Det moderna ledarskapet
- en kvalitativ studie om medarbetares uppfattning av virtuellt ledarskap ur ett genusperspektiv
Eric Bäckström & Stefan Wallbäcks
Dokumenttyp: Examensarbete, Medie- och kommunikationsvetenskap GR (C) Huvudområde: Ledarskap, virtuellt ledarskap, genus, medarbetare & relationer Högskolepoäng: 15 hp
Termin: VT 2021
Handledare: Kristina Jämtelid Examinator: Kajsa Falasca Kurskod: MK094G
Abstract
Titel: Det moderna ledarskapet - en kvalitativ studie om medarbetares uppfattning av virtuellt ledarskap ur ett genusperspektiv
Författare: Eric Bäckström & Stefan Wallbäcks Kurs, termin och år: Examensarbete, VT 2021 Antal ord i uppsatsen: 12 848
Nyckelord: Ledarskap, virtuellt ledarskap, genus, medarbetare & relationer
The main purpose of this study is to investigate whether there is a difference between the employee's experience in virtual leadership - in relation to female and male leadership.
Distance work has existed before. But since the outbreak of the corona pandemic, distance work has become a world-famous way of working. In turn, this places higher demands on the manager's ability to guide the organization in the right direction, while maintaining the same commitment of employees. In Sweden, the number of male managers is significantly more than female managers, but according to a recently made survey, female managers perform better than male managers when distance work leading. Therefore, it is necessary to study how leadership differs by gender. We used semi-structured interviews as a method and interviewed four respondents to take part in their views on virtual leadership. The respondents are active in various industries. Two of them are women, one with a male manager, and the other with a female manager. The other two respondents are men, one with a male manager and the other with a female manager. We concluded that female managers exercise transformational leadership from a distance, while male managers exercise transactional leadership from a distance. Female managers are more committed to the personal development of their employees, are more communicative and have made greater contributions to establishing a good work culture in which everyone can participate.
Innehåll
Abstract 1
Innehåll 2
1 Introduktion 4
1.1 Syfte 5
1.2 Frågeställningar 5
2 Teori och tidigare forskning 7
2.1 Tidigare forskning 7
2.2 Ledarskap 9
2.2.1 Transformativt ledarskap 9
2.2.2 Transaktionellt ledarskap 11
2.2.3 Ledarskap på distans 12
2.2.4 Kommunikativt ledarskap 14
2.2.5 Genus och ledarskap 16
3 Metod och material 18
3.1 Halvstrukturerade intervjuer 18
3.2 Urval 19
3.3 Förberedelse av intervju 20
3.4 Operationalisering 21
3.5 Avgränsningar material 21
3.6 Metodkritik 21
3.7 Intersubjektivitet och validitet 23
4 Resultat och analys 24
4.1 Ledarskapsstil 24
4.1.1 Motivation 24
4.1.2 Inspiration 27
4.1.3 Kreativitet 28
4.1.4 Feedback 28
4.1.5 Förväntningar 29
4.1.6 Sammanfattning ledarskapsstil 30
4.2 Ledarskap på distans 31
4.2.1 Måluppföljning 31
4.2.2 Egenskaper 32
4.2.3 Självständighet 33
4.2.4 Avstämningar 35
4.2.5 Sammanfattning ledarskap på distans 36
4.3 Kommunikativt ledarskap 36
4.3.2 Arbetsgruppens förutsättningar 37
4.3.3 Konflikthantering 38
4.3.4 Sammanfattning kommunikativt ledarskap 39
5 Slutsats 40
Referenslista 41
Bilaga 1 - Intervjumall 43
1 Introduktion
Det är inte coronapandemin som bör stå ensam ansvarig för alla inlägg i sociala medier där människor till följd av sitt arbete i hemmet poserat med mjukisbyxor och skjorta. Fenomenet skulle istället vara möjligt att beskriva i form av människans behov till utveckling - en effekt efter alla år av digitalisering, globalisering och urbanisering. Man kan betrakta coronapandemin som den jordbävning som väckt och utlöst en sedan länge aktiv vulkan, som bubblat sedan digitaliseringens början kring 1960-talet.
När vulkanen således utlöstes tog nya och gamla samtalsämnen fart om det moderna samhällets sätt att leva, arbeta och utvecklas. Till följd av digitaliseringen har människor större möjlighet än någonsin att forma sina liv utefter vilja och behov. Vi ser hur stora som små organisationer tar fasta på dessa nya möjligheter, som ett aktuellt exempel gick den svenska musikjätten Spotify i början av 2021 ut med nyheten “Work from anywhere”. Vilket praktiskt taget innebär att de anställda även efter coronapandemin, har möjlighet att fortsätta arbeta hemifrån - eller vart de vill i världen. Företaget hänvisar till att de under pandemin har observerat att företagets effektivitet varit oförändrad, och till och med ökat. Samt att de intar en position där de kan locka talanger från hela världen (DN 2021).
“Det är troligt att våra deviser för framtiden blir att allt som kan göras på distans ska göras på distans. Allt annat är - med den kunskap vi har idag - inte hållbart och därmed inte ekonomiskt och etiskt försvarbart” (Nordström & Schlingmann 2021, 54).
Den moderna organisationen, där arbetsgrupper arbetar virtuellt ställer nya krav på dagens och framtidens ledare och chefer. Exempelvis ställer distansledarskap högre krav på ledarens förmåga att motivera de anställdas ambitioner att uppnå de gemensamma och individuella målen (Nordengren & Olsen 2006, 66). Det finns alltså hinder där de digitala faktorerna uppvisar begränsningar som vi inte tidigare mött på den fysiska arbetsplatsen. Men en omfattande studie gjord av Brilliant Future där man undersökt ledare och medarbetare i stora organisationer, visar trots högre krav på ledarskap och digitala hinder, att hela 94% av medarbetarna upplever ledarskapet under pandemin som positivt (Hammarkrantz 2020).
Samtidigt kom det en internationell forskningsstudie som syftar på att kvinnliga ledare generellt presterat bättre än manliga under coronapandemin. Vilket beskrivs vara en effekt av att kvinnor generellt är mer motvilliga att ta risker (Garikipati & Kambhampati 2020). Flera studier pekar även även på att kvinnliga ledare i högre utsträckning är relationsskapande och agerar interpersonellt i sin roll (Alimon-Metcalf 2010, 644; Evans 2010, refererad i Kiser 2015, 599). Vilket en studie gjord av Huang, Kahai & Jestice (2010, 1098) menar är bra egenskaper för att skapa gruppsammanhållning och effektivitet för virtuella arbetsgrupper.
Omständigheterna och aktualiseringen av ämnet ledarskap på distans gör det intressant att undersöka fenomenet ur ett könsperspektiv. Då tidigare studier har tenderat att handla om kvinnligt och manligt ledarskap ur perspektiv som inte innefattat distansarbete. Vi som författare har upplevt både bra och dåligt ledarskap, på distans såväl som på fysiska arbetsplatser och har därmed enskilda uppfattningar av ämnet. Men studiens författare förhåller sig objektivt till studien och undersöker eller konstaterar inte vilken typ av ledarskap som är bäst eller sämst - utan fokuserar istället på medarbetares upplevelser av ledarskap på distans - ur ett könsperspektiv.
1.1 Syfte
Syftet med studien är att undersöka om medarbetares upplevelser av virtuellt ledarskap skiljer sig åt i förhållande till kvinnligt och manligt ledarskap.
1.2 Frågeställningar
Nedan listas centrala frågor som kommer att bearbetas för att arbeta linjärt med studiens syfte.
● Vilka ledaregenskaper har medarbetarna positiva associationer till i relation till virtuellt ledarskap?
-Skiljer sig egenskaperna hos kvinnliga kontra manliga ledare?
● Hur uppfattar medarbetarna sin chefs ledarskapsstil på distans?
-Skiljer sig uppfattningen mellan mellan kvinnliga och manliga ledare?
2 Teori och tidigare forskning
I detta kapitel presenteras uppsatsens teoretiska ramverk samt tidigare forskning som är relevant för studien.
2.1 Tidigare forskning
Vid research av tidigare forskning runt ämnet, har vi funnit att många studier gjorts inom områden som ledarskap på distans, ledarskap och ledarskap ur ett genusperspektiv. Vi anser att det behövs fler undersökningar som kombinerar ledarskap på distans ur ett genusperspektiv, däremot finner vi ett flertal tidigare genomförda studier och undersökningar inom området intressanta och användbara för vår studie.
I en studie av Garikipati & Kambhampati (2020) till följd av coronapandemin undersöker de huruvida det finns ett samband mellan länder med kvinnliga respektive manliga ledare och ländernas utfall av Covid-19. Författarna lägger vikt vid beslut som tagits av manliga och kvinnliga ledare under det första kvartalet av coronapandemin, samt när i tid beslutet om en eventuell lockdown i landet togs. Studiens resultat visar att länder med likvärdig populationsmängd, som har kvinnliga ledare i beslutsfattande positioner, generellt har ett bättre utfall av Covid-19. De länder med bättre utfall har lägre antal smittade under samma tidsperiod samt lägre andel döda. Samtidigt visar undersökningen att de länder med kvinnliga ledare tidigare valde att gå in i lockdown, vilket författarna menar kan vara en effekt av att kvinnor generellt är mer motvilliga att ta risker (Garikipati & Kambhampati 2020).
En studie genomförd av Kiser (2015) undersöker skiljaktigheterna mellan kvinnligt och manligt ledarskap. I studiens bakgrund skriver Kiser att kvinnor tenderar att tillämpa en ledarskapsstil som är mer demokratisk och interpersonell, medan män tenderar att tillämpa en ledarskapsstil som är mer enrådig. Men att den övertygelsen kan komma att grunda sig i att det finns en avsaknad av kvinnor på höga positioner inom en organisation (Evans, 2010, refererad i Kiser 2015, 599). I undersökningen fann Kiser att det råder stora skillnader mellan hur kvinnor och män ser på ledarskap och höga positioner inom ett bolag eller organisation.
Bland annat tyckte män i högre utsträckning att de passar bättre som politiska- och affärsledare, medan kvinnor i högre utsträckning tyckte att ett jobb var viktigt för att ses som självständig (Kiser 2015, 598).
Undersökningen visade alltså att det fanns en tydligt distinktion mellan hur män och kvinnor ser på och förhåller sig till ledarskap, vilket kan förklaras av att män historiskt har besuttit höga positioner i samhället - vilket påverkar människors perception av ledarskap och könstillhörighet (Kiser 2015, 609).
Alimo-Metcalf (2010, 640) konstaterar att det råder en global brist av kvinnor i ledningspositioner i diverse branscher. Juridiska, kulturella och organisatoriska är några av skälen som anges vara förklaringen till det bristande antalet kvinnliga chefer och ledare inom organisationer. I studien undersöker Alimo-Metcalf (2010, 641) vilka som tilldelar chefer sin tjänster och svaret är simpelt; det är är högre uppsatta chefer som anställer chefer. Majoriteten av alla chefer är män och enligt Alimon-Metcalf (ibid) blir de eftersökta ledaregenskaperna manligt partiska när det väljs nästan uteslutande av män. Det uppstår ett status quo i könsfördelningen inom ledarskapet när ett kön exkluderas från urvalsprocessen.
För att undersöka detta ytterligare forskade Alimon-Metcalf (ibid) om vilka ledaregenskaper som män kontra kvinnor anser att ledare bör ha. I en studie gjord av brittiska myndigheter (Sparrow & Rigg 1993 refererad i Alimon-Metcalf 2010, 641) fick en kvinnlig och en manlig chef identifiera och uttrycka attribut som de ansåg viktiga för en specifik ledartjänst.
Resultaten blev helt skilda, nästintill raka motsatser. Den kvinnliga chefen önskar en empatisk och relationsorienterad chef som har förståelse för sina medarbetare och fattar genomtänkta beslut. Den manliga chefen ville att chefen skulle vara systematisk, stöttande, hålla en hög profil och fatta snabba beslut (Alimon-Metcalf 2010, 641-642).
Enligt studien är manliga chefer mer benägna att använda transaktionellt ledarskap, som innebär att ställa krav och belöna, snarare än att motivera och utveckla medarbetare (Alimon-Metcalf 2010, 644). Vidare är det vanligt förekommande av manliga chefer att använda sin höga roll inom organisationen för stärka sin auktoritet (Ibid). De kvinnliga cheferna är i högre utsträckning transformativa ledare och arbetar med att inkludera och motivera sin grupp (Ibid). Kvinnliga chefer använder interpersonell kunskap som sin makt snarare än deras organisatoriska position. Enligt studien anser även de flesta kvinnliga chefer att medarbetare arbetar som bäst när de mår bra och trivs med sitt jobb, och de kvinnliga cheferna försöker skapa sådana situationer för att främja arbetsinsatsen och personalens engagemang (Ibid).
2.2 Ledarskap
Med anledning av att tidigare studier implicerat att kvinnor i högre utsträckning tenderar att använda sig av transformativt ledarskap och att män i högre utsträckning tenderar att bruka transaktionellt ledarskap (Alimon-Metcalf 2010, 644). Av den anledningen blir det relevant för studien att inkludera Northouse (2018, 169) teori om transformativt och transaktionellt ledarskap som studiens första teori. Teorin beskriver de två ledarskapsstilarna genom att placera faktorer i form av beteenden eller egenskaper som karaktäriserar dem (Ibid). Studiens andra teori; ledarskap på distans, är en grundläggande teori att använda för att utforska vad som utmynnar bra virtuellt ledarskap. Att motivera medarbetare på distans är en central del i det virtuella ledarskapet (Nordengren & Olsen 2006, 70). Även transaktionella och transformativa ledarskapet handlar till viss del om, att genom olika tillvägagångssätt motivera sin medarbetare (Northouse 2018, 171-173).
Studiens tredje teori; kommunikativt ledarskap, är en sammanfattning av åtta kommunikativa principer som bryts ner till fyra kommunikativa beteenden, vilka författarna Johansson, Miller och Hamrin (2011, 155) anser definierar kommunikativt ledarskap. För studien är de kommunikativa ledarskapsfaktorerna relevanta då transaktionellt- och transformativt ledarskap samt ledarskap på distans till stora delar innefattar kommunikation mellan ledare och medarbetare. Då studien söker efter upplevda skillnader mellan manligt och kvinnligt ledarskap är det relevant att även applicera genus och ledarskap som teori. Kombinationen av dessa fyra teorier kommer att ge studien en gynnsam teoretisk utgångspunkt för metod, resultat och slutsats.
2.2.1 Transformativt och ledarskap
Den transformativa ledarskapsstilen representerar en modernare form av ledarskap, som blivit allt mer populär. Ett samhälle i ständigt förändring ställer krav på ledaren att motivera medarbetaren eller arbetsgruppen till att utvecklas. Det transformativa ledarskapet innebär att arbeta med visioner, värderingar, känslor och att inspirera medarbetare, snarare än att ställa krav och belöna (Northouse 2018, 163-164). I grund och botten handlar det om att göra sina medarbetare eller följare till bättre människor - vilket gynnar organisationen genom att de presterar bättre i sitt arbete (Andersson et al. 2020, 100). För att ledare ska lyckas i det transformativa ledarskapet måste de vara starka, besitta hög moral och ha visioner
Northouse (2018, 168) tolkar en transaktionell och transformativ ledarskapsmodell som grundas på tidigare forskning av Bernard M. Bass. Modellen bygger på sex faktorer som är fundamentala för de olika ledarskapsstilarna. De första fyra faktorerna kännetecknar den transformativa ledarskapsstilen och förklarar de egenskaper en transformativ ledare uppvisar.
De två sista faktorerna kännetecknar det transaktionella ledarskapet och förklarar de egenskaper en transaktionell ledare uppvisar.
Faktor 1 - karisma eller idealiserat inflytande.
Är den känslomässiga egenskapen hos ledaren, som påverkar medarbetare så pass mycket att de vill efterlikna och följa ledaren. Faktorn kännetecknas av att ledaren är etisk, har hög moral och delar med sig av visioner (Northouse 2018, 169).
Faktor 2 - inspiration eller inspirerande motivation.
Innebär att ledaren kommunicerar och inspirerar sina medarbetare - genom entusiastiska ord och uppmuntran till den grad att medarbetaren blir engagerad och övertygad om ledarens vision. Ett tydligt exempel kan vara ett säljteam, där ledaren uppmuntrar och motiverar gruppen i syfte att uppnå högre resultat (Northouse 2018, 171).
Faktor 3 - intellektuell stimulering.
Innebär att ledaren uppmuntrar medarbetare till kreativitet, innovation och individuella lösningar. Ledaren utmanar medarbetarens synsätt och övertygelser för att medarbetaren ska utvecklas och växa (Ibid).
Faktor 4 - individuellt övervägande.
Faktorn syftar till att ledaren skapar ett stödjande arbetsklimat, där ledaren lyssnar och tar in sina medarbetare, samt ser till deras individuella och personliga behov. Ledaren tillgodoser medarbetarens personliga behov och agerar omtänksamt (Ibid).
Den transformativa ledarskapsstilen har en närmast beroendeframkallande effekt, vilket gör att ledare kan skapa ett arbetsklimat som höjer medarbetare bortom tänkbara nivåer (Northouse 2018, 172). Det finns en problematisk sida av det transformativa ledarskapet, det har en tendens att skapa bilden av ledaren som heroisk och framstående, att ledaren antas driva organisationen framåt och till nya höjder. Den bilden av en ledare, tillsammans med
forskare kan skapa en problematisk motsättning inom organisationen och därmed utgöra ett hot mot såväl organisationen som samhället (Andersson et al. 2020, 99-100).
Likväl visar studier att den transformativa ledarskapsstilen är effektiv för att skapa gruppsammanhållning, högre effektivitet i en arbetsgrupp samt högre kreativitet hos medarbetare, i jämförelse med medarbetare under ett transaktionellt ledarskap (Jung & Sosik, 2002).
Vidare visar en studie att den transformativa ledarskapsstilen på liknande sätt är effektiv såväl för virtuella arbetsgrupper (Huang, Kahai & Jestice 2010, 1098). Där kraven på en ledare skiljer sig från kraven på en traditionell gruppledare, som arbetar ansikte mot ansikte med sina medarbetare. Ett virtuellt arbetslag har många hinder gentemot ett team som arbetar på samma geografiska plats, till exempel har virtuella arbetslag generellt sämre sammanhållning, lägre förtroende för medarbetare och avsaknad av allmänna normer (Huang, Kahai & Jestice 2010, 1099).
Studien visar att den transformativa ledarskapsstilen förbättrade gruppens samarbetsklimat, vilket i sin tur förbättrade gruppens sammanhållning. Dock är resultatet starkt förknippat med media-rikedom, alltså om arbetsgruppen har hög tillgång till mediafunktioner som möjliggör snabb kommunikation. Det menar författarna mynnar ut i att gruppmedlemmarna kan diskutera och förstå varandra och arbeta synkroniserat (Huang, Kahai & Jestice 2010, 1099).
2.2.2 Transaktionellt ledarskap
Transaktionellt ledarskap representerar en mer traditionell ledarskapsstil som kännetecknas av att det sker ett utbyte mellan ledare och medarbetare. Ledaren arbetar med mål och belönande metoder snarare än motiverande faktorer, vilket gör att ledaren inte lägger vikt vid personlig utveckling och relation. Forskningen förstärker tesen och visar på att medarbetare inte heller uppfattar den transaktionella ledaren som relationsskapande eller upplever en ömsesidig relation. Ledarskapsstilen är vanligt förekommande och kan återfinnas på flera nivåer inom organisationer (Northouse 2018, 164-173).
Ledarskapsmodellen av Bernard M. Bass som Northouse (2018, 169) tolkar, fortsätter med att avhandla transaktionellt ledarskap. Den transaktionella ledarskapsmodellen karaktäriseras av två primära och sistnämnda faktorerna.
Faktor 5 - gruppbelöning eller kontingent belöning.
Innebär att ledaren förankrar med medarbetaren vad som förväntas och vad belöningen är när arbetet är utfört. En ansträngning från medarbetaren belönas av ledaren, och det har kommunicerats från ledaren. Ett exempel på en sådan transaktion kan vara att ledaren tydliggör hur mycket löneförhöjning medarbetaren får om ett projektet lyckas. Belöningar har bevisats vara en effektiv metod när ledaren och medarbetaren har en god relation (Northouse 2018, 173).
Faktor 6 - ledarskap genom undantag.
Faktorn syftar till en ledarskapsstil som kritiserar och ger negativ feedback till sina medarbetare. Det kan visa sig i aktiv eller passiv form. Ledaren kan aktivt söka efter fel och misstag som medarbetaren gör för att sedan agera på det. Alternativt kan ledaren vara passiv och endast agera när medarbetaren inte uppnår förväntade resultat (Northouse 2018, 173-174).
Den transaktionella ledarskapsstilen vid distansledarskap kan vara både positiv och negativ för medarbetarnas effektivitet och upplevelse av ledarskapet. Som tidigare nämnt är den transformativa ledarskapsstilen positiv vid distansledarskap om gruppen har hög tillgång till media-rikedom (Huang, Kahai & Jestice 2010, 1099-1100). Den transaktionella ledarskapsstilen har tvärtemot visat sig vara positiv när arbetsgruppen har en avsaknad av media-rikedom, det vill säga virtuella ytor att kommunicera genom. Den transaktionella ledarskapsstilen kan direkt stimulera sammanhållning och uppgiftsorientering, eftersom att tydliga förväntningar och mål är kommunicerade (Ibid).
2.2.3 Ledarskap på distans
Nutidens sätt att leda organisationer ser annorlunda ut än klassiskt ledarskap. Digitaliseringen har gjort det möjligt för organisationer att erbjuda medarbetare möjlighet att arbeta från olika geografiska områden i världen (Nordengren & Olsen 2006, 66). Den individuella
arbetsflexibiliteten har kommit till verklig prövning under coronapandemin när allt fler arbetar från andra platser än kontoret.
Distansarbetet ställer även högre krav på ledarens förmåga att motivera de anställdas ambitioner till att uppnå de gemensamma och individuella målen (ibid). En bra förutsättning för att ledaren ska kunna ge medarbetaren frihet under ansvar är att upprätta en distanspolicy mellan medarbetare och organisation. Med hjälp av distanspolicyn framgår medarbetaren och arbetsgivarens ansvar under distansarbetet. I distanspolicyn kan ledare och medarbetare exempelvis komma överens om arbetstider, kommunikation, och deltagande (Nordengren &
Olsen 2006, 67).
Ledare som är framgångsrika delegerar vanligtvis ansvar och uppgifter till medarbetare (Nordengren & Olsen 2006, 68). Ur ett distansperspektiv är det extra viktigt att kommunicera tydligt för att minska risken för missförstånd. När medarbetare inte träffar varandra fysiskt är det naturligt att vardaglig kommunikation och kortare avstämningar med kollegor minskar och av den anledning behöver alla vara införstådda med sina arbetsuppgifter och vad som förväntas (Ibid). Det delegeras mer ansvar till personal i distansorganisationer och det förutsätter att personalen är initiativtagande till samtal, resultatinlämning och det ska en ledare klargöra för personalen i samband med delegeringen (Ibid). Nordengren och Olsen (2006, 69) menar att ledare bör sträva efter att kommunicera pedagogiskt, likt lärare. Det ska framgå tydligt vad som efterfrågas av personalen och hur arbetet ska utföras.
Ytterligare en viktig aspekt att beakta, är ledarens förmåga att ha regelbunden och individuell måluppföljning med sin personal. I distansarbete finns det risk för att individer inte arbetar lika effektivt som de hade gjort från kontoret och måluppföljning motiverar anställda till att arbeta ändamålsenligt med organisationen ambitioner (Nordengren & Olsen 2006, 67-68).
Både resultatmässigt och för motivationens skull är det fördelaktigt att bryta ned verksamhetens mål till delmål (Nordengren & Olsen 2006, 70). Detta sätt bidrar till fler tillfällen för måluppföljning, samt möjligheter att återkoppla med konstruktiv feedback och beröm (Nordengren & Olsen 2006, 71). Genom kortare och fler uppföljningar och avstämningar blir resultaten tydliga och samtalen bidrar med att behålla medarbetarnas motivation uppe (Ibid).
En väsentlig uppgift som ledare ansvarar för är att motivera sina anställda (Nordengren &
Olsen 2006, 70). För att ledare ska lyckas motivera andra krävs det, i regel, att ledaren själv är motiverad och engagerad. På distans är det svårare att mäta resultatet och det syns inte heller lika tydligt i vilken grad de anställdas motivation uppgår till (Ibid). Det blir därför extra viktigt för ledare på distans att vara engagerade och peppa sina medarbetare (Ibid). Ett sätt att motivera personal kan vara att uppmuntra engagemang och delaktighet. På distans fungerar det att hålla virtuella möten där alla får uttrycka och diskutera idéer. En annan metod är att skapa ett forum där anställda kan kommentera och föreslå idéer relaterat till arbetet (Ibid).
Inom distansarbete bör ledare föregå med gott exempel och just av den anledningen är det positivt med ledare som visar en god arbetsförmåga snarare än att endast tala om att upprätthålla god arbetsförmåga. Nordengren & Olsen (2006, 71) menar att medarbetare gör som ledaren agerar och inte vad ledaren säger. Det sätter ledaregenskaper på sin spets och gör det viktigt att ledaren är driven i sitt ledarskap. Gynnsamma egenskaper för ledare på distans är mjuka egenskaper; prestigelöshet, lyhördhet och att vara dynamisk kombinerat med mod och att vara uppdaterad inom informationsteknologi (Ibid). Det krävs att ledare har mångsidig kommunikativ förmåga för att kunna agera ledare på ett effektivt sätt (Ibid).
2.2.4 Kommunikativt ledarskap
Som ovan nämnt är en allsidig kommunikativ förmåga centralt för ledarskap på distans (Nordengren & Olsen (2006, 71). I en studie om kommunikativt ledarskap av Johansson, Miller och Hamrin (2011, 155) bygger författarna ett underlag av teorier och forskning om ledarskap och kommunikation. För att således öka förståelsen för ämnet, samt utveckla och förbättra ledares kommunikation. Författarna understryker vikten av kommunikativt ledarskap och definierar själva betydelsen av begreppet;
“A communicative leader is one who engages employees in dialogue, actively shares and seeks feedback, practices participative decision making, and is perceived as open and involved” (Ibid).
Av den samlade mängd teorier och forskning fastställer Johansson, Miller och Hamrin (2011, 155) åtta principer som de anser definierar kommunikativt ledarskap.
1. Coachar och ger medarbetare eget ansvar
Första principen innebär att ledaren leder och coachar medarbetaren till att vara självständig och delaktig i beslutsfattandet. Ledaren förser medarbetaren med övertygande ändamål och verktyg för att individen och gruppen ska uppnå sina mål. Ledaren lyssnar på önskemål och ger medarbetaren möjlighet att delta i beslutsprocessen, vilket skapar engagemang och en känsla av delaktighet hos medarbetaren (Johansson, Miller och Hamrin 2011, 154).
2. Skapar strukturer som underlättar arbetet
Andra principen innebär att ledaren skapar arbetsstrukturer och processer som förenklar processen för medarbetaren att utföra sitt arbete. Samtidigt visar ledaren på vilja att förändras och att lyssna på medarbetaren vad gäller arbetsmetoder och strukturer. Ledaren bidrar till att skapa en öppen arbetsmiljö där diskussion och lyhördhet är centralt (Ibid).
3. Formulerar tydliga förväntningar på kvalitet, produktivitet, och professionalism
Tredje principen innebär att ledaren samarbetar med medarbetaren för att utvärdera arbete och sätta mål. Ledaren kommunicerar förväntningar, prioriteringar och säkerställer att medarbetaren är införstådd. Feedback är centralt åt båda håll för att förbättra ledarskap och prestation, då prestation är starkt förknippat med medarbetarens attityd och produktivitet (Ibid).
4. Är tillgängliga, respektfulla och bryr sig om medarbetarna
Fjärde principen innebär att ledaren främjar ett positivt klimat i gruppen och visar respekt för enskilda medarbetare. De lyssnar, svarar på frågor och synpunkter, samt ger sanningsenlig och ärlig information till sina medarbetare (Ibid).
5. Löser problem, ger och söker feedback och talar för sin enhet
Femte principen innebär att ledaren nätverkar inom organisationen, känner in och lyssnar efter vilka utmaningar organisationen står inför. Ledaren delar aktivt med sig av information till sina medarbetare och tar beslutsansvar (Ibid).
6. Ger inriktning och hjälper andra att nå sina mål
Sjätte principen innebär att ledaren kommunicerar till sina medarbetare om hur de bidrar till organisationen och dess övergripande mål.
Ledaren engagerar sina medarbetare genom informell såväl som formell kommunikation och skapar förståelse för den enskilda enhetens bidrag till organisationen (Johansson, Miller och Hamrin 2011, 155).
7. Gestaltar medvetet budskap och händelser
Sjunde principen innebär att ledaren söker feedback för sin kommunikation, eftersom att den kommunikativa ledaren är medveten om att kommunikationen skapar mening och har en inverkan på sina medarbetare (Ibid).
8. Möjliggör och stödjer meningsskapande
Åttonde principen innebär att ledaren deltar i dialog och genom berättelser och narrativ skapar mening för sina medarbetare, formellt såväl som informellt. Ledaren har förståelse för att kommunikationen är ett samspel (Ibid).
De åtta principerna sammanfattar författarna till fyra kommunikativa beteenden som är centrala för den kommunikativa ledaren - strukturera, utveckla, interagera och representera (Johansson, Miller och Hamrin 2011, 156).
Strukturera - innebär att tydliggöra mål och förväntningar, definiera uppgifter, planera samt fördela uppgifter, rekrytera och skapa mening.
Utveckla - innebär att coacha och träna, ge återkoppling på resultat, lösa problem och uppmuntra självstyrning.
Interagera - innebär att skapa öppenhet, stödja samt lösa konflikter.
Representera - innebär att företräda gruppen, enheten eller organisationen, bevaka omgivningen, nätverka och skapa resurser (Johansson, Miller och Hamrin 2011, 156).
Kommunikativt ledarskap som teori och de åtta principerna av Johansson, Miller och Hamrin, är av stor vikt för studiens teoretiska ramverk och de fyra sammanfattade beteenderna kommer att behandlas i studiens analys och diskussion.
2.2.5 Genus och ledarskap
Med anledning av att studien söker upplevda skillnader mellan kvinnligt och manligt ledarskap på distans, är det relevant för det teoretiska ramverket att inkludera genus som teori. Begreppet genus syftar till de kognitiva skillnaderna i kvinnligt och manligt beteende, vilket ses som en oregelbunden och skiftande variabel, då beteenden som samhället tillskriver kvinnligt och manligt förändras till följd av vart man befinner sig i världen och historiskt skede (Ericsson & Gottzén 2020, 84).
Van Engen & Willemsen (2004, 14-15) menar att att det stereotypa antagandet om att kvinnors ledarskap är mer interpersonellt och mindre uppgiftsorienterat är fel. Vid undersökning av skillnaden mellan kvinnligt och manligt ledarskap finner Van Engen &
Willemsen (Ibid) att kvinnors ledarskap istället uppfattas som mer demokratiskt och deltagande. Vilket stämmer in på Alimon-Metcalf (2010, 644) redogörelse för att kvinnor i större utsträckning utövar en mer transformativ ledarskapsstil.
Däremot visar en tidigare storskalig analys av skiljaktigheterna mellan kvinnligt och manligt ledarskap, att kvinnor förminskas i förhållande till män när de utövar ett typiskt maskulint ledarskap, när det är män som utvärderar ledarskapet (Eagly, Makhijani & Klonsky 1992, 18). Författarna tolkar det som att den demokratiska ledarskapsstilen som kvinnor tenderar att uppvisa är adaptiv, då de tillämpar den ledarskapsstil som är mest fördelaktig för utvärdering (Ibid).
Samtidigt visar forskning att det finns en skillnad mellan kvinnligt och manligt ledarskap beträffande värderingar. Vid undersökning av VD:ar och styrelseledamöter finner forskare att kvinnor i högre utsträckning engagerar sig och tar hänsyn till sociala värderingar, som till exempel kan ta sig i uttryck genom CSR-arbete eller välgörenhet (Schwartz & Rubel 2005;
Adams & Funk 2012, refererad i Northouse 2018, 408).
Northouse hänvisar vidare till forskning där man undersökt kvinnligt och manligt ledarskap i förhållande till effektivitet, där resultaten visar att det inte finns någon direkt skillnad. Dock infinner sig skiljaktigheter mellan kvinnligt och manligt ledarskap i förhållande till bransch och kultur. Exempelvis kan man se att både kvinnor och män är mer effektiva i sin ledarroll när den korrelerar med personens genusroll. Som exempel kan kvinnliga ledare var mindre
effektiva i en maskulin miljö, som inom det militära. Enligt undersökningen var kvinnor effektivare ledare än män på mellanchefspositioner, inom skola och sociala , samt politiska organisationer (Eagly, Karau & Makhijani 1995, 140-141).
3 Metod och material
I detta kapitel presenteras och beskrivs studiens metod, urval och material.
3.1 Halvstrukturerade intervjuer
Studien genomförs med en kvalitativ ansats och med halvstrukturerade intervjuer som metod.
Eftersom att studien ämnar att undersöka hur medarbetares uppfattningar om virtuellt ledarskap skiljer sig baserat på kön, blir intervjuerna ett relevant verktyg för att svara på frågeställningarna. Intervjuer av kvalitativ karaktär erbjuder utrymme för respondenterna att uttrycka sina upplevelser relaterat till studiens ämne. Intervjuaren får möjlighet att tolka det insamlade materialet för att finna mening bland svaren (Hjerm et al. 2014, 149). En fördel med att använda intervjuer som metod är att forskarna får ta del av mer utförliga beskrivningar i form av svar på frågor.
Halvstrukturerade intervjuer är en mångsidig intervjumetod som innehåller både struktur och flexibilitet (Ibid). Med flexibilitet menas att svarsalternativen är öppna därmed skapas av respondenterna. I denna studie undersöks medarbetares uppfattning om ledarskap och då lämpar det sig inte att begränsa svarsalternativen utan passar bättre att ställa öppna frågor. I en halvstrukturerad intervju ställs samma frågor till alla respondenter vilket gör att intervjuaren kontrollerar och leder diskussionens kurs (Ibid). Resultatet av att ställa samma frågor till respondenterna blir att intervjuerna blir mer jämförbara vilket underlättar analys av intervjusvaren (Ibid).
För en oerfaren intervjuare bidrar, en förutbestämd struktur på intervjun, med högre validitet (Hjerm et al. 2014, 150-151). Välplanerade intervjufrågor ökar chansen för att undvika ledande frågor som minskar studien validitet. Intervjuaren ska hålla ett professionellt och yrkesmässigt avstånd till respondenten och undvika att tala informellt under intervjuens gång (Ibid). En halvstrukturerad intervju består av en planerad och förberedd intervjuguide, det finns dock också utrymme för spontanitet för att uppnå social interaktion och med syfte att dyka längre in i respondentens tankar (Hjerm et al. 2014, 151). Detta moment behöver
I fall när flera personers åsikter ska undersökas rekommenderar Hjerm et al. (2014, 151-152) att utforma intervjun med struktur, för att kunna jämföra och analysera redogörelser.
3.2 Urval
I intervjuer är det nödvändigt att respondenter väljs med omsorg baserat på urvalskriterier.
När syftet är att undersöka åsikter eller känslor väljer man respondenter istället för informanter (Hjerm et al. 2014, 152-153). Denna studie utgår från frågeställningar relaterade till en bred population eftersom antalet personer som arbetar från distans i Sverige är många.
Av den anledningen lämpar det sig att använda ett icke-sannolikhetsurval. Urvalet går ut på att, enligt forskarnas kunskaper, välja personer som kan tillföra gynnsamt material till studien (David & Sutton 2016, 196-197). Det innebär är att urvalet är subjektivt.
För att kunna få ett jämförbart resultat krävs det att de intervjuade medarbetarnas ledare är jämnt fördelat mellan män och kvinnor. Övriga urvalskriterier är att två kvinnliga respondenter varav, en med manlig chef och den andra med kvinnlig chef kommer intervjuas.
Samt två manliga respondenter varav, en med manlig chef och den andra med kvinnlig chef kommer att intervjuas, se Tabell 1. Urvalet motiveras dels genom att det bildar en heterogen grupp, och eftersom att Alimon-Metcalf (2010-641-642) menar att kvinnor och män önskar olika ledarskapsattribut hos sin chef blir det relevant urval för denna studie.
Tabell 1
Intervjuperson / förkortning
Chef Längd på intervju
Bransch Datum
genomförande
Typ av intervju
IP 1 - Man Kvinna 23 min IT 14/5 2021 Ljud & Bild
IP 2 - Man Man 29 min Journalistik 13/5 2021 Ljud & Bild IP 3 - Kvinna Kvinna 25 min Rekrytering 12/5 2021 Ljud & Bild IP 4 - Kvinna Man 27 min Finans 16/5 2021 Ljud & Bild
IP = Intervjuperson
Vidare anser vi att jämföra medarbetares syn på virtuellt ledarskap i fyra olika branscher ger en relativ representativ bredd inom området. Vi valde ut fyra personer med erfarenhet av chefer på distans och som uppfyller kriterierna för urvalet som intervjuobjekt till denna studie. Respondenterna är verksamma inom olika yrkesbranscher och enligt David och Sutton (2016, 199) bildar variationen en heterogen grupp. Vi ville att respondenterna skulle representera stora branscher där det i regel krävs eftergymnasial utbildning. De olika branscherna består av IT, rekrytering, journalistik, samt finans. Respondenterna kontaktades per telefonsamtal och accepterade att ställa upp på intervju. Intervjuerna genomfördes med hjälp av den digitala applikationen Zoom. Vi utlovade samtliga respondenter anonymitet för att de inte ska känna sig nervösa eller begränsade till att svara fritt under intervjuernas gång.
3.3 Förberedelse av intervju
En halvstrukturerad intervju planerades i förväg med syfte att garantera en hållbar struktur.
Det finns olika tillvägagångssätt att genomföra planeringen på. Desto öppnare svarsalternativ som erbjuds ställer högre krav på intervjuaren att nå relevant material under intervjuens gång (Hjerm et al. 2014, 156). Av den anledningen kommer frågorna att ha en tydlig koppling till det teoretiska ramverket, utan att vara ledande. Hjerm et al. (2014, 156-157) menar att uppvärmningsfrågor är att föredra för att interagera med respondenten och nå en avslappnad stämning. Efterföljande frågor ska ställas i en tematisk och logisk ordning för undvika att påverka resultatet (Ibid). Intervjuguiden som finnes i Bilaga 1 innehåller fem stycken öppningsfrågor innan de studierelaterade frågorna börjar. Frågorna är kortfattade och följs av stödfrågor för att förtydliga svaren. Enligt Hjerm et al. (2014, 157) är längre frågor avancerade att tolka och ökar risken för att respondenten kan bli förvirrad. Stödfrågor bidrar i form av att förtydliga svaret på huvudfrågan och det ökar materialets validitet (Hjerm et al.
2014, 159).
Alla respondenter kommer att få svara på samma frågor i högsta möjliga grad för att få ett jämförbart resultat. Trots att frågorna är förutbestämda finns det en risk att formuleringen är för öppen eller för stängd (Hjerm et.al 2014, 161). Intervjuaren blir som oftast mer bekväm och erfaren efter att ha intervjuat. Det kan hjälpa intervjuaren med att skapa stämning och leda intervjun i rätt kurs om det behövs (Ibid). Intervjuguiden kommer därför att testas i förväg med syfte att validera kvaliteten på intervjumallen samt för att förbättra intervjukunskaperna. Respondenten som deltar i pilotintervjun kommer att befinna sig
3.4 Operationalisering
För att genomföra metoden, med syfte att undersöka hur medarbetares uppfattningar om ledarskap på distans skiljer sig baserat på kön, är det viktigt att metodens upplägg planeras i förväg. Genom ett tydligt syfte kan vi formulera nyckeldiskussionsfrågor, som sedan ska ställas till respondenterna i intervjuerna.
Insamlad data kan till synes bestå av abstrakt material som gör det komplext att mäta. För att tolka datan och utvinna ett konkret resultat kommer vi att översätta det abstrakta till konkreta termer (Hjerm et al. 2014, 94). I intervjuerna som utförs tillsammans med respondenter kommer alla respondenter tillsammans att få besvara samma antal frågor som är kopplat till studiens teorier. På så sätt kommer resultatet av deltagarnas tankar och åsikter att kunna tolkas i mätbara termer. För att kunna samla in data som är ändamålsenlig med studien kommer frågor som är centrala i relation tills studiens ämne att behandlas under intervjuerna.
Frågorna är tematiserade och kommer att ställas i en planerad ordning.
Intervjuerna kommer att transkriberas i syfte att fastställa vad som sagts under samtalet.
Enligt Esaiasson et al. (2017, 280-281) är det av nödvändigt att bearbeta rådatan och lyssna på de inspelade intervjuerna vid upprepade tillfällen för öka helhetsförståelsen. Efter att transkriberingen utförts kommer forskarna att mäta materialet genom att jämföra intervjuerna med varandra och hitta likheter samt skillnader för att sedan tolka slutsatser.
3.5 Avgränsningar material
För att avgränsa studien kommer vi inte att undersöka ledarskap på distans ur ledaren eller chefens perspektiv, studien kommer alltså endast att undersöka och behandla ämnet ur ett medarbetarperspektiv. Ytterligare en avgränsning är att endast att intervjua anställda på svenska organisationer. Deltagarna ska vara verksamma inom distansarbete under pågående period för att delta i studien.
3.6 Metodkritik
Vi utförde intervjuerna digitalt, genom Zoom. Det utmynnade i att vi inte kunde uppfatta respondenternas fulla kroppsspråk och kan därmed, i viss mån, ha begränsat vår möjlighet att tolka och analysera respondenternas svar. En fördel med digitala intervjuer var smidighet och tillgänglighet. Både respondenter och vi behövde inte förbruka tid och ekonomiska resurser för att mötas upp. Med dagens teknologi krävs endast dator eller mobiltelefon med internet
för att kunna utföra digitala intervjuer som erbjuder nästintill likvärdig kvalitet som fysiska intervjuer.
Enligt Ahrne och Svensson (2015, 35) kan kontexten påverka intervjun. Med det menas att åsikter som uttrycks under intervjuerna nödvändigtvis inte behöver ha samma betydelse i andra situationer. Ytterligare menar Ahrne och Svensson (Ibid) att intervjuarens tolkning av intervjun kan ha annan betydelse än vad respondenten har menat. Vi använde oss av dubbla kontrollfrågor under intervjun för att säkerhetsställa tolkningen av svaren och minimera risken för missförstånd. Kontrollfrågorna bestod av att fråga “kan du utveckla”, samt “har jag förstått dig rätt när du säger xxx”?
Bristfälliga tidsresurser har påverkat urvalets storlek negativt. Vi hade gärna använt ett större urval för att öka representativiteten. Hjerm et al. (2014, 155) menar att urval bestående av fler än tio personer bidrar med variation inom populationen och att det i sin tur ökar förutsättningarna för ett mer representativt resultat.
David och Sutton (2016, 198-199) menar att urvalets storlek inte behöver påverka representativiteten negativt. Enligt David och Sutton (ibid) kan ett mindre urval vara mer representativt än ett större urval och vad som avgör representativiteten är urvalstekniken. Vår studie är är av explorativ karaktär och enligt David och Sutton (2016, 199) är mindre urval lämpade för explorativa studier. Vi söker efter upplevelser som grundar sig på respondenternas erfarenheter och är av uppfattningen att det inte finns något rätt eller fel.
Vi utlovade samtliga respondenter anonymitet för att de inte ska känna sig nervösa eller begränsade att svara fritt under intervjuernas gång. Samtliga har de varit oförberedda på alla frågor och inte tagit del av information gällande studien innan intervjuerna ägde rum. Av den anledningen tror vi att svaren varit uppriktiga och det har också minskat risken för att vi oavsiktligt ska ha påverkat respondenternas svar.
3.7 Intersubjektivitet och validitet
Intersubjektivitet bildas genom att resultatet som studien mynnar ut i är transparent, fri från värderingar och oberoende av vilken forskare som genom undersökningen (Esaiasson et al.
den högsta graden av verbal likhet genom alla intervjuer. Med anledning av att vi har använt oss av halvstrukturerade intervjuer har det funnits utrymme för flexibilitet som har utnyttjats under intervjuernas gång, för att konkretisera svar eller för att styra intervjun åt rätt riktning.
Vi kan inte utesluta att andra forskare skulle uppnå annat resultat med tanke på att tonläge, verbal hastighet och rösten kan skilja sig åt under intervjuer och framkalla olika svar. Vi anser dock inte att andra forskare skulle kunna få en markant skillnad i resultatet om de använt samma tillvägagångssätt som vi. I denna studie finns det inget rätt eller fel svar och det bidrar till att den är fri från värderingar, och vi anser därmed att intersubjektiviteten är hög.
Vi utförde en pilotintervju för att säkerställa att intervjuerna skulle lämpa sig det teoretiska ramverket för vår studie. Pilotintervjun försåg oss med material som vi kunde analysera i syfte för att validera svaren och kontrollera att datan var relevant i förhållande till vår teoretiska ansats. Med anledning att vi förankrat våra operationella indikatorer med det teoretiska ramverket, samt kontrollerat att materialet mäter det vi vill mäta, menar vi att studiens validitet är god. Esaiasson et al. (2107, 58) menar att begreppsvaliditet innebär att operationella indikatorer överensstämmer med studiens teoretiska ansats. Resultatvaliditet handlar om att studien mäter vad den påstår sig ska mäta (ibid). Efter att fältarbetet genomfördes, kan vi konstatera att det insamlade materialet stämmer överens med det vi ska mäta.
4 Resultat och analys
I detta kapitel presenterar, tolkar och analyserar vi det material som framkom under intervjuerna med studiens respondenter, för att besvara studiens syfte och frågeställningar. I Tabell 1 på sida 18 framgår det tydligt vilken respondent som är vem samt vilket genus respondenten och dess chef har, vilket är relevant för studiens syfte och frågeställningar.
Intervjupersonerna kommer nedan att benämnas som IP 1, IP 2, IP 3, och IP 4.
4.1 Ledarskapsstil
I det här avsnittet redogör och analyserar vi det respondenterna svarat om sina ledare gällande ledarskapsattribut hämtade från de ledarskapsstilar som återfinns i studiens teoretiska ramverk. Mer specifikt kommer avsnittets resultat från respondenternas svar på fråga 6, 7 och 9 som återfinns i Bilaga 1. Motivation, inspiration, kreativitet, feedback och förväntningar är
avsnittets frågor bottnar i. Under avsnittet kommer attributen att flätas samman med forskningsresultaten och det teoretiska ramverket med syfte att analysera resultatet.
4.1.1 Motivation
Genomgående kan vi se att alla respondenter upplever att deras chefer, på något sätt, arbetar för att engagera och skapa motivation hos dem. Två av respondenterna, IP 1 och IP 3 uppger att deras chefer aktivt engagerar sig i deras utveckling och samtidigt bygger relationer på ett mer personligt plan. Bägge respondenterna menar att cheferna verkar genuint intresserade av deras personliga utvecklingskurva, samt bryr sig om deras välmående, vilket de känner motiverar dem. Dessa två respondenter nämner även feedback från chefen som en betydande del i det motiverande ledarskapet.
IP 1 beskriver att chefen är engagerad, bokar in personliga möten, följer upp arbete och tidigare konversationer. Vilket han menar skapar en relation byggd på engagemang, och respondenten menar att det gör så att det känns som att han inte endast är en kugge i ett maskineri. Han understryker även att chefen är mån om hans utvecklingskurva på ett personligt såväl som yrkesmässigt plan.
Det gör mig peppad och gör så att jag känner att jag är viktig för företaget och för henne, samt får mig att vilja göra ett bättre jobb (IP 1).
IP 3 beskriver sin upplevelse på likartat sätt, att chefen engagerar sig och öppnar upp för en personlig relation med sina medarbetare. Hon beskriver att chefen ständigt är hjälpvillig och dedikerad med att hon ska lyckas utföra sin uppgifter på ett bra sätt. Chefen bidrar ofta med verbal motivation under individuella möten där hon upplever chefens respons på utförda arbetsuppgifter som positiva och stöttande.
Hon är väldigt bra och peppande på sätt och att hon ger mig väldigt mycket feedback, både bra och dålig feedback vilket gör att man blir mer motiverad när hon verkar så engagerad (IP 3).
Av respondenternas svar att tyda har de en uppfattning av sina ledare som motiverande, dels genom feedback och uppmuntrande ord samt även genom engagemang och en personlig
beskrivning av transformativt ledarskap, vilket innebär att arbeta med visioner, värderingar, känslor och att inspirera medarbetare, snarare än att ställa krav och belöna.
Respondenternas svar kopplat till ledarskapsfaktorerna i Northouse (2018, 168) modell om transformativt och transaktionellt ledarskap gör det tydligt att respondenterna, IP 1 och IP 3:s svar korrelerar med Faktor 2 - inspiration eller inspirerande motivation. Det innebär att ledaren genom entusiastiska ord och uppmuntran kommunicerar och inspirerar sina medarbetare till den grad att medarbetaren blir engagerad och övertygad om ledarens vision (Northouse 2018, 171).
De andra två respondenterna, IP 2 och IP 4 upplever inte att deras chefer engagerar sig på det personliga planet. Enligt Northouse (2018, 164, 173) uppfattar inte medarbetare den transaktionella ledaren som relationsskapande, detta kan tolkas som att IP 2 och IP 3:s chefer uppfattas som transaktionella. Till exempel uppger IP 2 att att hans chef använder statistik och resultat för att uppmuntra till att fortsatt prestera i sitt arbete. Respondenten har uttryckt en strävan efter att alltid överträffa sig själv och menar att metoden fungerar som motivation för honom. Det saknas personlig motivation och chefen används inte som en inspirationskälla enligt IP 2.
Han kan liksom ta fram läsarsiffror på hur många läsare min artikel har, och visar upp det som gått bra. Använder det som morot typ. Jag vill hela tiden överträffa mig själv, så det är väl ett sätt för honom att visa upp att så här många läsare har det här, nu får vi se om den här saken är lika intressant (IP 2).
Den fjärde respondenten, IP 4, beskriver att hon har väldigt lite personlig kontakt med sin chef, men att hon blir motiverad då chefen förlitar sig på att hon kan arbeta självständigt.
Han tror på att jag klara mig själv, det skapar motivation (IP 4).
Respondenterna IP 2 och IP4:s svar tyder på att deras chefer inte motiverar dem genom en personlig relation eller genom att inspirera dem.
IP 2, som upplever att chefen använder sig av motiverande faktorer, kan trots avsaknad av den personliga kommunikationen tyda på en transformativt ledarskapsstil. Avsaknaden av inspirerande ledarskap och personlig relation, som är betydande för det transformativa
motivation uppstår då chefen inte är aktiv i sitt ledarskap tyder absolut på en transaktionell ledarskapsstil. IP 2 som är en man och har en manlig chef, samt IP 4 som är en kvinna med en manlig chef upplever ändå att de är motiverade i sitt arbete och ingen av respondenterna upplever deras chefers sätt att motivera som något som negativt.
4.1.2 Inspiration
Gällande inspiration går det att tyda att IP 1 och IP 3:s chefer upplevs som transformativa.
Primärt var det främst IP 3 som uppger att hennes chef inspirerar henne samt arbetar aktivt för det, IP 3 beskriver hur hennes chef, under enskilda möten brukar fråga om hon vill bolla ideer och få inspiration till sitt arbete.
Hon frågar om det är något jag tycker är jobbigt och om det är något hon kan hjälpa till med och frågar alltid typ om det finns något jag vill ha inspiration ifrån, så vi kan boka in ett till möte där vi bara pratar (IP 3).
Faktor 4 i Northouse (2018, 171) ledarskapsmodell om transformativt ledarskap innebär att ledaren skapar ett stödjande arbetsklimat, där ledaren lyssnar och tar in sina medarbetare och ser till deras individuella och personliga behov. IP 3:s redogörelse pekar på att hennes chef agerar transformativt, hon är den respondent som främst inspirerats av sin chef. IP 1 inspireras delvis och menar att chefen är driven och väldigt engagerad i hans utveckling och alltid finns nära till hands, vilket även det tyder på en transformativ ledarskapsstil.
IP 2 och IP 4 nämner inte att de inspireras av sin chefer i arbetet. IP 4 har väldigt lite kontakt med sin chef och IP 2 har märkt av sin chef i mindre grad på senare tid. Respondenternas svar gällande om deras chefer inspirerar dem, pekar mot att deras chefer agerar transaktionellt, då de är bristande kommunikation samt att de inte upplever någon personlig relation (Northouse 2018, 164, 173).
Inom distansarbete bör ledare föregå med gott exempel och just av den anledningen är det positivt med ledare som visar en god arbetsförmåga snarare än att endast tala om att upprätthålla god arbetsförmåga. Nordengren & Olsen (2006, 71) menar att medarbetare gör som ledaren agerar och inte vad ledaren säger.
4.1.3 Kreativitet
Respondenterna upplever olika tolkningar relaterat till huruvida cheferna uppmuntrar dem till att arbeta kreativt och på ett problemlösande sätt. Både IP 1 och IP 3 menar att deras chefer ger utrymme att aktivera deras kreativa sinnen för att lösa komplexa arbetsuppgifter.
Till exempel menar IP 1 att hans chef delegerar honom mycket eget ansvar över sitt arbete, där det finns riktlinjer för hur leveransen ska se ut men att han självständigt får hitta vägar för att lösa problemen. Han poängterar att förtroendet och ansvaret får honom att känna sig viktig (IP 1). IP 3, som har en liknande upplevelse, menar att hennes chef ger henne fria händer och uppmanar henne till kreativitet när hon tilldelas arbetsuppgifter.
Hon ger mig mycket ansvar och säger tänk kreativ och kör på ditt race så kollar jag efter, eller innan jag ska publicera eller skicka vidare (IP 3).
IP 1 och IP 3:s redogörelser kan tolkas som Faktor 3 - intellektuell stimulering i Northouse teori om transformativt ledarskap. Faktor 3 innebär att ledaren uppmuntrar medarbetare till kreativitet, innovation och individuella lösningar, samt att ledaren utmanar medarbetarens synsätt och övertygelser för att medarbetaren ska utvecklas och växa (Northouse 2018, 169).
IP 2 beskriver att det säger sig självt i sitt yrke som skribent, att kreativitet är en stor del av yrket och att hans chef uppmuntrar till det. Men det inte är något chefen aktivt arbetar för tillsammans med respondenten (IP 2). IP 4 har en liknande upplevelse, men menar att hon och hennes chef inte har speciellt mycket kontakt överhuvudtaget. De har kontakt när de måste bolla komplexa frågor, samt att hon förväntas arbeta självständigt och lösa problem på egen hand (IP 4). IP 2 och IP 4:s svar kan tolkas som att de upplever att deras chefer använder transaktionellt ledarskap. Som bland annat kännetecknas av att ledaren är passiv och endast agerar när medarbetaren inte uppnår förväntade resultat (Northouse 2018, 173-174).
4.1.4 Feedback
Det finns likheter med hur IP och IP 3 uppfattar sin chefers sätt att dela ut feedback. Bägge cheferna delar ut regelbunden feedback vilket respondenterna upplever som positiv bidragande till deras arbete.
Hon är verkligen bra på att ge feedback och verkligen bra på att engagera sig i allt jag gör (IP 3).
De beskriver feedbacken som välartad i sin sort och menar att de inte upplever som att de blir personligt påhoppade när de får feedback. Både IP 1 och IP 3 upplever att feedbacken är av konstruktiv karaktär och får intryck av att cheferna uppskattar och ser deras utförda arbeten.
Det känns sällan som man gjort något mindre bra att man känner sig personligt påhoppad utan det känns som att allt är konstruktivt och det känns även som att man får den positiva feedbacken när man gjort något bra, så det är hon väldigt duktig på min chef (IP 1).
I de övriga intervjuerna skiljer sig tillvägagångssättet för utdelningen av feedback, till exempel beskriver IP 2 att feedbacken som delas ut sker genom skriftliga kommenterar i ett dokument. Ytterligare berättar IP 2 att mängden feedback reducerats sedan starten av sin anställning. Detta kan tolkas som Faktor 6 - ledarskap genom undantag i Northouse (2018, 173-174) teori om transaktionellt ledarskap, faktorn syftar till en ledarskapsstil som kritiserar och ger negativ feedback till sina medarbetare. Det kan visa sig i aktiv eller passiv form, ledaren kan aktivt söka efter fel och misstag som medarbetaren gör för att sedan agera på det.
När jag skrivit något går han in i ett dokument och ger kommentarer, redigerar om och så. Det har avtagit lite, men om jag skulle be om feedback så skulle jag få det (IP 2).
IP 4 beskriver att hon och sin chef inte kommunicerar så ofta. Feedbacken sker inte heller i samma utsträckning likt de övriga respondenterna.
Om jag frågar efter den, han inte så delaktig, utan om man vill ha feedback får man ta kontakt med honom (IP 4).
4.1.5 Förväntningar
Respondenterna har olika erfarenheter av hur de upplever att deras chefer kommunicerar vilka förväntningar de har på dem. IP 1 upplever tydligt att chefen kommunicerar vilka
förväntningar överhuvudtaget, utan att hon ser själv vad som förväntas av henne i sin roll. IP 2 och IP 3 upplever att det finns, men inte alls speciellt tydligt.
Eftersom att jag är relativt ny, så kanske lite mer i början, men inte överlag. Inget vi snackar om baserar sig på några förväntningar. Han låter mig köra på med min grej, så blir det vad det blir (IP 2).
Även IP 3 har en liknande upplevelse att det kommunicerats vilka förväntningar som fanns på henne mer från början, men att det avtog och att det inte längre uppstår någon sådan kommunikation.
Vi frågade även efter alla respondenter ifall de tilldelats någon form av belöning efter utförda arbeten. Samtliga av de intervjuade svarade att deras chefer inte arbetar med dela ut någon morot efter färdigställda arbetsuppgifter.
Nej, det förväntas bara att det ska ske, det gör ingen skillnad (IP 4).
Enligt Northouse teori om om transaktionellt ledarskap, Faktor 5 - gruppbelöning eller kontingent belöning - att ledaren förankrar med medarbetaren vad som förväntas och vad belöningen är när arbetet är utfört. En ansträngning från medarbetaren belönas av ledaren, och det har kommunicerats från ledaren (Northouse 2018, 173). Ingen av respondenterna meddelar att detta kommuniceras i någon vidare utsträckning, Det går att tolka IP 1:s upplevelse av att hans chef kommunicerar vilka förväntningar på honom, som ett transaktionellt ledarskapsbeteende, dock har IP 1 tidigare redogjort för delar som tyder på ett transformativt ledarskap.
4.1.6 Sammanfattning ledarskapsstil
För att summera avsnittet om ledarskapsstilarna tyder mycket på att IP 1 och IP 3 upplever ett transformativt ledarskap från sina chefer. Av intervjumaterialet att tolka delar respondenterna med sig av upplevelser som ligger i linje med tre av fyra transformativa faktorer i Northouse (2018, 169, 171) teori om transformativt ledarskap. Som teoriavsnittet nämnt visar studier att ledarskapsstilen är bra på distans, då den skapar gruppsammanhållning, högre effektivitet i en arbetsgrupp samt högre kreativitet hos medarbetare (Jung & Sosik, 2002).
Av materialet att tolka upplever IP 1 och IP 3 sina ledares egenskaper som mycket goda och de uppfattar sina chefer på distans som närvarande och engagerade. Båda respondenterna har en kvinnlig chef, inom olika branscher och de arbetar endast på distans, vilket stärker tesen om att kvinnor mer ofta tillämpar ett transformativt ledarskap (Alimon-Metcalf 2010, 644).
Respondenterna IP 2 och IP 4 har av materialet att tolka en annan upplevelse av sina chefer på distans, resultaten tyder på att de upplever ett mer transaktionellt ledarskap. Det är inte lika distinkt som att IP 1 och IP 3 upplever ett transformellt ledarskap, då IP 2 och IP 4 dels har enormt olika upplevelser. IP 4 som upplever att hon och hennes chef knappt kommunicerar förutom vid komplicerade arbetsfrågor, och IP 2 som upplever en god relation men uppfattar inte att chefen arbetar motiverande eller uppmuntrar till kreativitet, vilket IP 2 och IP 4 har gemensamt. Samtidigt har nämnda respondenter en relativ positiv upplevelse av sina chefers egenskaper. Både IP 2 och IP 4 har manliga chefer, i olika branscher och arbetar på distans, det stärker tesen om att manliga ledare i högre utsträckning tenderar att bruka ett transaktionellt ledarskap, snarare än ett transformativt (Alimon-Metcalf 2010, 644).
4.2 Ledarskap på distans
I forskningsresultatens andra avsnitt presenterar vi vad respondenterna svarat gällande frågor kopplat till ledarskapsattribut hämtade från teoridelen Ledarskap på distans - måluppföljning, egenskaper, och avstämningar. Mer specifikt tolkar och analyserar vi respondenternas svar på frågorna 10, 11, 12 och 13, se Bilaga 1.
4.2.1 Måluppföljning
Respondenterna IP 1 och IP 3 menar att de arbetar med måluppföljning tillsammans med sina chefer. IP 1 beskriver att han tillsammans med sin chef sätter upp både kortsiktiga och långsiktiga mål, för att utvecklas i sin yrkesposition och i sitt arbete.
…sen har jag mål som dels handlar om min personliga utveckling som kan vara lite längre mål, sen försöker vi sätta upp lite aktiviteter för att nå dit (IP 1).
Måluppföljning är ett viktigt moment inom virtuellt ledarskap. Dels reducerar det risken för att medarbetare ska arbeta ineffektivt. Samtidigt ökar det chanserna för att medarbetare motiveras till att arbeta ändamålsenligt med organisationens ambitioner (Nordengren & Olsen
medarbetare att uppnå ett mål och det är en motivationshöjande faktor, samt gör resultaten tydligare. Delmål ger även chefen fler möjligheter till ge återkoppling, konstruktiv feedback och beröm (Ibid).
IP1 beskriver att han gemensamt med sin chef sätter upp mål och gemensamt kommer överens om aktiviteter för att han ska nå dit. Enligt Northouse (2018, 407-408) arbetar kvinnliga chefer demokratisk och inkluderar sin personal, vilket liknar detta scenario. Bägge respondenterna har kvinnliga chefer och det framgår tydligt att bägge cheferna aktivt arbetar med individuell måluppföljning, i större och mindre former.
IP 2 beskriver att det finns uppsatta teammål men som inte direkt påverkar hans arbete. På ett liknande sätt beskriver IP 4 att det finns organisationsmål men inte specifika mål för henne som hon behöver följa upp, hon får istället sätta upp och sköta sina mål på egen hand.
Jag får själv se till vad jag gör och när jag gör det, och sedan presentera det om jag vill (IP 4).
De två respondenternas chefer arbetar inte med individuell målsättning eller individuell måluppföljning. De upplever att de är införstådda med de organisatoriska målen men att det inte påverkar deras arbeten. Enligt Nordengren & Olsen (2006, 67-68) uppstår en risk för att medarbetarna kan bli ineffektiva med arbetet och menar att de aktivt kan försöka reducera arbetsmängden medan de inte syns av andra kollegor och inte följer upp sina resultat.
4.2.2 Egenskaper
Vi frågade respondenterna om de kunde beskriva sina chefer med tre egenskaper. Nedan listas alla inkomna svar.
Driven, prestigelös, och rak på sak (IP 1).
Självupptagen, kommunikativ, och avkopplad (IP 2).
Peppande, förstående och driven (IP 3).
Lugn, snäll och kunnig (IP 4).
Både IP 1 och IP 3 beskriver sina chef som driven. IP 2 och IP 4 beskriver sina chefer som
lämpliga för chefer på distans. Till dessa klassas driven som en viktig egenskap. I intervjuerna beskriver bägge respondenterna, med kvinnliga chefer, att deras chefer är drivna.
Vidare beskriver Nordengren & Olsen (ibid) prestigelöshet, lyhörd, dynamisk i kombination med mod, samt har en mångsidig kommunikativ förmåga som väl lämpade egenskaper för ledarskap på distans.
IP 1, med kvinnlig chef, blev ombedd att beskriva sin chef med tre egenskaper och alla tre beskrivande egenskaper stämmer överens med Nordengren och Olsens (ibid) extra viktiga egenskaper för ledarskap från distans. IP 3 beskrev sin chef med positiva egenskaper enligt dem Nordengren och Olsen menade var positiva för distansledarskap (Ibid). IP 2 menade att sin chef var kommunikativ, vilket är positivt och enligt Nordström och Olsen (Ibid) är en mångsidig kommunikativa förmåga en betydelsefull egenskap. De övriga egenskaperna stämmer inte överens med de positiva egenskaperna för ledare på distans. IP 4 beskrev sin chef som lugn, snäll och kunnig, vilket inte stämmer överens med Nordström och Olsens (ibid) mening om vilka egenskaper som är extra bra för ledare på distans.
Kommunikationen har många gånger varit under all kritik, men det hade varit stor skillnad om det var på plats (IP 4)
Ovan nämnda citat är inte en föredömlig ledaregenskap inom det virtuella ledarskapet. Av de inkomna resultaten att döma stämmer de kvinnliga chefernas egenskaper bättre överens, än de manligas, med de positiva egenskaper som Nordstöm och Olsen (Ibid) menar är bra ledaregenskaper i den virtuella kontexten.
4.2.3 Självständighet
Respondenterna IP 1, IP 2 och IP 3 upplever att de tilldelats ansvar för att arbeta självständigt på distans, respondenterna nämner att de känner ett förtroende från sina chefer och att det påverkar dem positivt.
Det är väl hela grejen, frihet under ansvar, han räknar ju kallt med att jag skriver som en vanlig arbetsdag hemifrån. Ett ansvar som hela tiden är över en, oavsett om man är på distans eller på plats (IP 2).
Distanspolicy är en bra metod för att låta medarbetare få frihet under ansvar. I distanspolicyn, som kan vara en muntlig eller skriftlig överenskommelse, ska det framgå vad som förväntas gällande arbetsuppgifter, kommunikation och deltagande från bägge parter enligt Nordengren
& Olsen (2006, 67).
Enligt Nordström och Olsen (2006, 68) är det ur ett distansperspektiv väldigt viktigt med tydlig kommunikation. Risker för missförstånd reduceras när det kommuniceras mycket och medarbetare är införstådda med sina arbetsuppgifter (ibid). Chefer som leder personal från distans ska i regel delegera mer ansvar och befogenheter till sina medarbetare, det krävs och tydlig kommunikation, som ska innehålla förväntningar och när resultatet ska lämnas in. Det ställer högre krav på att medarbetaren återkopplar i tid och är initiativtagande till samtal gällande arbetet (Ibid). Till de tre respondenterna som upplever att de delegerats ansvar under distans förekommer två kvinnliga chefer och en manlig chef.
IP 4 upplever det annorlunda, som även tidigare nämnt att hon inte har speciellt mycket kontakt med sin chef. Hon berättar att hon arbetat längre än sin chef på arbetsplatsen och att hon har koll på sitt ansvarsområde. Hon kommer även in på att det finns bristande kommunikation med chefen vilket även påverkar hur hon upplever sitt ansvar under distansarbetet.
Det kanske låter lite hemskt men det är väl snarare att han inte svarar, för att han inte har tid för mina frågor, så dom bortprioriteras, så får man sköta själv. Sen litar han på att det blir bra ändå (IP 4).
Framgångsrika ledare delegerar vanligtvis ansvar och uppgifter till medarbetare enligt (Nordengren & Olsen 2006, 68). Det bidrar till att personal får bättre inblick i vad som ska utföras och även chans till att beskriva hur de ska gå tillväga. IP 4, med en manlig chef, stämmer inte överens med vad Nordengren och Olsen anser vara positivt ledarskap från distans.
4.2.4 Avstämningar
Alla respondenter uppger att de har regelbundna avstämningar på arbetet i olika hög utsträckning. Det skiljer sig mellan respondenterna i hur ofta de har avstämningar med chefen och vilken art avstämningarna är av. IP 4 menar till exempel att hon har oplanerade
avstämningar med sin chef två till tre gånger i veckan men att dessa allt som oftast handlar om komplicerade arbetsfrågor. Avstämningar av mer relationsskapande karaktär uppskattar hon till högst en gång i månaden.
IP 2 uppger att de har ett morgon samt kvällsmöte varje dag med arbetsgruppen, samt att när han vid varje tillfälle är klar med en arbetsuppgift rapporterar in det till chefen.
Varje gång jag blir klar med en artikel skickar jag den till honom, då brukar han reagera eller svara, så att jag veta att han har sett det, och att jag åstadkommit något (IP 2).
Både IP 1 och IP 3 uppger att de har ett individuellt samt ett gruppmöte varje måndag och att dessa är av både personlig och formell karaktär. IP 3 beskriver även hur det personliga elementet under avstämningarna kan se ut.
Hon vill ofta ha en check in för att kolla hur jag mår och exempelvis om vi har check in på måndagar brukar hon fråga hur helgen har varit. Vi pratar runt omkring jobbet och även hur det känns med veckans uppgifter (IP 3).
Avstämningar är viktigt när det gäller arbete från distans. Det ökar medarbetarnas vetskap om vad som pågår på arbetsplatsen, samt bidrar till att tydliggöra resultaten. En viktig faktor för en chef inom virtuellt ledarskap är att motivera de anställda. Ett bra tillvägagångssätt för att hålla motivationen uppe är att föra regelbunden dialog för att kunna informera och uppmuntra medarbetare (Nordengren & Olsen 2006, 71). Ytterligare en anledning till avstämningar är att engagera och få medarbetare att känna sig delaktiga i det vardagliga arbetet, och enligt Nordström och Olsen 2006, 70) är avstämningar en bra metod för att uppnå detta.
I detta fall har alla respondenter avstämning med sin chef, men karaktären på mötena skiljer sig åt. IP 1 och IP 3 har individuella avstämningar vilket ger chefen möjlighet att informera och ikludera medabetaren på ett per personligt plan. IP 2 har avstämningar tillsammans med sin arbetsgrupp vilket kan skapa engagemang och delaktighet. IP 4 har endast avstämning på oregelbunden basis och avstämningen är direkt relaterad till komplexa problem.
Respondenterna med kvinnlig chef får uppmärksamhet och personliga avstämningar med utrymme att själva uttrycka sig.
