Kompetensutveckling i mediebranschen
En fallstudie på Scandvision
Rebecka Lindmark
Medieteknik
Maj 2010
Sammandrag
Rapporten tar sin utgångspunkt i samhällets förändring. Genom att samhället och därmed förutsättningar för företag och organisationer inom mediebranschen förändras krävs också en förändring och utveckling av kompetensen.
Därför har metoder och modeller för kompetensanalys kartlagts och en kompetensanalys har genomförts på ett filmproduktionsbolag av yrkeskategorierna produktionsledare samt producenter. Kompetensanalysen har genomförts i intervjuform och enkätform. Genom att ställa liknande frågor i två olika undersökningsformer vid två olika tillfällen kring vilken kompetens som krävs för yrket idag, den kompetens som respondenterna tror att yrket kommer att kräva i framtiden samt vilken kompetens de således kommer att behöva utveckla eller skaffa sig, kan en delad uppfattning urskiljas mellan resultaten från de båda undersökningsformerna och tillfällena.
En slutsats är således att den egenvärderande modell av kompetensanalys som använts inte ger ett stabilt underlag för kommande satsningar på kompetensutveckling eftersom resultatet varierar över tid. Genom att i kompetensanalysen ta faktorer som omvärldens och ledningens strategiska
perspektiv i beaktande skulle resultatet kunna bli mer tillförlitligt.
Nyckelord
kompetens, kompetensanalys, polärdiagram, omvärldsförändring, kompetenskrav, yrkesrollers förändring, teknikförändring, produktionsledare, producent
Abstract
Competence development within media organizations
A case study on Scandvision
The report is based on the phenomenon social change. Changes in society and the businesses sector causes change in surrounding organizations as well. To collaborate with the changing environment, changes in competence and development of skills are also necessary. Therefore methods and models for resource analyses are identified and a resource analysis has been carried out on a film production company. The analysis is covering the professions production managers and producers. The competence analysis has been performed through interviews and questionnaire forms.
By asking similar questions in two different survey forms at two different times about competences required for the profession today, the skills that the respondents believe that the profession will require in the future and what skills they will therefore need to develop or acquire, a shared opinion is distinguished between the results from the two survey methods and occasions.
One conclusion is therefore that the model of competence analysis that is based on individual valuation does not provide a stable basis for future investment in skills development programs because the results vary over time. By consider factors for example the environmental context and the strategic managements perspective in a competence analysis the result maybe could be more reliable.
Keywords
competence, competence analysis, polar diagram, environment change, profession requirements, change in profession requirements, technological change, production manager, producer
Innehållsförteckning
1 Inledning ...1
1.2 Problembakgrund... 2 1.3 Problemdiskussion ... 2 1.4 Syfte ... 2 1.5 Frågeställning... 2 1.6 Avgränsningar... 3 1.7 Målgrupp... 3 1.8 Disposition ... 32 Metod ...5
2.1 Fallstudier ... 5 2.2 Primärdata ... 5 2.3 Sekundärdata... 52.4 Kvantitativ och kvalitativ metod... 6
2.4.1 Samtals- och semistrukturerad gruppintervju ... 6
2.4.2 Enkäter ... 6
2.5 Urval ... 7
2.6 Genomförande ... 7
2.7 Metodkritik ... 8
3 Teoretisk bakgrund ...10
3.1 Hur definieras kompetens? ... 10
3.2 Drivkrafter ... 12
3.2.1 Omvärldsförändring och globalisering ... 12
3.2.2 Förändring av yrken och yrkesroller... 14
3.2.3 Teknikens utveckling och stödstruktur ... 15
3.3 Möta förändring med kompetensutveckling ... 16
3.4 Kompetensanalys ... 16 3.4.1 Problemorienterade gruppsamtal ... 16 3.4.2 Kompetensinventering ... 17 3.4.3 Kompetensförsörjningsmodellen ... 17
4 Empiri ...19
4.1 Företagsbeskrivning... 19 4.2 Problembeskrivning ... 19 4.3 Produktionsledare ... 20 4.4 Producent ... 235 Resultat ...25
6 Diskussion ...26
6.1 Modellens validitet ... 266.3 Förändring över tid ... 29
6.4 Definiera kompetens ... 30
6.5 Kompetensanalysen någonsin valid? ... 31
7 Slutsats ...32
7.1 För framtida forskning ... 33
8 Referenser...34
1 Inledning
Det är ofta ansett att organisationer arbetar i snabbt föränderliga miljöer och att det är av stor vikt att anpassa organisationen till dessa omvärldsförändringar. (Löfstedt 2001 s. 115) Heilmann påpekar att denna förmåga till anpassning kräver en kontinuerlig fortbildning inom organisatoriska
förändringar. Heilmann identifierar också förändringar kring teknologi och globalisering av
ekonomin som påverkansfaktorer. Tidigare har förändringar hanterats med verktyg som exempelvis total quality management som syftar till kvalitet i alla led, processkartläggning eller Business Process Re-engineering. Målet med nämnda metoder har dock varit detsamma, att införa grundläggande förändringar för att bedriva verksamheten i takt med omvärldens utveckling.
(Heilmann 2007 s. 727-728)
I takt med teknologins utveckling och nya snabbrörliga affärsmarknader ställs också nya krav på kunnandet. Näringslivet kommer att bli mer kompetensintensivt. (von Heland, Liebendörfer, Lyttkens 1989 s. 3) För att överleva och behålla sin anställning och position på arbetsmarknaden i detta kompetensintensiva samhälle tvingas individer att uppdatera sin kompetens i takt med företagets utveckling. Organisationer kan inte längre garantera sina anställda livslånga anställningar. Genom att hålla en hög kompetensnivå kan dock en form av säkerhet och stabilitet uppnås.
(Heilmann 2007 s. 728)
En undersökning i pappers- och telekombranschen, som syftade till att analysera relationen mellan organisationsförändringar och kontinuerlig kompetensutveckling, visade att medarbetarna som deltog i studien var måna om att utveckla sin kompetens för att behålla sin position på arbetsmarknaden. Medarbetarna motiverades även av att utvecklas i sitt yrke och att kunna utföra uppdrag med den kompetens de tillskansat sig. Studien visade även att i samband med den övergripande förändringen på organisationen påverkades också de enskilda chefernas arbete. Nya uppgifter krävde i sin tur fortbildning. Denna fortbildning erhölls genom deltagande i diverse kurser men även genom facklitteratur. I båda branscherna kunde även ett växande behov av kompetens inom projektledning och ledarskapsutveckling, språk- och förhandlingsegenskaper skönjas. (Heilmann 2007 s. 737) Sedan 1960-talet, i samband med att personalutbildningen steg, har en mängd modeller utvecklats för att analysera dessa behov. (Lundmark 1998 s. 54-55)
1.2 Problembakgrund
Ellström menar att individers faktiska kompetens bör analyseras och värderas framför den formella som till stor del är knuten till kriterier för formenliga utbildningskrav (Ellström 1992 s. 40).
Axelsson menar att individens motivation och vilja är grundläggande förutsättningar för en lyckad kompetensanalys och således ett steg mot förändring (Axelsson 1997 s. 179). Genom att, enligt Axelsson och Ellström, fokusera på en lyckad utvärdering av den faktiska kompetensen bör organisationen även fokusera på specifika kompetensutvecklingsåtgärder. Genom dessa kan individens kompetens överföras till organisationen som därigenom rustas för att möta omvärldens krav. (Axelsson 1997 s. 19)
1.3 Problemdiskussion
Under författarens studietid har kompetens varit ett återkommande ämne. Därigenom har ett intresse väckts för hur branschföretag hanterar omvärldens snabba förändring och krav. Följaktligen utvecklades intresset för kompetensutveckling och utvärdering av kompetens i organisationer. Utifrån ovan nämnda utvecklingsgång har undersökningen slutligen formats till att undersöka validiteten i egenvärderande metoder och modeller som syftar till att utvärdera
kompetens.
1.4 Syfte
Syftet med denna undersökning är att kartlägga och pröva metoders tillförlitlighet för framtagning av underlag inför kompetensutvecklingsåtgärder.
1.5 Frågeställning
Är kompetensanalyser baserade på egenvärdering tillförlitliga för framtagning av underlag inför kompetensutvecklingsåtgärder?
1.6 Avgränsningar
Avgränsningar har skett till att endast undersöka filmproduktionsbolaget Scandvisions
produktionsledares och producenters nuvarande kompetens. Övriga yrkeskategorier på företaget har stora olikheter i sitt kunnande, såsom regissörer, redigerare och producenter. Dessa arbetar även på avstånd från varandra i produktionskedjan då exempelvis producenter inte medverkar vid inspelning, regissörer utgör den ledande parten vid inspelning och redigeraren tar vid där regissören slutfört. Detta hade möjligtvis lett till en undersökning som undersökt tre olika kompetensområden i varför en avgränsning härmed skett. Undersökningen exkluderar också frilansande resurser som arbetar för företaget vid behov.
Ledningens syn och krav på de anställdas kompetens har inte heller berörts. Detta då ledningen inte var närvarande på arbetsplatsen vid undersökningstillfällena och enligt författarens iakttagelser därmed verkar vara begränsat insatta i den dagliga produktionen. Ett bortval gjordes därför av detta perspektiv eftersom författaren tror att de respondenter som dagligen arbetar i produktion har mer kunskap om vad yrket innebär och kräver i avseende på kompetens.
Scandvision visade tidigt intresse för undersökningen vilket resulterat i att en avgränsning till just detta företag skett.
1.7 Målgrupp
Rapporten riktar sig främst mot Scandvisions ledning eftersom resultatet skulle kunna ligga till grund för eventuella kompetensutvecklingsinsatser vilket författaren antagit att ledningen beslutar om. Även de enskilda individerna kan utifrån resultatet på egen hand välja val av åtgärd. Rapporten riktar sig även till produktionsbolag i mediebranschen som eventuellt kan identifiera och härleda egna interna behov till fallstudien. Vidare är rapporten intressant för liknande studier i framtiden som kan ta vid där denna undersökning upphör. Slutligen kan den vara relevant för övriga studenter inom medieproduktion eller studenter som intresserar sig för kompetensutveckling.
1.8 Disposition
Fig 1. Rapportens övergripande disposition.
I inledningen presenteras problembakgrund, studiens syfte, en konkret frågeställning som rapporten avser att besvara samt avgränsningar och målgrupp och rapportens disposition.
Metodkapitlet avser skapa en större förståelse för hur undersökningen genomförts i avseende på val av tillvägagångssätt såsom fallstudier, primär- och sekundärdata, enkäter och urval för studien. Avslutningsvis innehåller metodkapitlet metodkritik som diskuterar studiens tänkbara brister. Teorikapitlet beskriver inledningsvis drivkrafter för att genomföra en kompetensanalys. Därefter presenteras relevanta metoder och modeller för hur en kompetensanalys kan genomföras.
I empirin presenteras företaget som undersökningen genomförts på. Kapitlet beskriver också ingående undersökningens genomförande.
Resultatet påvisar undersökningens utfall.
I diskussionsavsnittet analyseras undersökningens resultat. Resonemang förs också kring varför undersökningen utföll som den gjorde samt undersökningens brister och fördelar.
Slutsatsen besvarar frågeställningen samt innehåller förslag till vidare forskning.
Avslutningsvis redogörs en förteckning över den litteratur som använts samt bilagor innehållande undersökningsmaterial och sammanfattande diagram.
Diskussion
Teori
Inledning
Metod
Empiri
Slutsats
Resultat
2 Metod
Metodkapitlet avser att skapa en större förståelse för hur undersökningen genomförts.
2.1 Fallstudier
Fallstudier kännetecknas av att de endast är koncentrerade till en undersökningsenhet.
Målsättningen är att belysa det generella genom att undersöka det enskilda. Att studien går på djupet och baseras på flera källor och metoder är också ett kännetecken. Fallstudier utgör även en bredd i samhällsforskningen och har en underliggande motivering för undersökningens inriktning och planering. (Denscombe 2000 s. 41-43)
Denna rapport tar sin utgångspunkt utifrån ovanstående beskrivning.
2.2 Primärdata
Den information som inhämtats genom intervju- och enkätundersökningar definieras här som primärdata i enlighet med Larsen. (2009 s. 45) Informationen har inhämtats genom
semistrukturerade gruppintervjuer med produktionsledarna samt en enskild kvalitativ
samtalsintervju med en producent. Information har också inhämtats genom att respondenterna besvarat enskilda enkäter. Undersökningarna har genomförts på företaget vid två tillfällen vilket har bidragit till att författaren också fått en bild av företagets struktur och företagskultur.
2.3 Sekundärdata
Sekundärdata definieras av Larsen som den information som har hämtats genom böcker, rapporter och avhandlingar. (Larsen 2009 s. 45) Rapportens sekundärdata har erhållits genom studier av litteratur som berör forskningsmetodik, kompetensutveckling och modeller för kompetensanalys samt den dynamiska omvärlden. Information har också inhämtats från vetenskapliga databaser, främst ABI/INFORM Global och Google Scholar, men även från bibliotek på Malmö Högskola.
2.4 Kvantitativ och kvalitativ metod
Inom de kvantitativa metoderna är det vanligt att data insamlas genom mätbara metoder såsom enkäter. Med kvantitativa metoder testas teoriers hållbarhet genom hypoteser. (Larsen 2009 s. 22-23)
Genom att använda kvalitativa metoder, exempelvis intervjuer, är forskaren flexibel och låser sig inte vid en på förhand bestämd hypotes. (Larsen 2009 s. 22-23)
2.4.1 Samtals- och semistrukturerad gruppintervju
Intervjuer kan användas vid den inledande fasen av en undersökning om forskaren är osäker på vilka frågor som fortsättningsvis ska undersökas om ett visst ämne. De kan också vara användbara för att komplettera eller skapa en djupare förståelse av en kvantitativ metods resultat. (Larsen 2009 s. 83) En kvalitativ intervju kan antingen vara strukturerad, semistrukturerad eller ostrukturerad. I den strukturerade intervjun är frågorna från början fastställda i en klar ordningsföljd, i den semistrukturerade är frågorna delvis formulerade och i den ostrukturerade finns inga färdigformulerade frågor. (Larsen 2009 s. 83)
Gruppintervjuer används för att ta fram kollektiva åsikter eller attityder. Gruppintervjuer kan också få personer att komma fram till intressanta diskussioner i ämnet då enigheter eller oenigheter kan träda fram. (Larsen 2009 s. 85)
I kvalitativ samtalsintervju är intervjuaren intresserad av en persons beteende och motiv, erfarenheter och upplevelser. Det är viktigt att respondenten får utrymme att tala fritt utifrån egna ord. Samtalen ska inte vara alltför styrda eller strukturerade. (Larsen 2009 s. 85)
2.4.2 Enkäter
Enkätundersökning är en kvantitativ metod och kan bestå av öppna eller slutna frågor. Är frågorna öppna innebär det att respondenterna kan formulera sina svar fritt. Är de slutna är svarsalternativen givna och svaras på genom kryss eller värdering på en skala. Det är en fördel att kombinera öppna och slutna frågor i enkäter för att uppnå lättheten i att jämföra de slutna frågornas svar med respondenternas möjlighet att ostyrt kunna skriva sin mening. (Larsen 2009 s. 47-48)
2.5 Urval
Godtyckligt urval innebär att författaren väljer respondenter efter egen bedömning. Vid urval enligt självselektion bestämmer de blivande respondenterna själva huruvida de vill delta i undersökningen eller ej. (Larsen 2009 s. 77)
På Scandvision finns idag fyra produktionsledare och elva producenter. Inför undersökningen fick samtliga ett e-mail som kortfattat beskrev undersökningens huvudsakliga syfte samt en förfrågan om deltagande. Förfrågningen ledde till i att samtliga produktionsledare och tre producenter ville delta. Således skedde både ett godtyckligt urval i samband med att författaren definierade två intressanta yrkeskategorier för studien samt ett urval enligt självselektion där personerna därefter själva beslutade om deltagande.
2.6 Genomförande
Studien har delats upp i två undersökningstillfällen. Vid det första tillfället genomfördes en semistrukturerad gruppintervju med produktionsledarna. En samtalsintervju genomfördes endast med en producent eftersom de två övriga producenterna inte kunde medverka vid tillfället. Inför gruppintervjun med produktionsledarna utarbetades två övergripande områden som
författaren ville att respondenterna skulle diskutera (se bilaga 1). Genom en öppen diskussion ville författaren undersöka gruppens syn på dagens kompetenskrav och framtidens kompetenskrav för att sedan kunna jämföra resultaten utifrån gruppintervjun med de individuella resultaten i en kommande enkät som berörde samma frågor. Således skulle de som känt sig hämmade i intervjun få uttrycka sig genom enkäterna vilket kan skapa en djupare förståelse i enlighet med Larsen. (2009
s. 47-48) Vid intervjun med producenten presenterades endast ämnet för att respondenten inte skulle känna sig ifrågasatt eller utpekad. Respondenten fick tala fritt och författaren förde respondenten i form av följdfrågor in på undersökningsområdet.
Intervjun med produktionsledarna tog runt fyrtiofem minuter medans intervjun med producenten kring en timma. Författaren valde att inte tidsbegränsa intervjuerna för att respondenterna skulle få tala fritt och inte känna sig pressade av tid. Under båda intervjuerna fördes anteckningar.
Vid det andra undersökningstillfället, en vecka efter att de två intervjuerna genomförts, delades en enkät ut till samtliga respondenter. Enkäten var baserad på de uppgifter som respondenterna lämnat i intervjuerna. Genom detta tidsspann mellan undersökningarna och två olika
skillnader, på samma typ av frågor och på de uppgifter respondenterna själva lämnat i föregående fas. Enkäten bestod av både öppna och slutna frågor (se bilaga 3 och 4).
2.7 Metodkritik
Den kritik som kan diskuteras utifrån de enkäter som använts berör den information varje enskild respondent delger. Genom standardiserade formulär får forskaren kanske inte all nödvändig information. Således blir det svårt att uppnå en god validitet. Risken finns att slutsatser dras utifrån ett felaktigt eller tunt underlag. Dessa nackdelar kan dock undvikas genom att undersökningen är grundligt förberedd och att frågorna är genomtänkta. (Larsen 2009 s. 26)
Fallstudier kännetecknas av att flera metoder kombineras. Intervjuer kan kombineras med frågeformulär för att på så sätt erhålla information som kan vara svåråtkomlig eller särskilt intressant. (Denscombe2000 s. 42) Den kritik som kan diskuteras rörande intervjuerna är att
forskaren kan invaggas i en falsk känsla av säkerhet. Likheten mellan en intervju och konversation kan ge sken av att planering och förberedelser är oviktiga. Intervjuer är inte enkla utan innebär dolda risker och kan leda till fullständiga misslyckanden om de inte föregås av en ordentlig planering samt genomförs med en medvetenhet om underliggande motsättningar. (Denscombe 2000 s. 131) Genom att undersöka samma typ av frågor i intervju som i enkät kan dock den information som inte framkommit i intervjuerna komma författaren till handa genom enkätundersökningen. Den kritik som kan diskuteras kring respondenternas sanningsenlighet är huruvida de svarat på frågor för sin egen vinnings skull. Kanske vill de uppnå ett högt resultat på värderingen av den individuella kompetensen eftersom det exempelvis endast finns fyra produktionsledare på
Scandvision och att det således skulle kunna vara möjligt att spåra respondenten och därmed vidta åtgärder.
En annan kritik som kan diskuteras är att fyra produktionsledare intervjuats jämfört med en producent. Genom att endast en producent kunde medverka vid tillfället fick denna representera yrket vilket är dominerande på företaget. Således kan denne respondents uppgifter vara
missvisande eller subjektiva. Kritiken kan även beröra svagheter i utformningen av
undersökningen. En rättvis bild kanske inte kan återges genom att endast svara på fyra öppna frågor i en enkät. De polärdiagram som användes i enkäten täckte eventuellt inte in alla skalor på huruvida vederbörande produktionsledare eller producenter skulle vilja värdera sin kunskap.
Att ledningens perspektiv inte beaktats kan ha lett till att undersökningen genomförts på subjektiva grunder eller att relevanta strategiska aspekter inte erhållits. Ledningen hade även
kunnat tillföra iakttagelser av företagets omgivning i form av trender och tendenser till undersökningen och därigenom tillfört ett omvärldsperspektiv.
3 Teoretisk bakgrund
Att presentera olika definitioner av begreppet kompetens kan vara av stor vikt då en mängd definitioner återfinns. Den teoretiska bakgrunden behandlar även tre drivkrafter för att utföra kompetensanalyser. Även modeller för kompetensanalyser presenteras.
3.1 Hur definieras kompetens?
Tre definitioner av kompetens presenteras utifrån Hansson, Hall och Axelsson. Hansson och Axelsson har en liknande bakgrund då Hansson är ekonomie doktor och har under 15 år forskat kring människors kollektiva kompetens. (Hansson 2003) Axelsson är docent i företagsekonomi vid Uppsala universitet och har forskat kring marknadsföring och teknisk utveckling (Axelsson, 1997).
Hall har varit verksam vid de psykologiska, juridiska och ekonomiska institutionerna vid University of Texas i Austin (Hall 1988).
Hansson delar upp kompetensbegreppet i social- och teknisk kompetens. Social kompetens beskrivs som människans förmåga att fungera tillsammans med andra människor och har ingen koppling till uppgiften. Den tekniska kompetensen ansluts till förmågan att kunna utföra arbetsuppgifter. Hansson delar upp den tekniska kompetensen i interpersonell kompetens och praktisk kompetens. Interpersonell kompetens handlar om förmågan att tillsammans med andra i en grupp utföra en specifik uppgift. Praktisk kompetens innebär den kompetens en individ behöver för att kunna utföra en uppgift. Dessa två utgör tillsammans den kollektiva kompetensen. Figur 2 på sidan 11 beskriver Hanssons syn och uppdelning av kompetenser. (Hansson 2003 s. 25)
Fig 2. Förhållandet mellan olika typer av kompetens. (Hansson 2003 s 26)
Hall menar att kompetens är en mänsklig fallenhet och definierar kompetens som förmågan att göra vad som behöver göras och att lära sig av erfarenheten. Hall har utvecklat kompetensprocessen vars mål är att släppa lös människors engagemang och kreativitet, se figur 3. Den enskildes kreativitet härrör från det personliga engagemanget och denna synergieffekt som skapas av dessa faktorer blir kompetens. Fundamentalt för att kreativitet och engagemang ska skapa kompetens krävs
samverkan. (Hall 1988 s. 56)
Fig 3. Kompetensprocessens struktur. (Hall 1988 s. 55)
Axelsson skiljer på kunskap och kompetens. Axelsson menar att först när individen har förmågan att i en viss specifik situation använda sin kunskap ges kompetensen uttryck. Axelsson definierar kompetens som människans individuella förmåga att rationellt lösa uppgifter och möta yttre krav i
Praktisk kompetens Förmågan att utföra uppgiften
Interpersonell kompetens Interaktion som syftar till utförande av uppgiften
Socialt umgänge utan koppling till uppgiften
Teknisk kompetens Social kompetens
Kollektiv kompetens samverkan potential potential engagemang kreativitet k o m p e t e n s PRESTATION
en specifik situation. Han menar vidare att kompetens är en kombination av kunskap, erfarenhet, vilja och motivation. (Axelsson 1997 s. 19)
3.2 Drivkrafter
I samhällets hastiga förändringstakt tvingas organisationer och individer att kontinuerligt uppdatera sin kompetens för att behålla sin position på marknaden eller sin anställning hos ett företag. Genom att kontinuerligt utveckla kompetensen kan en form av stabilitet skapas. (Heilmann 2007 s.
727)
Lundmark menar att förändringar i arbetslivet kan vara svårförutsägbara vilket leder till krav på flexibilitet och snabba omställningar (Lundmark 1998 s. 8). Lundmark identifierar externa och interna drivkrafter till kompetensutveckling. Externa påverkansfaktorer kan vara datorisering eller teknisk utveckling och de interna påverkansfaktorerna exempelvis utvärdering av befintlig
kompetens inför utbildning eller förändringar i verksamheten. (Lundmark 1998 s. 11) Utifrån Lundmark har tre områden identifierats som drivkrafter till kompetensanalys vilka presenteras i följande avsnitt.
3.2.1 Omvärldsförändring och globalisering
Människan är av naturen anpassningsinriktade, vi löser problem och kan vidta konstruktiva åtgärder. Denna förmåga tar sig uttryck i organisationen genom att vi kan hitta alternativa handlingsmöjligheter och förutsäga konsekvenser. (Hall 1988 s. 37) Parallellt till Halls
konstaterande om människan kan fenomenet omvärldsförändring knytas. Omvärldens förändring påverkar organisationen i alla led från strategiska planer och företagsstruktur till individnivå.
(Balogun 2001 s. 9)
Många av dagens yrkesroller kommer antingen att förändras drastiskt eller försvinna helt på grund av denna utveckling. Nya yrkeskategorier kommer att växa fram, yrkesroller som kräver en annan kompetens. (von Heland et al 1989 s. 3)
Lynél menar att ett resultat av detta globala perspektiv är att en mer dynamisk och efterfrågestyrd arbetsmarknad framträtt. Det har skapats ett bredare samspel mellan företag, organisationer, universitet och högskolor för att på ett organiserat sätt överföra kunskap och på så sätt utveckla kompetensen. (Abrahamsson Abrahamsson Björkman Ellström Johansson red. 2002 s. 397) I enlighet
med Lynél hävdar Larsson att de livslånga fasta anställningarna i framtiden kommer att ersättas av tillfällighetsarbeten och att flexibilitet prioriteras framför trygghet (Abrahamsson et al red. 2002 s. 11). le Grand, Szulkin och Tåhlin menar att människan är som mest produktiv i flexibla
organisationer. Dessa organisationer som ersatt en hierarkisk struktur med självstyrande arbetsfördelning och arbetsgrupper som får övergripande områden med kvalificerade arbetsuppgifter är optimala. (Abrahamsson et al red 2002 s. 162)
Abrahamsson och Gunnarsson menar att ovan nämnda organisationsformer skapar en hög grad av lärande och kompetensutveckling och substituerar livslånga anställningar med ett livslångt lärande
(Abrahamsson et al red 2002 s. 226).
Lennerlöf påvisar människans grundläggande behov av trygghet. I dagens globala kapitalism där arbetsformerna decentraliseras, krav på flexibilitet ökar och vår frihet utökas, skapas en oro och osäkerhet. Vi blir mer desorienterade och finner svårigheter i att kombinera trygghet med flexibilitet. (Abrahamsson et al red 2002 s. 366)
Ständig förändring har blivit ett återkommande ord. Organisationers verksamheter läggs utanför den egna produktionen, tillfälliga nätverk skapas och tilltron till tekniken ökar. Lennerlöf menar att det livslånga lärande, som Abrahamsson och Gunnarson framhäver, kräver både tid och utrymme för reflektion, för prövande av nya idéer och spelrum för samverkan mellan olika befattningar och kompetenser. Han menar vidare att det kräver ett långsiktigt tidsperspektiv och en bred delaktighet bland berörda. (Abrahamsson et al red 2002 s. 368)
I forskningslitteraturen råder det en enighet om vilka förändringar i ekonomi och teknologi som haft betydelse för arbetsliv och arbetsmarknad under 80- och 90-talet. Med avseende på
ekonomiska faktorer är det framförallt tre trender som är av stor vikt menar le Grand, Szulkin och Tåhlin. Den första trenden berör den ökade internationella handeln av varor och tjänster. Den andra berör att västvärldens konsumenters krav på varor och tjänster har förändrats till att gå mot ett ökat behov av diversifierade varor och tjänster som är anpassade efter individuella önskemål. Den tredje och sista trenden är att kraven hos löntagarna i de rikare länderna har utvecklats. De kräver nu ett större inflytande på arbetsplatsen. Anledningar till denna förändring är att den yngre generationen som vuxit upp i informationssamhället är mer välutbildade än tidigare generationer och på sätt och vis mer erfarna genom att de har kompetens att behärska internationella miljöer. På så vis ställer denna generation högre krav både i val vid konsumtion av varor och tjänster, men även i val av yrke och arbetsuppgifter. (Abrahamsson et al red 2002 s. 161)
3.2.2 Förändring av yrken och yrkesroller
Omställningen på arbetsmarknaden och i arbetslivet går från ett kunnande av enskilda
arbetsuppgifter till ett bredare arbetsområde som kräver ett större ansvar och högre kompetens. Omvandlingen påverkar i hög grad människors arbets- och yrkesstruktur. (Abrahamsson et al red 2002 s. 267)
Förr krävdes vissa baskunskaper som läs- och skrivkunnighet. Idag har baskunskaperna utökats till att kunna hantera datorer, samspela med andra människor och identifiera och lösa problem. Är tjänstesamhället på väg mot ett kunskapssamhälle där vi ställs inför en differentiering mellan olika kompetenskrav och arbetsvillkor? (Abrahamsson et al red 2002 s. 184)
Giertz har delat in det nya tjänstesamhället genom att gruppera verksamheter som organisatoriska, lednings-, kompetens- och marknadsmässiga verksamheter. Som exempel kan bilreparatörer, plåtslagare och hemtjänstarbetare sammanslås under lokal manuell tjänsteproduktion. Indelningen syftar till manuella tjänster som måste utföras på den lokala marknad där tjänsterna efterfrågas. Arbetslivet är eventuellt på väg i en riktning mot ökad polarisering med avsevärt skilda
arbetsvillkor, frihetsgrader och utvecklingsmöjligheter. (Abrahamsson et al red 2002 s. 184)
Det sker även en förändring av etablerade yrkens innehåll. Begrepp som social kompetens och entreprenörskap, nätverk och virtuella team är tecken på detta uppbrott från de traditionella arbetsorganisationerna. (Abrahamsson et al red 2002 s. 156) Med virtuella team menas att människor arbetar tillsammans utan att mötas. Detta ställer stora krav på den enskilde individen som
representerar företaget och förväntas bygga upp förtroendefulla relationer och interagera med samarbetspartners endast genom det skrivna språket. (Abrahamsson et al red 2002 s. 217)
Hansson beskriver virtuella team som nya sätt för människor att interagera i arbetsgrupper. Dessa arbetsgrupper är oberoende av rummet och är därigenom mer effektiva. Den största skillnaden mellan det vanliga teamet och det virtuella teamet är att det senare endast utnyttjar IT som kommunikationsmedel. (Hansson 2003 s. 203-204) Denna kommunikation har inte några tydliga tids- eller områdesramar. (Hansson 2003 s. 208)
Under den tidiga arbetsetiken var pålitlighet och förutsägbarhet viktiga parametrar vilka står i motsats till Hanssons beskrivning av de virtuella teamen och dess omvärld som frångått pålitlighet och förutsägbarhet eftersom vad som helst kan hända, när som helst på dygnet. I det nuvarande arbetarsamhället ligger fokus istället på att byta jobb, att byta projekt och att våga ta risker. När mycket arbete blir projekt försvinner de tydliga ramar som definierar när arbetet påbörjas och avslutas. Detta ställer högre krav på individen som ständigt måste hitta nya möjligheter i sitt kluster
av kontakter. Det handlar snarare om att hitta tillfälligheter än specifika jobb. (Abrahamsson et al red 2002 s. 221)
3.2.3 Teknikens utveckling och stödstruktur
En distinktion kan göras mellan teknikutveckling som syftar till att komplettera befintlig teknik på marknaden och ny teknik vars syfte är att etablera sig på marknaden. Det är främst den senare som omformar tekniklandskapet. (Sturesson Summerton Ellegård Beckman red 2002 s. 59)
Interaktionen mellan människor har delvis ersatts av det elektroniska mediets utbud av
kommunikationslösningar. Gränser mellan människor och organisationer har således suddats ut och är nu mer svårdefinierade och flytande. Genom användande av informationsteknologi kan
information spridas snabbt och arbete kan utföras utanför arbetsplatsen. Detta har också lett till att informationen lagras och sorteras vilket i sin tur medför att arbete kan utföras mer effektivt.
(Hansson 2003 s. 203)
Denna informationsteknologiska framfart innebär också stora arbetsorganisatoriska förändringar. Många, tidigare manuellt styrda, arbetsuppgifter kan idag helt eller delvis automatiseras med hjälp av datorer. I en ekonomisk studie av omvandlingen från ett specialiserat och uträknande sätt att dela in arbetet till ett holistiskt perspektiv på arbetsprocessen knyter forskarna samman resultatet från tidigare forskning och menar att den ekonomiska avkastningen inte beror på specialisering eller massproduktion utan på arbetsutvidgning och breddad kompetens. Bland anledningarna till detta resultat antogs de teknologiska framstegen vara en stor faktor vid sidan om de anställdas humankapital och preferenser. Den informationsteknologiska revolutionen, förhöjda
kompetenskrav och införandet av datoriserad utrustning var också medverkande faktorer som ledde till att företagen gick med vinst. (Abrahamsson et al red 2002 s. 162)
I takt med att arbetsuppgifter utvecklas till att beröra större kommunikativa inslag utvecklas också stödsystem. Bland de vanligaste kommunikationsmedlen återfinns exempelvis
videokonferens som tillåter geografiskt överskridande möten, diskussionsforum på internet eller organisationers intranät. (Hansson 2003 s. 206-208)
För att utnyttja kapaciteten av nämnda tekniker på ett optimalt sätt kräver det att användarna dels funnit den teknik de främst anser lämplig för just deras ändamål. Det krävs även stor kännedom och kompetens kring de tekniska redskapen och deras sociala effekter. För att arbeta på detta sätt måste även respektive persons kompetens utvärderas i relation till uppgiften och i viss mån även
uppdraget därför att det hos somliga finns ett visst motstånd till förändring i synnerhet med avseende på ny teknik. (Hansson 2003 s. 219-221)
3.3 Möta förändring med kompetensutveckling
Hall menar att ingen organisation bör vidta förändringar endast för förändringens egen skull. Förändringar bör vidtas när anställda arbetar sämre än vad de har potential till, när rådande principer eller rutiner visar sig vara kontraproduktiva alternativt otillräckliga eller när
organisationen möter förändrade krav från marknaden eller behov av ändrade funktionssätt. (Hall 1988 s. 220) Det finns flera förändringar i samhällsutvecklingen som talar för ett ökat behov av kompetensutveckling. Inte minst de områden som beskrivits i föregående stycken, men även kunders ökade krav på kvalitet och leveranssäkerhet, krav på ständig förnyelse och utveckling.
(Svensson Åberg 2001 s. 15)
3.4 Kompetensanalys
I samband med att personalutbildningen steg under 1960-talet utvecklades modeller för systematisk kartläggning och undersökning av utbildningsbehov i arbetslivet (Lundmark 1998 s. 54-55).
Undersökningarna kan också beskrivas som diagnostiska bedömningar som kan bidra till anpassning av kommande upplägg av utbildningar och genomförande i förhållande till den diagnostiserade personen (Andersson Sjösten Ahn 2003 s. 21).
I följande kapitel presenteras exempel på modeller som skulle kunna användas för detta ändamål.
3.4.1 Problemorienterade gruppsamtal
Problemorienterade gruppsamtal grundar sig på ett fullt engagemang från en specifik arbetsgrupp där gruppen tillsammans genomför en systematisk inventering av upplevda problem i det dagliga arbetet. En förutsättning för ett lyckat genomförande är att diskussionen är konstruktiv och att orsaker och åtgärder för att lösa problemen även diskuteras. Resultatet blir en upprättad förteckning över upplevda problem, orsaker till dessa samt åtgärder som kan vara exempel på konkreta
utbildningar. Åtgärderna kan även vara av organisatorisk karaktär som då innebär en förändring av förutsättningar samt utveckling på strategisk nivå. (Lundmark 1998 s. 60)
3.4.2 Kompetensinventering
Fränkel presenterar en modell kallad kompetensinventering. Inledningsvis undersöks den
nuvarande kompetensen i organisationen. En relevant fråga att ställa är: vad är kompetens just för oss? För att få detta svar måste målen för verksamheten definieras. Därefter identifieras
organisationens samlade kompetens för att undersöka om den lever upp till de uppsatta målen. Därefter inringas den bas- och spetskompetens som organisationen är beroende av.
Inventeringen tar även utbildningar och yrkeserfarenheter i beaktande.
En annan faktor som är av stor vikt vid inventeringen är en analys av omvärlden för att på så sätt kunna möta kommande krav. Steget därefter berör framtida kompetensförluster. Där analyseras huruvida företaget kommer att få stora pensionsavgångar eller om någon nyckelkompetens kommer att sluta. I det sista steget av kompetensinventeringen undersöks möjligheter för att möta de glapp som skapats mellan vad organisationen har och vad den behöver för att nå uppsatta mål.
Exempel på att möta dessa glapp kan vara nyrekrytering, utbildning eller fortbildning. Fränkel menar att en kompetensförsörjningsplan bör upprättas samt bestämmande av hur uppföljning och revidering av den ska ske. (Fränkel 2003 s. 47-49)
3.4.3 Kompetensförsörjningsmodellen
Persson menar att mätning av kompetens kan ge underlag för utbildning eller omorganisation av verksamheten. En mätmetod är att låta varje person i verksamheten bedöma sin kompetens i ett antal olika avseenden och sedan jämföra den personliga uppfattningen om den individuella kompetensen med chefens eller arbetsledarens uppfattning. Ett exempel på detta är att
arbetsuppgifter A-G är aktuella för en viss yrkeskategori. Således värderar person 1 sin individuella kompetens utifrån dessa arbetsuppgifter. Därefter värderar chefen eller arbetsledaren dessa
arbetsuppgifter utifrån vad person 1 bör leva upp till. Därefter räknas summorna på varje enskild arbetsuppgift ut och således kan ett gap mellan individens självskattade kompetens och ledningens behov skönjas. Resultatet kan ligga till grund för kommande kompetensutveckling eller utbildning i de områden där kompetensen är låg. Efter att åtgärder vidtagits bedöms situationen på nytt.
(Persson 2009 s. 72-73)
Fig 4. Kompetensprofil i polärdiagramform för person A i förhållande till arbetsledarens krav. (Persson 2009 s. 72) 0 1 2 3 4 5 Organisera Koppla av Fackkunskaper Ge förslag Hålla tider Förstå och följa budget Tala, lyssna Ny teknik Förhandla Andra språk Person A Arbetsledarens krav
4 Empiri
I empirin redogörs för företagets bakgrund och struktur. Även kompetensanalysens genomförande och resultat presenteras ingående.
4.1 Företagsbeskrivning
Scandvision bildades 1984 av Anders Ohlsson, Mikael Kotanidis, Sauro Mastio och Sterner de la Mau. Idag, 26 år senare, finns ett trettiotal fast anställda på företaget och ett omgivande nätverk av frilansande resurser såsom filmfotografer, produktionsledare, regissörer och producenter. Dessa tas in vid behov under både längre och kortare perioder. (Kojic 2010-03-08)
Scandvision är ett filmproduktionsbolag och arbetar med rörlig bild för att levandegöra berättelser. Företaget har arbetat med en mängd stora kunder såsom Hennes & Mauritz, SAS, IKEA, E.ON med flera. ( www.scandvision.se, 2010-04-10)
De anställda arbetar i team vilka sätts ihop av producenterna. Teamen är oberoende av varandra och varje producent ansvarar för sitt team. Produktionsledaren är den person som planerar och organiserar projekten och ansvarar över filmfotografer och redigerare samt ansvarar mot
producenten som har det övergripande ansvaret för att leverans och budget hålls. (Haeger 2010-03-09)
4.2 Problembeskrivning
Organisatoriska förhållanden och företags bristande anpassningsförmåga till ny teknik menar Axelsson är de största orsakerna till organisationers stagnation (Axelsson, 1997 s. 13).
En kompetensanalys kan vara en förebyggande åtgärd för att undvika dessa problem och bidra till att företaget ligger i framkant och är rustade för att möta framtidens kommande krav. Utifrån ovanstående motiv har en fallstudie i form av en kompetensanalys genomförts på Scandvision. Kompetensanalysen har genomförts genom semistrukturerade intervjuer och en samtalsintervju. Även genom enkätundersökning och en polärdiagramsmodell utifrån Persson (2009 s. 72). Ovan nämnda intervjuer kan liknas vid problemorienterade gruppsamtal i enlighet med Lundmark (1998 s 60).
Detta i enlighet med Larsen som menar att intervjuer kan användas vid en undersöknings inledande fas för att ta reda på vilka frågor som fortsättningsvis ska utforskas. (2009 s. 83-85)
Uppgifterna i Perssons polärdiagramsmodell baseras på respondenternas egen uppfattning om yrkenas mest relevanta arbetsuppgifter. Ledningens perspektiv har inte beaktats då företagets ledning inte var närvarande på arbetsplatsen vid intervjutillfällena och enligt författarens
iakttagelser verkar vara begränsat insatta i den dagliga produktionen. Således gjorde författaren den bedömningen att ledningen inte var tillräckligt insatta för att kunna bedöma en producents eller produktionsledares dagliga arbetsuppgifter och därmed skulle ledningen inte tillföra det önskade perspektiv till undersökningen varför ett bortval därigenom gjordes.
4.3 Produktionsledare
Den semistrukturerade intervjun med produktionsledarna utgick från två övergripande områden som författaren ville att respondenterna skulle diskutera (se bilaga 1). Dessa berörde de nuvarande arbetsuppgifter som produktionsledarna ansåg relevanta för yrket samt de kompetenskrav som de tror att framtiden kommer att ställa. Vid intervjun hade författaren två listor där de nuvarande kraven på kompetens och de framtida kompetenskraven kunde sättas in, dock utan rangordning. I intervjun framkom att mycket av arbetet kretsar kring förmågan att kunna planera och
organisera projekt. Detta i en arbetsmiljö där tidspress och krav på leverans är en del av vardagen. Att ha en helhetssyn och se vad som behöver göras, se till att arbete utförs och levereras är huvudsakliga uppgifter. (Kojic Bengtsson Holmberg Löwenhielm Peetre 2010-03-08)
Nedan presenteras utan inbördes ordning de arbetsuppgifter som produktionsledarna ansåg som relevanta för yrket:
• Planera • Organisera • Administrera • Tekniskt kunnande • Läsa, följa, förstå budget • Teamarbete
• Social kompetens
• Språkkunskaper
Av ovanstående, i punktlistan, nämnda nuvarande arbetsuppgifter valdes sex övergripande arbetsuppgifter ut som respondenterna ansåg vara av störst relevans för yrket.
Dessa arbetsuppgifter värderades på en skala 1-5 efter vilken kompetens som produktionsledaren bör besitta inom respektive arbetsuppgift och således skapades ett övergripande
kompetenskravdiagram för yrket som produktionsledare. 1 är begränsad förmåga och låg kompetens och 5 är hög förmåga och hög kompetens. Urval och värdering skedde av
produktionsledarna vid intervjutillfället och sattes sedan efter intervjun in i ett polärdiagram av författaren. Detta diagram kom sedan att ligga till grund för en individuell enkätundersökning, se bilaga 2.
Den andra punkten i intervjun berörde de kompetenskrav produktionsledarna tror att framtiden kommer att ställa på yrket. Här framkom följande även de utan inbördes ordning:
• Större informationshantering • Mer teknikorienterat arbete • Kunskap om sociala medier
En produktionsledare menade att färre personer i framtiden troligtvis kommer att utföra en större del i produktionen. Detta på grund av nedskärningar och konkurrens i branschen.
Konkurrensen, menade produktionsledaren, kom från frilansare som ofta har en bredd i sin kompetens och som även kan acceptera tidsbegränsade projektanställningar. Således kommer flexibilitet och kompetens att vara eftertraktade egenskaper. (Bengtsson 2010-03-08) En annan produktionsledare instämde i ovanstående resonemang och menade att detta kunde återspeglas internt genom att producenters och produktionsledares arbete flyter ihop och att dessa yrkesgränser kommer att tunnas ut. Således skapas en intern konkurrens som inte tidigare funnits. (Kojic 2010-03-08) Samtliga fyra respondenter var eniga om att teknikkunnande och sociala medier troligtvis kommer att utgöra en större del av deras vardag i framtiden, både i avseendet att kommunicera med varandra internt på företaget, men också för att kommunicera med kunder.
Enkäten som delades ut vid det andra undersökningstillfället innehöll fyra öppna frågor samt ett polärdiagram där den enskilde fick värdera sin kompetens utifrån urvalet av de mest relevanta arbetsuppgifterna som skett vid intervjutillfället (se bilaga 4).
Den första frågan berörde respondenternas arbetsuppgifter. Samtliga respondenter menade att de planerar och organiserar projekt och är ansvariga för att planer utifrån tid och budget följs. Den andra frågan berörde den grundkompetens respondenterna anser att de har utifrån utbildningar eller diverse arbetslivserfarenheter. Här skilde sig svaren från respondenterna då samtliga hade olika bakgrund. En respondent var utbildad lärare, en hade läst kurser på högskolan i socialantropologi och projektledning, en tredje respondent sade sig vara självlärd och en
respondent hade en fil. kand i drama teater och film. Samtliga uppgav sig ha lång arbetslivserfarenhet av yrket.
Tredje frågan i enkäten avsåg undersöka vilken kompetens de enskilda respondenterna ansåg krävas för yrket. En respondent menade att förmågan att kunna hantera flera saker samtidigt var mest viktigt. En annan hävdade att kunskap om det rörliga bildmediet och att kunna vara flexibel och organiserad var det som krävdes. Den tredje menade som först nämnda att planerings- och organiseringsförmåga tillsammans med social kompetens, teknikkunnande och
problemlösningsförmåga var av största vikt. En respondent ansåg att inte någon kompetens krävdes för yrket utan endast intresse och uppmärksamhet och viljan att lära sig.
Sista frågan berörde den kompetens som respondenterna trodde att de kommer att behöva utveckla eller skaffa sig för att kunna utföra sitt yrke i framtiden. Tre av fyra respondenter trodde större kunskap om teknik både med avseende på nya medier och plattformar, inspelningsteknik, dator- och programuppdateringar samt sociala medier. En respondent trodde att
informationsförmedling inför projektstart och gränssättning gentemot kund kan behöva utvecklas. Samtliga fick även värdera sin kompetens utifrån polärdiagrammet som skapats utifrån de arbetsuppgifter som definierats i den semistrukturerade intervjun, se bilaga 2. Utifrån modellen i bilaga 2 fick respondenterna värdera sin egen kompetens. I bilaga 6 visas
produktionsledarrespondenternas individuella värdering i förhållande till kravbilden. I figur 5 presenteras i tabellform de individuella polärdiagrammen i förhållande till kravbilden.
Planera Organisera Teknikkunnande
Förstå och
följa budget Teamarbete Social komp.
Prod.led. 1 5 5 4 4 4 3 Prod.led. 2 5 4 4 4 4 3 Prod.led. 3 5 5 3 5 4 5 Prod.led. 4 5 4 2 5 5 3 Medelvärde 5 4,5 3,25 4,5 4,25 3,5 Kravbild 5 4 3 3 4 4
Fig 5. Sammanställning av de individuella polärdiagrammen i förhållande till kravbilden.
4.4 Producent
Den producent som representerade yrket på företaget tillfrågades om samma områden som produktionsledarna (se bilaga 1) genom en samtalsintervju i enlighet med Larsen. (Larsen 2009 s. 85) Intervjun inleddes genom att respondenten fritt fick berätta om sitt yrke och sin vardag. Producenten uppgav att yrket innebär ett övergripande sälj- och kundansvar och att det till stor del handlar om att hitta kunder och genom kundmöten hitta ett behov av den rörliga bilden.
”Vissa morgnar kan jag komma till ett tomt skrivbord. Därför gäller det att kunna skapa sina egna arbetsuppgifter”.
(Haeger 2010-03-09)
Respondenten menar att vissa dagar enbart handlar om att söka potentiella kunder. Fokus ligger på börsnoterade företag då de, med sin omsättning, skulle kunna genomföra större projekt i samarbete med Scandvision. Producenterna skapar även projektramar i form av budget och team. Deras arbete överlämnas sedan till produktionsledarna som således fått givna ramar att arbeta inom. (Haeger 2010-03-09) Även producenten fick förteckna relevanta nuvarande arbetsuppgifter för yrket vilka presenteras nedan utan inbördes ordning:
• Identifiera och hitta kunder • Kunna genomföra kundmöte • Hitta ett behov hos kunden
• Lägga en budget/offert • Skriva produktionsavtal • Sätta samman ett team • Informationssökning • Hitta nya förpackningsidéer • Kundvård
• Se till att budget hålls
Sex av de relevanta arbetsuppgifterna valdes ut vilka respondenten ansåg vara av störst relevans för yrket. Arbetsuppgifter värderades på en skala 1-5 efter vilken kompetens som producenter bör besitta inom respektive arbetsuppgift. Urval och värdering skedde av producenten vid
intervjutillfället. De utvalda arbetsuppgifterna och dess värdering sattes sedan efter intervjun in i ett polärdiagram av författaren (se bilaga 3) vilket skapade ett övergripande kompetenskravdiagram för yrket. Detta kom sedan att ligga till grund för en individuell enkätundersökning.
Respondenten trodde att sociala medier i framtiden kommer att utgöra en större plattform för att hitta och kontakta kunder och att en större del av all kommunikationen både internt och externt kommer att föras genom dessa. Kring dessa sociala medier påpekade respondenten, med avseende på sig själv, att inga kunskaper fanns. Detta ålåg företagets teknikchef att internt förmedla menade respondenten. (Haeger 2010-03-09) Övriga framtida potentiella kompetensområden utifrån
respondenten presenteras nedan, utan inbördes ordning:
• Teknikkunnande kring ny teknik
• Förändringar runt teknik och hur det påverkar offerering • Nya plattformar för film
• Verktyg för omvärldsbevakning av företag
• Undersöka hur företag presenterar sig på mässor och dylikt för att på så sätt hitta nya behov av den rörliga bilden
Enkätunderlaget var detsamma som produktionsledarrespondenterna besvarat, se bilaga 5. Även detta innehöll ett polärdiagram där den enskilde fick värdera sin kompetens utifrån urvalet av de
mest relevanta arbetsuppgifterna som skett vid samtalsintervjutillfället med producenten, se bilaga 5.
På frågan som berörde nuvarande arbetsuppgifter svarade samtliga att de hade det övergripande kund- och säljansvaret. Den andra frågan som berörde respondenternas grundkompetens. En uppgav en programmerarutbildning samt ett antal års branscherfarenhet, en annan hade en sälj- och marknadsföringsutbildning och en tredje hade arbetat med flera yrkeskategorier inom
produktionsbolag och var utbildad marknadsekonom. Tredje frågan berörde kravkompetens för yrket. En respondent påpekade vikten av ödmjukhet, eget driv, mod och uthållighet. En annan menade att empati, motivation, social kompetens och passion för kommunikation samt arbetslivserfarenhet var fördelaktigt för yrket. En tredjes svar berörde marknads- och säljkompetens.
Slutligen tillfrågades de om vilken kompetens de tror att de behöver för att möta framtidens krav. Svaren varierade mellan trender och tekniska plattformar till beteendevetenskap och kunskap kring skilda sociala mönster. En respondent ansåg att trender inom beteende och teknik var viktiga områden att utveckla på grund av globaliseringen. Samtliga fick även värdera sin kompetens utifrån de polärdiagram som konstruerats utifrån de arbetsuppgifter den enskilda producenten uppgett i samtalsintervjun (se bilaga 3). I bilaga 7 visas producentrespondenternas individuella värdering i förhållande till kravbilden. I figur 6 presenteras i tabellform resultaten av de individuella
polärdiagrammen i förhållande till kravbilden.
Identifiera kund
Hitta behov
hos kund Skriva offert
Skriva produktions avtal Sätta samman team Kundvård Producent 1 4 4 4 4 5 3 Producent 2 4 5 5 5 4 4 Producent 3 5 4 4 4 4 5 Medelvärde 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4 Kravbild 5 5 4 4 4 3
25
5 Resultat
Produktionsledarna ansåg i intervjun att planering och organisering av projekt är sammanfattande arbetsuppgifter. Förmågan att följa definierade planer och arbeta i sammansatta team också utgör stora delar av yrket. I enkäten uppgavs olika utbildningsbakgrunder. En respondent hade ingen formell utbildning. Samtliga uppgav lång erfarenhet av branschen. Vissa ansåg att fallenhet för struktur och planering krävdes för yrket medan andra menade att intresse för rörlig bild var en förutsättning. En respondent menade endast intresse och viljan att lära krävdes.
Utifrån intervjun tror respondenterna att yrket i framtiden kommer att beröra
informationshantering, kunskap om teknik och sociala medier för kommunikation med kollegor och kunder. Större konkurrens både internt och externt är sannolikt. Interna hot skulle kunna vara producenter och externa hot frilansare. Den kompetens de i enkäten uppgav som troliga framtida kompetenskrav berörde inspelningsteknik och nya plattformar för film. Polärdiagrammen påvisade ett högt resultat på de arbetsuppgifter som berörde planering och organisering.
Under teknikkunnande och social kompetens varierade resultaten.
Den producent som intervjuades angående kompetenskrav i det dagliga arbetet uppgav att hitta kunder samt att identifiera ett behov av den rörliga bilden som huvudsakliga arbetsuppgifter. Vid enkätundersökningen som genomfördes på tre producenter uppgavs kund- och säljansvar som huvudsakligt arbete. Samtliga uppgav även lång branscherfarenhet och formella utbildningar på universitet eller högskola. Angående krav för yrket uppgav respondenterna personliga egenskaper såsom ödmjukhet och mod och passion.
Den enskilde respondenten trodde att yrket i framtiden kommer att kretsa kring kunskap och kommunikation genom sociala medier. Respondenten ansåg vidare att framtida kompetensområden berör kunskap om nya plattformar för den rörliga bilden samt verktyg för omvärldsbevakning. De tre respondenterna uppgav vid den individuella enkätundersökningen att trender inom teknik och olika människors och kulturers beteende var områden som de behövde utveckla eller skaffa sig kunskap om i framtiden. I polärdiagrammet hade samtliga högt resultat på administrativa uppgifter. Resultatet varierade vid arbetsuppgifter som berörde att sätta samman team och arbetet med kundvård.
6 Diskussion
Diskussionen kretsar huvudsakligen kring modellens validitet vid egenutvärdering och kartläggning av kompetens samt tänkbara åtgärder för denna problematik.
6.1 Modellens validitet
Produktionsledarnas svar kan uppfattas som konsekvent på undersökningen gällande rådande kompetenskrav och kommande kompetenskrav. Detta utifrån både intervju och enkät. Även i polärdiagrammen motsvarar eller överträffar den individuellt värderade kompetensen den kompetens respondenterna uppgett som krav vid den gemensamma värderingen.
I polärdiagramsundersökningen blir också resultatet som mest varierat, och i ett fall lägst, vid teknikkunnande, ett område de uppgett behöva utvecklas inom.
En intressant aspekt av undersökningen är det höga resultat som avser den värderade
kompetensen på att arbeta i sammansatta team både utifrån den gemensamma samt den individuella värderingen. Dock blir det individuella resultatet på värderingen av den sociala kompetensen som lägst. Detta är inte heller ett område respondenterna varken i intervjun eller i enkäten anser sig behöva utveckla. Liknande motsättande problematik återfinns i undersökningen av producentyrket. Den producent som intervjuats menar att den kompetens som krävs idag är sälj- och
marknadskompetens. Den enkät som de tre producentrespondenterna sedan besvarat tyder på egenskaper som ödmjukhet, mod, personligt engagemang och uthållighet är egenskaper som är mest lämpliga för att utöva yrket. Producenten uppger i intervjun att framtiden framförallt kräver kunskap om kommunikation genom sociala medier, nya plattformar för filmmediet samt verktyg för omvärldsbevakning. I enkäten däremot menar övriga respondenter att kunskap om teknik, beteendevetenskap och skilda kulturers sociala mönster är områden de behöver skaffa sig kunskap eller utvecklas inom. Polärdiagramsundersökningen visar att producenterna lever upp till eller överträffar de, av den enskilde producenten, värderade kompetenskraven. Resultatet var dock varierat på arbetsuppgifterna: identifiera och hitta kunder samt hitta ett behov hos kund. Dessa har dock den enskilde intervjuade respondenten uppgett som arbetsuppgifter vilka kräver högst kompetens.
27
Den övergripande delen av producenterna anser att faktorer som ödmjukhet, social kompetens, och empati är några av de mest viktiga kravkompetenserna för yrket. Samtidigt är det under dessa människohanterande arbetsuppgifter som den största variationen av den individuella värderingen av kompetens återfinns.
Undersökningen har gett en flertydig bild av den kompetens som samtliga respondenter utifrån båda yrkeskategorier uppger sig besitta, krävas och kommer att krävas för yrkena i framtiden. Således uppstår en komplex situation då en summering av undersökningen av vilka områden som anses intressanta för kompetensutvecklings ska ske.
Persson menar att genom en mätning av kompetensen kan ett underlag skapas vars resultat sedan ligger till grund för satsning på utbildning eller omstrukturering av verksamheten. (Persson 2009 s. 72-73) I undersökningen kompletterades Perssons polärdiagram med en förstudie i form av
semistrukturerad intervju och samtalsintervju samt med en efterföljande enkät som respondenterna fick besvara. Frågorna var relaterade till dagens kompetenskrav samt respondenternas syn på troliga framtida kompetenskrav. Persson menar att genom att låta varje enskild person bedöma sin kompetens och jämföra med ledningens krav på kompetens kan ett gap påvisas mellan de anställdas kompetens och ledningens krav på kompetens vars resultat sedan kan ligga till grund för
kompetensutveckling. (Persson 2009 s 72-73)
En iakttagelse som gjorts är att Perssons polärdiagramsmodell inte tar hänsyn till framtiden och omvärldens förändring. Utifrån Perssons modell undersöks endast de nuvarande kompetenskraven i organisationen och utifrån dessa påvisas områden som kan behöva utvecklas. Lundmark menar att förändringar i arbetslivet kan vara svåra att förutsäga men att denna komplexa förutsägbarhet istället leder till högre krav på att organisationen ska vara anpassningsbar och kunna hantera snabba omställningar. (Lundmark 1998 s. 8) Genom att basera en undersökning och utvärdera en specifik organisations kompetensbehov utifrån Perssons polärdiagrammodell och individuella värderingar låser sig organisationen fast vid dagens krav på kompetens. De områden som visas som bristfälliga utgör möjligtvis inte en stor del av yrket i framtiden eller kanske har ersatts av andra mer
högprioriterade kunskapskrav. Genomförandet av kompetensutvecklingssatsningar baserade på ovan nämnda modell skulle kunna resultera i förlust eller slöseri av resurser då den kompetens respondenterna erhåller genom utbildning inte är relevant för yrket eller är föråldrad vid utbildningens slut.
Således kan Perssons egenvärderande polärdiagrammodell betraktas som valid endast en viss tid efter att den genomförts på organisationen och är därför inte en tillförlitlig modell för skapa ett underlag för kompetensutveckling.
Genom att komplettera Perssons modell med en intervju- och enkätundersökning har dock en bild av framtiden utifrån respondenternas syn erhållits. Denna syn skulle dock också kunna betraktas som subjektiv och inte representativ för hur verkligheten ser ut, i synnerhet med avseende på den genomförda samtalsintervjun med den enskilda producenten. De områden producenten ansåg vara framtidens kompetensutvecklingsområden överensstämde inte med övriga respondenters syn på desamma.
En annan aspekt på utvärderingen av modellens validitet är när modellen inte påvisar några utvecklingsområden. Författaren ställer sig därmed frågan huruvida detta scenario illustrerar en fulländad organisation, med medarbetare som inte är i behov av att kompetensutvecklas. Utifrån den intervju- och enkätundersökning som genomförts på Scandvision påpekar dock resultatet på att de båda yrkeskategorierna behöver utvecklas inom allt från social kompetens till teknik med avseende på dator- och programuppdateringar men även kring plattformar för film och inspelningsteknik till beteendevetenskap. Således visar inte heller denna form av metod tydliga kompetensutvecklingsområden.
6.2 Medarbetarnas personliga krav
Persson framhäver att ledningens krav på kompetens ska jämföras med hur väl medarbetarna lever upp till dessa utifrån sin individuella kompetens (Persson 2009 s. 72-73).
En anledning till att resultatet utföll som det gjorde kan bero på att den kravbild som låg till grund för de individuella polärdiagramsundersökningarna baserats på medarbetarnas personliga uppfattning om vad yrket kräver. Genom att respondenterna själva fått definiera krav på kompetens kan undersökningens resultat, som respondenterna sedan själva besvarat, bli missvisande, subjektiv eller på andra sätt inte återspegla de krav yrket egentligen kräver. Genom detta tillvägagångssätt har inte heller ledningens krav återspeglats i undersökningen. Abrahamsson menar att den omvandling som sker i omvärlden i hög grad påverkar människors arbets- och yrkesstruktur.
(Abrahamsson et al red 2002 s. 267) Om ledningen fått komma till tals hade möjligtvis externa påverkansfaktorer kunnat värderas annorlunda eller påvisat av framtidskraven på yrket i större
29
utsträckning. Också ett strategiskt perspektiv hade genom ledningen kunnat erhållas. Detta eftersom ledningens arbete, liksom producenternas, på Scandvision till stor del utgörs av säljverksamhet och kund- och företagskontakt och har alltså genom detta arbete en betydelsefull förbindelse med företagets omvärld. En annan aspekt är dock att ledningen genom sitt kund- och säljfokuserade arbete inte är tillräckligt insatt i de kravkompetenser som exempelvis
produktionsledarna behöver i sitt dagliga arbete.
le Grand, Szulkin och Tåhlin menar att de organisationer som ersatt en hierarkisk struktur med självstyrande arbetsfördelning och arbetsgrupper, som får övergripande områden med kvalificerade arbetsuppgifter, är optimala i avseende på produktivitet. (Abrahamsson et al red 2002 s. 162) Här kan en parallell dras till producenternas arbetsuppgift att sätta samman team. Dessa team får sedan övergripande arbetsområden, ramar att arbeta inom. Genom detta flexibla sätt att arbeta, och ledningens avstånd till det dagliga arbetet, kanske just dessa yrkeskategorier som arbetar i produktion främst vet vilka krav som ställs på kompetensen varför dessa yrkeskategoriers syn på kompetenskrav bör ligga till grund för undersökningen.
Abrahamsson menar dock att i takt med denna utökade flexibilitet och frihet skapas en oro och osäkerhet. Vi blir mer desorienterade och finner svårigheter i att kombinera trygghet med flexibilitet. (Abrahamsson et al red 2002 s. 366)
Genom att producenter och produktionsledare arbetar tätt tillsammans, skulle möjligen dessa två yrkeskategorier kunna värdera varandras krav på kompetens. Detta eftersom producenterna, liksom ledningen, också till stor del arbetar med kund- och säljverksamhet men även utgör en del i
produktionen varför denna yrkeskategori har en bild av både externa och interna krav. Således kan trygghet kombineras med flexibilitet eftersom producenterna genom sitt yrke övervakar omvärlden. Genom iakttagelser av förändringar kan företaget anpassa sin organisation gentemot dessa vilket således skapar en flexibel organisation som tar hänsyn till omvärldens krav vilket Abrahamsson påvisat som en svårighet.
6.3 Förändring över tid
Anledningen till det mångtydiga resultatet utifrån fallstudien kanske också kan härledas just till de drivkrafter som exemplifierats. von Heland et al (1989 s. 3) hävdar att många av dagens yrkesroller antingen kommer att förändras drastiskt eller försvinna helt på grund av denna utveckling.
von Heland et al (1989 s. 3) tror även att det i takt med denna utveckling kommer att växa fram nya yrkeskategorier och yrkesroller som kräver en helt annan kompetens än tidigare.
Möjligtvis är det så att omvärldens förändring sker i en sådan takt att resultatet utifrån en kompetensanalys endast är giltigt en viss tid efter att undersökningen genomförts, att de krav som inför undersökningen definierats inte är desamma vid planeringen av
kompetensutvecklingsåtgärder. Kanske har det tillkommit andra krav på yrkeskompetensen som inte kunde förutspås. Lynél menar att detta globala perspektiv på framtiden medfört en dynamisk arbetsmarknad vilket har skapat ett bredare samspel mellan företag, organisationer, universitet och högskolor för därigenom utveckla kompetensen. (Abrahamsson et al red 2002 s. 397)
För att undvika detta tänkbara tidsbegränsade giltiga resultat skulle kanske istället kompetens kring verktyg för omvärldsanalyser istället eftersträvas. Därigenom skulle resultatet utifrån omvärldsanalysen kunna medräkas i kompetensanalysens kriterier och på så sätt uppnå ett resultat som även tar framtidens kompetenskrav i beaktning. De verktyg som skulle kunna vara lämpliga att använda skulle kunna vara scenarioplanering eller PEST-analys vilken syftar till att undersöka faktorer som påverkar företaget i avseende av politiska, ekonomiska sociala och tekniska faktorer. Även analyser som syftar till att uppfatta trender och interna och externa styrkor och svagheter kan vara intressanta verktyg.
6.4 Definiera kompetens
Vid utvärdering av kompetens är det kanske av stor vikt att organisationen definierar sin uppfattning av begreppet kompetens eftersom det finns en mängd definitioner av begreppet. En anledning till att modellens otillförlitlighet skulle kunna vara att medarbetarna har olika definitioner av begreppet. Axelsson menar exempelvis att kompetens är människans individuella förmåga att rationellt lösa uppgifter och möta yttre krav i en specifik situation och att kompetens är en kombination av kunskap, erfarenhet, vilja och motivation. (Axelsson 1997 s. 19) Hall däremot menar att kompetens är en inneboende mänsklig fallenhet och definierar kompetens som förmågan att göra vad som behöver göras och att lära sig av erfarenheten. (Hall 1988 s. 34-35)
Här skulle en motsättning mellan dessa två begreppsdefinitioner kunna urskiljas. Axelsson pekar på människans individuella förmåga att rationellt lösa uppgifter och att kompetens också kräver kunskap, erfarenhet, vilja och motivation.
