Självständigt arbete (30 hp)
Författare Program/Kurs
Major Mikael Forselius HOP12 19/21
Antal ord: 19 906
Handledare Beteckning Kurskod
Docent Tomas Ries Självständigt arbete masteruppsats, krigsvetenskap
HO013
Konventionell eller okonventionell, det är frågan? - En studie om flygvapnets förutsättningar för innovation till stöd för specialoperationer.
Sammanfattning:
Flygvapnets specialoperationsförband produceras i den konventionella delen av Försvarsmakten vilket innebär högre krav på byråkrati och styrning uppifrån i dess utvecklingsprocesser än okonventionella organisationer. Detta innebär att snabb operativ innovation, som är en framgångsfaktor inom specialoperationer, försvåras.
Studiens syfte är att genom en kvalitativ intervjustudie utreda hur en specialoperationsenhet som utvecklas, utbildas och utrustas i en konventionell organisation ges förutsättningar till innovation till stöd för specialoperationer. Till stöd används bland annat Spulaks teori om kreativitet och innovation för specialförband.
Studien visar att det går att genomföra snabb innovation nerifrån och upp under förutsättning att det finns en koherent uppdrags- och riskuppfattning samt om det råder en organisationskultur som uppmuntrar till kreativitet och innovation. Snabb anpassning kan även ske uppifrån och ner genom närhet till beslutsfattare som skapar förutsättning för att prioritet kan möjliggöra att resurser frigörs. Ett anpassat regelverk, decentraliserad ledning och förståelse för uppdraget är andra avgörande faktorer som skapar förutsättningar till snabb innovation. För att kunna uppnå detta krävs även en tydlig styrning från central nivå för att undvika att specialoperationsförbandens behov fastnar i försvarsgrenskonkurrens.
Nyckelord:
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 4
1.1 BAKGRUND ... 4
1.2 PROBLEMFORMULERING ... 5
1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING ... 6
1.4 AVGRÄNSNINGAR OCH FALLBESKRIVNING ... 6
1.5 MATERIAL OCH BEGREPP ... 7
1.6 DISPOSITION ... 9
2 FORSKNINGSÖVERSIKT ... 10
2.1 VAD KÄNNETECKNAR SPECIALOPERATIONER? ... 10
2.2 VAD ÄR INNOVATION? ... 13
2.3 VAD ÄR MILITÄR INNOVATION? ... 14
2.4 HUR PÅVERKAR ORGANISATIONSKULTUREN INNOVATIONSFÖRMÅGAN? ... 16
2.5 KRITISKT FÖRHÅLLNINGSSÄTT TILL LITTERATUREN ... 18
2.6 UPPSATSENS FORSKNINGSBIDRAG ... 18 3 FORSKNINGSDESIGN ... 19 3.1 TEORI ... 19 3.2 HYPOTESGENERERING ... 22 3.3 METOD ... 24 3.4 OPERATIONALISERING ... 29 4 ANALYS ... 31 4.1 KREATIVITET ... 31 4.2 UPPDRAG... 36 4.3 ORGANISATIONSKULTUR ... 39
5 RESULTAT OCH DISKUSSION ... 42
5.1 FORSKNINGSFRÅGOR OCH CENTRAL FRÅGESTÄLLNING ... 42
5.2 DISKUSSION... 46 5.3 REFLEKTION ... 48 5.4 FORTSATT FORSKNING... 48 REFERENSER ... 49 PUBLICERAT MATERIAL ... 49 RESPONDENTER ... 52 BILAGOR ... 53 BILAGA 1INTERVJUGUIDE ... 53
Figurförteckning:
Figur 1 Flygvapnets organisation (författaren) ... 7
Figur 2 Författarens tolkning av innovationsförutsättningar för konventionella förband och specialförbanden (Spulak 2007 sid 10). ... 20
Figur 3 Författarens tolkning av Spulaks teori. ... 21
Figur 4 Övergripande design för studien, skapad av författaren. ... 25
Figur 5 Författarens egen modell av operationaliseringen. ... 29
Figur 6 Översikt över koder och teman under kategorin kreativitet. ... 31
Figur 7 Översikt över koder och teman under kategorin uppdrag. ... 36
Figur 8 Översikt över koder och teman under kategorin organisationskultur. ... 39
Figur 9 Författarens modell av resultatet ... 45
1 Inledning
Kapitlet inleds med en bakgrund och kontext till forskningsområdet. Därefter redovisas problemformulering, studiens syfte och huvudsakliga frågeställningar. Slutligen tydliggörs ramar och för studien centrala begrepp.
1.1 Bakgrund
”Om man i kriget finner att något medel en gång visat sig mycket verksamt, använder man det igen. Den ene följer den andres exempel och det blir formligen ett mode. Stödd på erfarenheten kommer på så sätt ett medel i bruk och intar sin plats i teorin.” (Clausewitz 1991, 136)
De svenska specialförbanden är en militärstrategisk resurs vars huvudsakliga uppgift är att tillföra handlingsalternativ till politisk och militärstrategisk nivå som konventionella förband inte kan bidra med (Försvarsmakten 2013, 1; Gray 1996, 149; Finlan 2019, 261). Konventionella förband utgörs av armén, marinen och flygvapnet samt övriga stridskrafter som utför traditionellt militära uppgifter. Okonventionella förband utgörs här av särskilt uttagna, utbildade och utrustade enheter vars uppgift är att utföra specialoperationer med generellt sett okonventionella medel och metoder (Searle 2017, 17–21).
Chefen för den svenska specialförbandsledningen (SFL) Anders Löfberg menar att specialoperationer kännetecknas av operationer med ett operativt behov som har effekt på politisk eller militärstrategisk nivå, som utförs med okonventionella metoder i en hög fysisk eller politisk risknivå och som kräver flexibilitet och improvisationsförmåga för att kunna möta oväntade händelseutvecklingar (Löfberg 2020).
Specialförbandens karaktär kräver en hög beredskap för att i alla konfliktnivåer med kort varsel kunna utföra en mängd uppgifter där förmåga att anpassas till den kontext och hotnivå som råder ställer stora krav på flexibilitet i metoder, ledning och utrustning (Försvarsmakten 2013, 1).
McRavens (1996, 11–14) teori för specialoperationer, som är tydligt inriktad på kvalificerad strid, lägger stor vikt vid elementet enkelhet. Denna enkelhet kan exempelvis uppnås genom tydliga målsättningar och innovation. McRaven menar att innovation till exempel kan utgöras av ny teknologi eller teknologi som används på ett nytt sätt men det kan även utgöras av nya eller okonventionella metoder eller taktik. Genom att vara innovativ skapas goda förutsättningar till att överraska motståndaren vilket är ett annat viktigt element i McRavens teori och minskar samtidigt risken för ett ineffektivt och förutsägbart utförande av uppdraget (McRaven 1996, 11–14).
Spulak bygger vidare på McRavens teori och menar att tre särskilda egenskaper hos specialförbanden gör att de kan möta krigets verklighet och de friktioner som det medför. Dessa egenskaper är dels att de är yrkesmän som tack vare uttagningsprocess och utbildning är skickliga på det de gör och kan hantera de särskilt krävande utmaningar som uppdraget innebär. Dels behöver specialförbanden ha en inbyggd flexibilitet genom en bredd av förmågor som
möjliggör att en utmaning kan bemötas på flera olika sätt. Slutligen menar Spulak att för att kunna ta initiativet och själv forma var fokus i striden ska ligga krävs kreativitet (Spulak 2007, 39–40).
Spulak (2010, 1) menar att ”Kreativitet för specialförbanden innebär snabb operativ innovation” (egen översättning). I en konventionell organisation krävs en lång process för att nya koncept och ny teknologi ska ha möjlighet att mogna. Översiktlighet och styrning uppifrån i organisationen krävs eftersom detta ska implementeras på stor bredd med många system och människor inblandade vilket utan institutionalisering skulle innebära ökade risker i flera dimensioner. Institutionalisering vid innovation för specialoperationsförbanden å andra sidan är ett hot mot snabb operativ innovation vilket är en grundläggande egenskap för att lösa uppgiften (Spulak 2010, 2).
Anledningen till varför konventionella militära organisationer tenderar att driva långsamma innovationsprocesser anses vara dess kultur och institutionaliseringsegenskaper samt temperaturen i de civil-militära relationerna (Jungdahl och Macdonald 2015, 469).
Svenska specialoperationsförband utvecklas, utbildas och utrustas idag i två olika processer. Särskilda operationsgruppen (SOG) och SFL lyder direkt under chefen för specialförbanden (C SF) som är en direkt underställd chef till överbefälhavaren (ÖB) medan ett flertal specialoperationsförband utvecklas, utbildas och utrustas tillsammans med övriga konventionella enheter i Försvarsmakten under chefen för produktionsledningen (PROD) (Försvarsmakten 2013, 4).
De särskilda ledningsförhållanden som specialförbanden har med den tydliga närheten till den militärstrategiska nivån skapar goda förutsättningar till bland annat operationssäkerhet, flexibilitet och okonventionellt uppträdande vilket banar för snabb operativ effekt (Försvarsmakten 2020a, 123).
1.2 Problemformulering
Kreativitet och innovation är två viktiga egenskaper för en framgångsrik specialoperation varför det är viktigt att specialoperationsförband har goda förutsättningar för att uppmuntra och utföra snabb operativ innovation oavsett konfliktnivå. Specialförbanden utvecklas, utbildas och utrustas i olika organisationer där en del har närhet till den militärstrategiska nivån och därmed korta ledningsvägar vilket skapar bra förutsättningar till okonventionella lösningar. Detta medan andra tillhör den konventionella delen av Försvarsmakten vilket innebär högre krav på byråkrati och styrning uppifrån i dess utvecklingsprocesser. Denna obalans i förutsättningar tydliggör att snabb operativ innovation i de konventionella styrkorna försvåras. Flygvapnet har två specialoperationsförband vars uppgift är att stödja specialförbanden, särskilda transportflyggruppen (STG) vid F7 i Såtenäs och särskilda helikoptergruppen (SHG) vid Helikopterflottiljen i Linköping. Mot bakgrund av en konventionell organisations behov av långsam och institutionaliserad innovation, klarar flygvapnet av att skapa förutsättningar för dessa förband att vara kreativa och innovativa för att kunna lösa sin understödsuppgift till specialförbanden? Kan en konventionell organisation tillgodose behovet av snabb innovation till stöd för specialoperationer?
1.3 Syfte och frågeställning
Syftet är att genom en kvalitativ intervjustudie utreda hur en specialoperationsenhet som utvecklas, utbildas och utrustas i en konventionell organisation ges förutsättningar till innovation till stöd för specialoperationer. Förändringsprocesser och anpassning är viktigt inom krigsvetenskapen för att uppnå ett försprång i förhållande till motståndaren. Med denna studie avses i en teoriutvecklande ansats skapa ett perspektiv gällande innovation och anpassning i syfte att finna akademisk förståelse för den komplexa miljö som specialoperationsförbanden omges av. Till stöd används Spulaks teori om kreativitet och innovation för specialförband. Utomvetenskapligt vill jag belysa eventuella utmaningar som idag existerar i produktionen av specialoperationsförband i Försvarsmakten. Den huvudsakliga fråga jag med detta arbete vill svara på är:
Hur skapar flygvapnet förutsättningar för kreativitet och taktisk anpassning till stöd för specialoperationer?
För att svara på frågeställningen har tre hypoteser tagits fram:
H1: Byråkrati i kombination med enskilda befattningshavare som har mandat att förhala eller hindra innovation i en organisation innebär att snabb innovation bör ske nerifrån och upp. H2: För att avgöra vad som är en acceptabel risk krävs en koherent uppfattning av risk och uppdrag.
H3: Flygvapnet har en lärande organisation med en kultur som uppmuntrar kreativitet och initiativ.
Dessa hypoteser ligger till grund för studiens delfrågor:
Hur skapas förutsättningar att genomföra innovation nerifrån och upp?
Hur förstås uppdraget att stödja specialoperationer och de risker detta innebär?
Hur påverkar flygvapnets organisationskultur dess förmåga till kreativitet och snabb militär innovation?
1.4 Avgränsningar och fallbeskrivning
Fallet utgörs av flygvapnet med dess stab och förband i allmänhet och den process som finns för att skapa snabb operativ innovation i synnerhet. Flygvapnet består av flygstaben som leder och samordnar tre stridsflygflottiljer där F7 även har transport- och specialflyg. Helikopterflottiljen producerar fyra helikopterskvadroner för att kunna stödja mark-, sjö- och specialförband. Luftstridsskolan bedriver utbildning samt den taktiska utveckling som behövs för att driva flygvapnet framåt. Flygvapnet skall enligt Försvarsmaktens interna bestämmelser (FMArbO) stödja C SF genom forskning, utveckling och uppbyggnad av den kompetens och de förmågor som specialoperationsförbanden kräver för att kunna upprätthålla sin beredskap (Försvarsmakten 2020b, 29–30). För att kunna stödja specialförbanden sker ständig samverkan med specialförbandsledningen. Studien avgränsas till att omfatta flygvapnets innovationsprocesser i allmänhet, förutsättningarna för de två specialoperationsförbanden SHG och STG i synnerhet samt till den samverkan som sker mellan flygvapnet och SFL inom ramen för ledning, produktion och utveckling av dessa enheter.
Figur 1 Flygvapnets organisation (författaren) 1.5 Material och begrepp
1.5.1 Material
Studien är en intervjustudie där semistrukturerande intervjuer med befattningshavare i flygvapnet och specialförbandsledningen utgör empirin. Respondenterna sitter på positioner i organisationen där de kan påverka eller påverkas av flygvapnets innovationsprocesser. Huvuddelen av litteraturen är skriven på engelska och då det inte är mitt modersmål kan det tänkas att jag har tolkat författaren på ett sätt författaren inte avsåg. Teorin utgörs i huvudsak av två rapporter från Robert Spulak, som forskar på uppdrag av Joint special operations University i USA, A theory of special operations och Innovate or die: Innovation and technology for special operations.
1.5.2 Definitioner
Innovation definieras i studien som ”en förändring av operativ praxis som signifikant ökar en på slagfältet mätbar militär effekt” (Grissom 2006, 907, egen översättning). Läs mer om innovation i avsnitt 2.2 och 2.3.
Kreativitet definieras i studien i enlighet med Spulak (2010, 1) som menar att ”kreativitet för specialförbanden innebär snabb operativ innovation” (egen översättning). Läs mer om kreativitet i avsnitt 2.2.1 och 3.1.
Risk definieras i studien enligt Vertzberger (1998, 5) som menar att risk är: ”the likelihood of the materialization of validly predictable direct and indirect consequences with potentially adverse values, arising from events, self-behaviour, environmental constraints, or the reaction of an opponent or third party.” Läs mer om risk i avsnitt 2.1.3.
Snabb, är ett relativt tidsbegrepp som innebär att något utförs på förhållandevis kort tid, och förhållandet i denna uppsats avser tiden mellan att ett behov uppstår till dess att lösningen på behovet kan tillämpas. Begreppet snabb tolkas alltså som tidsadekvat till angivet uppdrag. Specialoperation är ett begrepp där det inte råder en ensad bild bland vare sig aktörer eller inom forskningen. Vissa beskriver specialoperationen i ordalag som vad specialförband gör
medan vissa beskriver mer vad en specialoperation är och vilka förband som kan utföra den (Wey 2014, 132).
McRaven (1996, 2) menar att: ”[a] special operation is conducted by forces specially trained, equipped and supported for a specific target whose destruction, elimination, or rescue (in the case of hostages), is a political or a military imperative.” Denna definition delas även av Spulak (2007, 1) och Kiras (2006, 28) som använder likande ordval i sina definitioner.
I Försvarsmaktens Doktrin för gemensamma operationer beskrivs specialoperationer och specialförband som:
”militära insatser med målsättningar på militärstrategisk eller operativ nivå, vilka genomförs med resurser eller metoder som normalt inte är tillgängliga hos de konventionella stridskrafterna.[…] Specialoperationer leds med särskilda ledningsförhållanden med tydlig närhet till den militärstrategiska ledningsnivån.[…] Ledningsförhållandet möjliggör viktiga och nödvändiga framgångsfaktorer, såsom operationssäkerhet, möjlighet till okonventionellt uppträdande, tempo och flexibilitet, varvid strategisk inriktning direkt omsätts i operativ effekt.[…] Genom att vara särskilt uttagna, tränade, organiserade och utrustade används specialförbanden då det föreligger hög politisk känslighet, stora risker och komplexa operationsmiljöer.” (Försvarsmakten 2020a, 123–24)
Jag kommer i detta arbete, inspirerad av Löfberg (2020), definiera specialoperationer som: Operationer som har effekt på politisk eller militärstrategisk nivå, som utförs med okonventionella metoder i en hög fysisk eller politisk risknivå och som kräver flexibilitet och improvisationsförmåga för att kunna möta oväntade händelseutvecklingar.
Specialoperationsförband, menar Finlan (2009, 7–8), är en bredare term för att omhänderta alla de enheter, utöver specialförband, som deltar i eller understödjer specialoperationer. Finlan menar att begreppen specialförband och specialoperationsförband behöver skiljas åt eftersom specialförband har en informell hierarki i vilken kvalitet och erfarenhet går att utläsa utifrån var på skalan ett förband ligger, och specialoperationsförband finns utanför den skalan (Finlan 2009, 7–8).
Spulak (2007, 1) menar att ”Special operations forces (SOF)” är ett samlingsbegrepp för alla förband som utför, deltar i eller understödjer specialoperationer.
Försvarsmakten benämner de stående krigsförband som är särskilt uttagna, utrustade och utbildade som sätts ihop för att för att lösa en specifik uppgift som specialförbanden (Försvarsmakten 2020a, 123–24). Enligt FM ArbO utgörs specialförbanden av: ”chefen för specialförbanden, specialförbandsledningen (SFL) i ledningsstaben i Högkvarteret, Särskilda operationsgruppen (SOG) samt Försvarsmaktens specialoperationsförband (FM SOF) (Försvarsmakten 2020b, 43). Specialoperationsförbanden definieras i FM ArbO som de enheter vars syfte är att genomföra och stödja specialoperationer men som organiseras och produceras under chefen för produktionsledningen (Försvarsmakten 2020b, 43, 29–30).
Jag kommer i detta arbete använda FM ArbOs definition av begreppet specialoperationsförband men när det står specialförbanden avses Spulaks bredare definition av hela systemet.
Taktisk anpassning innebär en förändring av befintliga militära medel och metoder (Farrell och Terriff 2002, 6). Anpassning ska dock inte ses som underliggande eller likställas med innovation men flera förändringar efter hand kan på sikt leda till innovation (Farrell och Terriff 2002, 6). Farrell menar att det går att se anpassning och innovation ”as points on a sliding scale” (Farrell 2020, 7).
1.6 Disposition
Det inledande kapitlet redovisar uppsatsens ramar såsom problemformulering, syfte, huvudsakliga frågeställningar och hypoteser samt material, fallbeskrivning, avgränsning och begrepp. Det andra kapitlet, som avhandlar tidigare forskning på området, inleds med en beskrivning av specialoperationens karaktär följt av innovation generellt och militär innovation. Även organisationskulturens påverkan på innovation beskrivs innan studiens teoretiska och vetenskapliga bidrag framställs.
Det tredje kapitlet redogör för studiens forskningsdesign som inleds med det huvudsakliga teoretiska ramverket följt av den hypotesgenererering som ligger till grund för operationalisering och studiens delfrågor. Därefter följer en beskrivning av uppsatsens metodologiska tillvägagångssätt, val och ställningstaganden. Slutligen redovisas studiens operationalisering.
Det fjärde kapitlet avhandlar analysen som är indelad enligt den operationalisering som är genomförd. Det femte och sista kapitlet inleds med att studiens resultat redovisas genom att delfrågorna och den huvudsakliga forskningsfrågan besvaras med studiens teoriutvecklande del. Slutligen diskuteras resultatet och förslag till fortsatt forskning rekommenderas.
2 Forskningsöversikt
Kapitlet omfattar tidigare forskning av området. Inledningsvis redogörs för vad som karaktäriserar en specialoperation. Därefter redogörs kortfattat för allmän forskning om innovation och en mer omfattande del om militär innovation och organisationskultur. Slutligen redovisas förhållning till litteratur och studiens vetenskapliga bidrag.
2.1 Vad kännetecknar specialoperationer? 2.1.1 Strategisk signifikans
Tugwell och Charters (1984; citerad i Gray 1996) menar att specialoperationer skall användas för att uppnå signifikanta politiska eller militära målsättningar. Även om operationer utförs på taktisk/operativ nivå så bör förbanden användas när effekten är av strategiskt värde. Vad som är strategiskt viktigt avgörs av kontexten och är beroende på vad som behöver uppnås (Gray 1996, 148–49). Strategisk effekt uppnås inte genom att bedriva utnötningskrigföring mot fiendens fältförband utan genom att slå mot fiendens tyngdpunkt och kritiska sårbarheter (Kiras 2006, 24). King (Citerad i Modigs 2017, 44–45) menar dock att specialförband ofta används i operationer som taktiskt inte resulterar i någon strategisk effekt och syftar främst på många av de anti-terroroperationer som genomfördes i Afghanistan och Irak i kriget mot terrorismen under 00-talet. Modigs (2017, 55) menar att detta är en konsekvens av att dessa konflikter varit lågintensiva och därmed har den strategiska signifikansen för operationerna nedgått på lång sikt och att specialförband har mest nytta i medel- och högintensiva konflikter.
Gray presenterar elva orsaker som motiverar specialoperationens användbarhet och de två huvudargumenten är stridsekonomi och breda valmöjligheter (Gray 1996, 168). Specialoperationer kan uppnå strategiskt signifikanta effekter och resultat med små medel. Specialoperationer kan genomföras mer ekonomiskt än att genomföra motsvarande med konventionella förband (Gray 1996, 168–70). Spulak är dock kritisk mot att enbart använda specialförband av ekonomiska skäl, sådana operationer skulle istället kunna genomföras av konventionella elitförband (2007, 32). Specialoperationer kan ge beslutsfattare fler handlingsmöjligheter för att vid behov kunna använda det militära maktmedlet genom förmågan att agera flexibelt, minimalistiskt och med precision i utförandet (Gray 1996, 174). Kiras (2006, 32) menar att blotta närvaron av specialförband eller en misslyckad specialoperation kan få långtgående politiska konsekvenser varför specialoperationens strategiska signifikans kan förstärkas.
2.1.2 Okonventionell
Historiskt sett har okonventionell krigföring förknippats med irreguljär krigföring vilket inte är hela sanningen. I amerikansk litteratur om specialoperationer görs gärna denna koppling men okonventionell har även betydelsen att vara ett alternativ till de uppdrag och förmågor som reguljära förband har (Gray 1996, 144). Gray menar att specialoperationer är operationer som står utanför reguljära förbands förmågor, det vill säga utom det som får anses vara rutin (Gray 1996, 149–50). Gray menar vidare att specialoperationer har andra framgångsfaktorer och principer än vad andra operationer har och står rent taktiskt i sin egen klass på grund av dess kvalitet och möjlighet att utföra arbete med precision där andra medel hade kunnat utföra
samma jobb men med sämre precision (Gray 1996, 150). Ett exempel på detta är vid den amerikanska Operation Neptune Spear, uppdraget att tillfångata eller döda Usama Bin Ladin i Pakistan 2011, där uppgiften lika gärna hade kunnat utföras av ett bombflygplan eller en drönare. Men för att vara helt säkra på att målet uppnåddes valdes istället att genomföra en specialoperation med specialförband (McRaven 2019, 293, 307; Panzeri 2014, 29–31). Det är inte bara uppdragen som är okonventionella, utan personalen använder även okonventionella metoder. Gray menar att det krävs en särskild inställning för att lyckas med en specialoperation, där enkla lösningar på komplexa problem inte eftersöks utan en lösning som är oortodox även för specialförband och som skapar överraskning hos motståndaren (Gray 1996, 151).
2.1.3 Risk
Det faktum att specialoperationer tenderar att genomföras i liten skala men strävar mot att uppnå god effekt innebär att dessa operationer ofta genomförs mot försvarsgrupperade numerärt sett starkare fiender vilket i sig innebär en hög risknivå. Hög risk relateras här mot andra konventionella lösningar. Den höga risken motiveras med specialförbandens skicklighet och omfattande utbildning, dess förmåga att hantera problem med okonventionella lösningar och den effekt som uppnås vid lyckat uppdrag (Kiras 2017, 144–45; McRaven 1996, 3).
Vertzberger menar att uppfattningen av risk påverkas av huruvida ett positivt eller negativt utfall väntas, sannolikheten för utfallet och hur detta uppfattas av beslutfattaren. Kunskap om risker kan ofta avgöra vilket alternativ som väljs eftersom beslutsfattare ofta dras till alternativ med kända risker före alternativ med okända risker (Vertzberger 1998, 5–6).
Givet den subjektiva karaktären på risk och att varseblivandet av den sker kognitivt är det osannolikt att två personer, oavsett organisatoriska eller sociala kopplingar, ser på en risk på exakt samma sätt (Kiras 2019, 79).
Vertzberger menar vidare att inom varje aspekt av risk så finns det tre dimensioner av begreppet risk: reell, uppfattad och acceptabel (1998, 18). Där den reella risken utgör den faktiska risken som finns där oavsett om den är medveten eller omedveten, den uppfattade risken utgörs av de risker som är identifierade eller varseblivna vilka inte behöver överensstämma med den reella risken samt slutligen den acceptabla risken som är en uppfattning hos beslutsfattaren vilken risknivå som är rimlig att ta för att uppnå uppsatt målsättning.
Kiras menar att risker kopplade till specialoperationer kan delas in i fyra kategorier: fysisk eller taktisk risk, operativ risk, strategisk risk och politisk risk (2017, 152–59).
Fysisk eller taktisk risk menar Kiras kan antingen utgöras av ”risk to force” eller ”risk to mission” där risk to force utgörs av den risk som de som de facto utför uppdraget utsätts för och risk to mission innebär på vilket sätt uppdraget väljs att utföras på samt de dynamiska omständigheter och miljö som de egna förutsättningarna, målet och hotet utgörs av (Kiras 2017, 152–53).
Operativ risk har att göra med huruvida det finns grundläggande förutsättningar för att utföra uppdragen och handlar mycket om hälsa, logistik och liknande för att säkerställa att rätt resurser finns till förfogande och att det finns tillräckligt med stöd till de som ska utföra arbetet (Kiras 2017, 154–55). Kiras (2017, 155) menar även att om det inte inom organisationen finns förståelse för det uppdrag som ska utföras, metoderna eller den operativa miljön så kan detta utgöra risk to mission.
Strategisk risk har med organisation och byråkrati att göra där resurser och målsättningar sätts i fokus. Frågor som förmåga att rekrytera, utbilda, utveckla och utrusta personal för ställda uppgifter är aktuella på denna nivå. Kiras menar att risker på strategisk nivå speglas av organisationskulturen (Kiras 2017, 158).
Politisk risk hänger tätt ihop med den strategiska risken och den påverkas mycket av kommunikation av övriga risker underifrån. Den politiska risken är det slutgiltiga avgörandet om vilka konsekvenser en succé eller ett fiasko får och om det är värt att ta risken för att uppnå målet. Riskbedömning på denna nivå kan omhänderta politisk överlevnad och övergripande riksintressen (Kiras 2019, 81). Ett exempel på politisk riskhantering var Finlands val att inte skicka något bidrag till Operation Unified Protector i Libyen 2011, där beslut fattades efter bedömningen att de inrikespolitiska konsekvenserna kunde bli för stora (Doeser 2017, 741–42). Kiras (2019, 81–82) menar att kommunikation avseende risk är extra viktigt inom organisationen eftersom det kan råda olika perspektiv på hur risk behandlas. Divergerande riskuppfattning skapar sämre beslutsunderlag ju högre upp i en organisation det sker. Brist på en koherent riskuppfattning innebär att institutionella överväganden gör att rätt resurser ej fördelas. Brist på koherent riskuppfattning återspeglar en organisationskultur vars byråkratiska självintresse och institutionella livslängd och hälsa prioriteras (Kiras 2019, 82). Liwång (2017, 39–41) menar att en gemensam riskuppfattning är central för att fatta adekvata beslut med förståelse i organisationen. En gemensam riskuppfattning är viktigare än vilken metod som används för att analysera risken. En gemensam riskuppfattning och förståelse skapas enligt Liwång (2017, 39-41) genom att alla inblandade spelare förstår uppdraget och dess problembild och ges olika handlingsalternativ för att ta fram en lösning.
2.1.4 Flexibilitet och improvisationsförmåga
Specialoperationens karaktär i form av målsättning, småskalighet och dess höga risknivå ställer krav på att både personal, utrustning och utbildning är av högsta kvalitet. Gray (1996, 174–75) menar att specialförbanden bör tillåtas att pröva nya metoder, utrustning och vara ett ”laboratorium för innovation.” Genom att låta specialförbanden pröva nya taktiska doktriner, utrustning och metoder kan även konventionella förband dra nytta av detta (Gray 1996, 174– 75). Modigs (2017, 52) menar att införande av exempelvis JTAC-förmåga (joint terminal attack controller) och modern mörkerstridförmåga i flera nordiska länder är ett resultat av innovation inom specialförbanden som sedan spridit sig till konventionella enheter. Ett specialförbands förmåga att presentera olika typer av förmågor bestäms mycket av den strategiska kulturen och organisationskulturen eftersom det är dessa som avgör ambitionsnivån och vad som är möjligt att kognitivt föreställa sig och de facto utföra det (Kiras 2006, 36; Gray 1996, 150). Modigs
menar att ju mer likt ett konventionellt förband specialförbanden blir desto svårare kommer det bli att vara innovativa, varför det är viktigt att behålla småskaligheten i verksamheten (2017, 57–58). Turnley menar att själva kärnan i specialförbandens egenskaper och förmågor bygger på dess fokus på innovation, kreativitet och improvisationsförmåga (Turnley 2008, 26).
2.2 Vad är innovation? 2.2.1 Allmänt
Även om innovation är brett utforskat är det svårt att definiera och det finns ingen generell definition som forskningen kunnat enas i kring. Det forskningen däremot enats om är vad som karaktäriserar innovation, vilket för det första handlar om någonting nytt och för det andra att någon får det att fungera inom en given kontext samt att det ska gå att implementera i en organisation (Fuglsang 2010, 67). Walker menar att innovation är ” as a process through which new ideas, objects, and practices are created, developed or reinvented, and which are new for the unit of adoption” (Walker 2006, 313; 2008, 592). McKeown (2014, xxvii; 11–12) kallar innovation för praktisk kreativitet och menar att en innovatör kan lösa gamla utmaningar med nya idéer eller helt enkelt lösa nya problem med gamla idéer som används på nya sätt. Innovation börjar med kreativitet, det vill säga att tänka och känna annorlunda samt att vara nyfiken på det nya. Kreativitet innebär att samla på olika idéer, vrida och förändra dem till att passa in på ett problem, utforska den nya idén och ta vara på den genom att reflektera över den och skriva ner den. Då har du tagit första steget mot innovation (McKeown 2014, 4–6).
Walker identifierar tre olika typer av innovation: produkt-, process- och kompletterande innovation. Där produktinnovation innebär en helt ny produkt eller tjänst, processinnovation innebär att saker genomförs eller tillverkas på nya sätt och kompletterande innovation innebär innovationer i gränslandet mellan organisation och miljö där det finns beroenden eller kopplingar till andra organisationer eller aktörer (Walker 2006, 313–14).
2.2.2 Lärande organisationer
Lärande organisationer har kollektivt lärande, innovation, flexibilitet och initiativkraft som en naturlig del i sin kultur och alla anställda uppmuntras till detta i sitt arbete. Chefer på alla nivåer skapar förutsättningar till denna inställning och detta är en förutsättning för att möjliggöra förändring i en organisation (Yukl och Gardner 2020, 149–53). Detta skapas genom att chefer skapar förutsättningar för kollektivt lärande och skapande som sedan sprids och förfinas nerifrån och upp (Hannah och Lester 2009, 45). Dessa förutsättningar kan till exempel utgöras av att ta hänsyn till kreativitet vid rekrytering för att uppmuntra innovation, att aktivt uppmuntra flexibilitet och innovation genom kreativa aktiviteter och att uppmuntra anställda att ´tänka utanför boxen´(Yukl och Gardner 2020, 151). Vidare menar Yukl och Gardner (2020, 151–53) att även lära från misstag eller överraskande utfall, pröva nya idéer i mindre skala, att sätta konkreta innovationsmål och att belöna innovativa beteenden bidrar till ett klimat som skapar förutsättningar för förbättrat lärande och innovation.
Ledarskap och organisationskultur bygger grunden för ett klimat som premierar innovation främst genom målsättningsarbete och en tydlig vision (Sarros, Cooper, och Santora 2008, 155).
2.3 Vad är militär innovation?
Grissom menar att bilden på militär innovation och på hur och varför militära organisationer är innovativa förändrades under tidigt 80-tal, denna bild har utvecklats till att omfatta flera olika skolor avseende militär innovation. Dessa olika skolor har presenterat ett flertal definitioner varav vissa till och med motsäger varandra (Grissom 2006, 906). De är dock överens om att en innovation innehar följande egenskaper. För det första så ska en innovation förändra beteendet på taktisk eller operativ nivå. För det andra ska innovationen vara omfattande och med stor påverkan. Slutligen ska innovationen innebära en ökad effektivitet för militära förband (Grissom 2006, 907).
Utifrån detta definierar Grissom (2006, 907) en militär innovation som ”en förändring av operativ praxis som signifikant ökar en på slagfältet mätbar militär effekt” (Egen översättning). De olika skolor och perspektiv som Grissom hänvisar till är: civil-militära relationer, rivalitet mellan försvarsgrenar, rivalitet inom försvarsgrenar, organisationskultur och slutligen innovationer som genomförs ´bottom-up´ (Grissom 2006, 908; 920).
Davidson (2010, 11) menar att det finns tre faktorer som försvårar förändring och anpassning och dessa är organisationsteori, byråkrati och organisationskultur.
2.3.1 Civil-militära relationer
Posen (1984, 8), som har bidragit mycket till skolan om civil-militära relationer, tittar på vad som orsakar förändring ur de två perspektiven organisationsteori och maktbalansteori. Posens slutsatser är att det i huvudsak är dynamiken mellan det civila och militära som avgör huruvida militären kan vara innovativa eller inte. Militära organisationer är sällan innovativa autonomt eftersom innovation innebär ovisshet vilket organisationer avskyr. Det som triggar civila att trycka på innovation är dess omvärldsuppfattning och hur det militära maktmedlet ska kunna nyttjas, både avseende operativ effekt men även huruvida militären är ekonomiskt effektiv (Posen 1984, 232–35). Militära organisationer, enligt Posen, är relativt oflexibla byråkratier som vid lågt hot och maktbalans tenderar att stagnera och vilja falla tillbaka på standardprocedurer ( Posen 1984, 44–57). Politiskt tryck och krav på resultat fick de tyska och brittiska militära organisationerna att vara innovativa under mellankrigstiden och i uppstarten av andra världskriget. Posens slutsatser är att militären endast är innovativa om politiker, understödda av bottom-up innovatörer inom försvaret med okonventionella idéer, intervenerar med doktrinutvecklingen och sätter press. Utan denna intervenering kommer militära organisationer stagnera (Posen 1984, 222–36). Civil intervenering tycks vara extra viktig i icke demokratiska stater (Farrell och Terriff 2002, 263; Bukkvoll 2015, 603).
2.3.2 Rivalitet mellan försvarsgrenar
Försvarsgrensrivalitetsmodellen bygger på att kampen om resurser driver innovationer framåt. Om en ny uppgift uppstår eller en gammal återuppstår kommer försvarsgrenarna tävla om att få utföra uppgiften då detta kommer rendera mer resurser. Detta driver innovation (Grissom 2006, 910–11). Försvarsgrensrivalitet drev fram att amerikanska armén införskaffade helikoptrar med attackkapacitet. De hade hellre velat ha ett flygplan men avtal mellan försvarsgrenarna förhindrade detta. Denna kamp om förmåga till close air support (CAS) drev
även på flygvapnets utveckling då A-10 är ett svar på arméns attackhelikoptrar (Grissom 2006, 912–13).
2.3.3 Rivalitet inom försvarsgrenar
Denna skola innebär kampen inom en försvarsgren om resurser och även om uppkomsten av nya vapengrenar. Rosen tillskrivs av Grissom som en förespråkare om detta och Rosen menar att förändring i militära organisationer endast sker genom chefer med mandat agerar. Detta kan inte göras av civila eller innovatörer eftersom de inte har den formella makten (Rosen 1991, 18–21). Rosen menar att innovation startar när chefer tar fram en ny teori om hur nästa krig kommer att se ut och hur det ska vinnas. Innovation kräver en ideologisk kamp inom försvarsgrenen. Genom att ge förtur till officerare som tror på den rätta ideologin i befordringar skapas makt och möjlighet att påverka (Rosen 1988, 141). Genom att släppa fram innovativa officerare skapas, enligt Davidson (2010, 17), en positiv kultur som premierar initiativ och kreativitet som dessutom kan stå emot rädsla för att göra fel. En mental nollvision för misstag riskerar att skapa en kultur av rädsla för risk vilket hämmar kreativiteten i organisationen. Ett exempel är framtagandet av den amerikanska specialförbandsledningen (SOCOM) på 80-talet. Denna skapade möjlighet för officerare inom den grenen att göra karriär vilket gjorde specialförbanden bättre och effektivare (Grissom 2006, 914).
Rosen delar upp militär innovation i kategorier, operativt militärt uppträdande i fredstid, innovation i militärt uppträdande i krigstid och militärteknologisk innovation. Innovation påverkas således både av socialt beteende och teknisk utveckling (Rosen 1991, 2–5). Militär förändring och anpassning sker genom ett sammanhang mellan information, mål och medel. Genom underrättelser om motståndaren och kunskap om sig själv och egna förmågor kombinerat med återkoppling avseende hur den operativa striden ger effekt kan förståelse om vilka förändringar som behövs inhämtas. Skapar operativa framgångar önskad strategisk effekt? Om inte behövs anpassning eller innovation (Rosen 1991, 27–34, 60).
Om inte organisationens beteende leder mot uppsatta mål så behöver en anpassning eller innovation ske, särskilt om beteendet är standardiserat och vida utbrett i organisationen (Rosen 1991, 29–30). Denna insikt innebär inte att svaret på vilken innovation som behöver utföras finns, snarare att det behöver ske en förändring. Innovation kommer att innebära nya uppgifter och metoder inom organisationen (Rosen 1991, 30).
2.3.4 Bottom up
Grissom (2006, 920–22) menar att ingen av de större modellerna ovan beskriver att innovation kan komma underifrån och upp men trots det så finns det många framgångsrika strategiskt viktiga exempel både i krig och i fredstid. Rosen (1991, 39) menar att organisationer med decentraliserad ledning har bättre förmåga till snabb innovation eftersom behovet av innovation ofta uppstår på lägre nivå. Detta förutsätter dock att relevant information kan inhämtas på låg nivå och att innovationen är lokal och inte kommer att omfatta hela stridskraften. Detta bekräftas av Marcus (2015, 523) som studerat innovation inom den Israeliska försvarsmakten. Decentraliserad ledning, menar Marcus, premierar kreativt tänkande, uppdragstaktik, initiativ och risktagning.
2.4 Hur påverkar organisationskulturen innovationsförmågan?
Stora byråkratiska organisationer har inte bara svårt för förändring, de är designade att inte förändras. Militära organisationer är särskilt motståndsbenägna till förnyelse, i en militär byråkrati är status quo normalbilden och innovation undantaget (Rosen 1991, 2–5). Denna uppfattning delas av Grissom (2006, 919) och Murray (2003, 59) som dessutom menar att byråkratisering av innovationsprocessen riskerar att döda den. Posen (1984, 224) menar att i ett hierarkiskt system finns möjlighet till motstånd på varje nivå vilket stoppar flödet av idéer nerifrån och upp. Detta stöds även av Jungdahl och Macdonald som menar att i byråkratiska organisationer kan innovation hämmas av enskilda befattningshavare som motsätter sig innovation och kan genom att styra besluts- och informationsflödet förhindra viktiga innovationer från att bli verklighet (Jungdahl och Macdonald 2015, 468).
Murray menar att militär kultur kan definieras som summan av de intellektuella, professionella, och traditionella värderingar som dess anställda besitter. Kulturen ligger till grund för hur dessa bedömer den externa miljön och hur hot hanteras (Murray 2003, 54).
Farrell och Terriff (2002, 7–10) menar att kultur är en avgörande faktor och sätter kontexten för militär innovation eftersom den på ett fundamentalt plan påverkar en organisations reaktion på teknologiska och strategiska möjligheter. De menar vidare att kultur kan påverka militär innovation på tre sätt (Farrell och Terriff 2002, 8–10): Försvarsgrensledning kan forma kulturen för att leda den mot innovation, så kallad planerad förändring. Externa chocker formar kulturen vilket skapar en gynnsam förutsättning för innovation och att kultur kan skapa inspiration från andra, t ex genom bilaterala samarbeten, vilket ger anpassning.
Hill (2015, 85) menar att byråkratier strävar efter att ha konsekventa standardprocedurer för att omhänderta kända problem. Detta är något som innovation vänder sig tvärt emot, först när den försöker hitta ett nytt sätt och sen när den ska implementeras och behöver ersätta det gamla. För att få något nytt allmänt accepterat krävs förändring i organisationen vilket kan kräva kulturell förändring.
Den konservativa militära kulturen omfattar lydnad, självuppoffring, kollektivism, hängivenhet till tradition och historiekunskap, vilka är styrkor i krigsförberedelser. En stark kultur innebär inte automatiskt att den är emot innovation. Starka organisationer kan vara innovativa om de har en kultur som uppmuntrar innovation men den konservativa militära kulturen kväver innovation. Militära normer är uppgiftsfokuserade och konvergenta i motsats till tankeorienterade och divergenta. Militärer eftersträvar likformighet istället för mångfald (Hill 2015, 87–88).
Hill tar upp tre olika perspektiv om hur kulturen påverkar en organisations innovationsförmåga. För det första hur organisationen förhåller sig till etik och folkrätt i användande av medel och metoder där han menar att militära kulturer kommer att uppvisa motstånd mot innovationer som strider mot etiska värderingar. En innovation som påverkar hur krig utkämpas kommer att möta motstånd i en organisation och om en innovation kränker uppfattningarna om ett rättvist krig så kommer den att ifrågasättas. Innovationer som minskar risken för civila förluster omfamnas och tvärtom (Hill 2015, 90–91).
För det andra hur organisationen delegerar eller centraliserar beslut kopplat till användande av våld, ändra i metoder, utrustning, planer eller att begära understöd från andra enheter. Vad är den lämpliga balansen/nivån mellan detaljerade order, procedurer mm i förhållande till den enskildes initiativförmåga? Chefens behov av kontroll måste vägas mot förbandens möjlighet att tolka order under skiftande förhållanden på stridsfältet. Den optimala balansen mellan befälhavarens behov av kontroll och underordnads frihet att anpassa sig är inte fast utan förändras över tiden med förutsättningarna. Innovation kan ändra balansen i endera riktningen (Hill 2015, 91). Varje chefs önskan är att minska så mycket som möjligt på friktioner och krigets dimma. Innovationer som flyttar balansen till förmån för större öppenhet och mer direkt kontroll över egna förband kommer därför sannolikt att ses mer positivt än de som överför större ansvar till underordnade oavsett behovet av överföring av beslutsrätt (Hill 2015, 92).
För det tredje menar Hill, hur mycket skillnad i utrustning, träning och effekt mellan olika enheter är chefen villig att acceptera? Chefer strävar efter förutsägbarhet och utbytbarhet. Alla förband ska se lika ut för att minska osäkerhet och underlätta för ledningen. I krig prövar militär personal nya saker som svar på operationella utmaningar och organisationen tolererar dessa experiment eftersom det vanligtvis värderar taktisk och operativ framgång mer än att strikt efterleva standardproceduren. Under fred, är toleransen för okontrollerade experiment (i form av okontrollerade utrustnings- och metodmodifieringar) mycket mindre och hindrar innovation (Hill 2015, 92–94).
Ett problem med institutionaliserad innovation är att den omhändertar gamla problem som presenteras inom organisationen istället för att söka nya lösningar utom egen organisation. Det underlag och det resonemang som driver planerat top-down innovationsledarskap är produkter av rådande kultur. Om en innovation överensstämmer med rådande kultur så kommer den emot tas bra av ledning och organisation oavsett om den kommer uppifrån eller nerifrån. Om dessa inte överensstämmer måste chefen skapa förutsättningar för att förändra organisationskulturen (Hill 2015, 95–96).
För att en organisation ska kunna vara innovativ måste det finnas en vilja att hitta och omhänderta friktioner och utveckling, ett positivt innovationsklimat och ledarskap, officeren i allmänhet och chefer i synnerhet måste lära sig att ta sig an komplexa problem och officerare med innovativ drivkraft måste ges karriärmöjligheter (Hill 2015, 96–97; Murray 2003, 59; Sarros, Cooper och Santora 2008, 146).
Shamir (2011, 20–22) menar att den strategiska kulturen påverkar den militära kulturen men att de normer, uppfattningar och värderingar som finns i en organisation formar kulturen så att den kan se olika ut under samma paraply av strategisk kultur. Kulturen, menar Shamir vidare, dikterar vad som är viktigt, hur saker och ting ska tolkas och hur människor i den reagerar på avvikelser.
Finkel, som menar att eftersom vilseledning och friktion alltid kommer att finnas på stridsfältet så är överraskning en naturlig del av kriget varför ett grundantagande i all planering måste vara att överraskning kommer att förekomma (Finkel 2011, 27). Finkel, som i första hand syftar på teknologisk och doktrinär överraskning, menar att den flexibilitet som krävs för att lindra
effekten av överraskning bland annat kommer genom att förespråka lednings- och kognitiv flexibilitet (Finkel 2011, 98–110). Lednings- och kognitiv flexibilitet syftar på befälhavarens förmåga att uppfatta och förstå stridsfältets olinjära utveckling och att agera och improvisera för att hitta lösningar. Detta grundas i en miljö där det finns en självständighet som gör att chefen har mandat att utföra de åtgärder som behövs för att lösa sin uppgift utan att behöva stanna upp och söka tillstånd av högre chef (Finkel 2011, 98–99).
Charbonnier-Voirin med flera menar att innovation grundar sig i flera faktorer men är primärt grundat i organisationens ledarskap och klimat. De definierar ett för innovation positivt klimat som ”norms and practices that encourage flexibility and the expression of ideas and learning” (Charbonnier-Voirin, El Akremi och Vandenberghe 2010, 701). Detta bekräftas även av Davidsson som menar att militära organisationer ofta misslyckas med att premiera nytänkande och att militära organisationer som lyckas förändras ofta är flexibla och kan omhänderta innovativa tankar och göra dem till verklighet (Davidson 2010, 19).
2.5 Kritiskt förhållningssätt till litteraturen
Huvuddelen av litteraturen har västerländskt ursprung vilket gör att det är en stor tyngdpunkt åt det hållet vilket får anses vara en brist i studien, vilken bedöms som acceptabel.
Under studiens gång har kritiska överväganden gjorts avseende vilka artiklar som ska utgöra referensmaterial. Den litteratur som använts är i huvudsak artiklar som är ”peer-reviewed”, det vill säga granskade enligt vetenskaplig praxis, och böcker ifrån etablerade och välrenommerade författare, som är frekvent citerade i vetenskapliga tidskrifter i ämnet. I de få fall där en artikel inte har varit vetenskapligt granskad så finns det artiklar som refererar till den artikeln som är det. I ett fåtal fall har inget av ovanstående uppfyllts, jag har då lutat mig mot att det är etablerade forskare som är författare och att litteraturen har varit kurslitteratur vid Försvarshögskolans kurser och därmed har accepterats av forsknings- och utbildningsnämnden samt ämnesrådet vid Försvarshögskolan.
2.6 Uppsatsens forskningsbidrag
Det finns mycket forskning om innovation och militär innovation i stela och byråkratiska konventionella organisationer. Detta är en långsam process som bygger på att den ska implementeras på stor bredd och användas under en lång tid. I en organisation helt fokuserad på att ta fram specialförband finns närhet till högsta beslutande organ och dedikerade utvecklingsenheter. Studiens teori, som återfinns i kapitel 3.1, bygger på denna princip. Det vill säga motsatsen till en trög, tidskrävande och byråkratisk innovationsprocess
Ingen tidigare studie tittar på hur en enhet som utbildas, utrustas och utvecklas i en byråkratisk konventionell organisation ska kunna ges förutsättningar till att genomföra innovation snabbare eftersom den kontext i vilken de utför sitt arbete kräver det. Denna studie bidrar således inomvetenskapligt med ny kunskap gällande förståelse för behovet av snabb operativ innovation samt hur förutsättningar för att skapa det uppnås.
Utomvetenskapligt bidrar studien till förståelse för kulturella företeelser som kan skapa friktioner i produktionen av flygande specialoperativa enheter.
3 Forskningsdesign
Kapitlet inleds med studiens huvudsakliga teori och hypotesgenerering utifrån forskningsöversikt och teori. Därefter presenteras studiens metod och metodologiska ställningstaganden. Slutligen presenteras en operationalisering av studiens hypoteser och delfrågeställningar.
3.1 Teori
Spulak argumenterar för att specialoperationer krävs för insatser på strategisk nivå som, på grund av friktion1, skulle skapa risker som inte är rimliga för ett konventionellt förband. De risker som är förknippade med den typen av insatser mitigeras genom att möta grundorsakerna till friktion som specialförband kan göra genom sina specifika förmågor och kvalitéer. Specialoperationernas framgång bygger mycket på individens och små enheters yrkesskicklighet som används i kombination med en förmåga till anpassning, improvisation och innovation (Spulak 2007, 1). Innovation, menar Spulak, kan uppstå ur tre olika områden: vetenskap, ny teknologi eller metod (uppdrag och användare) (2010, 2, 19).
3.1.1 Friktion och specialförband
Spulak menar att den absoluta innebörden av friktion är att den mänskliga fysiska och kognitiva förmågan begränsas, brist på information skapar ett gap mellan verkligheten och den varseblivna versionen av densamma och slutligen att kriget har en icke-linjär karaktär. Detta operationaliserar Spulak till: Krigets natur och dess påverkan på individen, osäkerhet och oförutsägbarhet (Spulak 2007, 19).
Krigets natur och dess påverkan på individen omhändertas, menar Spulak (2007, 20; 2010, 7), genom personal som särskilt tagits ut för att kunna hantera detta, som särskilt tränas till att bli skickliga på att utföra sitt jobb och är särskilt utrustade. Elitsoldater.
Osäkerhet, hanteras genom flexibilitet. En flexibilitet som skapas genom att ha en bredd av förmågor och verktyg som kan användas eller modifieras för att kunna möta osäkerheten. Flexibilitet som även kan ses som taktisk innovation (Spulak 2007, 20; 2010, 7).
Oförutsägbarhet hanteras, enligt Spulak (2007, 20; 2010, 5), genom kreativitet och därmed förmåga att ta initiativet för att själva styra händelseförloppet och därmed vilka risker som förbandet exponeras för. På detta sätt kan istället motståndaren utsättas för krigets friktion. Dessa tre egenskaper; elitsoldater, flexibilitet och kreativitet skapar förutsättningar som konventionella förband inte har menar Spulak (2007, 21).
3.1.2 Kreativitet och innovation
Spulak menar (2010, 1) att ”kreativitet för specialförbanden innebär snabb operativ innovation” (egen översättning). I en konventionell organisation krävs en lång process för att nya koncept och ny teknologi ska ha möjlighet att mogna. Översiktlighet och styrning uppifrån
i organisationen krävs eftersom detta ska implementeras på stor bredd med många system och människor inblandade vilket utan institutionalisering skulle innebära ökade risker i flera dimensioner. Institutionalisering vid innovation för specialförbanden å andra sidan är ett hot mot snabb operativ innovation vilket är en grundläggande egenskap för att lösa uppgiften och en del av specialförbandens kultur (Spulak 2010, 2).
Spulak menar att konventionella förbands krav på en institutionaliserad lång innovationsprocess innebär att den enda utvägen för dessa att hantera risk och friktion under pågående insats är att använda mer av de befintliga metoderna eller förmågorna. Detta till skillnad från specialförbanden som genom snabb anpassning och innovation kan ta initiativet och ändra förutsättningarna och därmed ändra riskernas natur till egen fördel (Spulak 2010, 10).
Figur 2 Författarens tolkning av innovationsförutsättningar för konventionella förband och specialförbanden (Spulak 2007 sid 10).
3.1.3 Bottom-up innovation
Den kreativitet som krävs för att kunna ta initiativet och förändra förutsättningarna för striden är enligt Spulak (2010, 17) innovation som genomförs under pågående insatser men eftersom top-down innovation är en för lång och utdragen process är den inte lämplig att använda för specialoperationer. Spulak menar istället att med hänsyn till personalen i specialförbandens egenskaper och särskilda uttagningskrav och process kan bottom-up innovation tillämpas istället vilket skulle kunna korta ner processen avsevärt. Detta motiverar han även med att behovet av institutionalisering är mindre eftersom innovationen endast ska tillämpas inom specialförbanden (Spulak 2010, 17). Långsam innovation skadar förmågan till kreativitet. Spulak kritiserar den linjära metoden av top-down innovation, som finns där för att omhänderta olika typer av risker under processen, och menar att det i princip är endast i militära organisationer en sådan linjär process existerar (Spulak 2010, 23). Den linjära
innovationsmodellen, menar Spulak, hämmar divergent tänkande, driver på en given idé och hämmar därmed den kreativa processen (2010, 26). Nyskapande kommer inte av deduktion av en process eller genom medvetna beräkningar utan Spulak menar att idéer måste odlas, inspireras av andra, koppla ihop olika idéer som inte tidigare kopplats, utforskas och förberedas. Viktigt är även att det behöver finnas uppdragsfokus, vilket stämmer bra överens med specialförbandskulturen och dess medlemmar (Spulak 2010, 29).
För att skapa snabb innovation måste uppdragets mål ligga i fokus och de tre olika grundstenarna i innovation: forskning (vetenskap), uppdraget och användarna samt teknologi måste knytas ihop på lägsta nivå (Spulak 2010, 39). För att säkerställa att förståelsen för uppdraget är koherent krävs att en konstant kommunikation sker mellan de tre ingående delarna vilket kräver hög motivation, samlokalisering samt en gemensam kultur (Spulak 2010, 39).
Figur 3 Författarens tolkning av Spulaks teori.
3.1.4 Tillämpning av teori
Då tidigare forskning om konventionella organisationer inte kan förklara hur innovation nerifrån och upp ska gå till används Spulaks teori för att beskriva en möjlig metod för att jämföra detta med hur processen ser ut i flygvapnet och om den därmed är tillämpbar i den kontexten. Teorin utgör, tillsammans med annan teori från tidigare forskning, underlag för operationalisering och därmed analysverktyg.
3.1.5 Teoridiskussion
Searle (2017, 47–48) menar att Spulak gör det enkelt för sig när han använder specialförbanden relativt begreppet friktion då han menar att det istället är storleken på enheterna som gör att specialförband utsätts för mindre friktion och inte nödvändigtvis kvaliteten på soldaterna eller dess inbyggda förmåga till flexibilitet. Searle menar vidare att den yrkesskicklighet som Spulak hänvisar till är relativ och svår att mäta eftersom en person som genomför eller stödjer en
specialoperation är duktig på just den pusselbit han bidrar med och betyder inte att han därför är skickligare en motsvarighet i konventionella styrkor (Searle 2017, 48). Searle (2017, 48) menar att Spulak skönmålar specialförbandsenheter.
Spulaks teori är en välciterad och etablerad teori som bygger på McRavens teori som i sin tur är välrenommerad. Spulaks teori är konkret och visar ett tydligt behov av snabb operativ innovation för att kunna genomföra specialoperationer med lägre risk och med större framgång. Även om teorin beskriver en okonventionell organisation och dess förutsättningar så är behovet för specialoperationsförbanden desamma varför teorin passar denna studies syfte.
3.2 Hypotesgenerering
Tidigare forskning och teorin identifierar tre hypoteser som bidrar till eller är förutsättningar för förmåga till snabb operativ innovation. En hypotes utgör en förutsägelse av ett samband mellan olika faktorer som förväntas finnas i empirin som dessutom kan prövas (Rienecker, Stray Jørgensen och Lagerhammar 2018, 314; David och Sutton 2016, 466).
3.2.1 Hypotes 1
McRaven (1996, 388–89) menar att ett framgångskriterium för specialoperationer är förmågan att utifrån ett identifierat taktiskt problem, snabbt kunna ta fram ett förslag på lösning samt implementera detta. Detta skapar förutsättningar för överraskning och därmed att lösa uppdraget på ett enklare och smidigare sätt. Detta stöds av Finkels syn på lednings- och kognitiv flexibilitet som innebär att chefer på lägre nivå behöver ha mandat och förmåga att agera och lösa uppkomna situationer på plats (Finkel 2011, 98–99).
Flertalet forskare och författare menar att militära organisationer är stela, byråkratiska och hela tiden strävar efter status quo och därmed motsätter sig innovation i allmänhet och innovation underifrån i synnerhet (Posen 1984, 44–57; Rosen 1991, 2–5; Grissom 2006, 919; Murray 2003, 59; Davidson 2010, 11; Spulak 2010, 2). Vego menar att militära organisationer, i synnerhet i fredstid, strävar efter likformighet och att stöpa sina soldater, sjömän och officerare i samma form. Denna likformighet, menar Vego, kan i värsta fall leda till grupptänkande, vilket i sig hämmar kreativitet på ett avgörande sätt (Vego 2013, 85).
Rosen (1991, 39) menar att organisationer med decentraliserad ledning har bättre förmåga till snabb innovation eftersom behovet av innovation ofta uppstår på lägre nivå. Finns då en förmåga att agera självständigt kommer snabbare innovation ske än om den kom uppifrån och ned. Spulak (2010, 17) menar att långsamma top-down processer har ett syfte i konventionella organisationer men att den är olämplig att använda vid specialoperationer. Istället menar Spulak (2010, 17, 29) att inom ramen för utveckling och utförande av specialoperationer så behöver innovation ske nerifrån och upp.
I organisationer med tydlig processfokus istället för uppdragsfokus finns stor risk att enskilda medarbetare som inte har förståelse för det övergripande syftet eller som ej håller med om behovet av innovationen förhalar processen eller styr den i en ofördelaktig riktning (Posen 1984, 224; Jungdahl och Macdonald 2015, 468).
Detta leder sammantaget till hypotes H1: Byråkrati i kombination med enskilda befattningshavare som har mandat att förhala eller hindra innovation i en organisation innebär att snabb innovation bör ske nerifrån och upp.
3.2.2 Hypotes 2
Den höga risken som specialoperationer innebär gör att vilseledning och överraskning är naturliga element i planering och genomförande av specialoperationer. Gray (1996, 147) menar att dessa element är en del i att mitigera dessa risker och är stora förutsättningar för en lyckad operation. McRaven (1996, 13, 388) menar att innovation, i form av ny teknik eller nya metoder, stimulerar operationens enkelhet och kan utgöra en förutsättning för att överraskning och vilseledning ska vara framgångsrik.
För att säkerställa framgång i innovationsprocesser till stöd för specialoperationer behöver det finnas ett uppdragsfokus snarare än fokus på processen. Uppdragets mål vilket, enligt specialoperationens karaktär, normalt återfinns på militärstrategisk eller politisk nivå bör ligga i fokus och för att kunna uppnå det krävs att förståelsen för uppdraget i hela organisationen är koherent (Spulak 2010, 39). Även Kiras (2017, 155) menar att förståelse i hela organisationen för uppdraget, metoderna och miljön är avgörande för att en adekvat riskbedömning ska kunna genomföras.
Kiras (2019, 81–82) menar att kommunikation avseende risk är extra viktigt inom organisationen eftersom det kan råda olika perspektiv på hur risk behandlas. Divergerande riskuppfattning skapar sämre beslutsunderlag ju högre upp i en organisation det sker. Brist på en koherent riskuppfattning innebär att institutionella överväganden gör att rätt resurser inte fördelas. Brist på koherent riskuppfattning återspeglar en organisationskultur vars byråkratiska självintresse och institutionella livslängd och hälsa prioriteras (Kiras 2019, 82).
Detta leder sammantaget till hypotes H2: För att avgöra vad som är en acceptabel risk krävs en koherent uppfattning av risk och uppdrag.
3.2.3 Hypotes 3
Flera forskare menar att den militära kulturen och organisationskulturen på ett avgörande sätt påverkar dess förmåga att vara innovativa eftersom den på ett fundamentalt plan påverkar organisationens reaktion på nya möjligheter (Farrell och Terriff 2002, 7–10; Hill 2015, 85–86; Davidson 2010, 11; Grissom 2006, 916–19; Spulak 2010, 39)
Balansen mellan detaljerade order och den enskildes initiativförmåga, hur en organisation delegerar sina beslut och hur stor skillnad det tillåts vara mellan olika enheter speglas av dess organisationskultur menar Hill (2015, 92–94).
För att en organisation ska kunna vara innovativ måste det finnas en vilja att hitta och omhänderta friktioner och utveckling, ett positivt innovationsklimat och ledarskap, officeren i allmänhet och chefer i synnerhet måste lära sig att ta sig an komplexa problem och officerare med innovativ drivkraft måste ges karriärmöjligheter (Hill 2015, 96–97; Murray 2003, 59; Sarros, Cooper, och Santora 2008, 146).
Spulak (2010, 2) menar att snabb innovation inom specialoperationsförbanden är en funktion av medarbetarnas egenskaper och den kultur som finns inom organisationen.
Davidson (2010, 17) menar att organisationens sätt att omhänderta misstag är avgörande för kreativiteten, en mental nollvision för misstag kan skapa rädsla hos medarbetare för att göra fel. Kiras menar att risker på strategisk nivå speglas av organisationskulturen och omhändertar långsiktig riskhantering kopplat till förmågeskapande och institutionella risker kopplat till resurseffektivitet (Kiras 2017, 158).
Yukl och Gardner (2020, 149–53) menar att en lärande organisation har kollektivt lärande, innovation, flexibilitet och initiativkraft som en naturlig del i sin kultur och alla anställda uppmuntras till detta i sitt arbete. Chefer på alla nivåer skapar förutsättningar till denna inställning och detta är en förutsättning för att möjliggöra förändring i en organisation. Detta uppnås genom att chefer skapar förutsättningar för kollektivt lärande och skapande som sedan sprids och förfinas nerifrån och upp (Hannah och Lester 2009, 45).
Detta leder sammantaget till att förmåga till snabb innovation kräver en lärande organisation med en kultur som uppmuntrar kreativitet och initiativ. Hypotesen blir således: flygvapnet har en lärande organisation med en kultur som uppmuntrar kreativitet och initiativ.
3.3 Metod
3.3.1 Vetenskapsteoretisk utgångspunkt
Uppsatsen är en kvalitativ intervjustudie med en i huvudsak deduktiv ansats med inslag av induktion och tolkning eftersom människan tolkar den omgivning och de processer de deltar i, vilka sedan i sin tur tolkas av forskaren (Della Porta och Keating 2008, 24–25). Empirin analyseras genom tematisk analys där de kategorier som tagits fram ur teori och tidigare forskning utgör analysverktyg.
Undersökningen är utformad som en kvalitativ enfallstudie. Det är ett fall eftersom att det handlar om en extremitet (Denscombe 2017, 61; Yin 2018, 50), konventionella förband som producerar enheter till specialoperationer. Ett fall behöver vara tydligt avgränsat (Denscombe 2017, 56) varför flygvapnet har valts som analysenhet. Genom deduktiv logik utifrån forskningsöversikt och teori formuleras tre hypoteser som ligger till grund för de delfrågor som besvaras i studien. Dessa hypoteser och delfrågor testas sedan mot den empiri som inhämtats genom semistrukturerade intervjuer.
Undersökningen har en teoriutvecklande ansats där bidraget kan sammanfattas som ökad förståelse för hur snabb innovation till stöd för specialoperationer ska kunna tillämpas i en konventionell organisation.
Figur 4 Övergripande design för studien, skapad av författaren.
3.3.2 Motiv till vald metod
Studiens frågeställning är en hur-fråga vilket innebär att författaren uppmuntras till egen analys, bedömning, diskussion och konstruktion (Rienecker och Nilsson 2016, 19). Genom att i uppsatsen sedan göra det innebär att författaren kan värdera och rekommendera olika åtgärder och det skapas därmed förutsättningar till att hamna högt i värdering på SOLO- och Blooms taxonomi vilket banar för god kvalitet i forskningen (Rienecker, Stray Jørgensen, och Lagerhammar 2018, 43–45, 118).
Fallstudier genomförs för att belysa det generella genom att fokusera förekomsten av specifika fenomen i till exempel en organisation eller i en process. Forskaren är inte bara intresserad av vad som händer utan även vad orsakerna till det är, fallstudier passar när fokus ligger på process och kontext och hur personerna som är inblandade tolkar situationen (Denscombe 2017, 56– 59; Merriam och Nilsson 1994, 9). En fallstudie syftar till att beskriva och utforska problemområden som har påverkan på den kontext i vilken fallstudien genomförs (Denscombe 2017, 59). Yin (2018, 10–13) menar att studier med hur-frågor i kombination med ett nutida fenomen som står utanför forskarens kontroll är lämpliga för att genomföra en fallstudie. Fallstudier med hur-frågor är dessutom lämpliga att använda när forskningen syftar till att bygga eller utveckla teori, i synnerhet i dåligt utforskade områden vilket är ambitionen i denna studie (Eisenhardt och Graebner 2007, 26–27).
