
A n d r o g y n t ledarskap är en lösning på proble-m e t proble-m e d proble-m a n s d o proble-m i n a n s p å l e d a n d e positio-n e r som förs f r a m då och då, b å d e av m ä positio-n , kvinnor, företagsledare, forskare, chefer, kon-sulter och a n d r a som är v e r k s a m m a i n o m le-d a r s k a p s o m r å le-d e t . Ett a n le-d r o g y n t l e le-d a r s k a p bygger p å t a n k e n att m ä n n i s k o r kan vara
bå-24
Nina Sandström, Tvångströja (foto: Roger Nilsson). Från utställningen "Kyss min sko", Strind-bergsmuseet 1996.
d e manliga och kvinnliga, och att vissa kom-binationer av kvinnlighet och manlighet skul-le vara fördelaktiga i skul-ledningssammanhang. Med mitt synsätt där kvinnlighet och manlig-het betraktas som sociala konstruktioner, och inte som medfött och av n a t u r e n givet, infin-n e r sig p r o b l e m e t att kviinfin-ninfin-nlighet respektive manlighet inte går att fånga in. Kvinnlighet och manlighet går inte att definiera en gång för alla. O c h om kvinnlighet och manlighet inte går att fånga: vad innebär då androgyn? Det androgyna ledarskapet måste då också de-finieras, konstrueras, som något önskvärt. Detta önskvärda kan konstrueras på m å n g a olika sätt (egentligen precis h u r som helst), att det kallas androgynt ringar inte självklart in det önskvärda.
Ett a r g u m e n t till f ö r m å n för ett androgynt ledarskap skulle k u n n a vara att det passar kvinnor bättre. Det är dock mycket sällan som d e n typen av a r g u m e n t förs fram. Föresprå-karna för ett androgynt ledarskap b r u k a r istäl-let framhålla fördelarna m e d att kompistäl-lettera manligheten m e d ny kompetens, känslor, in-tuition, relationer och kommunikation. Kvin-nor som hävdat att kön är sociala konstruk-tioner faller då på eget grepp, eftersom man-ligheten kan utökas och kompletteras, vilket också är en riktig slutsats. Resultatet av detta r e s o n e m a n g blir att m ä n som är mer kvinnli-ga än n o r m a l t betraktas som androgyna, och d ä r f ö r som bättre ledare än a n d r a män. Där-e m o t blir följdDär-en intDär-e självklart att antalDär-et kvinnor på l e d a n d e positioner ökar, om inte en maktaspekt tillförs i diskussionen. Resulta-tet blir istället att konstruktionen av manlig-het förändras till att inkludera fler egenska-per. Det är d ä r f ö r nödvändigt att synliggöra maktrelationen mellan kvinnor och m ä n då ett androgynt ledarskap diskuteras, om fler kvinnor på l e d a n d e positioner är något önsk-värt. Annars blir konsekvensen att manlighe-ten förändras, m e n det är fortfarande m ä n som tolkar och skapar ledarskap. Män behål-ler makten och ledningspositionerna.
Diskussionen kring det androgyna ledar-skapet var vanligare u n d e r 1980-talet. U n d e r
1990-talet har istället u p p m ä r k s a m h e t e n rik-tats m o t kvinnors och mäns "olika språk" och mot "kreativa olikheter" mellan könen.
Fort-f a r a n d e saknas oFort-ftast maktanalysen när olik-heten debatteras. Vilken slags olikhet som ses analyseras inte heller. Jag ska d ä r f ö r av-slutningsvis sammanfatta de olikheter och lik-heter som tillskrivs m ä n och kvinnor i organi-sationer för att sedan presentera ett alterna-tivt sätt att tänka.
Skillnad mellan
väsen och villkor
Föreställningar o m kvinnors likhet respektive olikhet i förhållande till m ä n dominerar, som jag har visat, ledarskapsdiskursen på flera
ni-våer. Det föreligger dock en stor förvirring kring vilka dessa nivåer egentligen är. Är det skillnader i villkor eller väsen som åsyftas då olikheter mellan manliga och kvinnliga che-fer slås fast? Ofta görs beskrivningar av sociala skillnader, g r u n d a d e på erfarenheter, som se-dan ges en essentiell tolkning, "vi är j u olika". Det finns a n l e d n i n g att ställa frågan: olika - på
vilket sätt? Olikhetstanken implicerar en
före-ställning om manlighet och dess värde. Består då d e n kvinnliga olikheten i något sämre, nå-got bättre eller nånå-got lika bra? Ytterligare en fråga som måste ställas är: vem gör
beskrivning-en av kvinnor som chefer? Är det maktbeskrivning-en som
gör beskrivningen och tolkningen av kvinnors olikhet, eller är det de som vill f ö r ä n d r a kvin-nors position i organisationer?
I organisationer görs m å n g a beskrivningar av verkligheten och h u r d e n ska tolkas. Dis-kursen, d e n d o m i n e r a n d e beskrivningen, ska-pas av d e m som h a r tolkningsföreträde. Dessa är i näringslivet manliga företagsledare. Upp-fattningar o m v a d / h u r kvinnor är uttalas dock inte alltid i organisationer, eftersom kvinnor i allmänhet är frånvarande i de man-liga miljöer, ledningsgrupper och styrelser, där d e n d o m i n e r a n d e beskrivningen konstru-eras. De frånvarande kvinnorna l ä m n a r ut-r y m m e föut-r föut-reställningaut-r som inte äut-r gut-run- grun-d a grun-d e på e r f a r e n h e t e r av att arbeta m e grun-d kvin-nor på samma nivå.34 G e m e n s a m t för dessa
beskrivningar som görs indirekt och outtalat i näringslivet då kvinnliga chefer k o m m e r på tal är att de i g r u n d e n är negativa. Kvinnor de-finieras som olika män, dvs sämre.
26
läggas beskrivningen av organisationsstruktu-rerna i förhållande till kön. De flesta anser att villkoren är lika för kvinnor och män i orga-nisationer. Denna beskrivning görs dock säl-lan uttalat i organisationers vardagsliv, men f r a m k o m m e r i forskning35. I den
domineran-de organisationsbeskrivningen görs sällan nå-gon distinktion mellan väsen och villkor.
Kön konstrueras i organisationer där de blir synliga i tal och handling. Konstruktio-n e r Konstruktio-n a utgår ifråKonstruktio-n deKonstruktio-n d o m i Konstruktio-n e r a Konstruktio-n d e beskriv-ningen och består i föreställningar om h u r kvinnor är som chefer - och hur de bör vara: - kvinnor är bristfälliga m e n kan kompensera detta och d ä r m e d bli en outnyttjad resurs i or-ganisationen
- kvinnor är bristfälliga, m e n har andra egen-skaper och erfarenheter än män och kan där-för bli en a n n o r l u n d a resurs i organisationen - kvinnor är bristfälliga, m e n kan på vissa plat-ser användas ändå.
Förändringsstrategi
Det finns också andra röster i organisationer som talar om likheter och olikheter. Aktörer som arbetar för att öka antalet kvinnor på chefspositioner svarar ofta på den domine-rande beskrivningen med att gå in i lik-hets/olikhetsstrategier. Inte heller i utfor-m a n d e t av dessa strategier görs skillnader mellan väsen och villkor speciellt tydligt. Bland förändringsaktörer finns emellertid ett större intresse för kunskaper om kvinnors vill-kor i organisationer.
O m den d o m i n e r a n d e konstruktionen av kvinnor som chefer är att kvinnor är en out-nyttjad, bristfällig resurs så svarar oftast förän-dringsaktörerna m e d strategin att kvinnor är lika män. Här betyder likheten att kvinnor är lika bra som män i chefspositioner. Kvinnor kan vara chefer.
O m det istället är så att kvinnor ses som en a n n o r l u n d a resurs, där olikheten i g r u n d e n är negativ, förefaller det som om strategierna koncentreras kring att vända en negativ olik-hetsbeskrivning till en positiv olikhetsbeskriv-ning. Det kan också vara så att den enda möj-ligheten att skapa utrymme för frågan om fler kvinnliga chefer är att utgå ifrån den
domine-rande olikhetsbeskrivningen. Strategin blir att definiera om olikheten till något positivt. Bå-de likhets- och olikhetsstrategin ger dock ut-tryck för kvinnors u n d e r o r d n a d e position, att be om utrymme utifrån den d o m i n e r a n d e diskursens beskrivning.
Vad är det som kan paverka vilka konstruk-tioner som görs i organisakonstruk-tioner och vilka strategier som används för förändring. H u r ser variationen ut? Det återstår att ta reda på. Det finns dock forskning som tyder på att fak-torer som bransch, könsfördelning, organisa-tionsstruktur och sektor spelar roll. " Det kan också vara intressant att ta reda på vilken roll
tiden spelar. Under 1980-talet var
könsneutra-liteten d o m i n e r a n d e i beskrivningen av orga-nisationer : "kön spelar ingen roll". Det som åsyftades var villkoren - även en kvinna k u n d e lyckas om hon bara var duktig och kompe-tent. U n d e r 1990-talet har en särartsbiologism ersatt könsneutraliteten: "kön spelar roll". Nu är det istället väsen som ligger bakom — kvin-nor och män är i g r u n d e n olika. Min uppfatt-ning, som beskrivits ovan, är dock att i båda fallen finns en d o m i n e r a n d e beskrivning av olikhet där kvinnor definieras negativt.
Kvinnor en maktresurs
Ingen vet vad som skulle h ä n d a m e d betydligt fler kvinnor i ledande positioner. Skulle le-darskapet förändras? Skulle ingenting hända? Frågorna får förbli obesvarade, då empiri sak-nas. I den här artikeln har jag visat att ett könsperspektiv på ledarskap kan förklara var-för det är så få kvinnor på ledande positioner i arbetslivet, och varför förändringar uppen-barligen är svåra att åstadkomma. Antalet kvinnor på ledande positioner i Sverige har inte förändrats nämnvärt de senaste 20 åren. Det finns en inbyggd motsägelse mellan be-greppet kvinnor och bebe-greppet ledarskap, vil-ket får konsekvenser för kvinnors karriär. Denna motsägelse är dock inte naturgiven el-ler självklar, utan resultatet av sociala och kul-turella konstruktioner som går att förändra.
När det gäller det androgyna ledarskapet anser jag att maktaspekten måste tillföras om diskussionen ska bli fruktbar. Bortom diskus-sionen om egenskaper, kvinnligt, manligt och
androgynt, är det en fråga o m makt och makt-löshet. Med fler kvinnor på ledande positioner får kvinnor m e r makt. Kvinnor som kategori utgör en förändringspotential betraktad som en outnyttjad maktresurs, i motsats till kvinnor som en outnyttjad kompletteringsresurs. Med b e g r e p p e t maktresurs m e n a r jag att kvinnor kan vara en resurs som utövar makt, dvs som kan skapa och påverka. Maktresurs ska då ses i kontrast till kvinnor som outnyttjad eller an-n o r l u an-n d a resurs, dvs som ean-n resurs som kaan-n
användas av makten. Frågor som kan ställas är
till exempel: Vilka tolkningar av verkligheten skulle kvinnor göra? Vilket ledarskap skulle skapas och prioriteras? Vilka prioriteringar i verksamheten skulle göras? Vilka organisa-tionsförändringar skulle ses som viktiga?
Jag anser att forskningen måste granska h u r vardagsbestämningarna av kvinnligt och manligt hanteras. Dessa konstruktioner måste relateras till varandra och till tiden. O m kvin-nor i organisationer ska k u n n a f ö r ä n d r a sin si-tuation är det nödvändigt att se till det som är gemensamt i de villkor som kvinnor möter. Det vore till exempel av intresse för kvinnor som kategori att föra diskussionen i termer av makt istället för att diskutera kvinnors egen-skaper. Det kan i praktiken innebära att kvin-n o r som är chefer själva måste få u t f o r m a le-darskap och ledningsarbete, och inte enbart anpassa sig efter vad som betraktas som tillåtet för kvinnor. Dessutom är det intressant för bå-de kvinnor och m ä n att diskutera vilka föränd-ringar som är önskvärda när det gäller led-ningsarbete. O m kvinnor uppfattas som en maktresurs måste fler kvinnor i l e d a n d e ställ-ning innebära en möjlighet till f ö r ä n d r i n g och vitalisering. Frågan är således om det räcker
m e d mer kvinnlighet, eller o m också fler kvin-n o r på ledakvin-nde positiokvin-ner är ökvin-nskvärt?
O m den d o m i n e r a n d e diskursen i organi-sationer skulle vara att kön är sociala kon-struktioner så skulle likhets- och olikhetsrela-terandet till m ä n bli ointressant. Konstruktio-n e Konstruktio-n av kviKonstruktio-nKonstruktio-nlighet kopplad till kviKonstruktio-nKonstruktio-nor som chefer skulle k u n n a utgå f r å n kvinnor som en maktresurs, dvs som subjekt m e d makt. För-ändringsstrategierna för att åstadkomma det-ta kan säkert se ut på m å n g a olika sätt. Ge-m e n s a Ge-m t för d e Ge-m alla torde dock vara att de
måste bryta k ö n s o r d n i n g e n och m ä n s tolk-ningsföreträde i organisationer för att ge fler kvinnor tillträde till l e d a n d e positioner.
NOTER
' Man är chef, Statistiska centralbyrån, Stockholm 1992
och SOU 1994:3 Mäns föreställningar om kvinnor och
chef-skap. Fritzes, Stockholm.
2 Höök, Pia, "Kvinnor på toppen - en kartläggning av nä-ringslivet" i SOU1994:3 Mäns föreställningar om kvinnor
och chefskap. Fritzes, Stockholm.
! En tidigare version av artikeln är publicerad i Sjö-strand, Sven-Erik och Ingalill Holmberg (red)
Företags-ledning bortom etablerad teori. Studentlitteratur,
Stock-holm 1992.
I Wikander, Ulla (red). Det evigt kvinnliga. En historia om förändring. Tidens förlag, Stockholm 1994.
Franzén, Christina "Mäns och kvinnors skilda före-ställningar" i SOU 4:3 Mäns föreställningar om kvinnor
och chefskap. Fritzes, Stockholm 1994.
b Wikander, Ulla "Delat arbete, delad makt. O m kvin-nors underordning i och genom arbetet" i Aström, Gertrud och Yvonne Hirdman (red), Kontrakt i kris, Carlssons bokförlag, Stockholm 1992.
' Hirdman, Yvonne, "Genussystemet, reflexioner kring kvinnors sociala underordning" i Kvinnovetenskaplig
tidskrift nr 3, 1988 s 49-63.
H Sommestad, Lena, "Lovsång till mejerskan. Om den föränderliga kvinnligheten" i Wikander, Ulla (red) Det
evigt kvinnliga. Tidens förlag, Stockholm 1994.
'' Billing, Yvonne Due och Mats Alvesson, Kön, Ledelse,
Organisation, Jurist- og Okonomforbundets Forlag,
Kö-p e n h a m n 1989.
10 Se t ex Bartol, Kathryn, "The sex structuring of orga-nizations: a search for possible causes" i Academy of
Ma-nagement Review, oktober 1978 s 805-815. Se också en
genomgång av olika studier i Marshall, Judi, Women
ma-nagers. Travellers in a Male World. Wiley, Chichester
1984.
II Se Billing och Alvesson 1989 och Wahl, Anna, Köns-strukturer i organisationer. Kvinnliga civilekonomers och ci-vilingenjörers karriärutveckling, Ekonomiska
Forsknings-institutet vid Handelshögskolan, Stockholm 1992. 12 Se Loden, M FeminineLeadership or How to Succeed in
Bu-siness Without Being one of the Boys. Times Books, New
York 1986 och även Helgesen, Sally Ledarskap på
kvin-nors vis. Svenska Dagbladets förlag, Stockholm 1990. 13 Cockburn, Cynthia In the way of women, Macmillan,
London 1991.
14 Kanter, Rosabeth Moss Men and women of the. Corpora-tion., Basic Books, New York 1977.
15 En sk token, Kanter 1977 ibid.
"' Bayes, Jane, Do female managers in public bureacraäes
ma-nage with a different voice? Studies of bureaucracies in the United States and the state of California. Paper presented
at the Third International Congress on Women. Trini-ty College, Dublin July 1987.
28
18 Wahl 1992.
111 Se följande studier: Asplund, Giséle, Karriärens villkor, Trevi, Stockholm 1984 och Kvande, Elin och Bente Rasmussen Er det organisasjonene eller kvinnene som
mang-ler mot? Institut! for industriell miljöforskning,
Trond-heim 1985. Wahl 1992. 20 Asplund 1984. 21 Franzén 1994.
22 Studien omfattade 261 kvinnor som examinerats mel-lan åren 1961 och 1978. Wahl 1992.
23 Cockburn 1991 och SOU 1994:3. 24 Wahl 1992.
25 SOU 1994:3. 26 Franzén 1994 s 64. 27 Wahl 1992.
28 Collinson, David och Jeff Hearn, "Naming men as men: Implications for work, organization and manage-ment" i Gender, work and organization nr 1,1994, s 2-22. 29 Sheppard, Deborah, "Organizations, power and
sexua-lity: the image and self-image of women managers". I Hearn, Jeff et al (red), The Sexuality of Organization, Sa-ge, London 1989.
30 Sheppard 1989, ibid.
31 Folgerö-Johannessen, Birte,"Ledere, organisasjoners styringssymboler. Hva med kvinnene?" Nytt om
Kvinne-forskning nr 5, 1986, s 4-13.
Lundgren, Eva, "Creating bodily gender in the fields of symbol and power". Nora, Nordic Journal ofWomen's
Studies nr 2, 1995 s 101-112. 33 Franzén, 1994 s 67.
34 Wahl, Anna (1994:2) Sammanfattande kommentarer. SOU 1994:3 Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap. Fritzes, Stockholm.
35 Cockburn 1991, ibid och SOU 1994:3, ibid.
36 Wahl, Anna (1994:1) "Att arbeta för förändring". SOU 1994:3 Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap. Frit-zes, Stockholm.
37 Billing och Alvesson 1989, Wahl 1992, SOU 1994: 3, samt Kvande, Elin och Bente Rasmussen (1993) "Organisatio-nen en arena för olika uttryck av kvinnlighet och man-lighet" i Kvinnovetenskaplig tidskrift nr 2, 1993 s 45-56.
LITTERATUR
Asplund, Giséle, Karriärens villkor, Trevi, Stockholm 1984. Bartol, Kathryn, "The sex structuring of organizations: a search for possible causes" i Academy of Management
Re-view, October 1978.
Bayes, Jane, Do female managers in puhlic Imreacracies
mana-ge with a different voice? Studies of bureaucracies in the Uni-ted States and the state of California. Paper presenUni-ted at
the Third International Congress on Women. Trinity College, Dublin July 1987.
Billing, Yvonne Due och Mats Alvesson Kön, Ledelse,
Or-ganisation, Jurist- og Ökonomforbundets Forlag,
Kö-p e n h a m n 1989.
Cockburn, Cynthia In the way of women, Macmillan, Lon-don 1991.
Collinson, David och Jeff Hearn, "Naming men as men: Implications for work, organization and management" i Gender, work and organization nr 1, 1994.
Folgerö-Johannessen, Birte, "Ledere, organisasjoners sty-ringssymboler. Hva med kvinnene?" i Nytt om
Kvinne-forskning nr 5,1986.
Franzén, Christina, "Mäns och kvinnors skilda föreställ-ningar" i SOU 1994:3 Mäns föreställningar om kvinnor
och chefskap. Fritzes, Stockholm.
Helgesen, Sally, Ledarskap på kvinnors vis, Svenska
Dagbla-dets förlag, Stockholm 1990.
Hirdman, Yvonne, "Genussystemet, reflexioner kring kvinnors sociala underordning" i Kvinnovetenskaplig
tidskrift nr 3, 1988.
Höök, Pia, "Kvinnor på toppen - en kartläggning av nä-ringslivet" i SOU 1994:3 Mäns föreställningar om kvin nor
och chefskap. Fritzes, Stockholm.
Kanter, Rosabeth Moss Men and women of the Corporation, Basic Books, New York 1977.
Kvande, Elin och Bente Rasmussen Er det otganisasjonene
eller kvinnene som mangler mot? Institutt for industriell
miljöforskning, Trondheim 1985.
Kvande, Elin och Bente Rasmussen, "Organisationen en arena för olika uttryck av kvinnlighet och manlighet" i
Kvinnovetenskaplig tidskrift nr 2, 1993.
Loden. M Feminine Leadership or How to Succeed in Business
Without Being one of the Boys. Times Books, New York
1986.
Lundgren, Eva, "Creating bodily gender in the fields of symbol and power" i Nora, Nordic Journal of Women's
Studies nr 2, 1995.
Marshall, Judi, Women managers. Travellers in a Male World. Wiley, Chichester 1984.
Sheppard, Deborah, "Organizations, power and sexuali-ty: the image and self-image of women managers" i He-arn, Jeff et al (red), The Sexuality of Organization, Sage, London 1989.
Sommestad, Lena, "Lovsång till mejerskan. O m den för-änderliga kvinnligheten" i Wikander, Ulla (red) Det
evigt kvinnliga. Tidens förlag, Stockholm 1994.
SOU 1994:3 Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap. Fritzes, Stockholm.
Statistiska Centralbyrån, Man är chef Statistiska Central-byrån, Stockholm 1992.
Wahl, Anna Könsstrukturer' i organisationer. Kvinnliga
civil-ekonomers och civilingenjörers karriärutveckling.
Ekonomis-ka forskningsinstitutet vid Handelshögskolan, Stock-holm 1992.
Wahl, Anna, "Att arbeta för förändring" i SOU 1994:3
Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap. Fritzes,
Stockholm.
Wahl, Anna, Sammanfattande k o m m e n t a r e r i SOU 1994:3 Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap. Frit-zes, Stockholm 1994.
Wikander, Ulla, "Delat arbete, delad makt. O m kvinnors underordning i och genom arbetet" i Aström, Gertrud och Yvonne Hirdman (red), Kontrakt i kris, Carlssons Bokförlag, Stockholm 1992.
Wikander, Ulla (red), Det evigt kvinnliga. En historia om
SUMMARY
Men dominate clearly on leading positions in swe-dish working life. On average top management consists of 94 per cent men and six per cent wo-men in the swedish private sector. 72 per cent of the boards of directors of privately-owned compa-nies consists exclusively of men. Only about a third of the companies have an official policy of aiming to increase the nnmber of women in managerial positions. A majority of the companies have a gen-der neutral attitude to executive recruitment. Competence and not gender is said to be decisive.1
In this artide it is argued that gender is part of the construction of management. It is more im-portant to problematize the power-relation bet-ween men and women than to look for certain lea-derqualities to understand the male domination on executive positions. It is shown here that the construction of management is closely linked to the construction of maleness. Women are seen as
either a resource that bas not yet been used due to that women lack the right qualities for manage-ment, or as a different kind of resource that could be used in certain situations. In both cases women are defined in relation to men, as being the same (hut lacking essential qualities) or different (in a certain way).
An alternative way of thinking is to go beyond this sameness/ difference definiton to a perspecti-ve on women managers as a power-resource, with ac-tual influence in management positions. As a wer-resource women are not being used by the po-wer, but are instead using their competence as sub-jects of power.
Anna Wahl Handelshögskolan
Box 6501 S-l 13 83 Stockholm
1 Wahl, Anna (red) Men 's perceptions of women and mana-gement. Fritzes Stockholm 1995.
