Affärsanalys för proaktiv hotell management 

Affärsanalys för proaktiv hotell management

Institutionen för Produktionsekonomi, Lund Tekniska Högskola, juni 2014

Bakgrund

Att förstå och förutsäga marknad, samt kundernas behov utgör två viktiga faktorer för företags ökade tillväxt och lönsamhet. Att kunna förstå kundernas behov och önskemål - som bland annat formas av kulturella och personliga aspekter - är således viktiga grundstenar för företagets utveckling. Vidare finns det både möjligheter och hot för dagens företag på den rådande marknaden som förändras i allt snabbare takt. (Johnson, Scholes, & Whittington, 2008)

Den valda affärsmodellen kan utgöra en viktig del för att företag ska kunna lyckas på marknaden. De interna faktorerna i verksamheten med robusta organisatoriska strategier är avgörande omständigheter som bidrar till långsiktiga konkurrensfördelar. Intern kommunikations-överföring mellan de olika beståndsdelarna i verk-samheten är likaledes angelägen. (Johnson, Scholes, & Whittington, 2008).

Det är viktigt att förstå sin egen affärsmodell i en verksamhet och utvärdera denna kontinuerligt på ett systematiskt vis. Affärsmässiga förutsättningar för-ändras beroende på förändring av omvärldsfaktorer som konjunktur och kundsegmentens behov. Därför bör ett företag se över sin affärsmodell till och från.

I vårt examensarbete på masternivå valde vi att empirisk belysa ämnesområdet med hjälp av en fall-studie av ett målföretaget – som klassa inom service-industrin i examensarbetet. Målföretaget hade uttryckt en önskan av att bättre kunna förstå och förstärka deras interna informationsflöde, samt även framtagande av ett principiellt ramverk som skulle kunna fungera som beslutsstöd, för att bättre kunna fatta strategiska och operativa beslut. Fallstudieföretaget var i behov av att få fram rätt information vid rätt tidpunkt för ett beslutsunderlag. Speciellt små och medelstora service-företag – i detta fall hotellbranschen– ställs inför allt större marknadsmässiga och interna utmaningar till exempel vid prissättning.

I examensarbete lyfte vi därför fram betydelsen av en kombinerad kvalitativ och kvantitativ affärsanalys genom att samla externa och interna information, samt tillämpa olika affärsmässiga teorier och modeller – som ett underlag och komplement till bättre förståelse av verksamheten.

Syfte

Examensarbetes syfte var att granska målföretagets affärsmodell för att identifiera eventuella möjligheter för att förstärka och åtgärda dessa. Detta skedde genom fallstudie av en hotellverksamhet. Genom att genomföra en affärsanalys på målföretagets nuvarande affärs-modell kunde generaliserade slutsatser erhållas för att uppfylla examensarbetets syfte.

Teorier

I examensarbetet utgick vi från följande teorier:  The Business Model Canvas

 Strategiska klockan,

 Six Dimension of Decision Quality Chain  Merrits artikeln ”Strategies for Increasing Hotel

Room Sales” femton omberoende åtgärder för att öka intäkterna och höja beläggningen på hotell.

The Business Model Canvas

Affärsmodellen är enligt författarna Osterwalder & Pigneur (2010) både ett synsätt och ett verktyg för att utveckla en ny eller att förstå befintlig affärsmodell. Business Model Canvas kan beskrivas genom nio grundblock som förklara hur företagen avser att tjäna pengar. De nio blocken täcker de fyra viktigaste områdena för ett företag: kunderna, erbjudandena, infra-struktur och företagens ekonomiska bärkraft. De nio blocken är kundsegment, erbjudande, kanaler, kundrelationer, intäkter, resurser, aktiviteter, partnerskap och kostnader, se figur 1. (Osterwalder & Pigneur, 2010)

Figur 1 The Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010)

Strategiska klockan

Enligt Johnson & Whittington & Scholes (2012) är strategiska klockan ett annat sätt att beskriva vad ett företag använder för strategi för att få konkurrens-fördelar. I modellen fokuseras på priset och upplevda fördelar med produkten/tjänsten. Medan Michael E. Porter fokuserar på kostnader och differentiering i modellen Three generic strategies (Johnson & Whittington & Scholes, 2012, s.112). Denna modell öppnar upp för ett bredare spektra, medan Porter dra en skap gräns mellan kostnadsledarskap och differentiering. Strategiska klockan identifierar tre zoner av möjliga strategier och en zon som sannolikt kommer att leda till misslyckande. Strategierna som kan leda till

framgång är lågprisstrategi, hybridstrategi och differen-tieringsstrategi, medan mindre fördelaktig strategi leder till misslyckande på sikt.

Figur 2: Strategiska klockan. (Johnson & Whittington & Scholes, 2012, s.121)

Six Dimension of Decision Quality Chain

För att förstå Strategiskt beslutsfattning, behöver man skilja på operativa och strategiska beslut enligt Matheson & Matheson (1998). Den största skillnaden mellan dessa två är tiden det tar innan resultatet kan valideras. Operativa beslut har en kort återkopplingstid, där positiva och negativa resultat till följd av ett beslut, visar sig rätt snabbt. Återkopplingen är snabb och direkt. Enligt Matheson & Matheson (1998) - provar företaget något - observerar resultatet och korrigera felen. Återkopplingsloopar kan mätas i sekunder, timmar, dagar eller månader (Matheson & Matheson, 1998, s. 18). Däremot är det tidskrävande att utvärdera resultatet av ett strategiskt beslut, det kan ta lång tid innan det är möjligt att utvärderar utfallet av ett strategiskt beslut. Misstag kan bli kostsam till följd av den långa återkopplingstiden, innan det är möjligt att utvärdera ett resultat och korrigera ett beslut. (Matheson & Matheson, 1998, ss. 19-20). Hur kan man agera för att minska riskerna för att fatta ett dåligt beslut? Det går att förstärka kvalitén på besluten, genom att ställa ett antal frågor, till exempel: Har rätt frågor ställts och har de rätta föreställningarna om problemet framställts? Har olika alternativ identifierats och utvärderats? Har rätt frågor ställts och blivit meningsfullt utvärderade? Vilka förutsättningar finns det för teknisk framgång på marknaden? Hur ser förhållandet ut mellan risk och avkastning? Har tillräckligt många alternativ identifierats och utvärderats? Hur kommer beslutet att påverka konkurrenskraften? Är alternativen baserade på tillförlitlig information? Vilka åtgärder kommer att vidtas om beslutet misslyckas? (Matheson & Matheson, 1998, ss. 25-26). Matheson & Matheson (1998) anser att kvalitén på besluten kan summeras i en modell bestående av sex dimensioner. Varje dimension formar en länk i en ”Decision Quality Chain”. Se figur 3.

Det viktigt att påpeka att beslutfattningskedjan endast är stark som den svagaste länken, därför bör denna få mest uppmärksamhet (Matheson & Matheson, 1998, s. 28).

Beslutfattningskedjan definierar målet: vad företaget vill uppnå på alla strategiska tillfällen. Den tillåter företaget att kritisera kvaliteten på ett beslut då beslutet ska tas.

Figur 3 Decision Quality Chain

Merrits femton omberoende åtgärder för att öka intäkterna och höja beläggningen på hotell.

 Prissätta rummen enligt försäljningsargument. Inspektera rummen för att finna det som gör dem unika, rummets storlek, funktionalitet, plats. Kategorisera dessa delar och låt attributen ligga till grund för prissättning av rummen.

 Fräscha upp anläggningen. Undersök egen-dom utifrån en gästs så kallad out-side in synvinkel.

 Attrahera gäster med priset. Inte alla hotell vill konkurrera med priset. Men priset är en effektiv drivkraft. Annonsera det lägsta möjliga priset. Använd pris som en möjlighet att uppgradera utifrån funktioner. Om beläggning ökar, överväga att höja priserna.

 Ge företagskunderna förhandlingsutrymme på priset. Resenärer förväntar sig att kunna förhandla. Sätt upp parametrar där du tillåter dina företagskunder förhandla inom ett intervall.

 Att kunna erbjuda frukostalternativ. Överväg att fortsätta med gratis kontinental frukost, men lägg på en blygsam avgift för möjligheten av få ägg och köttprodukter till frukosten.  Att erbjuda tjänster till det lokala samhället.

Informera om hotellet till det lokala samhället. Ge lokalbefolkningen ett specialpris för att uppmuntra dem att använda hotellet som extra sovrum, när vänner till dem besöker samhället. När beläggningen understiger den förväntade

prognosen skickas ett mail utskick om sista minuten förmånliga priser på rummen.

 Undersök hur många uppgifter som receptionen tillhandahåller. Det finns alltid en balans som måste upprätthållas mellan arbetskostnader och gästservice. Hotellet förlorar rumsförsäljning när personalen försöker utföra alltför många uppgifter. Till exempel väcka någon, samtidigt som folk ringer.

 Att välj en marknadsnisch. På vilken marknad konkurrerar hotellet främst i? Framgångsrika aktörer känner sin marknadsnisch och håller sig inom sina gränser. Att konkurrera utifrån vad som ger bäst värde istället för flest bekvämligheter.

 Ompröva drifttillhörighet. Är företaget självständigt eller tillhör det någon annan? Om hotellet är oberoende, kanske det kan dra nytta av reklam, namn erkännande, centraliserade bokningssystem och driftsstöd av ett etablerat varumärke.

 Upprätta ett program för total kvalitetsstyrning. Alla anställda ska ha möjlighet att delta i ett utvecklingsprogram som stegvis förbättrar verksamheten på anläggningen. Genom att tillämpa kvalitetsstyrning kan effekterna ge driftsbesparingar, ökad medarbetarnöjdhet samt ökad nöjda gäster.

 Datainsamling. Titta efter mönster och användbar information mellan olika variabler såsom postnummer, e-post, företag, antal i partiet, ankomstdagar, tider och speciella önskemål. Till exempel postnummermönster kan användas för att skicka riktad reklam till vissa områden. Med e-postadresser kan hotellet kommunicera med befintliga kunder på ett enkelt och snabbt sätt där kostnaden är minimala. Detta för att kunna erbjuda specialpriser till befintliga kunder.

 Bli ett kvinnovänligt hotell. En av de snabbast växande sektorerna i logi industrin är ensamstående kvinnliga resenärer. Utnyttja denna marknad genom att göra mindre justeringar på hotellets drift. Till exempel, skapa en säker miljö för kvinnor. Se till att parkeringsplatsen och gångvägsbelysning bibehåller ljusförhållanden till minst skymningen belysning.

 Boka in nästa återkomst till hotellet redan vid in- och utcheckning. Utbilda personalen på att få dem att försöka sälja in framtida reservationer på hotellet.

 Erbjud "speciella" företagspaket. Ofta ger detta en ”win-win” situation för båda partnerna.

Med små uppoffringar går det att höja den totala intäkten från en bokning.

 Tänk på minsta antal nätter på hotellet under speciella events. Vid något speciellt event kan det vara lönsamt att bara erbjuda att det är möjligt att boka ett rum i minst två nätter, fram till två veckor innan eventet. Därefter tas denna gräns bort men istället höjer hotellet priset på rummen per natt. (Merritt, 2010)

Studier

I vår empirstudie om omvärlden kunde vi konstatera följande:

Ekonomiska faktorer

I studien om omvärldsanalys av hotellmarknaden kunde vi se ett samband mellan företagsmarknaden, Sveriges BNP utveckling, konjunkturläget och konjunktur-barometerns index. Genom att analysera statistik från statistiska central byrån angående inkvarteringsstatistik kunde vi påvisa att konjunkturerläget har större påverkan på antalet konferensgäster och affärs-resenärer än på antalet gruppaffärs-resenärer och fritids-resenärer. Störst nedgång har det varit avseende antalet konferensgäster. En faktor som inte har studerats i vår studie var hur den senaste krisen direkt efter bankkrisen år 2008 har påverkat utvecklingen. Vi misstänker att den direkta effekten blev att fritidsresenärerna minskade kraftigt och för att därefter stigit långsiktigt. Det skulle kunna förklara varför fritidsresenärerna utvecklats bättre än övriga kategorier. En annan tydlig trend är att det finns en lite förskjutning mellan konjunkturläget och beläggning på hotellen. Ytterligare tycks en trend vara att då antalet belagda rum och bäddar, ökar antalet disponibla rum och bäddar följande år. Både för hela Sverige och Skåne län finns den tendenser på att antalet disponibla rum ökar snabbare än efterfrågan, vilket påverkar kapacitetsutnyttjande.

Teknologisk utveckling

En annan bidragande orsak till nergången för antalet konferensgäster kan vara att det sedan 2010 har den teknologiska utvecklingen medfört att konferenser sker allt oftare på distans, samtidigt som många företag uppmuntrar sina anställda till denna metod. Vidare medför detta även besparingar för företagen och minskad miljöbelastning.

Trend skifte

En annan tydlig trend är att det har blivit allt populärare för fritidsresenärer att övernatta på hotell. Ökningen syns för samtliga månader och inte bara för semesterperioderna. Detta gäller även för Skåne län. Generellt ökar antalet övernattningar på hotell under årets olika månader. En generell minskning av antalet konferensgäster har skett under konferensmånaderna i Skåne län. Det kan vara en tillfällig trend som är

beroende på konjunkturbarometerns index eller så är det en ny trend som blir allt vanligare på sikt.

vårt målföretag

Generellt kunde vi konstatera att intäkterna och kapacitetsutnyttjande pendlade inom ett intervall, medan kostnaderna fortsätter att öka över tid. Detta trots att ledning tillämpade kostnadsminimering. Baserat på utveckling tycks flera kostnadsåtgärder inte ha medfört sänkta kostnader. Det kan bero på att det saknas en långsiktig strategi för hur organisationen skall arbeta med kostnader och hur olika åtgärder skall sänka kostnaderna på sikt.

Resultat utifrån analysen av hotellet och omvärlden Vårt målföretag var ett mindre hotell med begränsade kapital- och personalresurser som främst konkurrerar om konferensgäster i Skåne län större delen av året. Vi kunde identifiera några nyckelfaktorer för att förbättra affärsmodellen var:

 Differentiering  Kundsegmentering  Marknadskanaler

Samtidigt är det också viktigt att arbeta med både operativa- och långsiktiga strategier.

För att komma fram till detta använde vi The Business Modell of Canvas för kartläggning av nuvarande affärsmodellen. Vid kartläggningen kunde konstateras att det finns ett behov av att förstärka andra delar av affärsmodellen än enbart kostnader och intäkter för att prestera ett förbättrat resultat, men även för att skaffa sig ökade konkurrensfördelar. Därför valde vi att fokusera på kanaler, differentiering och kundsegment. .

Vi kom även fram till att Decision Quality Chain kan användas både operativ- och strategisknivå. Kapital- och personalresurser är ett återkommande problem. I småskalig hotellverksamhet tycks det som att aktörer föredrar att arbeta med operativa kortsiktiga strategier men även kostnadsminimering. Effekten av detta resulterar med att företaget förbiser vikten av att arbeta med en långsiktig strategi.

Med Decision Quality Chain ramverk kan företag kvalitetssäkra sina viktiga beslut utan att äventyra ekonomin. Det är nämnvärt att påpeka att rätta frågor måste ställas för att hitta erhålla relevanta svar.

Hotellbranschens främsta kanal är ”word of mouth”, men andra kanaler som till exempel mässor är vanligt förekommande. Med den snabba teknologiska utvecklingen är även Internet en viktig kanal där hotellet kan genom sin hemsida ange information till potentiella kunder. Sociala medier som Facebook är andra sätt att attrahera kunder.

”Word of mouth” är en kostnadslös lösning, standardiserad och relativt effektivt. Nackdelen med

detta är att negativa rykten kan spridas tämligen snabbt och kan då påverka hotellet.

Att synas på mässor är kostsamt för företagen men sannolikheten ökar att attrahera potentiella kunder på detta sätt. De flesta av hotellen använder sig av samma kanaler för att nå ut till kunderna. Detta medför att konkurrensen ökar och därmed tycks det som mindre aktörer sänker sina priser för att kunna konkurrera med de större hotell, som mer facilititerar att erbjuda.

Som vår undersökning visade har antal disponibla rum ökat både på nationell- och regional nivå. Undersökningen har visat att det finns ett behov av att hitta nya kanaler. För att attrahera nya kunder, behöver organisationer tänka utanför ”boxen” och hitta nya kanaler för att nå ut till nya potentiella kunder. Det är otillräckligt med nämnda kanalerna för att lyckas i en konkurrensutsatt marknad – som hotellbranschen – när det gäller att skapa nya och underhålla befintliga relationer.

Att kunna positionera sig på marknaden är en annan viktig faktor. Erhålla en bred kunskap om marknaden och konkurrenterna för att kunna avgöra vilken position som företaget passar in på marknaden för att differentiera sig med positiva egenskaper. Strategiska klockan kan användas som verktyg för exempelvis differentiering.

Genom att bli bättre på att positionera sig och kundsegmentering, blir det lättare för organisationen att nå ut med rätt erbjudande till rätt kund. För att på så vis få så stor genomslagskraft som möjligt med erbjudandet. Det kommer troligtvis också leda till att kunden känner större engagemang från organisationens sida och kan skapa förutsättningar för en hållbar långsiktig relation.

Kundernas beteende är i flera avseende beroende av konjunkturvariationerna. Vid sämre tider minskar kundernas betalningsvilja, vilket påverka hotellens beläggningsgrad och resultat. Just nu tycks det som att företagen är mer återhållssamma med alkoholdrycker, vilket påverka runtomkring försäljningen för hotellet.

Operativa- och strategiska verktyg

Utifrån vår studie på målföretaget går det att konstatera hotellbranschen är verksam inom en bransch med snabba förändringar och konjunkturkänslighet. Trots detta är det fortfarande aktuellt med strategier som sträcker sig ett till tre år i tiden och mål på längre sikt. Detta för att långsiktiga strategier generellt stödjer hotell att fatta bättre beslut. Generellt går det att konstatera att hotell som förlitar sig på konferensresenärer ställs inför en utmanande framtid.

I vårt målföretag kunde vi konstatera att de saknade bra verktyg för intern och extern benchmarking. Då målföretag har begränsat kapital- och personalresurser har de förbi sett nyttan med att nyttja dessa verktyg. Idag använder sig målföretaget av kundundersökningar,

utan att noggrannare analys av svaren. Genom att bli bättre på att analysera och ställa rätt frågor så finns stor potentiell att använda sig av kundundersökningar för intern benchmarking. Det går även införa Net Promoter Score (NPS), som skulle kunna vara ett intressant hjälpverktyg för att analysera och mäta kundlojalitet.

Andra potentiella verktyg är att studera kassaflöden genom organisationen. För att bli bättre på att nå befintliga och nya kunder kan hotell använda sig av Business to business eller Business to customer programvaror för att nå ut till potentiella kunder. Istället förlitar enbart förlita sig på de traditionella kanalerna som mässor och ”word of mouth” spridning.

Slutsats

Vi har kommit fram till att ett lämpligt ramverk för att förstärka affärsmodellen för både stora som små hotell är att följande steg:

Steg 1: Skriv ner affärsmodellen enligt figur 1. Skriv så utförligt som möjligt i de olika rutorna.

Steg 2: Försök analyser hur marknaden påverkar just ert hotell och er affärsmodell. Vilken typ av kundsegment försöker ni attrahera?

Steg 3: Fundera hur ni vill positionera er i strategiska klockan, se figur 2. Var befinner sig era direkta- och indirekta konkurrenter? Hur ska ni konkurrera?

Steg 4: Gå tillbaka till affärsmodellen och fundera på vilka områden i affärsmodellen som behövs förstärkas just för ert hotell?

Steg 5: Använd six dimension of decision quality chain för att fatta operativa- och långsiktiga strategiska beslut. Modellen kan användas när det är dags att ta beslut om vilka åtgärder som skall tas för att förändra affärsmodellen. Genom att använda sig av modellen minskar er organisation risken att fatta ogrundade beslut, som kan få ekonomiska och andra konsekvenser. Samtidigt bör hotellet i processen fundera på Merrits ”Strategies for Increasing Hotel Room Sales” och ställa sig frågan, vilka punkter är intressanta just för oss.

Genom att följa dessa stegen tillsammans med verktyg för intern- och extern benchmarking, samt nyttja programvaror för Business to business eller Business to customer kommer hotell skapar sig bättre förutsätt-ningar att vara bättre rustade för framtiden.

Figur 4

Genom att följa dessa stegen tillsammans med verktyg för intern- och extern benchmarking, samt nyttja programvaror för Business to business eller Business to customer kommer hotell skapar sig bättre förutsätt-ningar att vara bättre rustade för framtiden.

Referenser

Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy (8:e uppl.). Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Johnson, G & Whittington, R & Scholes, K. (2012).

Fundamentals of strategy (2:e uppl). Rotolito Lombarda

Italien: Prentice Hall.

Matheson, D., & Matheson, J. (1998). The Smart Organization. Boston: Harvard Business School Press.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y., 2010. Business Model Generation. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. Merritt E, 2010 Strategies for Increasing Hotel Room Sales [Online]

Available at:

http://www.csupomona.edu/~eamerritt/Strategies%20for%20In creasing%20Hotel%20Room%20Sales.pdf