Ledarskapets betydelse för personalomsättning

Akademin för hälsa, vård och välfärd (HVV) Beteendevetenskapliga programmet, Social omsorg Uppsatsarbete, SSC122

Vårterminen 2009

Ledarskapets betydelse för personalomsättning

Författare: Handledare:

Anette Mungsgård Ingrid Johansson

Catarina Lindgren Examinator:

Förord

Vi vill tillägna ett stort tack till respondenter både chefer och medarbetare som deltog i studien och gjorde den möjlig. Ett särskilt varmt tack vill vi rikta till vår handledare Ingrid Johansson för konstruktiv kritik genom uppsatsarbetet. Ingrid Johansson som med sitt underbara sätt har stöttat och förklarat och hjälpt oss att hela tiden bättra på vårt arbete. Slutligen vill vi tacka våra familjer och vänner som stått ut med oss under den här tiden av uppsatsarbete, då vi varit närvarande men ändå frånvarande.

Hjärtligt tack för ert bidrag till vår studie! Eskilstuna i Maj 2009

Abstrakt

Syftet med studien var att belysa vad ledarskapet har för betydelse för personalomsättningen inom social omsorg och om hur arbetstillfredsställelse och ett bra ledarskap skapas. Vi ville beskriva, förstå och tolka erfarenheter av detta. Undersökningen är en kvalitativ ansats där empirin består av 11 intervjuer inom Social omsorg. Intervjupersonerna bestod av sju medarbetare och fyra chefer. Sammanställandet av undersökningen har visat på bland annat att medarbetare och chefer såg olika på vad som hör till en chefs uppgifter. Ledarskapet kan ha en viss betydelse för dem som sökte arbete. Om man däremot redan arbetade i en organisation när en ny chef med ”dåliga” egenskaper anställdes hade man en benägenhet att i större grad ha överseende med detta. En slutsats var att det inte fanns något tydligt samband mellan personalomsättning och ledarskap.

.

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1. Problemformulering ... 1

1.2. Syfte och frågeställningar ... 2

2. Teoretisk referensram ... 2 2.1. Begreppsdefinitioner ... 2 2.1.1. Ledarskap ... 2 2.1.2. Pedagogiskt ledarskap ... 2 2.1.3. Personalomsättning ... 2 2.1.4. Kommunikation ... 3 2.1.5. Arbetsmiljö ... 3 2.2. Tidigare forskning ... 3 2.1.1. Personalomsättning ... 3

2.2.2 Ledarskap och ledarstilar ... 5

2.2.3. Arbetstillfredsställelse ... 6

2.3. Teorier ... 7

2.3.1 Herzbergs tvåfaktor teori ... 7

2.3.2 Kommunikativa handlandet/ kommunikationsteorin ... 8

2.3.3 Ledarskapsteorier ... 9

2.3.4 Sammanfattning ... 12

3. Metod ... 13

3.1. Metodval och forskningsansats ... 13

3.2. Urval och datainsamling ... 14

3.3. Databearbetning och analysmetod... 15

3.4. Reliabilitet och validitet ... 15

3.5. Etiska aspekter ... 16

4. Resultat och analys ... 16

4.1. Personalomsättning ... 17 4.1.1 Ledarskap/Ledarstil ... 20 4.1.2. Arbetstillfredsställelse ... 24 5. Diskussion ... 27 5.1. Metoddiskussion ... 27 5.2. Teoridiskussion ... 29 5.3. Resultatdiskussion ... 29 5.4. Slutsatser ... 34 5.5. Nya forskningsfrågor ... 34 Referenslista ... 35 Bilaga I Missivbrev Bilaga II Intervjuguide

1. Inledning

Det här kapitlet beskriver varför vi blev intresserade av ledarskapets betydelse för personalomsättningen. Därefter gör vi en redogörelse för syftet och frågeställningarna som vi har besvarat.

I Socialstyrelsens (SoS) rapport 1991:42 framkommer det att måttlig personalomsättning ger nya kunskaper, idéer och erfarenheter på ett positivt sätt i en organisation. En för hög personalomsättning utarmar verksamheten och skapar ineffektivitet, ger upphov till onödiga kostnader och har till följd att den erfarna personalens arbetsbörda blir större, det är även svårt att bevara god kvalitet av kontinuiteten i omvårdnaden och behålla god kompetens hos personalen.

Under arbetsförlagda studier hösten 2008 och även våra tidigare erfarenheter av arbete inom social omsorg har vi uppmärksammat att det på vissa arbetsplatser inom just social omsorgsverksamhet är hög personalomsättning. Utifrån vår erfarenhet och genom studier på Social omsorgsprogrammet har vår förförståelse för ämnet utvecklats. Vi ämnar studera vad det är för faktorer som spelar in vid personalomsättning. Har ledarstilen betydelse för omsättningen av personal? Om det är så att ledarskapet har betydelse för om personal slutar eller blir kvar på arbetsplatsen så är det en arbetsmiljöfråga. Vår tanke är att ledarskapet har betydelse för om man stannar och trivs på sin arbetsplats. Personal som upplever sig delaktiga och motiverade i sina arbetsuppgifter och känner att de utmanas till att ta större ansvar av sin ledare, anser vi i större utsträckning är benägna att stanna kvar på sin arbetsplats. I studien vill vi undersöka om vi har någon grund för vår tanke.

En arbetsledande position kan studeras från många olika utgångspunkter. I studien kommer vi att fokusera på vad och hur medarbetarna ser på en ledarens sätt att leda sina medarbetare. Ur ett organisationsperspektiv inom social omsorg har särskilt, vad som påverkar personal-omsättning, fångat vårt intresse, varför man slutar i så stor omfattning.

1.1 Problemformulering

Vi har under arbetsplatsförlagda studier hösten 2008 uppmärksammat att personalomsättning inom social omsorg ser olika ut beroende på arbetsplats. Vi undrar vad detta kan bero på. Spelar ledarskapet på arbetsplatsen in och har det betydelse för rådande personalomsättning? Det forskas mycket om ledarskap med fokus på chefer och ledare, olika slag av ledarskap passar för olika organisationer i olika sammanhang och i olika processer.

Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) forskas det mycket om ledarskap med fokus på chefer och ledare. Olika slag av ledarskap passar för olika organisationer i olika sammanhang och skeenden. Även om vad ledarens roll har för betydelse för medarbetarens upplevelse av sin arbetssituation/plats finns det forskning. Författarna menar att i teorierna om sätt att leda, där antas att det finns en form av ledarstil som ger bäst resultat oberoende av vad som karakteriserar situationen. Författarna anser att en viktig del i sammanhanget är förhållandet mellan ledaren och medarbetare och även vilken påverkan ledarstilen har på medarbetaren.

1.2 Syfte och frågeställning

Syftet med denna studie är att bidra med kunskap om och förståelse av på vilka sätt ledarskapet kan ha betydelse för personalomsättningen inom social omsorg.

Frågeställningar:

Vilken betydelse har sättet att leda en verksamhet för omsättningen av personal? Vad skapar arbetstillfredsställelse för vårdpersonal inom social omsorg?

Avgränsning

I studien fokuserar vi på den personalomsättning som orsakas av självvald uppsägning. Vi undersöker inte den personalomsättning som uppkommer pga. tjänstledighet, sjukdom, eller pensionering. Den självvalda uppsägningen kan vara extern eller intern, dvs. personen lämnar organisationen i det första fallet. Det är den externa omsättningen vi valt att undersöka.

2. Teoretisk referensram

I det här kapitlet redogör vi för vissa begreppsdefinitioner, tidigare forskning samt teorier som har hjälpt oss att tolka det empiriska datamaterial som vi fick fram under intervjuerna.

2.1 Begreppsdefinitioner

För att läsaren ska ges en tydlig bild av vad vi avser med vissa begrepp i studien väljer vi här att definiera dessa.

2.1.1 Ledarskap

Jacobsen och Thorsvik (2002) menar att ledarskap är ett socialt inflytande som vi människor utövar för att påverka inställning, tänkande och uppförande hos andra personer. Det framkommer även hos Blom (1994) att socialt inflytande måste förstås som en relation där några individer är eller blir ledare genom att utöva inflytande över andra individer som blir följare.

2.1.2 Pedagogiskt ledarskap

Their (2001) anser att den pedagogiska ledaren delar sin kunskap med andra genom flervägskommunikation för att öka kunskapen. En pedagogisk ledare inspirerar medarbetare till att vilja och att se sin förmåga att klara uppgifter.

2.1.3 Personalomsättning

Personalomsättning är den rörlighet som uppkommer då personen av fri vilja lämnar organisationen (Frisk & Lundin, 1991).

2.1.4 Kommunikation

Kommunikation innebär att de som talar med varandra, så långt det är möjligt, gör så tydligt för varandra hur var och en uppfattar det man talar om. Det handlar om en ömsesidig förståelse av hur var och en uppfattar verkligheten (Nilsson, 1998).

2.1.5 Arbetsmiljö

Samhället har lagar och förordningar som skapar garantier för arbetstagarens liv och hälsa samt även i övrigt för att nå upp till en god arbetsmiljö (Lennéer-Axelson och Thylefors, 2005). Syftet med Arbetsmiljölagen (1977:1160) är att förebygga olycksfall och ohälsa i arbetet men också se till att arbetsmiljön är god. Lagen gäller i alla verksamheter där en löntagare utför arbete åt arbetsgivaren (Iseskog, 2008).

2.2 Tidigare forskning

I detta avsnitt beskrivs hur forskningsläget ser ut inom valt område. När vi letat efter vetenskapliga artiklar kunde vi se att ledarskap tycks vara ett relativt vanligt forskningsområde, medan vi däremot inte har funnit lika mycket nyproducerade artiklar om personalomsättning med korrelation till ledarskap. Därför har vi delat upp avsnittet med att undersöka hur andra har forskat om olika ledarskapsteorier och enbart om personalomsättning för att analysera resultatet av våra intervjuer i senare avsnitt. Vi har använt oss av några sekundärkällor på grund av att det var svårt att få fram primärkällorna. Vi anser att dessa källor på ett bra sätt visar på vad medarbetare ser på som arbetstillfredsställelse som kan påverka personalomsättningen.

2.2.1 Personalomsättning

“The inducement-contribution-utility balance” har utvecklats av March och Simon (1958) i en ansats att tolka personalomsättning. Utgångspunkten i teorin är att organisationen är beroende av anställdas arbetskraft för att överleva. För insats av (”inducement”) behöver de anställda få någon form av belöning (”contribution”). De anställda kommer att fullfölja tjänsten i verksamheten så länge som belöningarna är större eller likvärdiga de insatser som förväntas av dem i verksamheten. Om jämvikten förändras mellan belöning och insats, upplever den anställda att det utförda arbetet inte lönar sig lika mycket som om liknande arbetet hade gjorts hos annan arbetsgivare och då finns risken att de anställda blir mer frestade att sluta.

”The inducement-contribution-utility balance” består enligt March och Simon (1958) av två betydelsefulla komponenter:

1. Den uppfattade längtan efter att lämna organisationen.

2. Hur enkelt personen uppfattar att det är att lämna organisationen.

Colton och Roberts (2006) har fokuserat på personalomsättningen inom hemtjänsten och på vilka grundfaktorer som spelar in för viljan att arbeta kvar inom den sociala omsorgen. Deras resultat av studien antyder ett starkt samband mellan servicetid och vilka regler som gäller utifrån samhället och även med hur många år man arbetat i hemtjänstgruppen och vilken ålder som personal har spelar roll för om personalen stannar och arbetar i hemtjänsten. Frågor som Colton och Roberts (2006) ställde, handlade bland annat om hur närvarande medarbetare är på personalmöten, om det finns ett stödjande ledarskap, eller tid för att diskutera med kollegor. Även frågor om personalen uppfattade att man fick nog med information för att göra ett bra

jobb ställdes. Det var frågor som t ex hur personalen kände att deras chef konsulterade dem om frågor rörande arbetet, om det alltid kom en ersättare vid återkommande frånvaro, och om och hur det påverkade deras möjligheter att utföra ett bra jobb i de fall man arbetade underbemannat.

Colton och Roberts (2006) menar vidare att generellt upplevde de flesta att de hade en positiv arbetsmiljö. Majoriteten uppfattade att det var hög moral på deras arbetsplats, ca 70 % uppgav att de var tillfredsställda eller mycket tillfredsställda med sitt jobb. Ca 30 % uppgav att moralen var låg och lika många att de var missnöjda eller väldigt otillfredsställda med sitt jobb. De intervjuade blev frågade om de trodde att de fortfarande skulle arbeta inom hemtjänsten om 12 månader. Majoriteten 65 % svarade jakande medan ca 33 % svarade nej eller att de inte var säkra.

En anledning till att personer slutar inom hemtjänsten var enligt Colton och Roberts (2006) personalens befogenhet/förmåga att hantera beteendemönster och i vilken utsträckning de upplevde känslomässig utmattning. Personalen inom omsorgen har att hantera olika former av beteenden, olika grader av aggressioner som utspelas av vårdtagarna vilka upplevs av personalen som svårt att hantera. Colton och Roberts (2006) menar att flera respondenter (intervjuade) refererade till utmaningen av att arbeta inom hemtjänsten, den känslan av isolering och sårbarheten man fick uppleva t ex vid underbemanning. Många känner att villkoren på deras anställningar är sådana att arbetet ses som tillfälligt. Faktorer som tung arbetsbörda, låg status, dålig lön och litet inflytande att påverka sin arbetssituation ger en klen inverkan på bevarandet av personal. Resultaten av Colton och Roberts (2006) studie är svåra att uttolka, men de tyder på att även om man är nöjd med sitt jobb finns inga garantier för att personerna förväntas att stanna i hemtjänsten. Det är enligt författarna uppenbart utifrån deras studie att anledningen till hög personalomsättning inom hemtjänst är komplex och varierar och kräver en mer detaljerad undersökning.

Syrén (1983) menar att trots en hög personalomsättning kan verksamheten teoretiskt sett klara sig, för att det är går att ersätta de som slutat med att nyanställa personal. Johansson och Johrén (2001) anser att en hög personalomsättning ändå kan föra med sig stora omkostnader. Kvaliteten försämras, effektiviteten minskar och rekrytering och introduktioner ökar. Syrén (1983) anser att det finns flera negativa aspekter med för hög personalomsättning. Den personal som finns kvar i verksamheten kommer att få en större arbetsbelastning och som följd av detta kan frånvaron öka. Vid hög personalomsättning kan stora nyrekryteringar få som följd att arbetsplatsens sociala situation blir dålig. Om arbetskamraterna slutar och blir ersatta kan det bli svårt att uppleva vi-känslan. Viljan att stanna kvar eller sluta kan vara avgörande vid ständiga introduktioner av nyanställda. Orkan (1974) menar att om personalomsättningen är lägre finns det även vinster i form av nya uppfattningar och nya kompetenser. För att överleva är det av betydelse för organisationerna anser Orkan (1974) att anpassa sig efter att omgivningen ständigt ändrar karaktär. Syrén (1983) anser att de positiva följderna som upplevs med personalomsättning är för få för att överväga de negativa.

Fransson Sellgren (2007) har studerat om ledarskapet har betydelse för personalomsättningen bland sjuksköterskor på Karolinska sjukhuset. Resultatet visade att det var ett svagt samband mellan ledarskapsbeteende och personalomsättning. Ledarskapsbeteendet korrelerar signifikant på både individnivå och enhetsnivå till arbetsklimatet och även arbetstillfredsställelsen. Ett kreativt arbetsklimat visade på en svag korrelation mellan ledarskapsbeteendet och arbetstillfredsställelsen. Arbetstillfredsställelsen korrelerar till personalomsättning. Ju mer ett kreativt organisationsklimat är enligt Rasulzada (2007) ju mer

2.2.2 Ledarskap och ledarstilar

Under 1940- och 1950-talet var två projekt vid Ohio State University och University of Michigan mycket viktiga och betydande i ledarskapsforskningen. Stogdill och Coons (refererad i Jacobsen & Thorsvik, 2002) studier var en omfattande undersökning av hur medarbetarna uppfattade beteendet hos sina ledare. Först beskrev de ledarskapets olika aspekter och ur den listan tog de ut 150 exempel som utgångspunkt vid beskrivningar av ledaren. Likert (refererad i Jacobsen & Thorsvik, 2002) genomförde en större forskning om ledarskap vars ändamål var att analysera förhållandet mellan medarbetarnas effektivitet och ledarens beteende. Kriterierna de använde för att mäta effektiviteten var bl.a. medarbetarnas trivsel, frånvaro och personalomsättning samt kriterier på motivation. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) visar resultatet från dessa undersökningar på att medarbetarna tänker på lika sätt vid värdering av sina ledare. Analysen av svaren visade att medarbetarna värderade ledaren utifrån två dimensioner. Den medarbetarorienterade ledningen, där ledaren vill utveckla goda relationer till medarbetaren genom att exempelvis vara hänsynsfull, uppmärksam och stödjande. Den uppgiftsorienterade ledningen, inriktar sig på att utveckla en organisationsstruktur. Ledaren riktar in sig på effektivitet och vill strukturera och definiera sin egen och medarbetarnas roll i genomförandet av formella mål. Dimensionerna var relativt oberoende av varandra men av undersökningarna visade det sig att variationen var stor i hur man värderade ledarna. Det visade sig att både strukturella förhållanden och medarbetare samtidigt kunde ingå i ledarskapet som centrala dimensioner.

Fransson Sellgren (2007) identifierar tre huvudgrupper av ledarstilar, osynlig ledare, medelpresterande ledare och kompletta ledare. Studien identifierade även fyra områden som kunde påverka personalomsättningen. Det var bl.a. ”ledarskap”, ”inre motivations värderingar”, ”avdelningens storlek” och ”vårdtyngd”. Chefen har en viktig roll för att skapa ett kreativt arbetsklimat som i sin tur kan öka arbetstillfredsställelsen som i sin tur minskar personalomsättningen. Resultatet visar att gruppgemenskap, delaktighet och erkännande är lättare att uppnå om chefen arbetar nära personalen. Rasulzada (2007) menar att en viktig kontextuell faktor för innovation och kreativitet är ett uppmuntrande ledarskap och det skapar entusiasm och stöd för nya idéer i omgivningen utan hot om att bli analyserad.

Blom (1994) har i sin avhandling Kommunalt chefskap - en studie om ansvar, ledarskap och

demokrati, forskat som en del av en studie om de underordnades perspektiv påverkar chefers

möjligheter att bli ledare. I Bloms studie framkom att personal anser att en chef bör vara pådrivande i enheten, ta vara på sin personal på ett bra och effektivt sätt och sträva efter att entusiasmera och engagera sina underordnade för de uppgifter som ska utföras. Det framkom även i författarens studie att medarbetare anser att chefens uppgift är att fungera som ett ”bollplank” för sina underordnade. Det är även viktigt att en chef delegerar ansvar och befogenheter till sina underordnande och att chefen själv inte ägnar sig åt detaljfrågor. Några underordnade nämner chefens ansvar för att hålla sin personal informerade om allt som kan ha betydelse för och påverka enheten. En medarbetare utryckte i Bloms studie att underordnade måste få ansvar och förtroende från sin chef.

Bernin och Theorell (2004) har undersökt om det finns samband mellan ett framgångsrikts ledarskap och välbefinnandet hos medarbetarna utifrån hälsoaspekter och arbetsmiljö. Deras resultat visar att ledarskapet är mer framgångsrikt, utifrån individperspektiv, om vårdenheter är fullbemannade. Men att det inte visar något direkt samband mellan ledarskapsprocesser och faktorerna arbetsmiljö, hälsa och organisation. För att lyckas i ledarskapet behövs ett socialt stöd från högsta ledningen. Ett relationsinriktat ledarskap med hög kompetens hos ledarna är

också nödvändigt för att lyckas med delaktighet och engagemang. Medarbetare som får möjligheter och tillit växer i sin kompetens. En av de viktigaste uppgifterna för god hälsa är att ledaren ger stöd till medarbetaren. Om ledarskapet lyfts fram och tydliggörs kan ledarskapet förändras. Kira (refererad i Bernin och Theorell 2004) anser att medarbetarna ser det som en viktig uppgift att ledaren ska vara synlig och närvarande i ledarskapet.

Tollgerdt-Andersson (refererad i Bernin och Theorell 2004) har sammanställt olika ledarskapsteorier. En chef inverkar negativt på arbetstillfredsställelsen och prestationen om han talar om hur arbetet ska utföras. Om chefen däremot var informativ och förklarade bakgrunden till besluten, påverkades medarbetarnas arbetsprestation och tillfredsställelse positivt. Ledarskapets komplexitet kan sammanfattas teoretiskt i interaktionsteorierna som beskriver ett samband mellan ledare och medarbetare i en omfattande kontext där en organisationskultur ingår. I ledarskapets processbeskrivning gör den kommunikative och engagerande ledaren medarbetarna delaktiga. Attityder, gemensamma värderingar, trivsel och lönsamhet skapar en lojalitet med organisationen. Dessa värderingar är viktiga för att organisationen ska kunna behålla duktiga medarbetare

2.2.3 Arbetstillfredsställelse

Arbetstillfredsställelsen är en av de främsta faktorerna enligt March och Simon (1958) som har verkan på individens beslut att lämna verksamheten. Om arbetstillfredsställelsen är hög är önskan att sluta låg. Arbetstillfredsställelsen hos anställda påverkas framför allt av om arbetet överrensstämmer med personens självuppfattning och om arbetets krav är förenat med individens krav i övriga roller. March och Simon (1958) menar vidare att förutsägbarheten som upplevs av de instrumentella relationerna som finns i arbetet utgörs av kunskapen om sambandet mellan belöningarna och utförandet av arbetsuppgifterna. Att anställda har möjlighet att se vilken nytta den egna arbetsprestationen har för organisationen påverkar också. Viljan att leta efter alternativ kan minska trots att det finns en hög otillfredsställelse om letandet efter arbete inte är framgångsrikt, eftersom individer har en benägenhet att vänja sig vid otillfredsställande situationer (Orkan, 1974).

Abu-Bader (2000) presenterar en studie gjord i Israel, om vad som påverkar anställdas arbetstillfredsställelse, utbrändhet och omsättning av personal inom yrkeskategorin professionella socialarbetare i Israel. De resultat som kom fram visar på att bättre ledarskap, relationer mellan kollegor, tillfredsställande arbetsförhållanden, större möjligheter att bli befordrad och judisk etnicitet är faktorer som påverkar. Självständigt arbete var associerat med en högre grad av arbetstillfredsställelse. Bristfälligt ledarskap och låg känsla av att vara tillfredsställd/bekväm på sin arbetsplats associerades till högre utbrändhet. Författarens resultat antyder att relationen mellan chefen och arbetskollegorna, möjligheten att bli befordrad, arbetsbekvämlighet och etnicitet är de faktorer som påverkar människor till en högre arbetstillfredsställelse, färre utbrända och lägre omsättningar på personal. Även faktorer som högre utbildning var associerade med en högre arbetstillfredsställelse.

I Abu-Baders studie refereras till Johnstons m. fl studie (1993) som hittade samband mellan löner och personalomsättning. Arbetare med högre löner hade lägre omsättning av personal än de med lägre löner. De upptäckte även att lönen var en av de huvudsakliga anledningarna till att anställda lämnade sina arbeten och letade sig till andra arbeten. Lönesystemet kan enligt Orkan (1974) påverka arbetstillfredsställelsen och att lönen alltid uppmärksammas när en person väljer anställning eftersom den oftast fungerar som den enda inkomsten.

Orkan (1974) menar att flera forskare har påträffat att arbetstillfredsställelsen påverkar anställdas tendenser att säga upp sig. Orkan (1974) anser vidare att en hög arbetstillfredsställelse uppnås om anställda känner medbestämmande i uppgifter som rör det egna arbetet och om arbetsledningen engagerar sig i anställdas dilemman. Arbetstillfredsställelsen påverkas också av om anställda har möjligheter att använda sig av sin kompetens och om de sociala relationerna fungerar på arbetsplatsen. Vidare menar författaren att om de anställda har stimulans av sociala relationer kan de trivas på arbetet fast det upplevs som enformigt och ointressant. Fransson Sellgren (2007) anser att arbetsklimatet måste bli mer kreativt så att fokus blir på förnyelse och förändring. Idérikedom och innovation gynnar en ekonomisk tillväxt och kan även leda till att individer får ett bättre psykologiskt välbefinnande (Rasulzada, 2007). Om arbetsklimatet innehåller en öppen relation, bidrar den till ettbevarande av stöd för nya idéer, ömsesidigt förtroende, motivation, ett engagemang för verksamhetens och organisationens mål samt ett öppet klimat för åsikter och idéer (Fransson Sellgren, 2007).

2.3 Teorier

För att skapa den teoretiska referensramen använder vi oss av utvald litteratur, kurslitteratur och vetenskapliga artiklar som kända författare och forskare skrivit. Vi anser att vår valda teori om Habermas kommunikativa handlande har varit användbar för att analysera dels relationen mellan chefer och medarbetare, men också den systemvärld som chefer behöver förhålla sig till i form av byråkrati, ekonomi och lagar kontra den livsvärld som medarbetaren upplever. Teorierna om ledarskap har varit nödvändiga för att se och analysera vad som är ett framgångsrikt ledarskap för medarbetarnas känsla för att bli kvar på en arbetsplats. Vi anser att teorierna har varit bra för att hjälpa oss att analysera och tolka vårt empiriska material. Genom teorierna kan vi se hur olika sätt att agera som chef påverkar medarbetarna. De har visat på hur relationer och kommunikationen bör ser ut på arbetsplatsen mellan medarbetare och chef. Vår teoretiska referensram är Herzbergs tvåfaktorteori, Habermas teori om det kommunikativa handlandet, samt olika ledarskapsteorier.

2.3.1 Herzbergs tvåfaktorteori

Herzberg, Mausner och Snyderman (1993) utgick från att det är olika omständigheter som leder till arbetstillfredsställelse och missnöje. Jacobsen och Thorsvik (2002) menar att de anställdas arbetstillfredsställelse först och främst var knuten till vad de gjorde men att vantrivsel när de arbetade hörde ihop med arbetsmiljön och hur de blev behandlade. När de anställda beskrev att de var nöjda så hörde det ihop med själva arbetsuppgiften. Förhållandet kallade Herzberg et al. (1993) motivationsfaktorer för att de motiverade personalen till att prestera bättre. Dessa faktorer var bl.a. prestationer, tillfredställelsen av att göra ett bra jobb, att arbetsuppgifterna i sig var intressanta, varierande men även krävande, att kunna ha ansvar för den egna arbetssituationen, befordran samt utveckling. Författarna menar att missnöjet orsakas av hygienfaktorerna och är relaterade till förhållandet kring lösningen av arbetsuppgifterna och inte till innehållet i själva arbetet. Herzberg et al. (1993) kallade dessa faktorer för hygienfaktorer eftersom de var knutna till omgivningen och verkade viktiga för att förhindra vantrivsel på arbetet. Alla hygienfaktorer hade samband med arbetsmiljön. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) handlar hygienfaktorerna om arbetsledningen, chefens kompetens, organisationens administration och politik, lön, status, anställningstrygghet, hur arbetet är utformat samt de mellanmänskliga förbindelserna mellan över- och underordnande.

Författarna menar vidare att slutsatsen är att faktorer som skapar trivsel inte är samma som de som skapar vantrivsel. Skillnaden mellan motivations- och hygienfaktorerna är att om motivationsfaktorerna förekommer så blir de mer eller mindre motiverande medan hygienfaktorerna inte behöver vara motiverande om de förekommer, i stället leder de till vantrivsel om de inte förekommer. Till exempel skapar goda arbetsförhållanden inte trivsel men däremot skapar dåliga arbetsförhållanden vantrivsel. Jacobsen och Thorsvik (2002) menar att om arbetsuppgifterna är intressanta och krävande ger det tillfredsställelse hos anställda, motsatsen leder till otillfredsställelse men inte vantrivsel. Motivationsfaktorerna leder till högre prestation. Bättre arbetsförhållanden, större trygghet och högre lön leder inte till ökad prestation utan vantrivsel om anställda upplever förhållandet som otillräckligt.

2.3.2 Kommunikativa handlandet/Kommunikationsteorin

Enligt Engqvist (2007) betyder kommunikation rent språkligt ”göra gemensam”, ”dela något med någon”. Vidare menar Engqvist att syftet med kommunikation är att människor har ett behov av kontroll i situationer, att det skall bidra med en personlig utveckling och att individer behöver bekräftelse. Blomdahl Frej och Eriksson (1998) förklarar vikten av att föra en tydlig kommunikation, att använda ett språk som man vet att den andra förstår, alltså tänka på att uttrycka sig förståeligt, att ge den andra något att förstå, och därigenom göra sig förstådd så att man tillsammans kan åstadkomma en förståelse. Att använda teorin om det kommunikativa handlandet är att uttrycka sig förståeligt, så att den som lyssnar, integreras med den som denna talar till. Annars kan inte lyssnare och talare förstå varandra.

Habermas kommunikativa handlingsteori är det intersubjektiva det dominerande och målet är riktighet, sanning eller sannfärdighet. En kommunikativ handling har sin normgivande grund och bedöms giltig eller ogiltig i livsvärlden. Habermas (1996) menar att det kommunikativa handlandet, det talade språket, är det primära kommunikationsmedlet som bygger på den objektiva, den sociala och den subjektiva världen. Samhället har moderniserats och uppfattas dels som en systemvärld och dels som en individs livsvärld i gemenskap med andra individer. Att använda teorin om det kommunikativa handlandet är att uttrycka sig förståeligt, så att den som lyssnar integreras med den som denne samtalar med. Annars kan inte lyssnare och talare förstå varandra. I det kommunikativa handlandet som Habermas beskriver, behöver man känna en samhörighet av förtroende och normativa uppfattningar. Man behöver upprätta ett giltigt samförstånd så att det uppstår en relation mellan den som talar och lyssnar som accepteras som berättigad, att man talar sanning, så att lyssnaren övertar och erbjuds möjlighet att ta till sig talarens kunskap. Att talaren kan framföra åsikter, avsikter, känslor önskningar med en öppenhet så att lyssnaren tror på vad som sägs. Enligt Habermas (1996) är det som sägs av en talare, bör vara riktigt med hänsyn till de regler som finns i det sammanhang som det sägs. Detta är beroende på att lyssnaren ska förstå relationen med talaren.

Habermas (1996) teori understryker även att lyssnaren måste uttala åsikter, syften, uppfattningar och önskningar på ett uppriktigt sätt så att lyssnaren kan tro på det som sägs anser att Habermas systemvärld består av hur samhället är uppbyggt gällande de ekonomiska och administrativa systemen som grundas på förhållandet mellan system och individ. Systemvärlden består av flera rambetingelser som upprätthålls med pengar, värdegrunder, lagar och regler med mera. Dessa ramvillkor, som grundar sig på byråkratiska regler, ska arbetsledaren, chefen förhålla sig till å ena sidan menå andra sidan förhålla sig till individens, medarbetarnas livsvärld. Habermas (1996) refererar till Max Weber angående den mer genomträngande byråkratiseringstendensen ”hur, handlandet skulle förlöpt om de agerande

känt till alla omständigheter och alla motiv hos de medagerande och gjort ett strängt målrationellt val av medel i enlighet med den erfarenhet som för oss framstår som giltig” (s. 84).

En individs livsvärld är så som individen uppfattar sin värld i dåtid (bakgrundshorisont), i nutid (förståelsehorisont) och i framtid (handlingshorisont). Livsvärlden är den värld där människan har sin familj och vänner, arbete och sociala relationer. Människans erfarenheter och handlingsmönster präglas av livsvärlden. Dessa erfarenheter bildar bakgrundskunskap som människan använder sig av i nya situationer. En människas livsvärld är obegränsad. Man kan aldrig fånga in någons hela livsvärld utan bara delar av den i specifika situationer (Habermas, 1996). Teorin om det kommunikativa handlandet understryker den sociala interaktionen mellan människor. Kommunikationen är enligt Habermas (1996) grunden för mänskligt liv. Den verklighet vi individuellt upplever och talar om är en förmedlad verklighet som är nödvändig som förmedlare av kunskap, vilket gör att kunskapsprocessen fortsätter i det oändliga.

2.3.3 Ledarskapsteorier

Det konkreta utförandet av ledarskapet är enligt Granér (1991) en verkan av samspelet mellan gruppens och ledningens förväntningar samt de resurser och behov som individen behöver. I en organisation har ledaren en mellanställning, där högsta ledningen ser ledaren som sitt ombud och förväntar sig lojalitet i tolkningen av deras intentioner samt att verkställa tagna beslut. Granér (1991) menar vidare att arbetsgruppen ser ledaren som en representant som ska tillvarata gruppens intressen i förhållande till överordnade. Situationen blir komplicerad för att gruppens ledare är den person som huvudsakligen har kontakt med högsta ledning. En ledare får stå till svars för gruppen men är samtidigt symbol för den överordnande som gruppen träffar och som blir ansvarig för högsta ledningens beslut. Detta ställer stora krav på ledarens personliga integritet att vara både representant för ledningen och ombud för gruppen. Det krävs, anser författaren av ledaren att kunna urskilja aktuella förväntningar och vilken roll som ledaren måste inta vid enskilda tillfällen. En ledare måste markera när han eller hon agerar som arbetsgivare, verksamhetsansvarig eller som kollega. Det är en balansgång som inte behöver innebära oöverkomliga problem. Vid ett fungerande ledarskap förutsätts det att gruppen har realistiska förväntningar. Förutsättningar som ledaren och gruppen skapar kan vara varierande och underlätta eller försvåra ledarskapets utformning (Granér, 1991).

Alla personer jobbar inte på samma nivå och har inte samma kunskaper, insikter eller föresatser och kunskaperna och erfarenheterna ser olika ut hos människor (Hersey, Blanchard och Johnson, 1996). Chen och Silverthorne (2005) menar att som chef bör man hitta ledarstilen i förhållandet till situationen. För att sen använda den stil som passar bäst på medarbetarnas erfarenheter och beroende på vad som ska utföras och av vem i den givna situationen. Författarna anser att det finns mycket studerat om vilken betydelse ledaren har på medarbetarens tillfredsställelse, prestation och om medarbetaren slutar på sitt arbete. Ledarskapet går ut på att arbeta gemensamt för att nå upp till målen och då behöver alla människor, oavsett erfarenhet, behandlas olika.

Det finns flera olika ledarskapsteorier och enligt Ohlson (2001) arbetar en ledare oftast efter en teori med inslag av de andra teorierna. Den teori som ledaren väljer är beroende av bl.a. erfarenheter, vilken ledartyp som efterfrågas och personlighet.

Wolvén (2000) beskriver med referens till Kurt Lewin tre klassiska ledarstilar: den auktoritära, den demokratiska och låt-gå-ledarstilen. Den auktoritära ledaren accepterar inte att besluten blir ifrågasatta och är intolerant mot nya idéer. Underställda kan uppleva maktlöshet, brist på motivation och engagemang vilket kan leda till vantrivsel.

Den demokratiska ledaren är flexibel, tolerant, öppen och nyfiken på idéer. Anställda får delta i planering och beslut och uppmuntras till diskussion och ett kritiskt förhållningssätt.

Låt-gå-ledaren eller laissez faire-ledararen är passiv och utövar minimal kontroll. De anställda förväntas fungera bäst under frihet och utan både kontroll eller uppmuntran

Fiedlers situationsbetingad ledarskapsteori

Jacobsen och Thorsvik (2002) redogör för Fiedlers teori, som är en av de mest kända av interaktionsteorierna. Fiedlers studie om situationsbetingad ledarskapsteori går ut på att se vad som gör att visst ledarskap är bättre på att få anställda att jobba effektivt. En ledare behöver ha inflytande för att främja effektivitet. Inflytande handlar inte om personliga egenskaper utan om de sociala relationerna och därmed auktoritet och makt. Även om ledaren är kunnig, argumentativ eller hotande behöver det inte ge inflytande för att situationen kanske inte passar in.

Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) utvecklade Fiedler först en metod om vilka grundläggande ledarstilar en individ kan ha. Utgångspunkten var tidigare analyser om ledarstudier. Han antog att den väsentligaste skillnaden var om ledarna var inriktade på uppgiftslösningen och engagemanget av goda relationer till medarbetarna. Han utgick sedan från att det fanns ett samband mellan ledarstilen och attityden ledaren har till de anställda. Genom att kartlägga attityderna ansåg Fiedler att man kunde bestämma vilken grundläggande ledarstil personen ifråga har.

Fiedler framställde en modell med tre centrala drag i situationen som kan antas vara betydelsefulla i ledarens roll att påverka anställda. Den viktigaste aspekten i utövandet av ledarskap och att kunna påverka anställda är förhållandet mellan medarbetarna och ledaren. Dimensionen mäts utifrån kriterierna graden av allmänt accepterande av medarbetarna samt bra eller dålig stämning mellan medarbetarna och ledare. Det näst viktigaste i situationen är uppgiftsstrukturen och utövandet av inflytande och ledarskap. Utsträckningen mäts genom uppdelning av målen och hur tydligt de är formulerade och om de är kända av alla anställda. Är det är objektivt möjligt att avgöra att resultatet är bra eller dåligt. Även om det finns få eller många procedurer för att lösa uppgifter samt om det finns en eller flera accepterande lösningar (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

Positionsmakten beskriver Jacobsen och Thorsvik (2002) som en formell auktoritet som ledaren har genom sin position i organisationen och är oberoende av förhållandet till anställda. Dimensionen mäts genom att ange utsträckningen som ledaren har kontroll över och användning av sanktioner eller belöningar i organisationen. Situationen blir gynnsam om ledarens position är av stark formell auktoritet.

Fiedler har en hypotes, enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) gällande vilken ledarstil som är bäst i de olika situationerna. Uppgiftsorienterad ledare passar bäst där situationen är mycket gynnsam eller ogynnsam för ledaren. Relationsorienterad ledare passar bäst där situationen är delvis gynnsam eller ogynnsam. Han motiverar hypotesen med att det handlar om de speciella

krav som situationerna ställer på ledaren för att denne ska få medarbetarna att arbeta effektivare. Fiedler har analyserat resultaten ytterligare i en rad andra studier för att pröva hypoteserna och för att kunna genomföra empiriska undersökningar. Slutsatsen av de empiriska resultaten är att den uppgiftsorienterade ledaren stämmer bäst i situationer som är antingen mycket gynnsamma eller mycket ogynnsamma. För den relationsorienterade ledaren stämmer det bäst när situationen faller mellan båda ytterligheterna.

Situationsanpassat ledarskap

Hersey et al. (1996) utvecklade det situationsanpassade ledarskapet. Metoden handlar om att ledarskapet behöver anpassas till situationen och till den mognadsnivå medarbetarna har för att kunna nå verkan och ett resultat i organisationen. Insatserna i arbetet ger en bättre verkan och ökande tillfredsställelse om metoden stämmer (Chen & Silverthorne, 2005).

I modellen som Hersey et al. (1996) utvecklade finns det fyra olika ledarstilar som man utgår från, styrande-, coachande-, delegerande- och deltagande ledarstil.

Den styrande ledarstilen går ut på att chefen har högt uppgiftsfokus, men däremot relationsbeteendet är lågt. I den coachande ledarstilen uppvisar chefen högt uppgiftsfokus parallellt med ett högt relationsbeteende. Deltagande ledarstil handlar om att chefen har högt relationsbeteende och lågt uppgiftsfokus. Den delegerande ledarstilen betyder att både uppgiftsbeteende och relationsbeteende är lågt hos chefen. Gemensamt skapar de fyra stilarna en metod för att ledaren ska kunna gå vidare mot målen som är uppsatta men också för att medarbetarna ska i högre grad kunna nå ett bättre resultat. På så sätt känner de sig mer självständiga och växer allt mer (Hersey et al., 1996). På grund av interaktionen mellan individer, menar Adizes (1979) att ledarskapet handlar mycket om det sociala för att nå de mål som är uppsatta.

Hersey et al. (1996) menar vidare att varje situation kräver sin ledarstil för att medarbetarna ska känna sig delaktiga. Det finns inte en ledarskapsstil som alltid är rätt, utan det beror på erfarenheten och kompetensen hos medarbetarna. Beroende på till vem eller vad de olika stilarna riktar sig kan effekten bli lika. Ingen av stilarna är mer användbar eller effektiv i situationer som uppkommer utan de olika stilarna är lika lämpliga och verkningsfulla. Det som kan vara svårt är att ta hänsyn till alla medarbetarna och få dem engagerade och tillfredsställda på deras eget plan (Hersey et al., 1996). Som ledare är det viktigt att anpassa ledarskapet för att alla är olika och har olika kunskaper och förmågor som de olika uppgifterna passar mer eller mindre bra för.

Pedagogiskt ledarskap

Their (2001) skriver att ett pedagogiskt ledarskap bygger på mål och uttalade förväntningar, på information, förtroende och lärande. Att ledaren kommunicerar och kommer överens om målen i verksamheten för att kunna överlåta ansvaret för själva verksamheten till medarbetarna. Ledaren fungerar då som en pedagogisk stödperson som inte fattar beslut åt andra utan hjälper andra att fatta sina egna beslut. Detta sätt får medarbetarna att kontinuerligt växa. Den pedagogiska ledaren strävar efter att stärka sina medarbetares självförtroende genom att motivera, stödja och entusiasmera. Den pedagogiska ledaren både lär ut och lär in genom att ta emot initiativ och själv initiera inför t ex beslut och handlingar.

RONS-modellen

Ahltorp (1998) beskriver användandet av RONS – en modell av olika ledningsstilar, Resultatjägaren, Organisatören, Nytänkaren och Samordnaren. Dessa ledningsstilar består av fyra kategorier. De är inte heltäckande men användbara vid beskrivning av olika ledaregenskaper.

Den första kategorin är, enligt Ahltorp (1998) R-resultatjägaren. Den ledartypen är alltid på språng, är den som alltid kommer först till arbetet och går oftast sist. Resultatjägaren måste alltid bättra på sina arbetsprestationer och saker och ting måste ske snabbt. Resultatjägaren är den som för jämnan kommer flängandes i korridorerna och är den här personen som byter ett ord med medarbetaren, när de möts. Alla arbetsrutiner tillåts, huvudsaken är att det blir snabba resultat. Resultatjägaren är den typen som påstår, att om det finns tid över under helgen så kan man alltid göra lite nytta.

O-organisatören är den andra kategorin och den här ledartypen är, menar Ahltorp (1998) alltid punktlig. Organisatören har sina vanor och rutiner. Man kan alltid lita på personen som är konsekvent och ärlig. När det gäller tider är organisatören bestämd. Är det avtalat att mötet ska ta en timme då gäller det. Ledartypen tycker om ordning och reda bland viktiga papper. Ledaren har även sinne för en estetisk tillvaro. Det viktigaste för den här ledartypen är presentationen av saker och inte innehållet. Slarv accepteras inte och den här ledaren vill att det som ska utföras ska vara på ett prydligt och snyggt sätt. Organisatören är kvalitetsmedveten och noggrann med dokumentationen.

N-nytänkaren tillhör den tredje kategorin, den här ledartypen har ett annat temperament än de tidigare kategorierna. Den här ledartypen vet man inte riktigt var man har. Det kan vara spännande att ha personen som chef för att nya idéer och projekt ständigt sätts igång. Typiska drag för nytänkaren som ledare är impulsivitet och han/hon tycker om förändringar men kan inte se konsekvenserna av handlingarna. Om medarbetarna känner ledaren väl kan de förstå och förlåta att ledaren inte rår för om människor blir sårade under dennes framfart. En negativ egenskap hos ledaren är att entusiasmen slocknar snabbt. Allt nytt är intressant och spännande. Medarbetarna får därför ofta ta del av många nyheter och om de kan följa med i svängarna blir jobbet spännande även för dem (Ahltorp, 1998).

S-samordnaren tillhör den fjärde och sista kategorin. Ahltorp (1998) beskriver den här ledartypen som mer stillsam och som anser att man ska prata ihop sig och komma överens. Alla ska få prata under möten och det leder ofta till att mötena drar över tiden. Ledartypens egenskaper är medmänsklighet och värme samt är mån om medarbetarna och på grund av detta blir samordnaren en populär ledare. Samordnaren vill gärna hjälpa till att lösa medarbetarnas enskilda problem. Personen är alltid närvarande och vill ha en öppen dialog för att visa medarbetarna att man som ledare bryr sig om. Samordnaren ogillar konflikter och vill ha arbetsgrupper där man kommer överens.

2.3.4 Sammanfattning

Studier visar att det finns samband mellan framgångsrikt ledarskap och välbefinnande hos medarbetare. Resultatet visar att om ledarskapet är mer framgångsrikt om boenden/avdelningar har full bemanning. Har chefen en negativ inställning påverkar det arbetstillfredsställelsen hos medarbetarna. Är däremot ledaren kommunikativ och engagerad blir medarbetarna mer delaktiga i arbetets utformning. Trivseln och lönsamheten ökar i

organisationen om alla arbetar mot samma värderingar och har likvärdiga attityder. För att organisationen inte ska mista medarbetare är dessa värderingar viktiga aspekter. Studier visar på om ledare har ett stödjande och uppmärksammat sätt att ledar så värdera medarbetarna detta ledarskap högre. Chefen ska vara effektiv, pådrivande och eftersträva engagemang. Studier visar också att det är viktigt att cheferna delegerar ansvar och befogenheter till sina medarbetare och det är också av stor vikt att vara informativ som chef. Beroende på ålder och hur länge man arbetat inom ett område har stor betydelse för om man väljer att vara kvar på arbetet eller inte. Medarbetarna skapar vi-känsla ju längre tid de arbetat tillsammans och därför väljer personal i större utsträckning att stanna. Finns det en ömsesidigt förtroende för varandra uppmuntras det till ett ökat välbefinnande. En av de viktigaste faktorerna för viljan att lämna en verksamhet är arbetstillfredsställelsen. Medarbetarna behöver se att deras prestationer påverkar verksamheten. Om anställda inte upplever arbetsstillfredsställelse ökar risken för att säga upp sig.

Om anställda får möjlighet till att utvecklas, att använda sin kompetens och möjlighet till befordran så stimuleras de sociala relationerna. Även om arbetet upplevs enformigt och ointressant ökar trivseln och arbetstillfredsställelsen. Grunden till mänskligt liv är enligt Habermas (1996) kommunikation. Genom interaktion med andra får vi erfarenheter och på så sätt fortsätter kunskapsprocessen i evighet. Vi bidrar med personlig utveckling om vi kommunicerar och bekräftelse av och med andra. Det finns många olika ledarstilar som en chef kan välja efter beroende på situationer. Ledarskapet är ett samspel med andra i gruppen och dess förväntningar av resurser och behov. Som chef får man stå till svars för gruppen till ledningen och dess beslut. För att ledarskapet ska fungera behöver förväntningarna vara realistiska. Är ledarskapet pedagogiskt kommunicerar chefen mål och förväntningar som organisationen har. Det gör det lättare att överlåta ansvaret för verksamheten genom exempelvis delegeringar till medarbetarna. Ledaren är en stödperson som inte tar beslut åt andra utan finns där för att hjälpa till så att anställda ska kunna fatta egna beslut.

Fiedlers studie visar att om en chef inflytande främjar det effektiviteten. Inflytandet handlar mer om auktoritet och makt än om sociala relationer Även om chefen är argumentativ, kunnig eller hotande behöver inte inflytandet passa in i situationen. I utövandet av ledarskap är den viktigaste aspekten förhållandet mellan chef och medarbetare. En chef har en positionsmakt genom den formella auktoriteten i organisationen och på så sätt även kontrollen av belöningar i verksamheten (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Chefen behöver anpassa sitt ledarskap efter erfarenheter och kompetenser hos medarbetarna. Studier visar att varje situation behöver en viss ledarstil. Ingen ledarstil är mer användbar eller mer effektiv utan det behövs en kombination för att ledarskapet ska bli verkningsfull.

3. Metod

Här presenterar vi metodval, litteratursökning, urval, genomförande av intervjuer, bearbetning och analys av data, reliabilitet och validitet samt etiska ställningstaganden.

3.1 Metodval och forskningsansats

Vårt metodval är en kvalitativ ansats. I den kvalitativa forskningen ligger de humanistiska metoderna som förebilder. Genom en kvalitativ undersökning skapas en djupare förståelse om varför individer agerar och resonerar på ett visst sätt. De består av mjukdata, de har deltagare förstå och se på kvaliteterna och aspekterna av ett socialt fenomen. Analysen av data som

samlats in består i att bearbeta och tolka materialet, resultatet man får fram överförs sedan till andra liknande situationer vilket innebär att det har en överförbarhet (Holme och Solvang, 1997). Vi som forskare är intresserade av fenomenets upplevelse och mening av mänskliga upplevelser och det kvalitativa samtalet är ett grundläggande sätt att finna kunskap menar Kvale (1997). Med detta val av metod var målet att ha möjlighet att skapa en god kontakt med respondenterna för att på så sätt få ta del av deras upplevelser.

Forskningsfrågan besvaras genom en intervjustudie med personal och chefer som arbetar inom den sociala omsorgen då vi är intresserade av vad de ser och upplever som viktiga egenskaper hos en ledare för att känna att de trivs och vill stanna på sin arbetsplats. Med hjälp av den förkunskap och förförståelse som vi har genom förstudier och litteraturläsning har vi utformat en halvstrukturerad intervjuguide. Att vi valde en halvstrukturerad intervjuform beror på att vi med ett antal frågor och teman har kunnat styra intervjuerna i riktning mot det syfte vi har med vår studie. Vi delade upp frågeguiden i olika kategorier, frågeområden (bilaga II) som sedan kunde följas upp med spontana följdfrågor. Valet att använda oss av följdfrågor var för att ha möjligheten att få fram mer detaljerade svar.

3.2 Urval och datainsamling

Datainsamlingen har skett genom intervjuer med personal inom social omsorg. Vi har utgått från att de erfarenheter, föreställningar och iakttagelser som de personer vi intervjuar har haft en intressant information som kan bidra till en ökad förståelse för ledarskapets betydelse för personalomsättningen. Genom intervjuerna vill vi lyfta fram olika aspekter från personal och chefer inom social omsorg och deras sätt att se på vilken betydelse ledarskapet har för att känna att de trivs och vill stanna på sin arbetsplats (personalomsättning).

Studien består av 11 intervjuer, sju medarbetare och fyra chefer. Ett antal utvalda frågor har ställts utifrån en halvstrukturerad intervjuguide. Följdfrågor har ställts vid behov. Vi har vid ett tillfälle gjort en provintervju. Den ledde till vissa korrigeringar av intervjuguiden. Intervjuerna har i tid tagit ca 45 minuter per person och har skett på respondenternas respektive arbetsplats. Vi har använt oss av bandspelare under intervjuerna där samtalen spelades in. Intervjuerna har vi skrivit ut ordagrant. Enligt Lantz (1993) ger det möjlighet till ytterligare reflektioner.

Vi har intervjuat personal på två boenden inom social omsorg i Mellansverige. För att få hjälp med urvalet har vi kontaktat enhetschefer för att etablera kontakt med medarbetarna. Kvale (1997) skriver att man som forskare får kompromissa mellan att göra ett representativt urval eller välja det som finns till hands. Vi har i studien använt oss av ett tillfällighetsurval/bekvämlighetsurval (Holme & Solvang, 1997).

Det första vi gjorde var att ta kontakt med enhetschefer inom social omsorg och beskrev syftet med studien. Vi berättade att vi var intresserade av att intervjua några av deras medarbetare, vi mailade missivbrevet (bilaga I) så att de även hade informationen om studien skriftligt. Vi delade upp oss vid intervjutillfällena för att respondenterna inte skulle få känsla av att vara underlägsna och för att det inte passade oss personligen att genomföra intervjuerna ihop. Innan intervjuerna genomfördes en provintervju för att kontrollera att intervjuguiden (bilaga II) uppfyllde vårt syfte. Vissa av frågorna justerades innan intervjuerna, de genomfördes på medarbetarna och chefernas arbetsplatser i en lugn miljö för att få känsla av trygghet. Innan vi påbörjade intervjuerna frågade vi om det gick bra om vi använde diktafon för att underlätta

analysen av svaren, alla respondenter godkände förfarandet. Totalt genomfördes elva intervjuer fördelade på sju medarbetare och fyra chefer. Intervjuguiden underlättade för oss så att vi höll oss till ämnet och för att vi inte skulle glömma bort någon fråga.

3.3 Databearbetning och analysmetod

Bearbetningen av det empiriska materialet har vi gjort i flera etapper. Patel och Davidson (2003) anser att den naturliga sanningen kan tolkas och förstås genom språket. Det vi började med var att lyssna på intervjuerna för att sedan transkribera, skriva ner vad som sagts ordagrant. För att få det överskådligt valde vi att dela upp vårt material i olika kategorier som stämmer med de vi valt att undersöka. Patel och Davidson (2003) anser vidare att man kan får kunskap i andra personer och vår egen livssituation genom att tolka det mänskliga livet och verkligheten för att sedan komma till uttryck i språket. I vissa fall har det varit svårt att se under vilken kategori viss text ska stå men vi vill påpeka att de olika kategorierna har samband i de fenomen vi undersökt. När vi skrivit ner våra respondenters svar så analyserade och tolkade vi materialet och sökte samband och skillnader med tidigare forskning som vi senare refererar till. Resultatet har vi även analyserat genom våra valda teorier. Vi har sedan tolkat för att komma fram till ett resultat (Holme & Solvang, 1997).

Resultatet redovisas i förhållande till de olika kategorier som framkom vid transkriberingen. Efter följer en analys av resultatet kopplat till våra teoretiska referensramar och tidigare forskning. Sista delen av uppsatsen är vår egen resultatdiskussion där vi sammanställt diskussionen under samma rubriker som våra tidigare redovisade kategorier. Där resonerar vi och tänker vidare om de resultat vi fått fram och funderingar som uppkommit under studiens gång.

3.4 Reliabilitet och validitet

Holme och Solvang (1997) menar att en studies validitet och reliabilitet handlar om att forskaren undersökt det som var avsikten och att det är utfört på ett vetenskapligt och godtagbart sätt. I vår studie måste primärdatainsamlingen ringa in vad som är av vikt och betydelse för personalen, när det gäller vad ledarskapet har för betydelse för personalomsättningen.

Holme och Solvang (1997) menar att validitetsbegreppet handlar om tillämplighet och relevans. Med giltighet menas om det finns en likhet mellan de empiriska och teoretiska begrepp som forskaren har bestämt. Relevans handlar om empirin eller variablerna som forskaren valt är relevant kopplade till problemställning i angivna teorier och empiri.

Vi har försökt att säkra validiteten av studien genom att i intervjuguiden ha frågor som säkerställer att de ger svar på de frågeställningar vi har utarbetat. En brist med den halvstrukturerade intervjuguiden kan vara att på grund av följdfrågor så har inte exakt samma frågor ställts till alla respondenter i studien. Skälet för att vi valt att inte ha en strukturerad frågeguide var för att vi ansåg det vara viktigare att få tillgång till respondenternas alla erfarenheter och upplevelser än att lyckas med identiska intervjuer.

Vi anser att validiteten i vår studie är relativt hög, vi anser att vi studerat det vi ämnat studera, men trots det kan våra data inte ses som helt pålitliga då vi haft alltför litet antal undersökningspersoner. Vi har tagit hjälp av enhetschefer på aktuella boenden som hjälpt oss

att komma i kontakt med personer att intervjua. Detta kan ha påverkat så till vida att enhetschefen kan ha känt till deras personlighet och valt ut efter eget tycke.

Studiens resultat anser vi ändå kan ses som reliabel då en stor del av resultaten stämmer överens med andra studier. Vi har varit noggranna med att redovisa hur vi gått tillväga vid genomförandet av studien och även använt oss av en del citat för att förtydliga våra kopplingar till teorier och tidigare forskning. Om flera forskare kommer fram till samma resultat är det hög reliabilitet (Thurén, 2006). Validiteten i studien kan vi se som hög då vi undersökt det vi haft för avsikt att undersöka. Syftet med studien har varit att komma fram till en förståelse om ledarskapet har betydelse för personalomsättningen.

3.5 Etiska aspekter

Studien följer Vetenskapsrådets forskningsetiska principer (2009) och dess fyra huvudkrav: informationskrav, samtyckeskrav, konfidentialitetskrav samt nyttjandekrav.

Konfidentialitetskravet

Vi har behandlat allt material konfidentiellt som står för att ingen obehörig har rätt att ta del av vem som har lämnat uppgifter. Personuppgifter har bevarats så att ingen obehörig haft möjligheten att ta del av dem. Detta genom att alla inspelade kassetter sparades och låstes in i en låda.

Informationskravet

Vi hade skyldighet att informera deltagande om syftet med studien. Det gjorde vi både skriftligt genom ett missivbrev som skickades via e-post till alla respondenter innan intervjun och muntligt vid mötet för intervjuerna.

Nyttjandekravet

Data som samlades in om enskilda personer fick bara användas av oss i detta arbete och när data fyllt sitt syfte kommer de att förstöras.

Samtyckeskravet

Respondenter som tillfrågades av sin chef angående deltagande hade själva rätt att bestämma om de ville medverka eller inte. För att vara säkra på att de deltog av fri vilja tog vi själva kontakt med respondenter efter att ha fått deras respektive chefers godkännande.

Vi har i studien tagit hänsyn till de etiska aspekterna. Alla berörda i intervjustudien inklusive enhetschef har innan intervjuerna fått ett missivbrev, där vi beskrivit vårt syfte med studien, att deltagandet är frivilligt, och att intervjuerna spelas in på band. Vi har även upplyst om att de när som helst under datainsamlingen kan avbryta sitt deltagande. Vi har informerat deltagarna om att den information de lämnar behandlas konfidentiellt och att materialet kasseras efter godkänd examination. I resultatet av studien har inga personuppgifter eller annat nämnts som kan göra en enskild medverkan känd. Vi lämnade våra telefonnummer samt vår handledares mailadress så att det skulle finnas möjlighet att kontakta oss om det fanns några funderingar om studien.

4 Resultat och analys

utfört kopplat till tidigare forskning och teoretiska referensramar. Resultatet från intervjuerna delade vi upp i huvudkategorin personalomsättning, och underkategorierna ledarskap och arbetstillfredsställelse för att tydligare kunna se vad för faktorer som påverkar att man stannar kvar på arbetsplatsen. I huvudkategorin redovisar vi hur respondenterna upplever vad personalomsättningen innebär. I underkategorierna visar vi vilka faktorer som respondenterna upplever påverkar just deras vilja till att bli kvar på arbetsplatsen.

Vi har valt att inte namnge våra respondenter på grund av konfidentialitetskravet. Vi nyttjar oss av en del citat då vi anser att dessa bäst framställer respondenternas uppfattningar. Vid citat så skriver vi M istället för namn på medarbetare och C istället för namn på chef. När vi skriver… har vi tagit bort något från texten.

4.1 Personalomsättning

Upplevelsen av att ha socialt stöd underlättar vid strävan att stanna kvar i verksamheten. De arbetskamrater som man jobbar nära får man bättre stöd av för att man har en närmre relation till dessa än till ledningen. Det är en anledning till att man väljer att stanna på arbetsplatsen. Alla medarbetare påtalar att personalomsättningen är låg på deras arbetsplatser. Ett par av medarbetarna säger att det beror på en bra sammanhållning i gruppen. Man är kvar för att det är trivsamt och att arbetsplatsen är bra. Några påtalar att det däremot varit omsättning på chefer istället.

M: Jaa vi trivs väldigt bra eller så är det väl att vi inte kommer oss för att göra något annat. Vi har jobbat ihop runt 20 år de flesta av oss. Man fortsätter med det man håller på med, har det gått 20 år så funderar man, vad ska jag hitta på, vem vill ha mig där ute … Sen är man lite feg också, man vet ju vad man har, ja och plugga vidare då ska man resa och så har man familj och allting, bekvämt att fortsätta.

Om man skulle byta arbete är det arbetsinnehållet som man skulle titta på. Några av medarbetarna är undersköterskor och känner att de skulle vilja ha mer provtagningar och omläggningar, det som man är utbildad till. Och att det ska vara något som man är intresserad av. Man behöver inte brinna för det men känna att det är viktig för just den personen. Samtidigt tycker de flesta också att om man får ansvar att fatta beslut är en viktig del i att stanna.

Några av faktorerna som är viktiga för att stanna på arbetsplatsen är själva miljön, det jag kan göra på jobbet, arbetsgruppen, klienterna eller brukarna. Löneläget visade sig i studien inte vara en så betydelsefull faktor, inte i så stor grad så att man väljer att byta eller sluta.

En medarbetare förklarade det kan vara både bra och dåligt med för låg personalomsättning. Det var bra för de boende för att det är en trygghet men för arbetsgruppen var det både bra och dåligt. För att det var lätt att få skygglappar och tänka att så här har vi alltid gjort och det ska vi fortsätta med. Men det är bra att det kommer in nytt, för att det är bra med olika åldrar på personalen.

Medarbetarna tror både att chefen har betydelse för om man väljer att stanna kvar på arbetsplatsen och att en bra chef underlättar arbetet. En medarbetare svarade att det kan vara åldersrelaterat. Att man som äldre kanske anpassar sig mer för att det inte är så lätt att få annat jobb idag. Tryggheten i att man har ett jobb och en feghet för att man inte vet vad man får är några av medarbetarna som har påtalat, men att det får inte bli så att man känner vantrivsel

Medarbetarna tror både att chefen har betydelse för om man väljer att stanna kvar på arbetsplatsen och att en bra chef underlättar arbetet. En medarbetare svarade att det kan vara åldersrelaterat. Att man som äldre kanske anpassar sig mer för att det inte är så lätt att få annat jobb idag. Tryggheten i att man har ett jobb och en feghet för att man inte vet vad man får är några av medarbetarna som har påtalat, men att det får inte bli så att man känner vantrivsel med chefen och arbetsplatsen. En medarbetare uttryckte, att det eventuellt skulle kunna vara en orsak till att sluta på arbetsplatsen om det fanns en chef som det inte gick att samarbeta med. Men att det är mest arbetskamraterna som gör om man väljer att stanna på arbetsplatsen för de arbetar man närmare.

M: … jobb växer inte på träd idag så där så att man bara ”nä nu passar det inte mig, nu drar jag” så kan man ju inte göra. Vore jag yngre kanske jag skulle vara modigare och vågade … nä nu skiter jag i det här, jag krusar inte, det tror jag.

Alla medarbetare säger att de har funderat på att byta arbetsplats någon gång. Det som har hindrat att byta arbeta kan vara att det blir andra arbetstider, längre resväg och att de inte riktigt vet vad de ska arbeta med istället. Men att det troligen skulle bli inom samma yrke Inom de verksamheter där vi intervjuat cheferna har man låg personalomsättning och även cheferna antar att det beror på att medarbetarna trivs i verksamheten. De chefer vi intervjuat uppger att de är medvetna om att en viss personalomsättning kan vara bra för utvecklandet av en verksamhet. Intervjupersonerna, chefer, fick frågan om hur personalomsättningen såg ut inom deras verksamhet och en svarade så här:

C: Låg personalomsättning tyder ju på att folk trivs och det är ju jättebra förstås. Då kan man jobba med kvalitet och utveckla verksamheten på ett annat sätt än om det skulle vara en hög personalomsättning, då är det ju väldigt svårt att jobba med sådana bitar. Det är ju också så att om det är låg personalomsättning som vi har så är det tufft också på ett annat sätt. Det där med att få in nya ögon i en verksamhet är också väldigt bra. Det är också ett sätt att utveckla.

En medarbetare förklarar:

M: … Jag ville inte alls jobba med det här när jag gick i gymnasium, för jag ville jobba på kontor men min mamma blev uppsagd från sin arbetsplats och då bestämde jag mig för att jag skulle söka till vårdlinjen för då får man åtminstone jobb. Det var där det fanns jobb för jag ville inte bli uppsagd från en arbetsplats.

Analys av personalomsättning

I studien framkommer att ledarskapet inte uppfattas av medarbetarna att ha så stor betydelse för personalomsättningen. De intervjuade tillskriver den låga personalomsättningen att det beror på ett bra arbetsklimat på arbetsplatsen. Alla trivs på arbetet och uttrycker att arbetskamraterna och att man har roligt på jobbet är det som är viktigt. Trots känslan av att man vill byta arbete så gör man inte det för att det finns en trygghet i själva arbetsplatsen och arbetskamraterna. Även andra faktorer nämns i studien som att det är bekvämt, man vet vad man har osv. En faktor som kom fram i en intervju var ålder, att man efter en viss ålder inte såg sig som attraktiv på arbetsmarknaden och därför stannade man på den arbetsplats man har. Enligt Orkan (1974) så påverkar de sociala relationerna och ledarstilen arbetstillfredsställelsen och därmed också indirekt personalomsättningen. Orkan (1974) skriver vidare att om en anställd är missnöjd med det egna arbetet eller det som är runt omkring kan den anställda