"Ingen spaning, ingen aning" : En kvalitativ studie av organisationers omvärldsanalys och hur det används i strategiarbetet.

”INGEN SPANING, INGEN

ANING”

- En kvalitativ studie av organisationers omvärldsanalys och hur det används i strategiarbetet.

JONSSON, ALICE ROMBING, ELIN

Akademin för Ekonomi, Samhälle & Teknik Kurs: Kandidatuppsats i företagsekonomi Kurskod: FOA300

15 hp

Handledare: Kerstin Nilsson Datum: 9 juni 2020

ABSTRACT

Date: June 9 2020

Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 cr

Institution: School of Business, Society and Engineering, Mälardalen University

Authors: Alice Jonsson Elin Rombing

(97/04/17) (98/04/18)

Title: “No scouting, no clue” – A qualitative study of organizations competitive intelligence and how it is used in the strategic work.

Tutor: Kerstin Nilsson

Keywords: Competitive intelligence, competitive intelligence process, strategy, environmental scanning.

Research

questions: How do organizations work with competitive intelligence?

How do organizations use competitive intelligence to develop strategies? Purpose: The purpose of the thesis is to compare and analyze how companies work

with competitive intelligence linked to strategies.

Method: The method the authors have chosen is a qualitative method with semi-structed interview questions.

Conclusion: Although competitive intelligence is considered to play a significant role in developing strategies, it has been found that the competitive

intelligence is not formulated to be adapted to the organizations’ strategy. This can be explained by the fact that the companies have other purposes with their competitive intelligence.

SAMMANFATTNING

Datum: 9 juni 2020

Nivå: Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15 hp

Institution: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik, Mälardalens högskola Författare: Alice Jonsson Elin Rombing

(97/04/17) (98/04/18)

Titel: ”Ingen spaning, ingen aning” – En kvalitativ studie av organisationers omvärldsanalys och hur det används i det strategiska arbetet.

Handledare: Kerstin Nilsson

Nyckelord: Omvärldsanalys, omvärldsanalysprocess, strategi omvärldsbevakning

Frågeställning: Hur arbetar organisationer med omvärldsanalys?

Hur använder organisationer omvärldsanalyser för att utveckla strategier?

Syfte: Syftet med uppsatsen är att jämföra och analysera hur företagen arbetar med omvärldsanalyser kopplat till strategier.

Metod: Metoden som författarna har valt är kvalitativ metod med semistrukturerade intervjufrågor.

Slutsats: Även fast omvärldsanalysen anses ha en betydande roll vid

strategiutformning, så har det visat sig att omvärldsanalyserna inte är direkt sammanlänkade med organisationens strategier. Detta kan förklaras av att företagen har andra syften med sin omvärldsanalys.

Förord

Denna kandidatuppsats är skriven på Mälardalens högskola och är en C-uppsats i

företagsekonomi. Vi vill rikta ett stort tack till alla respondenter som tog sig tiden att ställa upp på intervjuer. Vi vill även tacka vår handledare Kerstin Nilsson för allt stöd, hjälp och vägledning som vi har fått under processen gång. Utan dessa skulle inte detta arbete ha varit möjligt att genomföra. Stort tack!

Innehållsförteckning

2.3 Metoder och verktyg ... 6

2.3.1 Porters femkraftsmodell ... 7

2.3.2 SWOT-analys ... 7

2.3.3 PEST ... 8

2.3.4 Scenarioplanering ... 8

2.4 Strategi ... 9

2.4.1 Strategi som plan och process ... 9

2.4.2 Omvärldsanalys kopplat till strategi ... 10

2.5 Analysmodell ... 11 3. Metod ... 12 3.1 Ämnesval ... 12 3.2 Val av forskningsmetod ... 12 3.3 Litteratursökning ... 13 3.4 Val av teori ... 13 3.5 Datainsamling ... 14 3.5.1 Urval av organisation ... 14 3.5.2 Urval av respondenter ... 15 3.5.3 Operationalisering ... 15 3.6 Intervjufrågor ... 18

3.6.1 Inspelning, transkribering & kodning ... 18

3.7 Reliabilitet och validitet ... 18

3.8 Trovärdighet och pålitlighet ... 19

3.9 Metodkritik ... 19

4. Empiri ... 21

4.1 Företag 1 ... 21

4.1.1 Omvärlden ... 21

4.1.2 Process ... 22

4.1.4 Strategi ... 22

4.2 Företag 2 ... 23

4.2.1 Omvärlden ... 23

4.2.2 Processen ... 24

4.2.3 Metod och verktyg ... 25

4.2.4 Strategi ... 26

4.3 Företag 3 ... 26

4.3.1 Omvärlden ... 27

4.3.2 Process ... 27

4.3.3 Metod och verktyg ... 28

4.3.4 Strategi ... 29

5. Analys ... 30

5.2 Processen ... 30

5.3 Metod och verktyg ... 31

5.4 Strategi ... 32

6. Slutsats ... 34

7. Vidare forskning ... 35

Referenslista ... 36

Bilaga 1 ... 39

Figur- och tabellförteckning

1

1. Inledning

Inledningskapitlet presenterar bakgrundsinformation om ämnet, problemdiskussion, syfte, frågeställningar och avgränsning. Här får läsarna en bild av fenomenet och vad forskarna ska undersöka.

1.1 Bakgrund

Omvärldsanalys är något som är av stor betydelse för organisationer vid strategisk planering och som ger möjligheten att förutspå framtida scenarier. Trots de fördelar som finns med omvärldsanalys har organisationer svårt med den systematiska omvärldsanalysprocessen. Många organisationer har helt enkelt okunskap om hur de ska gå tillväga för att på ett effektivt sätt inhämta och analysera extern information samtidigt som andra organisationer tror sig vara den bästa på marknaden. (Bose, 2008) På grund av snabba förändringar i

samhället är det viktigt att företag har kontroll på vad som sker i sin omvärld (Albright, 2004) Det är tydligt och uppenbart att samhället har genomgått och genomgår stora förändringar och att det går i snabb takt är knappast något nytt. Redan runt tidigt 1900-tal diskuterade

historikern Henry Adams om samhällets lag för acceleration. Med detta menas att vi får mindre nytta av våra erfarenheter, som med andra ord kan förklaras som det förflutna. Adams förklarade detta genom att bland annat visa på att på kortare tid ökar folkmängden, den förväntade livslängden samt hastigheten av teknisk framställning. Adams slutsats av detta var att människan bör lära sig av historien hur vi bör reagera och inte hur vi bör handla och agera. Detta är ett synsätt som lika gärna skulle kunna vara hämtat från nutiden. (Lundqvist, 2010). 1975 beskrev Ansoff osäkerheten med att förlita sig på strategi. Han menar att företag har svårt att ändra sin strategiska planering efter snabbt utvecklande hot och möjligheter. Ansoff (1975) beskriver att företag kan drabbas av strategiska överraskningar som kännetecknas som brådskande, plötsliga och okända för företaget som kan sluta med en förlust av en möjlighet. Ett alternativ till hur företag kan hantera detta är att behandla problemet innan det sker. Detta bidrar med att minimera risken för strategiska överraskningar samt att händelsen inte längre blir plötslig, brådskande och okänd. (Ansoff, 1975).

Sedan 1990-talet visar studier på att ledtiden att reagera på omvärldens förändringar har minskat för beslutsfattare. Återigen ansågs det underliggande problemet vara tilliten på historiska data och traditionell långsiktig planering. Det synsättet uppmuntrade inte

beslutsfattare att ta till sig omvärldens förändringar för att på så sätt värdera dess betydelse för organisationen. (Lundqvist, 2010)

Trots förbättringar har studier upprepade gånger betonat svårigheten företag har med att anpassa sig tillräckligt snabbt till externa förändringar som i sin tur kan bli avgörande för företagets överlevnad. Genom att beräkna livslängden på Fortune 500 företag visar en studie att medellivslängden på dessa företag var mindre än 40 år. Studien menar att den höga dödligheten är ett resultat av att företag misslyckas med att anpassa sig till externa

2 medellivslängden för amerikanska S&P 500 bolagen är mer skrämmande på ynka 18 år

(Lagerstedt, 2018). Varför företag misslyckas med detta har en förklaring. För det första är det en hög förändringstakt i samhället gällande högteknologisk utveckling, ökad

innovationstakt, ökad spridning av innovationer samt kortare livscykel av produkter. För det andra finns en utbredd ignorans i företag då de har svårt att uppfatta externa förändringar som exempelvis signaler som är utanför deras sökområde. Dessutom är det lätt att ledningen drunknar i informationsflödet. För det tredje och sista är tröghet ett problem där det

underliggande problemet är alldeles för komplexa interna och externa strukturer. (Rohrbeck & Gemünden, 2010).

Hur företag skyddar sig mot dessa typer av hot förklarar Teece (2007) är vikten av att företag besitter dynamiska förmågor. Dessa kännetecknas av att företag kontinuerligt skapar, utökar, uppgraderar, skyddar och att de håller sig relevanta i en föränderlig miljö. Detta kan delas upp i tre steg:

1. Identifiera möjligheter och hot 2. Utnyttja möjligheterna

3. Behålla konkurrenskraften och kontinuerligt förnya.

Teece (2007) förklarar att det utvecklade ramverket kan medvetandegöra företag om grunden till långsiktig framgång för att kunna anpassa strategier och i sin tur göra avväganden i prioriteringar som kommer förbättra företagets resultat.

1.2 Problemdiskussion

Precis som Teece menar Lagerstedt (2018) att företag behöver ha löpande förnyelse för att fortsättningsvis vara relevanta i och med att omvärldens utveckling inte är förutsägbar eller linjär. Eftersom företag är utsatta för en snabbt föränderlig omvärld är omvärldsanalys ett starkt incitament att använda sig av (Lundqvist, 2010). På grund av den accelererade förändringstakten och den komplexa värld företag befinner sig i, har till och med ett antal ansedda bolagsjättar gått i konkurs (Lagerstedt, 2018). Cirka 80 % av alla företag bedriver förändringsarbete, men som däremot är mer reaktiv än proaktiv. Däremot misslyckas ungefär 70% med att nå målen för dessa initiativ. (ibid). Sammantaget visar ovan nämnd information företagens svårigheter att anpassa sig till förändringar och ta in rätt typ av information. Detta kan som sagt hota deras existens. Omvärldsanalys är ett sätt för företag att minska risken att bli vilseledda (Albright, 2004). Samtidigt haromvärldsanalys stor betydelse för hur företag fokuserar sina strategiska planer utefter de externa krafter som kan hota stabiliteten i företaget och omvandla de potentiella problemen till fördelar (ibid). Vidare menar Maritz och du Toit (2018) att omvärldsanalys inte bara är en aktivitet i den strategiska processen, utan snarare att omvärldsanalys och strategi är sammanvävda med varandra. Omvärldsanalysens betydelse och del i strategin i företag är något som Maritz och du Toit (2018) anser fortsättningsvis bör studeras vidare. Modern forskning betonar betydelsen av omvärldsanalys vid utformning av strategier. Däremot finns det lite forskning kring hur processen som utmynnar i en

omvärldsanalys går till. Detta samtidigt som mycket forskning om ämnet inte baseras på observationer från praktiken. (Jaworski, Maccinnis & Kohli, 2002). Calof, Arcos och Sewdass

3 (2018) har i sin studie studerat omvärldsanalyspraxis i europeiska företag eftersom det inte har gjorts en omfattande studie i detta ämne på ca. 10 år. Samtidigt har det gjorts

landspecifika studier i länder som Storbritannien och Finland om omvärldsanalys under år 2004 (ibid).

Ovan nämnd information visar på behovet att ytterligare studera omvärldsanalys ur

perspektivet hur organisationer arbetar med omvärldsanalys i praktiken samt hur de använder sig av den i strategiutvecklingen. I och med företagens svårigheter att anpassa sig till en föränderlig omvärld som har en allt snabbare förändringstakt så ska forskarna undersöka hur dagens företag arbetar med omvärldsanalys och hur det är sammankopplat med strategi.

1.3 Syfte

Syftet med uppsatsen är att jämföra och analysera hur företagen arbetar med omvärldsanalyser kopplat till strategier.

1.4 Frågeställning

Hur arbetar organisationer med omvärldsanalys?

Hur använder organisationer omvärldsanalyser för att utveckla strategier?

1.5 Avgränsning

Forskarna har valt att avgränsa sig till tre företag i Sverige, varav ett kan delas upp i nationell respektive lokal nivå. Studien har alltså två större företag (företag 2 på nationell nivå och företag 3) och två mindre (företag 2 på lokal nivå och företag 1). Under empirin beskrivs företaget under samma rubrik. Forskarna har valt ut fyra riktlinjer som de kommer utgå ifrån med anledningen att avgränsa inom ämnesområdet. Dessa riktlinjer är; omvärlden, processen, metod & verktyg samt strategier, för att avgränsa sig mer.

4

2. Teori

I det här kapitlet presenteras studiens valda teorier. Teorikapitlet inleds med teorier om omvärldsanalys, processen, metoder & verktyg och till sist strategier. Detta presenteras för att få en djupare inblick i studiens valda ämnesområde.

2.1 Omvärldsanalys

Omvärldsanalys handlar om att identifiera problem och de potentiella fallgropar som kan påverka organisationens framtid. Genom att identifiera, samla in och analysera information som har extern påverkan på organisationen, utformas ett beslutsunderlag för ledningen inför framtida planer. (Albright, 2004). Omvärldsanalysens betydelse har däremot varit misstolkad som ett verktyg att ha översikt över sina konkurrenter och har på så sätt inte ansetts vara viktig för ledare och chefer. På grund av detta har företag riskerat sina chefer att bli vilseledda. Gilad (2011). Att bli vilseledd grundar sig omvärldens snabba förändringar

(Albright, 2004). Att ha en omvärldsanalys som fokuserar på konkurrenter kommer inte bidra med värde för beslutsfattare. Det är snarare en distraktion. (Gilad, 2011)

Vid insamling av information om omvärlden krävs det att de som arbetar med omvärldsanalys formulerar och bestämmer mottagarens/beställarens informationsbehov som grundar sig i organisationens huvudsakliga utvecklingsbehov. Detta för att säkerställa att kunskap-och informationsinsamlingen av omvärlden är strategiskt fokuserad och relevant. (Maungwa & Fourie, 2018).

För att organisationer ska bli framgångsrika måste de ha kontroll på sin omgivning och vad som händer. Hur mycket tid och resurser organisationen ska lägga på omvärldsanalys beror på hur mycket omgivningen förändras. Förändras omgivningen mycket är det av stor vikt att göra en omvärldsanalys. Det är även viktigt att organisationen är proaktiv samt att de studerar trender och förändringar eftersom organisationen ska vara redo att förändra och anpassa. Det som kan hända om organisationerna inte har kontroll på vad som sker i sin omgivning, är att de kan hamna i marketing myopia - marknadsnärsynthet. Där hamnar organisationerna om de fastnar i sin egen lilla box och glömmer bort omgivningen. Det kan i sin tur påverka företaget hårt då det värsta scenariot vore om organisationen gick i konkurs. Hamnar en organisation i marknadsnärsynthet kan det vara svårt att hinna rädda upp en katastrof. Därför är detta ett problem som måste tas på allvar. (Parment, 2015).

2.2 Omvärldsanalysens process

Genf och Laurent (2014) menar att för att en omvärldsanalys ska bli hanterbar och rimlig är det viktigt att omvärldsanalysen följer ett systematiskt och logiskt förhållningssätt. Nyckeln till omvärldsanalysen är att ha en process som förvandlar rådata till betydelsefull information som används för att utforma strategier (Agarwal, 2006). Omvärldsanalys består i själva verket av summan av flera steg i en cykel (Moraru, 2017). I stora drag följer arbetsprocessen denna metod:

5 Steg 1: Omvärldsarbetet ska avgränsas med källor och syfte

Oavsett om syftet med omvärldsanalysen är ett löpande arbete eller ett enstaka uppdrag, är det av betydelse att ha ett tydligt syfte med omvärldsanalysen. Det är viktigt eftersom

organisationen annars riskerar att lägga tid och pengar på att samla in information som inte är relevant för organisationens. (Genf & Laurent, 2014)

Steg 2: Bevakningsområden och källor ska kartläggas

Efter att ha tydligt avgränsat och formulerat ett syfte för omvärldsanalysen är nästa steg att utifrån detta kartlägga bevakningsområden. Det innebär att de områden som ska bevakas och analyseras behöver prioriteras för att organisationens strategier och mål ska kunna uppnås. När källor ska väljas är det viktigt att vara källkritisk för att slutsatserna ska baseras på tillförlitliga fakta. (Genf & Laurent, 2014). Att välja ut källor och vad som områden som ska analyseras och undersökas är av betydelse för att informationsinsamlingen ska bli så effektiv och målinriktad som möjligt (Albright, 2004).

Steg 3: Omvärldsinformation samlas in och bevakas

I detta steg är det bra att strukturera omvärldsbevakningsarbetet. För att skapa en struktur är det viktigt att sortera, reducera och sammanfatta relevant information. Det är även lätt att samla in för mycket information. Däremot får det inte glömmas bort att målet med

omvärldsbevakningen är att samla in rätt information och inte mycket. För att snabbt få en överblick över bevakningsområdet kan en trendspaning formuleras. Då samlas trender och tendenser i omvärlden in för att sedan belägga trenderna med fakta för att säkerställa trendens rimlighet. (Genf & Laurent, 2014).

Steg 4: Omvärldsinformationen analyseras

Att analysera informationen är ett avgörande steg då data systematiskt analyseras till något som bland annat ska kunna utveckla strategier för en hållbar konkurrensfördel. Det krävs att kunna se bortom det uppenbara för att analysen ska bli som mest lönsam eller fördelaktig. (Bose, 2008)

När informationen ska analyseras så undersöks varför det händer. Genf och Laurent (2014)ger tips på att få till en bra analys. Dessa råd är att skapa en analysgrupp, schemalägga

analysmöten för att få tid till analysen samt att använda vedertagna analysmetoder. Exempel på analysverktyg är trendanalys och framtidsanalys. Det finns flertalet olika analysverktyg och vilket som används beror på vad som ska analyseras. (Genf & Laurent, 2014).

Steg 5: Slutsatser ska dras, sammanfatta samt presentera resultat

I sista steget ska det viktigaste från analysen sammanfattas som kan ske på ett enklare och ett mer avancerat sätt. Ett mer avancerat sätt kan vara att använda olika modeller såsom Gap-analys. Det handlar om att få en bild av relationen mellan organisationens handlingsberedskap och de prioriterade trenderna. En annan metod är att undersöka strategiska utmaningar för organisationen. Den är bra att använda för att få fram hur omvärldens krav matchar i ett

6 organisationsperspektiv. (Genf & Laurent, 2014). Slutligen måste allt sammanställas i en rapport som bör vara koncis och anpassad efter mottagare (Albright, 2004).

Bose (2008) har kommit fram till vad som är viktigt för att kunna genomföra en lyckad process. För det första bör det inte vara en isolerad funktion utan ledningen bör engagera hela organisationen. Det är även viktigt att som första steg i processen definiera problem och utmaningar i form av de som är de huvudsakliga utmaningarna för organisationen. Detta bör göras i en dialog mellan ledning och de som utför omvärldsanalysen. Analysfasen är kärnan i processen och det är av betydelse att använda metoder som är relevanta för organisationen och framtidsinriktade. Oavsett vad organisationen väljer att undersöka så är det viktigt att de analyserar insamlad information. En av de viktigaste delarna av omvärldsanalysen är att lägga ner mycket tid på att kommunicera med mottagarna av omvärldsanalysen. Att lägga ner tid på att kommunicera är viktigt då resultatet från omvärldsanalysen tenderar att utvecklas under processen när omvärldsanalytikerna kommunicerar med mottagaren regelbundet, eftersom det kan hjälpa till att omdirigera projektet så att mottagaren får exakt vad de söker efter. (Bose, 2008).

Utöver detta krävs det en hög grad av ledningsengagemang för att genomföra en

omvärldsanalys. Om femstegs-processen inte samordnas riskeras verksamheten att misslyckas och därav är ledningsfunktionen en viktig grundpelare. Då omvärldsanalys är en process, är det av betydelse att inblandade chefer övervakar dessa aktiviteter och stör när det är

nödvändigt. Detta för att se till att det sker en korrekt utveckling av processen. (Moraru, 2017).

2.3 Metoder och verktyg

Analysfasen ses som kärnan i omvärldsanalysprocessen. Professionella

omvärldsanalytiker/omvärldsbevakare är experter på att använda olika analysmodeller. Det finns över 100 analysmodeller som kan användas och det kan exempelvis vara SWOT och Porters femkraftsmodell. Beroende på projekt kan en eller flera modeller behöva användas. Om modellerna används på rätt sätt kan fragment av information omvandlas till handlingsbar intelligens för företaget. Det är däremot av betydelse för omvärldsanalytikerna att välja metoder som är framtidsinriktade, relevanta för organisationen, exakta, objektiva, resurseffektiva, användbara samt aktuella på den konkurrenskraftiga marknaden. (Bose, 2008). Av europeiska företag har det visat sig att SWOT, Porters femkraftsmodell samt scenarioanalys är några av de mest populära metoderna som används (Calof, Arcos och Sewdass, 2018). Genom att organisationer använder olika verktyg och metoder för omvärldsanalys är det ett av de mest effektiva sätten att tillvarata och skapa kunskap på (Pranjic, 2011). För att bevaka och analysera omvärldsinformation på ett strukturerat sätt finns det olika typer av metoder och verktyg som hjälpmedel. Nedan presenteras ett antal vedertagna modeller.

7 2.3.1 Porters femkraftsmodell

Porters femkraftsmodell går ut på att företag ska kännas sig konkurrenskraftiga och få en strategisk insikt. Genom modellen kan företag se hur stor chans de har på marknaden och hur attraktiv den är. (Karagiannopoulos, Georgopoulos & Nikolopoulos, 2005) Enligt Dobbs (2012) måste användaren av ramverket vara proaktiv när hen ska dra slutsatser utav krafterna. Modellen ska även hjälpa analytiker när de tar deras beslut. Porters kan hjälpa företag att bli konkurrenskraftiga och hur de bör lägga upp den strategin. Porters är ett kraftfullt verktyg om det hamnar i händerna på en god analytiker eller chef. En nackdel med modellen är dock att det inte finns någon mall som visar hur Porters bör användas på rätt sätt och som hjälper exempelvis chefen att balansera förståelsen och användarvänligheten. Målet med modellen är att se till att företaget ligger i framkant jämfört med konkurrenterna. (Dobbs, 2012)

Det svåra och utmaningen med Porters femkraftmodell är att det är många som förstår grunderna med modellen och hur den används grundligt. Det kan i bästa fall leda till att analysen blir felaktig och ohjälpsam, i värsta fall kan det leda till missanalys och att analysen leder till fel information. Det som Dobbs (2012) menar är anledningen till att människor endast vet om grunderna är troligtvis för att litteraturen endast beskriver modellen grundligt och läsarna får ingen ordentlig bild utav modellen och hur den bör användas. (Dobbs, 2012) 2.3.2 SWOT-analys

SWOT-analysen är ett populärt verktyg bland marknadsförare och strategistudenter. Modellen är uppdelad i fyra olika delar; svagheter, styrkor, möjligheter och hot. Svagheter och styrkor är interna faktorer medan möjligheter och hot är externa. Modellen kan hjälpa företag att förstå hur exempelvis styrkor kan utnyttjas för att företaget ska få nya möjligheter. Det första som chefer oftast utgår ifrån är de interna faktorerna. SWOT-analysen anses vara ett bra verktyg för strategisk planering och det hjälper företagen att få en struktur. Modellen används även för att företagen ska kunna planera framtida strategier. (Helms, Nixon, 2010)

SWOT-analysen hjälper företag att ta fram olika problem och vad företagen bör arbeta med, dock säger den ingenting om hur strategierna ska se ut utan det får företagen komma fram till själva. Nackdelen med SWOT är att det är lätt att ta fram information men det kan vara svårt att veta vilken information som är nödvändig och hur den ska användas. Om ett företag till exempel får fram olika styrkor så är det svårt att veta hur de ska använda informationen för att få bättre möjligheter. (Helms, Nixon, 2010)

Fortsättningsvis menar Agarwal, Grassl och Pahl (2012) att SWOT-analysen är ett instrument som är för defekt för att vägleda i strategisk planering. Detta med anledningen att modellen karaktäriseras av att vara subjektiv, osystematisk och icke-kvantitativ. På så sätt saknar den förmågan att vara förutsägbar. (Agarwal, Grassl och Pahl (2012).

8 2.3.3 PEST

PEST är ett verktyg som mäter marknadens tillväxt eller nedgång, attraktionskraft men även affärsmöjligheter. PEST hjälper företag att ha koll på de olika faktorerna och vad som påverkar företaget. PEST står för Politiska, Ekonomiska, Sociala och Teknologiska faktorer, och behandlar var och en av de för sig men även hur de verkar tillsammans. PEST kan också utvecklas till PESTEL, där har EL lagt till och de står för miljömässiga och juridiska faktorer lagts till. Företag kan använda PEST för att granska en position eller strategi men även för att se vilken riktning företaget bör ta. Resultatet som kommer fram utifrån PEST:en kan

användas till exempelvis vid marknadsplanering eller strategisk planering. PEST är

användbart när ett företag ska gå in på en ny marknad eller ett nytt land. Modellen hjälper till att se verkligheten och arbeta efter den, inte bara ha antaganden. Resultatet som kommer utifrån PEST:en kan användas till att dra fördelar av möjligheter, men även att göra

beredskapsplaner för potentiella hot vid utarbetande av affärs- och strategiska planer. (Halik, 2012)

2.3.4 Scenarioplanering

Scenarioplanering är ett verktyg för att analysera framtiden. Denna metod riktar sig speciellt för att kunna hantera långsiktiga, oförutsägbara och komplexa frågor. Detta för att tydliggöra varför olika riktningar som utvecklas och vilka konsekvenser det kan få. Det ger ett konkret underlag för diskussion om möjliga framtider men framförallt kan dessa scenarier bidra med att identifiera framtida utmaningar samt bygga strategier med anledning att vara proaktiv. (Genf & Laurent, 2014).

Att som ledare och chef är det av betydelse att använda sig av samt lära sig mer om

scenarioplanering. Detta för att öka förståelsen av omvärlden men också för att kunna undvika katastrofala händelser. På så sätt kan organisationer kan planera effektiva strategier för

framtida händelser av denna art. (Moats, Chermack och Dooley, 2008). Steil och Gibbons-Carr (2005) menar på att utveckla traditionell scenarioplanering till ett stort gruppformat är ett effektivt och snabbt sätt för en organisation i sin planeringsprocess inkludera den delade förståelsen om framtiden som framkommer av detta format.

Trots forskningen kring scenarioplanering så finns det inte någon validerad skala för

organisationsledare att använda i praktiken vid användning av scenarioplanering (Bouhalleb och Smida, 2018). Däremot menar Bouhalleb och Smida (2018) utifrån sin studie att det kan mätas utefter tre olika indikatorer: informationsinhämtning, kunskapsspridning samt

9

2.4 Strategi

Nedan presenteras hur strategier kan formuleras samt omvärldsanalysens betydelse för utformning av strategier.

2.4.1 Strategi som plan och process

Omvärldsanalys är en avgörande del av organisationers strategiska planering och process. De strategiska beslut som fattas baseras ofta på antaganden och på så sätt kan omvärldsanalys hjälpa till att validera dessa. Omvärldsanalys kan också täcka områden som organisationen inte har beaktat tidigare, identifiera förbättringar, risker och möjligheter. Detta och flera andra fördelar gör att omvärldsanalys blir kärnan i strategisk affärsanalys. (Bose, 2008).

Bengtsson och Kalling (2012) menar på att två av de vanligaste perspektiven på strategi är strategi som plan och som process. Strategisk planering kan beskrivas som allt som inkluderas i de åtgärder som måste tas för att få en bild om vad och i vilken ordning saker och ting ska göras. Vidare innebär det även att ett system organiseras för att kunna uppnå målen.

(Sundnes, 2014). Strategisk planering sammanlänkas oftast med långsiktiga målsättningar och i en stabil och förutsägbar omvärld kan dessa mål bli uppfyllda genom ett välplanerat

tillvägagångssätt. Däremot riktas det kritik mot detta perspektiv i och med att det inte går att förutse alla förändringar och dess konsekvenser. Själva förändringen som sker i omvärlden blir på så sätt inte det största problemet. (Bengtsson & Kalling, 2012).

Det huvudsakliga syftet med en omvärldsanalys kan variera. Ett syfte kan vara att stödja strategisk långsiktig planering och då blir omvärldsanalysen ett beslutsunderlag för detta. Detta syfte med omvärldsanalys är det vanligaste skälet då all strategisk planering bör ta hänsyn till förändringar och utveckling i omvärlden. En analys av marknadens troliga utveckling på 1-3 års sikt är en av de vanligaste beställningarna på omvärldsanalyser som ligger till underlag för strategisk planering. (Genf & Laurent, 2014).

Ett annat perspektiv på strategi är strategi som process. Detta förhållningssätt lägger betoning på organisationens förändringsförmåga, flexibilitet, lärande samt att i den dagliga praktiken växer strategier fram. Mintzberg menar att om organisationer verkar i starkt föränderliga miljöer, blir de framväxande strategierna viktigare än de planerade. (Bengtsson & Kalling, 2012).

Hoppe och Gilad (2016) menar att många organisationer fortsätter med samma typ av

marknadsstrategier trots att verkligheten på marknaden har förändrats. De menar på att dagens företag behöver lära sig att sluta göra planer och istället kontinuerligt utvärdera marknaden och konkurrenterna. Att samla in information och sedan skapa planer är inte målet, utan det är att använda insamlad information som skapar insikter ger perspektiv som är ständigt

föränderliga. Detta kan så småningom resultera i att ledningen agerar. (Gilad & Hoppe, 2016).

10 2.4.2 Omvärldsanalys kopplat till strategi

För att förstå hur relevant och hållbar organisationens strategi är, är det av betydelse att sätta detta i förhållande till omvärldens krav. Detta med anledningen att förstå vilka förändringar som kan ha stor påverkan på organisationen. (Genf och Laurent, 2014). Omvärldsanalys ses som grundläggande i den strategiska beslutsprocessen. Ju högre osäker miljöorganisationen verkar i desto mer omvärldsbevakning och insamling av information sker. Oavsett nivån av komplexitet och osäkerhet i miljön så är organisationens förmåga att anpassa sig till

marknadsförhållanden starkt beroende av förmågan att effektivt bearbeta information. Omvärldsanalys blir då viktigt för att anpassa organisationens strategi med dess omvärld. (Dishman & Calof, 2008).

Många företag behöver ha en mer produktiv dialog mellan de som skapar strategier och de som gör omvärldsanalysen. Målet med att ledningens vägledande frågeställningar och de genuina inputs i strategin av de som gör omvärldsanalysen är att uppnå en stor förbättring av omvärldsanalysen som en funktion i organisationen. Denna förbättrade kapacitet av

omvärldsanalysen kan på så sätt skapa en rutinmässigt strategisk bedömning av

marknadsförändringar. Det innebär att omvärldsanalysen kan ge företagsledningen en analys av konsekvenserna av marknadsförändringar som relaterar till företagets nuvarande och potentiella strategier. Omvärldsanalysen bör betona strategiska inputs samt kommunicera med ledningen om de analyser och resonemang kring data som är sammanlänkat med strategin. Detta är ett åtagande som i många företag kan ge betydande förändring i tillvägagångssättet av omvärldsanalysen som kommer att generera i strategiskt värde. (Fahey, 2007)

11

2.5 Analysmodell

Figur 2 visar den teoretiska referensramen i förhållande till varandra samt vad som ska undersökas. Från vänster är de teorier som är de huvudsakliga grunderna för att bilda en systematisk omvärldsanalys. När omvärldsanalysen är färdig ska den i de bästa av världar appliceras i organisationens strategi som kan utvecklas på en mängd olika sätt. Forskarna ska däremot undersöka och analysera hur organisationer arbetar med omvärldsanalys i praktiken och hur de använder det som beslutsunderlag för strategier.

Figur 1. Egen bearbetning av analysmodell (2020) Jonsson, A. Systematisk omvärldsanalys Strategi Fem-stegsprocess Metoder och verktyg för bevakning och analys Hur arbetar organisationer med omvärldsanalys i praktiken?

Hur använder sig organisationer av omvärldsanalysen vid strategiutformning i praktiken?

12

3. Metod

Nedan presenteras studiens metodkapitel. Avsnittet inleds med att förklara studiens ämnesval och därefter valet av forskningsmetod. Därefter beskrivs studiens litteratursökning, val av teorier samt en djupdykning i studiens datainsamling. Fortsättningsvis presenteras

information om intervjufrågor, reliabilitet och validitet för att sedan avsluta kapitlet med att diskutera trovärdighet och pålitlighet samt metodkritik.

3.1 Ämnesval

Studien tog avstamp i att först utreda vilket ämne som studien skulle behandla. Författarna diskuterade fram och tillbaka om vilket ämne som var lämpligt och intressant att undersöka. Ämnet valdes till slut utifrån att en av författarna tidigare har läst en kurs om omvärldsanalys och ansåg att det var en intressant kurs. Omvärldsanalys är ett ämne som intresserar båda författarna och som är väldigt aktuellt idag och därav valdes det som utgångspunkt för

studien. Genom att ha studerat tidigare forskning och litteratur om omvärldsanalys gav det en klarare bild av vilken avgränsning och inriktning studien skulle få.

3.2 Val av forskningsmetod

I denna undersökning har forskarna först samlat information och teorier kring ämnet och sedan genomfördes insamling av material genom intervjuer. Frågorna till intervjuerna

genomfördes utifrån teorierna. Att arbeta från detta perspektiv kallas deduktivt. Ett deduktivt förhållningssätt handlar om sambandet mellan teori och praktiken. Forskaren tar fram teorier och utifrån dem kommer forskaren fram till olika hypoteser. Hypoteserna tas fram för att underkastas en empirisk granskning. (Bryman & Bell, 2017)

Uppsatsen är en kvalitativ studie och det innebär att mer fokus har lagts på bokstäver än på siffror när det gäller insamlingen av material och analys. En kvalitativ metod handlar om att tolka det material som har samlats in. (Bryman & Bell, 2017). Kvalitativa studier passar bäst när forskarna ska undersöka egenskaper hos olika organisationer och när det sker förändring (Garcia & Gluesing, 2013). Förändringar sker det hela tiden i olika organisationer. Vissa slutsatser kan inte kommas fram till om kvantitativa metod har använts, utan kvalitativa metoder tar fram mer och djupgående information. (Garcia & Gluesing, 2013). Intervjuer valdes istället för exempelvis enkäter då intervjuer ger en djupare förståelse och

frågeställningen kräver mer djupgående svar. Forskarna vill se hur företag arbetar med omvärldsanalys och hur de kopplar detta till strategier. Genom att genomföra intervjuer kan de få mer djupgående svar och förståelse om ämnet. Det skulle bli svårt att genomföra en kvantitativ studie med samma frågeställning, dessutom skulle inte följdfrågor kunna ställas på samma sätt om en enkät genomfördes.

Eftersom forskarna har valt en kvalitativ studie har också kvalitativa intervjuer genomförts. I en kvalitativ forskning är oftast strukturen sämre än när det gäller kvantitativ forskning. Att den kvalitativa metoden är mindre strukturerad beror på att vissa frågor endast är genomförda

13 och sedan kan följdfrågor komma under exempelvis intervjuerna. När det gäller kvantitativa metoder är alla frågor redan gjorda innan undersökningen utförs vilket betyder att strukturen är väldigt tydlig. Syftet med denna typ av undersökning är att reliabiliteten och validiteten ska vara så hög som möjligt. När det genomförs kvalitativa intervjuer är syftet att

intervjupersonerna ska få tänka själva och röra sig i egna riktningar. Syftet med att forskarna valde kvalitativa forskningsmetoder är för att få fylliga och detaljerade svar som svarar på deras frågeställning. (Bryman & Bell, 2017)

3.3 Litteratursökning

I uppsatsen har vetenskapliga artiklar sökts upp för att få fram tidigare forskning kring ämnet. För att kunna skriva bakgrunden var forskarna tvungna att läsa om tidigare forskning för att förstå de utmaningar och problem som företagen handskas med. Utifrån tidigare forskning och genom att undersöka olika vetenskapliga artiklar kunde studiens problem och syfte formuleras. För att samla information genom vetenskapliga artiklar har högskolans databas använts. Databasen forskarna använt sig av heter ABI/INFORM global och den databasen är anpassad efter att söka information inom företagsekonomi. När sökningen av vetenskapliga artiklar genomfördes användes “peer-rewied” för att säkerställa källans tillförlitlighet. De nyckelorden som har använts är; “qualitative research method”, “Porters five forces, “risk management”, “environmental scanning”, “competitive intelligence”, “competitive

intelligence process”, “competitive intelligence and strategy” och “strategic planning”. Orden valdes för att försöka komma så nära det som skulle undersökas. Orden ansågs vara lämpliga för undersökningen. Utöver detta hottade forskarna en artikel direkt från Harvad Business Journal skriven av författare som är kunniga inom området samt en artikel som använt i en tidigare kurs. Forskarna tog även hjälp av tidigare kandidatuppsatser för att hitta relevant litteratur. Vidare användes även litteratur för att skriva teori- och metodkapitel. Dessa böcker har varit litteratur till olika kurser under forskarnas tid på högskolan. Eftersom böckerna är kurslitteratur anser forskarna att de är trovärdiga och kan användas till hjälp för att skriva studiens teori- och metodkapitel.

3.4 Val av teori

Studiens teorier har valts då de ansågs vara bäst lämpade för att undersöka valt fenomen. Uppsatsens syfte är att jämföra och analysera hur företag arbetar med omvärldsanalys och hur de kopplar det till deras strategier. Utifrån syftet är teoriavsnittet som behandlar

omvärldsanalys, processen, metoder & verktyg samt strategierna relevanta och nödvändiga för arbetet. Teorierna förklarar varför de är viktiga och varför företag bör använda de. Genom dessa teorier kommer en analys kunna göras och väsentliga frågor till intervjupersonerna kommer kunna ställas. Teorierna används för att få en djupare förståelse för fenomenet. Teoriavsnittet om processen står för hur företagen bör arbeta med hela processen från start till slut.

Vidare har det valts teorier om olika metoder och verktyg. Olika metoder och verktyg är något som är väldigt väsentligt för denna studie. Teorierna om metoder och verktyg är SWOT-analys, PEST, porters femkraftsmodell och scenarioplanering. För att kunna se vilka metoder

14 intervjupersonerna använder sig av i sina organisationer var det viktigt att dessa metoder togs med. Detta eftersom de är vedertagna modeller och ansågs som mest lämpliga. Till sist har det använts teorier inom strategier. Strategi är ett viktigt fenomen då det är starkt kopplat till studiens frågeställningar och syfte. Studiens syfte är att jämföra och analysera hur företag arbetar med omvärldsanalys och strategier och därför är det av stor betydelse att tidigare forskning om strategi är med i teoriavsnittet.

3.5 Datainsamling

Datainsamlingen genomfördes genom intervjuer. Som tidigare nämnt användes semistrukturerade intervjuer med anledning av att följdfrågor skulle kunna ställas till intervjupersonerna. Semistrukturerade intervjuer innebär att forskarna har intervjufrågor utifrån olika teman som ofta kallas för intervjuguide. Frågorna behöver inte komma i samma ordning och andra frågor kan ställas om de är kopplade till det som intervjupersonerna sagt innan. (Bryman & Bell, 2017) Frågorna som skulle ställas skrevs ned, sedan utifrån vad personerna svarade ställdes följdfrågor för att få ut det mesta av intervjun. Det var viktigt att intervjupersonerna inte skulle känna sig pressade utan att de skulle känna att det var okej att svara vad de ville. Det finns inget rätt och fel på frågorna utan frågorna ställdes för att veta hur företagen arbetar med de olika metoderna.

Det är vanligast med fysiska intervjuer när det gäller företagsekonomiska undersökningar enligt Byrman & Bell (2017). På grund av den rådande situation med Covid-19 kunde inte alla intervjuer göras fysisk. Intervjuerna genomfördes genom telefon, videosamtal och fysiska möten. Som det är idag anses telefonintervjuer vara lika representativa som fysiska intervjuer (Bryman & Bell, 2017). Ett av telefonsamtalen genomfördes via Google Meet och det betyder att forskarna kunde se respondenten. Den andra telefonintervjun genomfördes via ett vanligt samtal där respondenten inte syntes. Forskarna åkte till respondenternas arbete och där skedde de fysiska intervjuerna. När mötet skedde fysiskt kunde respondenternas ansiktsuttryck synas och på så sätt läsas av hur de reagerade på de olika frågorna, detsamma gällde intervjun via Google Meet. Intervjun som skedde genom telefon blev lite annorlunda då respondentens ansikte inte syntes, enligt Bryman & Bell (2017) kan det vara en negativ aspekt då forskarna inte kan reagera på uttrycken och då kanske inte förstår att respondenten inte förstår frågan. Forskarna anser inte att telefonintervjun blev sämre utan de fick ut det de ville och var det någonting respondenten inte förstod ställde hen frågor.

3.5.1 Urval av organisation

Arbetet med att hitta företag började med att forskarna undersökte vilka företag som arbetar med omvärldsanalys, då det var ett krav för att företaget skulle kunna vara med i studien. Forskarna var bekanta med några personer som arbetade på olika företag inom olika branscher. De började med att fråga dessa personer. Det visade sig att kontakterna kunde hjälpa till och på så sätt kunde forskarna få intervjuer. Företagen som valdes var ett företag i bankbranschen, ett i IT-branschen och till sist ett företag i gymbranschen. Detta för att en jämförelse skulle kunna göras. Ett av företagen delades upp på två intervjuer då en intervju var på den nationella delen av företaget medan den andra var på den lokala delen. Det gjorde

15 att företaget i princip delades upp i två “olika” företag. Den lokala delen blev som att

undersöka ett mindre företag medan den nationella blev som att undersöka ett stort företag. På så sätt blev det variation på storleken på företagen.

3.5.2 Urval av respondenter

Respondenterna har valts utifrån ett målstyrt urval. Intervjuerna genomfördes på de personer som besatt den information som söktes. (Bryman & Bell, 2017) Eftersom forskarna hade kontakter på företagen sedan innan kunde de kontakterna hjälpa till att hitta rätt

intervjupersoner till studien. På banken till exempel intervjuades en person som arbetar med omvärldsanalys och en annan som arbetar med strategi. Intervjufrågorna handlade om omvärldsanalys och strategi och därför var det viktigt att intervjuerna genomfördes med de personer som arbetar med det till vardags. Det skulle inte gå att intervjua en person som inte arbetar inom ämnet. Sex personer valdes för intervju, då det är en tillräcklig mängd. Enligt Bryman och Bell (2017) är det viktigt att inte ha för få respondenter för då kan forskarna inte uppnå en datamättnad men det kan heller inte vara för många då det kan bli svårt att göra en analys. Två personer på varje företag ansågs vara lagom och det gör att det blir två istället för en som representerar företaget.

3.5.3 Operationalisering

Intervjufrågor skapades utifrån de olika teorierna i och med uppsatsens deduktiva ansats. Nedan visualiseras operationaliseringen i form av de frågor som ställdes i intervjuerna.

Eftersom det är semistrukturerade intervjuer, operationaliseras inte de följdfrågor som ställdes under intervjuerna.

Tabell 1. Operationalisering.

Frågeställning Teori Motivering Källa

Varför och hur ofta genomför ni

omvärldsanalys?

Omvärldsanalys I och med många fördelar med

omvärldsanalys så är syftet med frågan att förstå dessa

organisationers

anledning till varför de arbetar med

omvärldsanalys samt om de genomför det löpande eller inte.

(Parment, 2015) ....måste ha koll på sin omgivning och vad som händer ...beroende på hur mycket

omgivningen förändras krävs också olika mycket vikt att lägga på omvärldsanalys. Verkar ert företag i en

föränderlig omvärld och har ni bra koll på den? Förklara.

Omvärldsanalys Vi vill få en ökad förståelse om hur medvetna de är om sin omvärld.

Parment (2015) ...om organisationer inte har koll på omvärlden kan de

16 drabbas av

marknadsnärsynthet.

Följer ni en viss process i omvärldsanalysarbetet och hur ser den i så fall ut?

Process Vi vill förstå hur de går tillväga i

omvärldsanalysarbetet

Genf och Laurent (2014)

...arbetsprocessen följer fem steg. Har

omvärldsanalysarbetet ett tydligt syfte? Varför/varför inte?

Process Vi vill veta om syftet är tydligt eftersom det är viktigt så att

information som inte är relevant samlas in.

Genf och Laurent (2014)

...det är av betydelse att ha ett tydligt syfte

Använder ni några metoder/verktyg för insamling och analys av omvärlden? Vilka och varför?

Metoder och verktyg

Vi vill ta reda på om de använder sig av kända eller egna

metoder/verktyg då det hjälper till att analysera och samla information på ett strukturerat sätt samt täcka relevanta områden.

(Pranjic, 2011) ...genom att organisationer använder olika verktyg och metoder för omvärldsanalys är det ett av de mest effektiva sätten att tillvarata och skapa kunskap på. Vilka

utmaningar/svårigheter finns med att arbeta med omvärldsanalys?

Process Såklart finns det utmaningar med att utföra omvärldsanalys som presenteras i tidigare forskning och litteratur. Därav vill vi veta hur företagen vi undersöker uppfattar detta i praktiken.

(Bose, 2008)

...organisationer har svårigheter med att systematiskt

omvärldsanalysera.

Vilka utmaningar finns det med att koppla omvärldsanalysen med strategier?

Strategi För att få en ökad förståelse om vad som uppfattas vara svårt med att integrera omvärldsanalysen med strategier. Detta eftersom omvärldsanalysen och (Fahey, 2007) Många företag behöver ha en mer produktiv dialog mellan de som skapar strategier och

17 strategi har en betydande sammankoppling. de som gör omvärldsanalysen. I vilken utsträckning används resultatet av omvärldsanalysen i utformandet av

strategier och på vilket sätt är omvärldsanalysen viktig för att utveckla strategier?

Strategi Syftet är att förstå hur mycket de använder sig av omvärldsanalysen då det från litteratur anses vara ett viktigt

beslutsunderlag för strategier i en

föränderlig omvärld.

(Dishman & Calof, 2008) ...omvärldsanalys ses som grundläggande i den strategiska beslutsprocessen.

Hur bedömer ni vilken information från omvärldsanalysen som är prioriterad att använda? Används specifika metoder?

Strategi Vad och om

omvärldsanalysen ska användas är upp till de som skapar strategierna. Att dem skapar nya insikter är av stor betydelse för att det ska ske. Syftet med frågan är att få en ökad förståelse kring hur företagen resonerar kring detta.

(Gilad & Hoppe, 2016)

...att använda insamlad

information som skapar insikter ger perspektiv som är ständigt

föränderliga. Det kan resultera i att ledningen agerar. Hur föränderlig är er

omvärld? Matchar era strategier den förändring som sker runt omkring er? På vilket sätt?

Strategi I och med debatten kring planerade strategier och att se strategi som en process. För att strategier ska kunna följa med omvärldens utveckling vill vi få en ökad förståelse kring hur företagen ser på detta.

(Gilad och Hoppe, 2016) ...många organisationer har samma typ av marknadsstrategier trots förändrad verklighet på marknaden.

18

3.6 Intervjufrågor

3.6.1 Inspelning, transkribering & kodning

Innan intervjun genomfördes frågade forskarna respondenterna om det var okej att de spelade in intervjun, vilket alla respondenter gick med på. När intervjun genomförs kan det vara svårt att komma ihåg allting som sägs och forskarna vill gärna ha det dokumenterat då det lättare kan tolkas (Bryman & Bell, 2017). En inspelad intervju innebär också att andra forskarna kan använda intervjun genom att granska den, så kallad sekundärdata. Om klagomål skulle

komma på analysen om att forskarna använt sina egna värderingar och haft fördomar, kan den inspelade intervjun vara bevis för de inte gjort det. (Bryman & Bell, 2017) När forskarna sedan spelat in intervjun bör en transkribering göras. Transkribering innebär att forskarna skriver ner exakt vad som sagts i intervjun. En nackdel med transkribering är att det tar väldigt lång tid och det blir mycket text att bearbeta. Fördelen är dock att forskarna kan välja ut exakt den informationen de vill ha med i sin empiri och kan läsa igenom texten hur många gånger de vill. (Bryman & Bell, 2017). De intervjufrågor som ställdes, bortsett från

följdfrågorna, är sammanställda i en intervjuguide som finns under bilaga 1.

Efter transkriberingen kodades resultatet från empirin. Kodning går ut på att forskarna läser igenom transkriberingen, tar bort onödig information för att sedan ta fram det viktigaste. Forskarna använde sig utav en öppning kodning vilket innebär att information från transkriberingen tas ut utifrån olika rubriker. (Bryman & Bell, 2017) Rubrikerna som författarna utgick ifrån var omvärlden, processen, metod & verktyg samt strategi.

3.7 Reliabilitet och validitet

Reliabilitet handlar om att en annan forskare ska kunna göra samma arbete genom att se på metodavsnittet. Forskaren ska komma fram till liknande slutsatser och kunna göra samma undersökning. För att en annan forskare ska kunna göra samma undersökning är det viktigt att forskarna till studien gör en noggrann rapportering och dokumentation så att det lätt kan ses hur informationen samlats in, producerats och tolkats. Det som var viktigt var att intervjuerna kunde spelas in och det var inga problem. Ett hot mot reliabiliteten kan vara relationen mellan forskarna och intervjupersonen. Forskarna hade en relation med respondenterna på företag 1, dock var det ingenting som påverkade svaren på frågorna och båda parterna agerade

professionellt. Det som hade kunnat påverkat var om forskarna hade haft mer personliga frågor, nu spelade inte relationen mellan parterna någon roll utan det underlättade då

respondenten kunde vara ärlig. På grund av de här hoten kan det påverka reliabiliteten då det kan bli svårt för andra forskare att göra om samma studie. (Ihantola & Kihn, 2011) Forskaren som ska göra samma studie måste då också gå in i samma roll som forskarna innan för att ha en chans att göra samma studie igen. (Bryman & Bell, 2017) Forskarna har tänkt på dessa

19 aspekter men tycker ändå att andra aspekter vägde tyngre och valde därför att göra en

kvalitativ studie.

Validitet handlar om hur mycket kontroll forskarna haft när de samlat in informationen. Det är också ett mått på om det mäter de det ska mäta. Forskarna ska alltså se till att deras frågor mäter det de ska och inte någonting annat. Ett hot som kan uppstå mot validiteten är om forskarna inte kan koppla ihop det empiriska materialet med de tidigare vetenskapliga

artiklarna och teorierna, och sedan inte komma med någonting nytt som förbättrar förståelsen kring forskningsfrågan. Det som kan hända på grund av det här är att forskarna kan komma fram till slutsatser som tidigare forskning redan sagt. (Ihantola & Kihn, 2011) Forskarna märkte ganska tidigt under intervjuerna att de kommer komma fram till slutsatser som inte funnits tidigare och det skulle inte bli ett problem.

3.8 Trovärdighet och pålitlighet

Trovärdigheten handlar om olika regler som forskarna bör följa när de utför en kvalitativ studie. Som tidigare skrivits är det svårt för andra forskare att göra en exakt likadan studie igen. För att trovärdigheten ska öka bör forskarna se till att de följt de regler som finns och att de rapporterat resultatet till deltagarna för att se till att forskarna uppfattat verkligheten såsom den är. (Bryman & Bell, 2017) Forskarna anser att de har följt reglerna som finns då de har undersökt hur tidigare forskare har gjort och följt hur Mälardalens högskola anser hur en kvalitativ studie ska utföras. Det som drar ner trovärdigheten lite är dock att forskarna inte diskuterat resultatet med respondenterna utan det skedde en diskussion under intervjun. Pålitligheten i en kvalitativ studie är som reliabiliteten i en kvantitativ studie. För att pålitligheten ska vara hög krävs det att forskarna redogjort allt i forskningsprocessen. Det handlar om forskningsfrågorna, tillvägagångssättet, val av intervjupersoner och så vidare. (Bryman & Bell, 2017) Forskarna anser att de har en relativt hög pålitlighet då de har

beskrivit alla delar i forskningsprocessen, det som är svårt att forska är dock om slutsatserna. Det finns tidigare forskning om ämnet men inte om hur företag använder sig av

omvärldsanalysen kopplat till strategi i praktiken och på grund av det blir det svårt att forska om slutsatserna och se om de är korrekta eller inte.

3.9 Metodkritik

En av de största synpunkterna på den kvalitativa studien är att det är svårt att få en hög reliabilitet. Den sociala miljön är rörlig och det kommet därför bli svårt om någon annan forskare skulle göra samma studie igen, intervjuerna skulle bli olika och det finns stor chans att svaren skulle ha ändrats. (Ihantola & Kihn, 2011) Det här arbetade forskarna mycket med för att försöka få upp reliabiliteten, det är dock väldigt svårt då miljön är rörlig och företagen kommer ha kommit längre om studien görs om senare.

En annan kritik riktad om den kvalitativa studien är att det är forskaren som bestämmer vilken information hen tycker är viktig och vad som är intressant. (Bryman & Bell, 2017) Det som forskarna anser är en svaghet i studien är att det är de som väljer vilken information från intervjuerna de tar med. Det är forskaren som tolkar allt och det kan göra att studien upplevs

20 som subjektiv, då forskaren kanske tolkar fel. Kritik riktas också mot att en intervjuperson inte kan representera hela företaget exempelvis. (Bryman & Bell, 2017) Forskarna intervjuade två respondenter på varje företag och det blir kritiskt då de två ska stå för hela företaget men samtidigt var det två respondenterna som arbetade med omvärldsanalyser och strategier. Det som också forskarna tänkte på under och efter studien var att deras frågeställningar till intervjupersoner innehöll många ja och nej frågor, vilket inte tillför någonting. Forskarna hade tur att respondenterna svarade utförligt och inte bara ja eller nej. Det som också var till

forskarnas fördel var att de kunde ställa följdfrågor ifall de inte var nöjda med svaren. Det positiva med intervjufrågorna och det som gick som förväntat var att forskarna kunde ställa följdfrågor och då få ut det mesta av intervjun. Hade forskarna arbetat med enkäter och en kvantitativ studie hade detta blivit svårare då forskarna hade behövt ställt exakt rätt frågor för att få ut önskad information.

21

4. Empiri

Nedan presenteras empirin som består av intervjuer från tre olika företag varav två stycken personer har intervjuats från varje företag. Resultatet från varje företag struktureras upp i form av fyra underrubriker: omvärlden, processen, modeller & verktyg samt strategi.

4.1 Företag 1

Respondent 1 och respondent 2 driver tillsammans ett gym i Eskilstuna sedan cirka två år tillbaka. Det är ett aktiebolag med de två respondenterna som ägare och i dagsläget har de 28 stycken anställda. Båda respondenterna har ungefär åtta års erfarenhet i träningsbranschen och beslutade att de till slut skulle öppna ett eget gym. Med en lokal approach startade de

företaget med syftet att bygga någonting annorlunda som de ansåg saknades i stan.

“Driver inte i business man driver i typ nästan att, gym är skitkul”. För respondenterna

handlar det inte endast om gymmet utan de tänker även på ”business”-delen och det handlar om att göra verksamheten lönsam. Respondenterna arbetar mycket själva på deras gym och det är någonting de skulle vilja ändra på. Respondent 1 säger “Vi skulle behöva ta oss själva

lite ur daglig drift, det gör att vi kanske inte kan arbeta helt strategiskt bara med

företagsutvecklingen som vi vill göra”. Det handlar om att de vill kunna arbeta mer med saker

runt omkring än att lägga mest fokus på att arbeta på gymmet. Gymmets fördel och nackdel är alltså att de är ett litet företag, fördelen är att de kan vara väldigt flexibla medan nackdelen är att respondenterna måste arbeta mycket på plats i gymmet.

4.1.1 Omvärlden

De anser sig själva ha bra kontroll på vad som sker i sin omvärld, i alla fall när det gäller deras egen bransch. De vet vad som finns och vad som saknas. Respondenterna åker till olika gym för att träna, se anläggningen, hur instruktörerna är och hur känslan är. Det handlar om att veta vad konkurrenter gör, sedan är det ingen idé att göra likadant. Respondent 1 menar

“Det är, så lätt att sväva iväg men ska man bara dra ner det på något sätt så är det att om folk är jätteduktiga på att göra det någon annanstans, så är det dumt att försöka uppfinna hjulet.” Det som respondenterna gör är att de ser på andra gym men istället för att ta den bästa

delen det gymmet har, undersöker de vad gymmet saknar och gör det till deras grej. Omvärlden är föränderlig och respondenterna tycker att de hänger med i utvecklingen. En av de svåraste delarna med omvärldsanalys menar respondenterna är att det tillkommer väldigt mycket information. Respondenterna läser mycket, vill mycket och analyserar mycket, vilket leder till att det är svårt att veta vilken information som är nödvändig och viktig. De menar att det är svårt att sålla bort information och behålla det som är viktigt. Därför är det viktigt att vara en “doer”.

22 4.1.2 Process

Hur de genomför omvärldsanalysprocessen kan delas upp i två olika delar. En process

användes när de skulle starta företaget medan de följer en annan i vardagen när verksamheten är igång. De började med att ställa sig frågan “vad finns och vad finns inte?”. Genom att granska den lokala marknaden, den lokala branschen och dess förutsättningar kom de fram till en del saker. De förstod att staden består av människor som uppskattar företag med en lokal anknytning. Samtidigt upptäckte de att det inte fanns ett bra gym med en lokal nisch. Det lokala gymmet blev deras grundpelare att bygga vidare på. “Så det var liksom vår stora

analys, varför vi skulle öppna här i stan och hur vi tyckte marknaden såg ut här”.

Den löpande omvärldsanalysprocessen utgår från vissa grundpelare som företaget har. De utgår från ungefär tre till fyra olika “ben” som är de viktigaste delarna i verksamheten. Miljön, personalen, kvaliteten på passen och dess instruktörer samt hur känslan som passen och gymmet förmedlar är de viktigaste delarna. Respondent 2 menar att: “De fyra delarna

skulle jag säga är, eller i det undermedvetna, är vad vi ser på för att någonstans analysera en annan verksamhet för att kunna ta in det i vår verksamhet. Vi följer också samma process när vi undersöker vår egen verksamhet”. För att förbättra sin egen verksamhet gör de framförallt

besök på gymanläggningar i London som är en stad som kommit långt inom gymbranschen. Även fast London är en stad som på många plan är väldigt olik staden de verkar i så tar de inspiration därifrån för att kunna sätta det i en lokal kontext i sin verksamhet som har just ett lokalt fokus.

Den analysmetod som de använder sig av är SWOT-analys. Denna använde de sig av när de först skulle starta sin verksamhet men är också en metod som de vänder sig till då och då. Respondent 1 säger: “SWOT-analys är guld och gröna skogar”. Den är jättetydlig och hjälpte oss mycket i att förstå att vi kan öppna ett gym trots att det finns 34 gym i stan.” Däremot använder dem sig inte av några specifika analysverktyg i den löpande verksamheten. De följer istället den processen som förklaras i stycket ovan och går mer på deras egen känsla.

4.1.3 Metod och verktyg

Respondent 1 menar att omvärldsanalys är något som de utför succesivt. De genomförde en mer genomgående och grundlig omvärldsanalys när de skulle starta företaget. När de skulle starta företaget utgick de från SWOT-modellen men nu när de driver företaget följer de ingen specifik modell. Respondenterna har alltid en bra översikt på sina konkurrenter och vad de gör. Respondent 2 säger “Vi analyserade marknaden utefter vilka, vad finns, och vad är de

bra på”. Det är på det sättet respondenterna arbetar och det är de viktigaste utgångspunkterna.

Utifrån det här kunde de sedan skapa ett annorlunda gym och se vad som behövdes i staden. 4.1.4 Strategi

En av strategierna som växte fram ur deras omvärldsanalys är att de tänker annorlunda i jämförelse med de resterande gymmen. “De flesta till exempel träningsanläggningarna idag,

de skär ner på bemanning. Då vill ju vi, vi vill pumpa upp bemanningen”. Respondenterna

23 fortsätta träna. Denna strategi blir en av de viktigaste för respondenterna. Detta är enligt respondenterna en fördel och gör att de skiljer sig från de övriga gymmen i stan.

Respondenterna hade från början en planerad grundstrategi som bygger på förändring. “Vi

hade gjort en plan från för de första 12 månaderna att efter två månader så ska vi köpa det här, efter fyra månader då köper vi det här, sen öppnade vi utegymmet, sen investerar vi i det här”. Respondenterna förklarar att det är ovanligt i gymbranschen att köpa nya maskiner,

exempelvis efter att gymmet har öppnat. Vidare förklarar de att när det kommer in nya maskiner efter några månader känns gymmet lite nyare, medlemmarna blir glada och det händer någonting nytt. När någon först öppnar ett gym är allting nytt, sedan blir det svårt att hålla det vid liv. Därför valde respondenterna denna strategi med anledningen att kunderna ska känna sig nöjda och att det händer någonting nytt.

Samtidigt menar respondenterna att de är flexibla i nya mindre strategiska beslut med tanke på att de är ett så litet företag med endast dem två som är involverade i att fatta beslutet. Respondent 2 säger: “Det blir ju superenkelt när vi är inom parentes super-små. Alltså vi kan

ju bara så här: vill vi göra det här? vi gör det”. När vi frågar om de gynnas av det är svaret

tydligt av respondent 1: “Ja, till 100 %. Vår bransch är sjukt stelbent.”

Respondenterna har en helhetsstrategi på sikt och den går ut på att de började med att öppna en anläggning, sedan ska de öppna flera. Ingen anläggning ska vara den andra lik utan alla ska vara olika då de i bästa av världar ska öppna ett idrottscenter. För respondenterna handlar det inte om att bli mest lönsamma på gymmet i en kortsiktig horisont utan de vill skapa

möjligheter då de har ett långsiktigt förhållningssätt.

Det viktigaste och det svåraste när det gäller att bygga strategier från omvärldsanalysen enligt respondenterna är att när du tar in analyserna i strategin måste du sålla bort en del information så att informationen matchar strategin. Det går att räkna på hälsa, respondent 1 säger “hälsa är ekonomi egentligen”, så beroende på vad företaget vill går det att räkna på.

4.2 Företag 2

Företag 2 är ett internationellt IT-bolag som verkar i Norden, Tyskland och Baltikum. I Sverige finns det trettiofem stycken lokalkontor med varsin platschef. Företaget har cirka 1500 konsulter och 1500 säljare. Respondenten 3 arbetar på ett lokalkontor i Sverige och är IT-arkitekt, en rådgivare inom teknologi mot kunder. Rollen innefattar också att internt se vilken riktning företaget rör och ska röra sig i framtiden. Som lokalt kontor är det ganska mycket frihet och det är väldigt lite restriktioner som kommer från nationell nivå. Respondent 4 arbetar som innovations managementofficer på nationell nivå.

4.2.1 Omvärlden

Respondent 3 förklarar att de på nationell nivå genomför två stycken större omvärldsanalyser varje år. Utöver detta sker även löpande omvärldsanalys som sker oftare men som inte

24 dokumenteras i en samlad rapport. Detta sker bland annat på de lokala kontoren av personer som respondent 3. Organisationen arbetar också med treårsplaner då de sätter upp mål för tre år.

Enligt respondent 3 och 4 verkar deras företag i en föränderlig omvärld. Enligt respondent 3 finns det två sätt att svara på frågan. Det första sättet handlar om att förändringarna går väldigt snabbt just nu. Respondenten uttrycker sig såhär “Det är att förändringar går för fort

just nu att man hänger liksom inte med”. Förändringarna måste de förhålla sig till som bolag

nationellt och lokalt. De måste se framåt och ha insikt över hur deras kunder och leverantörer agerar. Utifrån den föränderliga omvärlden måste de se hur trenderna ser ut och därefter förändra deras affärsmodeller. Det här säger respondenten är standardsvaret. Det andra svaret är lite mer intressant enligt respondenten och det handlar om frågan “om världen är så pass

föränderlig som människor säger?”. Respondenten har arbetat i ganska många år med detta

och menar att alla har hela tiden sagt att världen förändras så pass mycket att ingen hänger med. Enligt respondenten handlar det om att “folk pratar väldigt mycket men det händer inte

så mycket som folk säger”. Respondenten tycker inte att det går så snabbt och det är bra då

företagen hinner ställa om. Detta gäller speciellt på lokal nivå då förändringstakten går långsammare. Respondent 4 säger att vissa har bra kontroll på den föränderliga omvärlden medan andra har mindre kontroll, det beror lite på arbetsuppgifterna. Respondent 4 menar att några av arbetarna måste lägga så mycket krut på vardagen så de hinner inte tänka på

omvärlden.

Det svåraste med omvärldsanalyser enligt respondent 3 och 4 är att alla måste känna att det är viktigt att göra omvärldsanalyser och att det behövs flera som gör det för att det ska bli bra. En annan svårighet som respondent 3 uttrycker sig om är att få in tillräckligt med information och att välja ut rätt saker därifrån. Det kan vara svårt att sålla när det är mycket information och om man då inte har en process blir det ännu svårare.

4.2.2 Processen

På nationell nivå finns det alltid ett syfte med omvärldsanalysen, alla kanske inte vet om det men det finns. Processen går ut på att respondent 4 har tillsammans med andra i ledningen på företaget valt ut cirka tio stycken arbetare som är ansvariga för fyra olika typer av frågor tillsammans med några från deras nätverk. De som har blivit utvalda är de som har kunskap om företagets intressenter. Frågorna ställs sedan till de olika intressenterna, som till exempel privata/offentliga kunder och medarbetare. De fyra olika frågorna är; vad är det som händer i omvärlden som påverkar den här intressenten, vad händer på kort sikt och vad händer på lång sikt och hur påverkar det organisationen på lång och kort sikt? När frågorna har ställts och de ansvariga har fått in information gör de en analys som de sedan skickar till respondent 4. Respondent 4 analyserar informationen som hen har fått in och noterar det hen tycker är viktigt men också om det är en trend som är väldigt aktuell just nu. Detta kan exempelvis bero på om media diskuterar det eller om det är kopplat till organisationens strategi. Respondent 4 letar sedan efter samband mellan de olika analyserna. När respondent 4 har fått ihop