0
Examensarbete 15HP
Handledare: Peter Selegård
Examinator: Tomas Backström, Bengt K. Olsson Kurs: INO 334 Innovationsteknik, VT 2021
Mälardalens Högskola, Akademin för Innovation, Design och Teknik Datum: 2021/06/08
En studie av förmågan att arbeta innovativt
EN SVENSK KOMMUNS
INNOVATIONSARBETE
Filip Frid
Förord
Jag vill tacka samtliga som deltagit i min forskningsstudie, ert deltagande har gjort det möjligt att sammanställa intressanta diskussioner och resultat. Jag vill även rikta ett stort tack till både min handledare Peter Selegård och min kontaktperson Sofia Heino på Gävle kommun, som under studiens process varit till stor hjälp vid frågor och funderingar.
Sammanfattning/abstract
Innovation inom offentlig sektor har de senaste åren blivit mer och mer uppmärksammad. I den föränderliga värld vi lever i idag behövs insatser som främjar innovation för att kommuner även i framtiden ska kunna erbjuda efterfrågad standard av välfärdstjänster, samt för att kunna hantera ekonomiska och samhälleliga utmaningar. Denna studie görs på Gävle kommun, där bland annat organisationens innovationsprocess och innovationsförmåga studeras. Syftet med studien är att undersöka utmaningar och hinder i Gävle kommuns innovationsarbete. Studien har en kvalitativ metodansats med en induktiv tematisk analys som la grunden för studiens resultat. Undersökningen indikerar att det finns stora visioner av att integrera ett tydligare innovationsarbete i kommunens olika sektorer och verksamheter, dock visar resultatet i studien att utifrån empiriska och teoretiska data finns det ett antal olika hinder som påverkar Gävle kommuns innovationsförmåga och integration av innovation som helhet i kommunens olika verksamheter. Resultatet visar bland annat att det finns hinder och utmaningar i form av kunskap, tid och struktur.
Nyckelord: Innovationsförmåga, innovation, innovationsprocess, tyst kunskap, tid och resurser, struktur & systematik, kultur, offentlig sektor, kommun
Innehåll
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Tidigare forskning ... 2
1.3 Problemdiskussion ... 3
1.3.1 Problemdiskussion utifrån litteratur ... 3
1.3.2 Problemdiskussion utifrån uppdragsgivare ... 4
1.4 Syfte ... 5 1.5 Forskningsfrågor ... 5 1.5.1 Underfrågor ... 5 1.6 Avgränsning ... 5 1.7 Innovationsbidrag ... 6 1.8 Kunskapsbidrag ... 6 1.9 Definitioner ... 7 1.9.1 Definitioner av innovation ... 7
1.9.2 Definitioner av innovation i offentlig sektor ... 7
2 Metod ... 8
2.1 Forskningsdesign & tillvägagångssätt ... 8
2.2 Metodval ... 9
2.3 Insamling och tolkning ... 9
2.4 Studiens kvalitet ... 10 2.5 Etiska överväganden ... 11 2.6 Sekretesskontrakt ... 11 2.7 Urval av respondenter ... 11 2.7.1 Urval av litteratur ... 11 2.8 Analysmetod ... 12
2.8.1 Exemplifiering av centrala moment vid utförande av analys ... 12
2.9 Kritisk reflektion ... 13
3. Teori ... 14
3.1 Innovationsprocess ... 14
3.1.1 Söka, identifiera & prioritera möjligheter/idéer ... 14
3.1.2 Sprida kunskap och fånga värde ... 15
3.1.3 Innovationsprocessmodell ... 15
3.2.1 Kultur ... 17
4. Empiri ... 19
4.1. Innovationsprocessen ... 19
4.1.1 Identifiera möjligheter/idéer ... 19
4.1.2 Prioritera möjligheter/idéer ... 19
4.1.3 Sprida kunskap och värde ... 20
4.1.4 Metoder & modeller ... 21
4.2 Innovationsförmåga ... 22
4.2.1 Tid och resurser ... 23
4.2.2 Kultur ... 24
5. Analys & Diskussion ... 27
5.1. Innovationsprocessen ... 27
5.1.1 Söka, identifiera & prioritera idéer ... 27
5.1.2 Sprida kunskap och fånga värde ... 28
5.2. Innovationsförmåga ... 29
5.2.1 Kunskap om innovation ... 29
5.2.2 Tid & resurser ... 30
5.2.3 Kultur ... 31
5.3. Avslutande diskussion ... 31
6. Slutsats ... 33
6.1 Koncept till Gävle kommun. ... 34
6.2 Förslag på fortsatt forskning ... 35
7. Källförteckning ... 36 Bilaga 1 ... 39 Intervjuguide ... 39 Bilaga 2 ... 40 Missivbrev ... 40 Bilaga 3 ... 41 Transkribering ... 41
1
1. Inledning
I avsnittet behandlas följande steg: Bakgrund, problemdiskussion, syfte, forskningsfråga och avgränsning.
1.1 Bakgrund
Att arbeta med innovation är väl så viktigt inom privata som offentliga organisationer för att kunna anpassa och utvecklas i takt med den föränderliga världen vi lever i Hovlin, Eriksson & Jakobsson, 2019). Innovation är mer än att komma på en bra idé, det är själva processen att få en idé och omvandla den till praktiskt användande. Även om definitionen av innovation kan variera mellan forskare, adresserar de alla behovet av att slutföra en utvecklingsprocess genom tillämpning av den nya kunskapen. Utan tillämpning som tillgängliggörs för fler individer, stannar resultatet enbart vid en uppfinning, det leder inte till innovation. Om man enbart förstår sig på en del av innovationsprocessen och genomför ett innovationsarbete, så riskeras vårt mänskliga beteende att begränsa potentialen av innovationen (Tidd & Bessant, 2013). Organisationers förmåga att innovera är en identifierad nyckelfaktor för hållbar tillväxt, ekonomisk livskraft, samhällsutveckling och ökat välbefinnande. Förmågan att innovera kan bland annat vara att förstå problem, agera och utnyttja möjligheter, utnyttja den kunskap och kreativitet som finns hos individer inom organisationen, samt samarbetet med externa intressenter. En organisation kan på ett mer effektivt sätt innovera om alla nödvändiga aktiviteter och andra integrerade system hanteras systematiskt. Systematiskt genom ett innovationshanteringssystem som guidar organisationen att fastställa en vision, strategi och struktur, processer samt den support som behövs för att uppnå det avsedda resultatet (ISO 56002:2019, IDT).
Vinnova är en statlig förvaltningsmyndighet som har uppdraget att stärka Sveriges innovationsförmåga. Organisationen grundades 2001, men först 2012 startade insatser för att stärka innovationskraften i offentlig sektor. På beställning av Vinnova presenterades en dokumentstudie av Hovlin et. al (2019) som visar på att offentlig sektor är inne i en fas med behov av förändring utifrån den snabba utveckling som sker i omvärlden med bland annat nya samhällsutmaningar, resursutmaningar och ökade förväntningar från dess medborgare (Hovlin et al., 2019). Det stora behovet av förändring för att möta framtiden väckte ett intresse och nyfikenhet hur det ser ut inom kommuner i Sverige gällande innovation och innovationsförmåga, och för att skapa en konkret bild av nuläget valde denna studie att fokusera på endast en kommun, Gävle kommun.
Gävle kommun, tillsammans med övriga kommuner i Sverige står inför stora utmaningar för att klara välfärdsuppdraget. Den demografiska förändringen med kraftig ökning av personer över 80 år samtidigt som den procentuella ökningen av antal i arbetsför ålder inte alls sker i motsvarande grad innebär att allt färre ska försörja allt fler (SCB, 2018). Den politiska
2 styrningen i Sveriges kommuner ser olika ut och har därmed olika mål att förhålla sig till. Gävle kommun har efter senaste valet (2018) lika sammansättning på politisk ledning som regeringen, det vill säga; Socialdemokraterna, miljöpartiet, centern och liberalerna som är i politisk majoritet. I kommunplanen som är Gävles främsta styrande dokument har den politiska styrningen enats om fem övergripande mål. De fem övergripande målen ska ge Gävle kommun en vision om hur Gävle ska utvecklas på lång sikt (Kommunfullmäktige, 2020). Dessa mål är;
- Kraftigt förbättrade resultat i Gävles skolor
- Trygghet, sammanhållning och en välfärd att lita på i hela kommunen - Påtagligt förbättrade företagsklimat i Gävle
- En modern samhällsplanering som möter nuvarande och kommande generationers behov - En ekologisk hållbar och klimatneutral kommun
Utöver dessa mål infördes även en ny vision om att utveckla en tydligare framgångskultur i Gävle kommun, vilket även la grunden till denna studies syfte och förhållningssätt. För att skapa denna framgångskultur som Gävle kommun pratar om vill man bland annat ha ett mer tillåtande och experimenterande klimat, där medarbetare ska våga testa nytt. För att kunna skapa detta utrymme för medarbetarna arbetar de med en tillitsbaserad styrning, som de säger grundar sig i tre olika perspektiv; Möjliggörande, medskapande och medvetenhet (Ibid).
Med framgångskulturen vill man såväl inspirera kommunmedborgarna som det lokala näringslivet etc., men även internt inom organisationen som denna studie knyter an till. ” Vi vill sätta mer fokus på den kultur som finns i vår organisation och som påverkar våra medarbetares agerande och mående på jobbet och som är en stor del i hur väl en verksamhet fungerar”. De eftersträvar en kultur med hög tillit, med syfte att göra varandra till det bättre. Istället för att fokusera på problemen som framkommer, så vill man försöka se lösningar och möjligheter (Ibid).
För att möta framtida utmaningar så har Gävle kommun även ett antal pågående projekt, bland annat EU-projektet ”BETTER”. Ett projekt som genom digitalisering ska bidra till ökad innovation och en effektiv offentlig sektor. Projektet startade 2019 tillsammans med fyra olika samarbetspartners1 i Europa, med ekonomiskt stöd från Interreg Europe (BETTER, u.å.). Ett ”program” som stödjer utbyte av erfarenhet och förbättrade satsningar bland offentliga aktörer, som i sin tur ska gynna Europas regionala utveckling (Interreg Europe, 2020).
1.2 Tidigare forskning
Inom Gävle kommun har inte någon tidigare forskning gjorts gällande hinder och utmaningar som kan påverka Gävle kommun innovationsarbete. Däremot har Hovlin et al. (2019) gjort en dokumentstudie, sammanlagt drygt 50-tal titlar, på uppdrag av Vinnova där bland annat
3 frågeställningen om ”Vilka hinder och utmaningar finns för innovationsförmågan i offentlig sektor?”. Under teoriavsnittet finns relevanta delar av denna dokumentstudie upptagen. Av de 50-tal titlarna som Hovlin et al. (2019) i sin rapport har med så är den tidigaste från 2007 och är en litteraturöversikt av Johanna Nählinder (2008) som skriver i sin slutsats att forskningsfältet, innovationer i offentlig sektor, inte har kommit långt. Nählinder säger i sin översikt ” Det finns inga självklara referenser och den framstår ännu inte som kumulativ. Den mesta forskningen skrivs utifrån forskarens förförståelse vilket innebär att varje forskare börjar från början. Man famlar efter centrala frågor och begrepp”, (Nählinder 2008).
Implement Consulting Group har tillsammans med forskare vid KTH, Kungliga Tekniska Högskola publicerade en rapport 2017 där man studerat 112 svenska myndigheters framgångsfaktorer och vad som utmärker de som lyckas gällande innovation och förnyelse. Denna forskning gjordes inte på kommunal verksamhet men kan ändå vara värd att ta upp då både kommunal och statlig verksamhet är offentlig verksamhet. Denna rapport visar att det finns tydliga skillnader på myndigheter som lyckas och de som inte lyckas med sitt innovationsarbete. Rapporten kommer fram till att den samlade innovationsförmågan vilar på fyra byggstenar. De fyra byggstenarna är: Syfte och fokus, Förutsättningar, Arbetssätt och Nyttorealisering. De som lyckas bäst med sitt innovationsarbete är de vars profil och förmåga är avsevärt mycket tydligare och att dessa skapar nyttor. Rapporten pekar ut att det traditionella sättet inte är tillräckligt, dvs att driva innovation exempelvis genom att samla idéer genom ”förslagslådor” eller att innovationsprojekt bedrivs enskilt. Angreppssättet bör vara holistiskt där innovationsskapande lever i symbios utifrån tre olika perspektiv. De tre perspektiven som studien lyfter fram är Värdeskapande, Organisation och Innovationsprojekt (Implement Consulting Group, 2017).
1.3 Problemdiskussion
Problemdiskussionen är uppdelad i två delar. Problemdiskussion utifrån uppdragsgivare & litteratur.
1.3.1 Problemdiskussion utifrån litteratur
Innovation och innovationsprocesser är något som på senare år studerats flitigt, det har dock visat sig att forskning om innovation inom den offentliga sektorn inte är tillräcklig (Ronning, m.fl. 2013). Att metodiskt planera insatser för att främja innovation inom offentlig sektor är något som behövs för att kunna bibehålla höga nivåer av välfärdstjänster och för att kunna hantera ekonomiska och samhälleliga utmaningar (Bloch & M. Bugge, 2013). Men det finns även skillnader vad en innovation tillför för värde, det kan till exempel leda till något bättre för en viss målgrupp, samtidigt som det kan vara negativt för en annan. En innovation kan alltså vara positiv och negativ och tittar man dessutom på den offentliga sektorn finns det många olika ståndpunkter att ta hänsyn till. Lönsamheten i offentliga sektorn behöver inte vara det mest centrala, även om det är optimalt för att uppnå exempelvis en god välfärd. Tillexempel inom
4 rättsväsendet kan ett specifikt fall kosta mer för staten/kommunen än brottet i sig, men att kostnadseffektivisera detta är inte ett alternativ som andra organisationer eventuellt skulle göra. Den offentliga sektorn har ett ansvar och därför blir måleffektiviteten mer väsentlig än kostnadseffektiviteten (Ronning, m.fl. 2013). Innovation är i många sammanhang riskabelt och kostsamt, där förändring och lärande är en del av processen. Det är därför inte konstigt att många individer och organisationer har olika uppfattningar och beteenden i hur de hanterar fenomenet. Det krävs en vilja, förståelse och beslutsamhet för att kunna komma över denna tröskel för att kunna implementera innovation och innovationsprocesser som en del av det vardagliga arbetet. Organisationer som misslyckas med att se potentialen i en idé kan ha många bakomliggande orsaker, men en av dessa orsaker skulle kunna vara att det ligger utanför organisationens affärsmönster (Tidd & Bessant, 2013). Mycket av detta bygger på ledarskap och organisationens klimat, där en väsentlig roll för en ledare är att skapa ett kreativt och innovativt klimat, vilket exempelvis It-bolaget Google har tagit till och lärt sig från andra organisationer. Det förväntas exempelvis att vissa medarbetare, när det är möjligt och nödvändigt, ska spendera 20 % av deras arbetstid på projekt som ligger utanför deras normala arbete, och 10 % på helt nya produkter och affärer. Det kan bland annat vara att testa nya idéer med användare och intressenter genom prototyper och pilottest. Misslyckande är något som tolleraras och är vanligt i deras process. Men enligt Google har denna approach lett dem till stor framgång, och menar att dom får fram hundratalet nya produkter genom detta angreppssätt, som exempelvis Gmail, AdScense och Google News (Ibid).
Att förändra en stark och traditionell kultur kan kräva mycket av en organisation, det kan vara stora och radikala förändringar som lätt kan möta motstånd och osäkerheter. Jacobsen (2013) menar att kulturen i en organisation kan ge konkurrensfördelar, samtidigt som det kan bli nedslag om den hanteras felaktigt. Forskning pekar på att en stark kultur i en förändrad omgivning kan vara en börda, samtidigt som det kan gynnas i starka förhållanden (Jacobsen, 2013).
1.3.2 Problemdiskussion utifrån uppdragsgivare
Innovation och innovationsarbete inom offentlig sektor är relativt nytt och något som växt fram på senare år, men är nu inne i en fas där omvärlden påverkas av den snabba utveckling som sker som i sin tur leder till att innovationsförmågan blir mer väsentlig (Hovlin et al., 2019). Utifrån förintervju med Sofia Heino, verksamhetsutvecklare på Gävle kommun, diskuterades potentiella möjligheter denna studie kunde adressera. Samtalen landade i arbetsprocesser och kultur, och att det fanns en viss osäkerhet om innovationens betydelse. Osäkerheten om innovation handlade i sig inte om vad en innovation är, utan ett bredare perspektiv av innebörden, olika definitioner och hur man integrerar innovation i arbetet. Gävle kommuns arbetsstrukturer och processer var även något som diskuterades. Där skapades en bild av att innovation eller innovationsaktiviteter inte var integrerat i det dagliga arbetet, samt att det sannolikt såg olika ut beroende på verksamhet. Diskussionen leddes också in på hur kulturen
5 ser ut inom Gävle kommun. Om det finns en kultur som uppmuntrar till att våga testa göra saker på ett annat sätt, testa ett nytt arbetssätt eller liknande.
Fokus i studien ligger på Gävle kommuns fyra sektorer; Välfärd Gävle, Utbildning Gävle, Styrning & stöd samt Livsmiljö Gävle genom att göra en kartläggning och få en överblick av nuvarande arbetsprocesser och företagskultur utifrån ett innovationsperspektiv. Studien undersöker även om det finns luckor som behöver tätas och om det går att identifiera problemområden vid implementering av innovation i det dagliga arbetet. Studien skall också problematisera kring om det är möjligt att se eventuella hinder och utmaningar som i sin tur skulle kunna skapa möjligheter att utveckla Gävle kommuns innovationsarbete.
1.4 Syfte
Syftet med studien är att undersöka och synliggöra eventuella utmaningar och hinder i Gävle kommuns innovationsarbete.
1.5 Forskningsfrågor
• Vilka hinder och utmaningar finns som påverkar Gävle kommun innovationsarbete? 1.5.1 Underfrågor
- Hur är kunskapsnivån gällande innovation inom Gävle kommun?
- Hur förhåller Gävle kommun sig till olika innovativa metoder eller modeller och finns
det struktur och systematik som inkluderar innovation?
- Påverkas innovationsförmågan av Gävle kommuns kultur?
1.6 Avgränsning
Avgränsningen i arbetet är att det är en kommunal verksamhet, nämligen Gävle kommun. Samt begränsat till det fyra sektorerna, det vill säga att de kommunala bolagen2 inte ingår i denna uppsats. Av en bruttolista på femton identifierade respondenter valdes sju stycken i samråd med den utsedda kontaktpersonen på Gävle kommun. Arbetet avgränsas även till att enbart titta på nuläget och Gävle kommuns interna arbetsprocesser, hitta problemområden som sedan kan utvecklas till framtida utvecklingsmöjligheter. En avgränsning till arbetsprocessen är att titta på; Innovationsprocess, systematik & struktur, metoder & modeller och kultur. En avgränsning till innovationsprocessen är att gå djupare på idégenerering, idéhantering och spridning av kunskap och erfarenheter. Det vill säga att fokus riktar sig mindre till implementeringsfasen, även om det är en viktig del i innovationsprocessen.
2 Kommunala bolag inom Gävle kommunkoncern är; Gävle Energi AB, Gavlefastigheter AB, Gävle
6
1.7 Innovationsbidrag
Innovationsbidraget i detta arbete är att göra en nulägesanalys av Gävle kommun utifrån ett innovationsperspektiv, vilka kunskaper om innovation finns och finns det inslag av innovation i verksamheternas arbetsprocesser. Genom att göra en nulägesanalys och kartläggning så avser denna studie att identifiera och synliggöra problemområden, och ge förslag på åtgärder för att öka innovationsförmågan. För att sedan göra detta tydligt så har ett koncept skapats utifrån de problem som identifierats. Dessa problem har därefter brutits ner med ett försök att skapa ett samband mellan de olika identifierade problemen. Innovationsbidraget är utformat för Gävle Kommun, men kan möjligtvis vara till nytta för andra kommuner att ta del av.
1.8 Kunskapsbidrag
Innovationsbidraget kan även ses som ett kunskapsbidrag till forskning inom området innovationsteknik, genom att göra en mer djupgående analys och därmed skapa en tydlig bild av en svensk kommuns innovationsarbete, med utgångspunkt från Hovlin et al. (2019) dokumentstudie om hinder för innovation och omställning i offentlig sektor.
7
1.9 Definitioner
Innovation kan definieras på olika sätt och många forskare har sin egen bild av dess innebörd. Ett vanligt problem vid hantering av ”innovation” är just en varierad förståelse av termen och kan lätt blandas ihop med ”uppfinning” (Tidd & Bessant, 2013). De presenterade definitionerna nedan är relativt likartade i dess mening, dessa definitioner ligger som en grund för denna studie när ”innovation” diskuteras.
1.9.1 Definitioner av innovation
- Innovation är en framgångsrik exploatering av nya idéer - Innovation Unit, UK department of trade and industry (2004). (Tidd & Bessant, 2013).
- Förtag uppnår konkurrensfördelar genom innovationsaktiviteter. Med en bred syn på innovation där innovation kommer både genom nya teknologier och nya sätt att göra saker. – Michael Porter (1990) the competitive advantage of nations. Macmillan, London. (Ibid).
- Innovation handlar om nya eller bättre lösningar som skapar värde för samhälle, företag och individer. Området omfattar planer och åtgärder för att utveckla och stärka innovations- och förnyelsekraften hos svenska företag inom många samhällsområden. – Regeringskansliet, (u.å).
1.9.2 Definitioner av innovation i offentlig sektor
- Innovation är förändringar som är nya för organisationen, tillräckligt stora och tillräckligt hållbara för att tydligt påverka organisationens verksamhet eller karaktär. – Moore et al., 1997 (Bloch & M. Bugge, 2013).
- Innovation inom den offentliga sektorn handlar om nya idéer som skapar ett offentligt värde. Idéerna måste i viss mån vara nya och de måste tas upp och inte bara vara idéer, samt att de måste vara användbara. – Mulgan 2007 (Ibid).
8
2 Metod
2.1 Forskningsdesign & tillvägagångssätt
Denna studie har gjorts i samverkan med Gävle kommun och har ett samproduktionsorienterat tillvägagångssätt till viss del (Coghlan, D & Brannick, T, 2014). Detta eftersom forskaren i denna studie hade intentionen att leverera ett värdefullt material till Gävle kommun. Lindhult & Axelsson (2021) menar att samproduktion betyder kunskap som tas fram i interaktion mellan aktörer i vetenskapliga samhället (jag som forskare) och samhället/praktiken (Gävle kommun). Samproduktionsforskning har även stor potential att producera relevant och giltig kunskap, samt ökat värde för dess intressenter (Lindhult & Axelsson, 2021). Med detta i hand utformades denna studies grund i nära relation med Gävle kommun.
Samtidigt ansågs kvalitativ fallstudie som design vara bäst lämpad till studien eftersom undersökningen sker på Gävle kommun där fallet är det interna innovationsarbetet (Bryman, 2011). En fallstudie där en exemplifiering av fallet genomförs, Bryman (2011) beskriver de exemplifierande fallet som ”målet att fånga och beskriva de omständigheter och villkor som en vardaglig eller vanlig situation uppvisar”. ”Fånga och beskriva omständigheter” är i denna studie lika med ”fånga och beskriva hinder/utmaningar i det interna innovationsarbetet” och ”som en vardaglig eller vanlig situation uppvisar” är lika med ”intervjuer utifrån respondenters erfarenheter av vardagligt arbete”. Forskaren har även i denna studie haft ett ideografiskt synsätt, vilket Bryman (2011) beskriver sker när forskaren är intresserad av att belysa vissa drag hos ett specifikt fall (Ibid).
Studien började med en diskussion om möjliga idéer om arbetets syfte tillsammans med Sofia Heino, verksamhetsutvecklare på Gävle kommun. När studiens syfte hade formats gjordes en litteratursökning där Hovlin et al. (2019) rapport om innovation i offentlig sektor hittades och ansågs vara relevant för denna studie. Rapporten av Hovlin et al. (2019) är en sammanställning av flertalet olika studier där en typ av metaanalys om innovation i offentlig sektor skett (Bryman, 2011). Resultatet från Hovlin et al. (2019) lade grunden till denna studies intervjuguide. Semistrukturerade intervjuer genomfördes via Microsoft Teams för att kunna hålla ett så öppet samtal som möjligt. Transkribering och analys av empiriska data började kort efter varje intervju för att ha så färsk information som möjligt, därefter valdes teoretiska data ut som kunde styrka det empiriska materialet. Analys av data skedde till största del i form av teman och färgkodning. (Bryman, 2011). Mer detaljerade information om detta beskrivs i kommande avsnitt.
9
2.2 Metodval
Studien är kvalitativ och utformad efter Bryman (2011) översiktliga beskrivning av en kvalitativ undersökning. Dock med en liten egen utformning av modellen.
Figur 1 Operationalicering
2.3 Insamling och tolkning
Som figur 1 visar samlas data i form av teoretiskt material in efter vald organisation och de generella frågeställningarna. Den insamlade teorin som presenteras i avsnitt 3 har specificerats och skrivits ner efter tolkning av empiriska data, dock har teori från Hovlin et al. (2019) och ISO 56002 (2020) format studiens intervjuguide.
Samtliga intervjuer är semistrukturerade med teman från olika indikatorer. Detta för att skapa en struktur samtidigt som det ska kännas som ett öppet och normalt samtal mellan forskare och respondent (Bryman, 2011). Datainsamlingen har i denna kvalitativa undersökning täckts i form av ord, vad samtliga respondenter har att säga om deras erfarenhet, kunskap, åsikter och känslor etc. Vad som är mätbara data kan variera och det har därför varit viktigt i denna studie att följa de formade teman och indikatorer som var satta, detta för att inte gå utanför studiens avgränsning. Merriam & Tidsell (2015) belyser en viktig aspekt för denna studie, ”Att data ska samlas in av forskaren och behandlas efter studiens syfte”. För att den insamlade data skulle behandlas och hämtas på rätt sätt så har förarbetet varit en viktig del i denna studie, där som tidigare beskrivet görs på samma sätt med teman och indikatorer för både litteratur och empirisk datainsamling. I och med att insamling av teoretiska data hämtades efter insamling och tolkning av empiriska data så är studien induktiv, detta för att kunna styrka och bygga på empiriska data. Studien är samtidigt delvis deduktiv, med grund av hur intervjuguiden utformades. (Merriam & Tidsell, 2015).
1. Val av organisation
& yrkesgrupp frågeställningarGenerella Insamling & tolkning av teori
Insamling & tolkning av emprisk data •Insamling av ytterligare data Begreppsligt & teoretiskt arbete •Specificering av frågeställning Rapport om resultat & slutarbete
10
Parameter Intervjufråga Indikator Litteratur
Interna förhållanden i
innovationsprocessen 1 Mål och vision Hovlin et al., 2019, ISO 2020 Interna förhållanden i
innovationsprocessen 2 & 7 Förmåga att generera & fånga upp Hovlin et al., 2019, ISO 2020 Interna förhållanden i
innovationsprocessen 3 Metodik Hovlin et al., 2019, ISO 2020 Interna förhållanden i
innovationsprocessen 4 Delad kunskap Hovlin et al., 2019, ISO 2020 Interna förhållanden i
innovationsprocessen 5 & 6 Awareness Hovlin et al., 2019, ISO 2020 Interna förhållanden i
innovationsprocessen Kultur
8 Resurser Hovlin et al., 2019,
ISO 2020
Kultur 9 Tillåtande miljö Hovlin et al., 2019, ISO 2020
Kultur 10 Engagemang &
delaktighet
Hovlin et al., 2019, ISO 2020
Drömscenario 11 Vilja & vision Ingen.
Tabell 1: Intervjuguide
2.4 Studiens kvalitet
Forskningsdesignen utgör strukturen till denna studie och samtidigt vägleder för val av olika metoder. Denna kvalitativa studie har som tidigare beskrivet ett antal olika metoder för att samla data. För att bedöma reliabiliteten och validiteten i denna studie så kommer specifika termer och metoder användas istället, detta på grund av att det finns en viss osäkerhet i om reliabilitet och validitet är anpassad efter en kvalitativ studie. Termerna är tillförlitlighet och äkthet utvecklade av Lincoln & Guba (1985) och Guba & Lincon (1994) som de anser vara ett bättre sätt att kritiskt bedöma kvaliteten i den kvalitativa undersökningen (Bryman, 2011). För att stärka studiens tillförlitlighet så har följande kriterier följts;
- Trovärdighet: Beskriva på ett sätt som gör det acceptabelt för läsaren att förstå (Bryman, 2011).
- Överförbarhet: Fokus ligger här på ett kontextuellt djup och inte bredd. Studien täcker begrepp och principer som inte bara är användbara för studiens uppdragsgivare. Intentionen är i första hand skapa ett innovationsbidrag till uppdragsgivare, samtidigt som att resultatet ska vara överförbart till andra verksamheter som har samma problem (Gioia, Corley & Hamilton, 2013).
- Pålitlighet: Fullständig redogörelse av samtliga moment i forskningsprocessen, vilket beskrivs i avsnitt 2.1 (Bryman, 2011).
- Möjligheten att styrka och konfirmera: För att inte låta egna värderingar påverka studien så bifogas transkriberade texter i en bilaga för att stärka empiri. Samt skickades den transkriberade texten ut till samtliga respondenter för att styrka det som sagts och att jag
11 som forskare inte översatt på felaktigt sätt, en av respondenterna påpekade ett citat i materialet som ändrades i efterhand (Bryman, 2011).
2.5 Etiska överväganden
Innan varje intervju genomfördes skickades intervjufrågor (Bilaga 1) tillsammans med ett missivbrev (Bilaga 2) ut till varje respondent, missivbrevet inkluderade studiens syfte och studiens etiska riktlinjer. De etiska riktlinjerna innehåller individskyddskravet.
Individsskyddskravet
- Informationskravet – Deltagare deltar frivilligt och kan avbryta när som helst under intervjun.
- Samtyckeskravet – Deltagaren bestämmer själva över sitt deltagande och deras samtycke tas hänsyn till.
- Konfidentialitetskravet – Behandling och förvaring av personliga uppgifter, ingen obehörig får åtkomst. Deltagandet är konfidentiellt.
- Nyttjandekravet – Informationen som samlas in används enbart till forskningens ändamål (Bryman, 2011).
2.6 Sekretesskontrakt
Utöver de etiska överväganden som arbetet tar hänsyn till så har ett sekretesskontrakt från Gävle kommun skrivits på.
2.7 Urval av respondenter
Urvalet av respondenter på Gävle kommun har gjorts tillsammans med verksamhetsutvecklaren Sofia Heino. Tillsammans har representativa respondenter diskuterats fram, med ett målinriktat urval där en spridning av medarbetare och chefer över de fyra olika sektorerna valdes ut som ansågs vara relevanta för studiens problemformulering och forskningsfrågor (Bryman, 2011, s.434). Eftersom samtliga respondenter är anonyma i denna studie kan ej yrkesroller redovisas då det skulle kunna innebära att anonymiteten undanröjs. Av de sju respondenterna som intervjuades hade fyra av dem chefspositioner på olika nivåer och tre av dem hade olika stödfunktioner. Respektive yrkesroller har i denna studie inte någon inverkan på studiens resultat. Samtliga respondenter hanteras på samma sätt.
2.7.1 Urval av litteratur
Urval av litteratur har skett i syfte att ta fram relevant teoretiska data kopplat till det framtagna empiriska materialet. Urval av boklitteratur har i första hand skett utefter forskarens egna kunskaper och erfarenheter, boklitteraturen är litteratur som används inom innovationsprogrammet. Tidd & Bessant (2013) kan sägas vara utgångspunkten av boklitteratur i denna studie. För att få ytterligare och nyare information så söktes även originalkällor från
12 Tidd & Bessants (2013) egna källförteckning. Vid sökning av vetenskapliga artiklar användes högskolebibliotekets söktjänst Primo och Google scholar. För att få mer fakta om kommuner i Sverige användes rapporter, artiklar och dokument från statliga myndigheter, samt Gävle kommuns offentliga dokument.
2.8 Analysmetod
De insamlade empiriska materialet är i form av transkriberad text och för att kunna göra en kvalitativ analys av materialet har därför innehållsanalys med en viss etnografisk vinkel används som metod. Den etnografiska innehållsanalysen följer en återkommande och reflexiv aktivitet mellan begrepp och indikatorer som utvecklas via dataurval, kodning och analys. Studien förhåller sig till ett induktivt angreppssätt, då insamling av teori samlades in efter insamling av empiri, detta för att kunna vara så flexibel som möjligt vid framtagning av data. (Bryman, 2011). Med semistrukturerade och väldigt öppna frågeställningar som studien har, tillät denna analysmetod att analysera en ostrukturerad data i form av uttryck och sammanhangsberoende betydelser. Det centrala verktyget i analysen är jag som forskare tillskillnad från en kvantitativ innehållsanalys där ”protokollet” blir verktyget (Merriam & Tidsell, 2015). För att få en tydlig verklighet har deltagares språk och dokumentskrifter bevaras i så stor utsträckning som möjligt. Kodningen har skett i form av teman vilket gjort att den empiriska analysmetoden varierar eller växlar mellan innehållsanalys och tematisk analys (Bryman, 2011). Respondenternas namn benämns enligt följande: R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7.
2.8.1 Exemplifiering av centrala moment vid utförande av analys
Kodning av empiriska data var det första steget i analysen där kodningen av transkriberad text gjordes i en upprepande process. Materialet har därefter genomlästs ett antal gånger för att skapa en överblick. Efter detta gjordes ytterligare en genomläsning där olika teman färgkodades, efter det gjordes mer kritisk granskning av materialet. Det som visade sig vid kodningen av den transkriberade texten var att det framkom nya indikatorer, eller rättare sagt specificering av indikatorerna som användes i intervjuguiden. Färgkodningen såg ut enligt följande;
1. Genomläsning av transkriberad text
2. Fetmarkering av data som ansågs vara relevant för studien. 3. Färgmarkering av data kopplat till teman och indikatorer.
Färg Tema Indikator
Svart Innovationsprocess Identifiera & prioritera idéer, sprida kunskap & värde, lärdomar
13
Röd Innovationsförmåga Kunskap om innovation,
delad kunskap, tid & resurser
Grön Kultur Öppenhet, nytänkande
Tabell 2: Tematisk analys
Urval av indikatorer skedde löpande under studiens gång, men med tydlig struktur att i första hand titta på indikatorerna som utformade intervjuguiden (tabell 1). I den tematiska analysen så letades bland annat repetitioner, likheter och skillnader (Bryman, 2011).
2.9 Kritisk reflektion
Det finns mycket att spekulera kring när det gäller kvalitativa data och dess analysval. I denna kvalitativa analys sker bland annat tolkningar, jämförelser och förståelse av ett komplext fenomen, jämfört med en kvantitativ studie där data kan redovisas i form av siffror och statistik bland annat. Detta kan bli problematiskt och hänger på forskaren att tydligt redovisa hela processen för hur kunskapsbidraget framkommit (Merriam & Tidsell, 2015). Ett problem som skulle kunna påverka studiens trovärdighet är till viss del kodningen, och har därför granskats i omgångar för att inte enbart bygga på första tolkning, samt att kodningen av data skedde tätt inpå intervjutillfället. När kodning skedde så plockades olika teman och indikatorer ut efter studiens syfte, vilket plockades ut efter forskares egen förmåga och förståelse av den transkriberade data. Detta kan på ett kritiskt plan vara problematiskt och det potentiella problemet kan på ett visst sätt gå förlorat (Bryman, 2011).
Med semistrukturerade intervjuerna menar Bryman (2011) att det finns svårigheter att generalisera resultatet till andra miljöer, överförbarheten kan då som beskrivs i avsnitt 2.4 (studiens kvalitet) övervägas om resultatet från denna studie ens kan vara användbart för andra verksamheter. De personer som intervjuats i denna kvalitativa undersökning är som Bryman (2011) beskriver: Inte representativa för en population, resultatet i denna studie bör generaliseras till teori och inte population. Generaliserbarheten kan även kritiseras mot fallstudien, syftet med fallstudien är inte att generalisera till andra fall eller andra populationer. Insamling av data i denna fallstudie styrdes som Bryman (2011) säger; Genom specifika forskningsfrågor, utefter teoretiskt intresse, vilket då hänger på forskarens egen förståelse och erfarenheter och kan då kritiseras (Ibid).
I avsnitt 6.1 presenteras även innovationsbidraget där en modell är utformad av forskaren själv, modellen är dock inspirerad av både ISO 56002 och Tidd & Bessants (2013) innovationsprocessmodell, men validiteten i modellen 6.1 kan övervägas och bör ses som ett förslag som kan jobbas vidare med. Jag som forskare har inga tidigare kunskaper eller erfarenheter om innovation i offentlig sektor. Mina kunskaper och erfarenheter ligger i min treåriga kandidatutbildning i innovationsteknik vilket är något som kritiskt kan reflekteras om.
14
3. Teori
3.1 Innovationsprocessen
De flesta innovationer uppstår genom en lärandeprocess där en mängd olika aktörer är inblandade på olika sätt. Innovationsprocessen är en process som börjar med en idé och slutar med en innovation, och kan i många fall gå genom ett antal faser, exempelvis; Identifiera möjligheter, idéskapande, konceptutveckling, produktdesign, test, process design och kommersialisering (Wiley & Sons, 2013). Innovationsprocessen är mycket sällan linjär och kan se väldigt olika ut, processen kan samtidigt vara väldigt komplicerad och inkludera många olika metoder och verktyg, därför kan användning av en modell (innovationsprocessmodell) vara användbar som ett visuellt språk (Frankelius, 2009; Baker, 2000). Detta styrker även Tidd & Bessant (2013), och säger att en innovationsprocess kan fungera som ett ramverk som visar hur en organisation bedriver sitt innovationsarbete. Om det finns en tydlig innovationsstrategi och om organisationen är innovativ är även frågor som Tidd & Bessant (2013) problematiserar kring innovationsarbete utifrån litteraturen Managing Innovation. (Tidd & Bessant, 2013).
Om innovation ses som en process, formar förståelsen av innovationsprocessen hur vi hanterar innovation. Individers mentala representation formar hur vi agerar, uppmärksammar och tar beslut, om då individer tror att innovation endast är uppfinningar eller att komma på nya idéer så riskerar man att hantera den delen av processen bra, medans andra nyckelfrågor i processen bortprioriteras (Ibid). Är dessutom innovationsprocessen otydlig och förståelsen om vad processen innehåller och hur den fungerar oklar så agerar vi efter det. Den behöver därför en tydlig och delad förståelse av vad innovationsprocessen innehåller och hur den fungerar (Ibid). Organisationer bör enligt ISO 56002 konfigurera innovationsprocessen så att den passar organisationens initiativ. Innovationsprocessen kan därför vara anpassningsbar till organisationens omständigheter och syfte. Innovationsprocessen kan interageras med andra processer inom organisationen och behöver därför inte ses som en separat process (ISO 56002, Innovation Management, 2019). Ett av de vanligaste problemen när vi hanterar innovation är att försöka se innebörden av ett komplext, osäkert eller riskabelt fenomen. Vad som är viktigt i detta skede är att försöka se det som en process och göra fenomenet så enkelt beskrivet som möjligt, genom en stegvis process med ”gates” där beslut tas om det är värt att ta vidare eller inte. (Tidd & Bessant, 2013).
3.1.1 Söka, identifiera & prioritera möjligheter/idéer
Generellt sett inom offentlig sektor lyfts det systematiska arbetet att generera, fånga upp och prioritera idéer/möjligheter som något som behöver utvecklas, både inom organisationens egna ramar och utanför organisationens ramar. Saknas det en systematik att kartlägga behov kan det påverka värdeskapande utvecklingsmöjligheter som skulle kunna vara betydelsefull (Hovlin, et.al 2019). ISO 56002 menas att organisationer i detta stadie bör ha en förståelse för dess
15 kontext, syftet med innovation, i vilken omfattning initiativet för innovation är, lärdomar och erfarenheter från tidigare innovationsinitiativ. Detta för att enklare identifiera och definiera möjligheter. I Tidd & Bessants (2013) innovationsprocessmodell som visas i avsnitt 3.1.3 handlar detta i första hand om ”search”, där ett sökande av idéer och signaler i omgivningen sker, hur kan ”vi” hitta möjligheter för innovation. Att prioritera de framtagna idéerna kallar Tidd & Bessant (2013) för ”select” där idéerna bland annat bedöms utifrån risk och möjligheter till innovation.
3.1.2 Sprida kunskap och fånga värde
Innovation kan även lätt bli en sidoverksamhet som är begränsad om det finns en brist på bra metodik i organisationen. Det behöver finnas en förmåga att sprida resultat av det innovationsarbete som görs. I dagsläget finns det en bristande förmåga inom offentlig sektor att just sprida kunskap om innovation, bland annat spridning av goda exempel, idéer eller resultat. Vilket i sin tur leder till att kunskapen om vad innovation kan ge för effekt är fortsatt låg. Bristande kunskaper om innovation har visats vara en faktor som minskar viljan att arbeta med innovation (Hovlin et al. 2019). Med kunskap menas det att kunskapen kan vara individuell, kollektiv, tyst och uttalad. Den kollektiva kunskapen sker genom att människor samarbetar och delar med sig av sin tysta och outtalade kunskap/erfarenheter. Att samla på sig kunskap utanför organisationens ramar, det vill säga extern kunskap kan komma från bland annat konsumenter, konkurrenter och akademin etc. (ISO 56002, Innovation Management, 2019). I Tidd & Bessant (2013) innovationsprocessmodell som visas nedan i avsnitt 3.1.3. kallas detta steg ”Capture” och handlar om att fånga värde från processen. Det skulle bland annat kunna vara Information som vad som behöver förändras till nästa gång.
3.1.3 Innovationsprocessmodell
En innovationsprocess kan se olika ut, och som ISO 56002 beskriver i stycke 3.1 bör en organisation konfigurera innovationsprocessen efter organisationens initiativ. Nedan visas exempel på hur innovationsprocesser kan se ut;
16
Figur 3 Tidd & Bessant, Managing Innovation, 2013
3.2 Innovationsförmåga
Begränsad innovationsförmåga är något som de flesta organisationer inom offentlig sektor anses ha idag. Ökad innovationsförmåga kan bland annat komma från erfarenheter, och som tidigare beskrivet att systematiskt söka & prioritera idéer, eller spridning av kunskap. Det kan också komma från medarbetares kunskap, kompetens och engagemang. Med bristfällig drivkraft av att arbeta med innovation, eller brist på individer med tillräcklig kompetens begränsas även innovationsförmågan i organisationen. Många kommuner, regioner och landsting bedömer att de inte uppnått den förmåga av nytänkande och innovativt arbete som de själva vill eller behöver (Hovlin et al. 2019), och i dagens turbulenta företagsmiljö är det viktigt att ha en förmåga och flexibilitet att förändra och se alternativa företagsstrategier (Kandemir & Acur, 2012). För att kunna möta framtida utmaningar och klara välfärdsuppdrag behöver innovation bli en del av arbetet och viktiga delar som nämns för att bemöta dessa utmaningar är framförallt ledarskap, medarbetarskap och hur innovationsarbetet ska organiseras. (Hovlin et al. 2019).
Enligt ISO 56002 bör organisationer ha ett tillvägagångssätt för kunskapshantering, de menar att organisationer bör fundera på:
- Hur de samlar och fångar värde från intern och extern kunskap
- Hur de får den tysta kunskapen (implicit) uttalad, underförstådd kunskap som kan vara svår att uttrycka i ord men kan synliggöras genom individers konkreta färdigheter (Nonaka & Tekeuchi, 1995).
- Hur de kan förstå (sin egen) organisationens kontext
- Hur de ska genom analys av genomförda projekt och annan data från
innovationsarbete både ta lärdomar från lyckade och misslyckade projekt (ISO 56002, Innovation Management, 2019).
För att chefer inom kommunal verksamhet ska ha organisatoriska förutsättningar att leda innovation är det viktigt att det skapas kulturella och strukturella förutsättningar. I
Fogelberg-17 Eriksson & Nählinder (2019) studie lyfter de fram att det saknas en enhetlig definition inom kommunal verksamhet om vad innovation är samt vad det innebär för verksamheten. Cheferna uppfattar ofta att de står ensamma i att fylla begreppet innovation och med avsaknad av gemensam syn skapas otydlighet kring vad chefen egentligen ska leda för att inkludera innovation (Fogelberg-Eriksson & Nählinder 2019).
För att kunna arbeta och avsätta tid till innovationsarbete så krävs det från ledningshåll prioriteringar och tydlighet. Prioriteringar i form av att avsätta tid och finansiella medel till innovationsarbetet. I Consulting Groups (2017) studie ”Innovation och förnyelse inom 112 svenska myndigheter” kom de fram till olika faktorer om vad som hindrar myndigheter att bli framgångsrika i deras innovationsarbete. Dessa var; Brist på tid, brist på finansiella resurser, brist på användning av systematiska arbetssätt, brist på incitament för medarbetare och riskbenägenhet (Consulting Groups, 2017). En stor utmaning är att klargöra vikten av innovationsarbetet när väl andra uppdrag/arbetsdag kräver mycket tid (Hovlin et al., 2019). ISO 56002 menar att organisationer bör på ett strategiskt sätt hantera detta problem på ett effektivt sätt och avsätta tid för dess innovationshanteringssystem. Med tre specifika perspektiv beskriver dem hur organisationen bör agera för att skapa och avsätta tid;
- Att det finns avsatt tid för innovationsaktiviteter och utbildning på ett generellt plan, ex. genom procent av den totala arbetstiden.
- Att för varje innovationsprocess som beslutas om avsätts specifikt anpassad tid beräknat utifrån innovationsprocessens omfattning
- Att det finns tillräckligt med tid avsatt för de funktioner i organisationen som ingår i ett innovationsarbete (ISO 56002, Innovation Management, 2019).
3.2.1 Kultur
En kultur med öppenhet för att testa nya lösningar, där misstag är accepterade och nytänkande uppmuntras ökar möjligheten att utveckla organisationens innovationsförmåga. Detta ställer i sin tur krav på ledning och styrning, samt att det behöver finnas en vilja i hela organisationen av att innovera och utvecklas (Hovlin et al., 2019). Detta menar även Kandemir & Acur (2012) i deras rapport” Examining Proactive Strategic Decision-Making Flexibility in New Product Development”. De menar att organisationer bör ha ett stödjande klimat för innovation där också medarbetare bör vara aktiva aktörer i den strategiska beslutsprocessen. I det stödjande klimatet kan chefer systematiskt ge stöd till medarbetarna, samtidigt skapa en förståelse att ”vinnare” tar risker och ibland misslyckas (Kandemir & Acur, 2012). För att lyckas med detta behövs ett klimat där nytänkande prioriteras, om väl ambitionen från ledningen finns att på strategiskt sätt implementera detta innovativa förhållningssätt så skapar det förutsättningar att det blir en del av hela organisationen (Hovlin et al., 2019). Initiativ som kommer från alla olika nivåer i en organisation menar Kelley & Littman (2001) vara en viktig källa för skapande av nya kreativa produkter och framtida framgång.
18 Torfing (2012) använder definitionen nollfelskultur och att det hämmar det innovativa arbetet inom offentlig verksamhet. Med nollfelskultur menar Torfing (2012) att det är mindre accepterat att göra fel, och att det grundar sig i att offentlig verksamhet har ett myndighetsuppdrag. Boris (2001) lyfter också fram i sin forskning att medarbetare i offentlig verksamhet i lägre grad är beredd att ta risk. Han lyfter fram att offentliganställda löper större risk att få stå till svars medialt och att det leder till att det innovativa arbetet kan hindras. Organisationer som redan har en kultur där innovationsaktiviteter uppmuntras har ofta ledare som förespråkar och demonstrerar deras engagemang till innovationsaktiviteter. Det finns support och innovativa beteenden, innovativa initiativ och innovativa berättelser uppmuntras, samtidigt som det finns strukturer för tvärvetenskapligt samarbete. ISO 56002 tar upp några väsentliga perspektiv en organisation bör beakta:
- Öppenhet, nyfikenhet och användarfokus. - Uppmuntra förslag och feedback.
- Uppmuntra lärandet, kreativitet, experiment, förändring och att utmana nuvarande antaganden.
- Uppmuntra risktagande och lärandet från misstag
- På ett balanserat sätt ta beslut mellan antaganden och evidens. - Balansera linjära och ickelinjära processer (ISO 56002, Innovation
19
4. Empiri
I detta avsnitt presenteras empiriska data från Gävle kommun, dessa presenteras med olika underrubriker.
4.1. Innovationsprocessen
4.1.1 Identifiera möjligheter/idéer
Både R1 och R2 säger att det inte finns någon modell eller struktur på övergripande nivå hur man fångar upp och prioriterar olika idéer, R1 arbetar dock i sin verksamhet på ett sätt där man är med i olika faser att ta fram idéer på olika sätt och har en roll som omvärldsbevakare. Beroende på verksamhet i kommunen så har alla olika uppdrag. R1 jobbar själv inte lika tydligt med användarna och tjänstedesign som exempelvis IT-utvecklingsavdelningen, men jobbar istället mycket med innovationssystemet och dess utveckling i regionen.
R3 menar även hen att det inte finns någon strukturerad process där man arbetar med idégenerering, utveckling och idéer, mer en ostrukturerad process där man delar information på exempelvis morgonmöten. R3 pratar om att man ibland kan behöva involvera andra verksamheter i kommunen, exempelvis IT. R3 säger då;
” Hur gör man det så smidigt som möjligt, eller kommunikation eller liknande, så att det inte fastnar på en del. Hur får man spridning av idéen? Eller hur får man acceptans som har mandatet att sprida idéen? ” – R3
R7 beskriver att utvecklingsidéer kan identifieras när de arbetar med verksamhetsplaner för kommande år. Då görs omvärldsspaning för att hitta trender, men att de skulle behöva utveckla en bättre metodik kring detta och för att göra det tror R7 att mer tid behöver avsättas.
R4 berättar att idéer kan komma fram utifrån det kvalitetsledningssystem som alla chefer dokumenterar i.
R5 lyfter fram att idéer fångas upp på olika sätt genom behovsfångster, det kan vara genom enkäter, intervjuer eller via dialoger i olika grupperingar men att man ofta då kommer direkt in på att diskutera lösningar. R5 säger också att det kommer in många idéer, egentligen alldeles för mycket men att utmaningen är hur man prioriterar bland idéerna.
4.1.2 Prioritera möjligheter/idéer
Med stora utmaningar blir problemen mer komplexa vilket gör att separata verksamheter på kommunen inte kan lösa alla problem själva, därför menar R1 att hen skulle vilja hitta ett sätt att prioritera bland deras utmaningar, att kunna formulera och visualisera så att det blir kommunicerbart med andra. Samtidigt lyfter R1 att Gävle innovations-HUB skulle kunna vara den plattformen, där högskola, näringsliv, företag och privatpersoner kan bidra till att hitta lösningar som sedan kan komma tillbaka till kommunen.
20 ” Något sådant arbetssätt som vi behöver hitta för jag tror inte att vi kan lösa allting själva internt.” – R1
R3 bygger vidare på detta, inte i form av en plattform, men säger att beroende på problem eller utmaningens storlek så blir det olika typer av frihet på hur man kan hantera det. En större utmaning kanske diskuteras på avdelning eller sektors nivå, där man diskuterar under en arbetsplatsträff eller morgonmöte. Skulle det vara någon mindre utmaning eller något som man vill testa så finns det en större frihet, men det beror mycket på fall till fall. Det kan ibland vara att man ser att det finns kunder som efterfrågar en viss typ behov, vilket då får dem att fundera på om det här är något som dem ska börja mer aktivt med. Men en tydlig struktur/kartläggning av exempelvis medborgares behov finns inte, dock är den inne i en designprocess menar R3. R7 berättar att de använder en prioriteringsmatris för att prioritera rätt. De stämmer av om idéerna styr mot de fem kommunövergripande målen samt de tre antagna strategiska styr-dokumenten (Miljöstrategiska programmet, Sociala hållbarhetsprogrammet, Näringslivs-programmet). Förutom dessa mål och program har de även mer verksamhetsspecifika program som de också tar hänsyn till. Om inte idéerna i tillräckligt hög grad leder i riktning mot dessa mål och program så bortprioriteras de. R7 lyfter också fram att prioriteringar sker också på olika nivåer beroende på omfattning och om de rör enhet, verksamhet, sektor eller hela organisationen. Samtidigt säger R7 att detta arbetssätt håller de på att utveckla. R6 säger att idéer som är identifierade ofta lyfts upp till ledningsgruppen för att prioriteras, och hen tror också att i vissa fall lyfts de vidare upp till politiken men att små, färre frågor hanteras i råd men att det saknas något bra kriteriesystem.
R2 hänvisar också till att det på övergripande nivå görs prioritering mot de fem övergripande målen genom en portföljprocess (XLPM3, se nedan under 4.2) som de precis har startat upp. Tidigare har det mer varit så att idéer har ”ploppat upp”. De har förvisso tittats på om och hur de bidrar till de fem övergripande målen men det har inte funnit något system och det är osäkert på om alla pågående projekt har vetat om varandra.
R5 lyfter fram i intervjun att det behövs få till en tydligare portföljstyrning för att prioritera idéer. Hen säger också att behov som går på tvären (dvs behov som finns i fler än en verksamhet, eller sektor) då är de viktigare att prioritera om man ser att fler kan dra nytta av ett projekt, att det finns synergieffekter.
4.1.3 Sprida kunskap och värde
Generellt sett finns inget system eller struktur som används för att sprida kunskap från lyckade eller misslyckade projekt menar R1, men hen fortsätter att i vissa fall, exempelvis EU-projekt så finns det ett krav på spridningsevent där dem alltid följer upp och utvärderar vad som gått bra eller mindre bra, vad tar vi med oss till nästa projekt? Men generellt sett i kommunen så finns ingen systematik kring att sprida kunskap vilket även R3 påpekar. R3 menar att det finns ett muntligt kommunikativt utbyte där man sitter i möten och pratar om vad man har snappat 3XLPM (xlpm-online.com)
21 upp, framförallt externt med andra kommuner som driver likvärdig verksamhet. R4 pratar också om att lärdomar sprids muntligt genom diskussion i grupp men att det inte finns någon struktur kring spridningen. R4 berättar att de pratar mycket om att bli mer strukturerade och att de skulle kunna bli mycket bättre men säger att de ändå är bra i gruppen på att utvärdera och ändra deras sätt att jobba utifrån lärdomar från tidigare projekt.
R2 tar upp Canea4, ett ledningssystem som deras verksamhet använder för att rapportera slutrapporter av ett projekt eller uppdrag och att dessa sedan delas som en nyhet på Ankaret. Ankaret är kommunens intranät. Canea systemet är något som R2 beskriver vara relativt nytt och vet inte om så många tittar där.
”Men det tycker jag egentligen inte att det är något system som sprider någon kunskap.” – R2
R7 berättar om en ”trafikljusmodell” som använder för att definiera hur lyckosamt ett projekt har varit. Det är mer av en avvikelsehanteringsmodell och att detta med att på ett strukturerat sett sprida kunskap av genomförda projekt är ett område där det behövs göras mer.
R4 tycker att de är bra på att dela med sig av goda exempel, det görs muntligt vid specifika typer av möten och utvecklingsdagar. Även att exempel sprids via intranätet, Ankaret och i olika chefsgrupper.
R5 säger att hen inte vet hur i övriga kommunen om hur kunskap sprids men i deras arbetsgrupp finns ett systematiskt sätt att muntligt sprida kunskap genom regelbundna avstämningsmöten vilket innebär att de har ett sätt att lära sig löpande under projektens gång.
4.1.4 Metoder & modeller
Samtliga respondenter pratar om XLPM som kommunens övergripande projektmetodik. R2 beskriver XLPM som en projektmetodik för att genomföra exempelvis förändringsarbete, projekt eller uppdrag. Hela projektperioden är indelad i olika faser, analys, planering, genomförande och så vidare. Sedan fattas beslut i ”toll gates” säger R2, ”vart är vi nu”, ”är det affärsmässigt värt att gå vidare och så vidare”. R1 menar att XLPM blir ett typ av gemensamt språk och anser att principerna i processmodellen är något man behöver bygga vidare och utveckla.
R2 säger också att XLPM som är en portföljprocess som finns på övergripande nivå, en portfölj för att fånga in och prioritera de initiativ som kommer fram, dock är portföljprocessen relativt ny och något som R2 anser borde fortsätta att utvecklas då kunskapen för att bli ett effektivare och kraftfullare verktyg. Kunskapen kring XLPM är dock något som varierar menar R2, från de som använder de som ett implementerat verktyg till de som har de som inte har en utbildning inom XLPM.
22 R5 menar att XLPM inte används på likartat sätt i kommunen, att det inte ens på gruppnivå gör det.
När det kommer till användning av modeller eller metoder så pratar R2, R3, R4 och R5 om Tjänstedesign5 och menar att metoder som denna med några fler, är något som dom ofta använder. R3 menar att det sker framförallt i det externa arbetet när dem jobbar ut mot kunder, men inte i det interna arbetet. Det är dock något som R3 är ensam om att nämna när Tjänstedesign kommer upp i intervjun. R2, R4 och R5 pratar mer om att Tjänstedesign används när man ska utveckla ett nytt arbetssätt och i förändringsledning. R5 lyfter fram vikten av att använda tankesättet kring tjänstedesign mer än att tillämpa metodiken ”by the book”.
R2 och R4 berättar också att de har kompetens internt att utbilda i tjänstedesign, vilket har gjort att verksamheter själva kan arbeta med tjänstedesign utan att ta hjälpa av stödfunktioner. När R2 förklarade hur dem jobbade för att lösa problem eller behov medarbetare har så frågade (Jag/forskaren) om dem även jobbar efter metodiken Design Thinking vilket visade sig vara en metodik som dem börjat jobba med senaste tiden för att försöka hitta det bakomliggande problemet i ett behov.
R6 menar att det inte finns någon specifikt gemensam metod som används när man startar ett förändringsarbete. Mycket av det som görs i verksamheten processleds och det är vanligt att en utredning startar först innan beslut om en förändring. R6 lyfter fram att de ska försöka förhålla sig till XLPM-modellen.
R7 lyfter även fram det processorienterade arbetssättet som syftar till att hitta en struktur för att jobba med verksamhetsutveckling och lösa ut sådant som ”gnisslar”. Hen menar att genom detta arbetssätt fångas förslag, idéer och verksamhetsutveckling upp. Samtidigt menar hen att det saknas innovationshöjd, vilket gör att man enbart letar effektivitet genom att skruva på befintliga arbetssätt och att det skulle behövas en metodik för att få in innovation i processen för att hitta helt nya arbetssätt.
R2 och R7 lyfter fram Canea One som ett system som införts relativt nyligen. Det är ett kvalitetsledningssystem där de har börjat bygga upp portföljer för att samla uppdrag. Systemet används av två av fyra sektorer enligt R7.
4.2 Innovationsförmåga
R1 menar att det finns en relativt god kunskap om innovation och innovationsarbetets betydelse, men menar samtidigt att som organisation så är kunskapen inte tillräcklig. R1 säger
” Jag tänker att vi behöver sätta mål och ambitionsnivå, öka kunskapen och hitta systematik i det vi gör.” – R1
” Ja, det behövs ju mer kunskap om innovation” – R1
23 R2 bygger vidare på att det finns ett intresse av innovation men att kunskaperna är otillräckliga och att det behövs mer struktur och kompetens. Generellt sett fattas det på varje plan, men att tillexempel alla chefer borde ha kunskap om att bedriva innovation i offentlig sektor.
R4 säger att man lätt kan få prestationsångest av att prata om innovation och tror att det ska vara något revolutionerande, att ordet innovation är svårt att definiera och att det är lättare att prata om utveckling med andra verksamheter.
R1 säger att någon form av gemensam plattform där utveckling och innovationsfrågor kan diskuteras, där man kan dela med sig av kunskaper och erfarenheter etc. Men den växande tekniska utvecklingen som pågår menar R1 att de behöver jobba mycket med styrning och ledning, sätt att ta in samhälle, näringsliv, och andras kompetenser och kunskaper. Men samtidigt för att bygga vidare på innovationsförmågan i organisationen så behövs det styrning och ledning med en tydligare koppling till innovation, och det kan vara att man behöver nya arbetssätt eller affärsmodeller.
R3 säger att innovation och dess betydelse är i en viss uppbyggnadsfas och att det är väldigt färskt just nu, och säger även att det är snarare en utmaning hur man kommunicerar och skapar en medvetenhet. R3 förtydligar och säger att det har med kunskapsbrist att göra, men tror även att den kommunikativa bristen som det hänger på.
R6 menar att det finns relativt lite ”innovationstänk”, att de kan ha vissa dagar där innovation är ett inslag men att det nog skulle behövas mer framtidsspaning.
”Hur tolkar en person ”innovation”, vad har den personen hört för definitioner tidigare? ” -R3
”Jag tror att det finns väldigt mycket kunskap. Men har du ett späckat schema 8– 17 och du har ingen tid att jobba med utveckling och innovation, då kommer du
inte få utveckling och innovation heller. ” -R3
R7 menar att vi skruvar på redan befintliga arbetssätt men att inte innovationshöjd nås och att även här behövs någon form av metodik för att öka innovationshöjden.
R5 pratar också om att det är främst vardagsförbättringar eller vardagsinnovationer som de ”innoverar” men att det behövs betydligt mer kunskap kring innovation och att jobba med ”mindsetet” hur man gör det systematiskt och hur man realiserar det.
4.2.1 Tid och resurser
Kommunen är styrda från politiskt håll gällande resurser till att sätta av tid till innovationsarbete, men R1 menar att det viktiga är att ledningen på ett tydligt sätt uttalar och visar att innovationsarbetet är en viktig del av arbetet. Om kommunen vill detta så gäller det att se till att det finns tillräckligt med resurser, både i form av personer med kunskap som kan driva
24 på arbetet, och att det finns tid och utrymme i personers arbetstid att arbeta med innovationsarbete. R1 säger sedan;
” Hur ska vi ta oss an utmaningar framåt, vi behöver göra det annorlunda än vi gör idag. ” – R1
”Sedan att vi behöver bygga upp som jag pratade om tidigare någon form av plattform och hitta arbetssätt, både hur vi ska göra internt men också hur vi ska jobba, för jag ser att vi måste också koppla externt. ” – R1
Respondenterna ger lite olika bild på hur de ser på tid och resurser. R2 säger att det är lätt att säga att man behöver mer tid och pengar eftersom det kommer att kosta mer att jobba med innovation, men hen tror inte att det är de som styr. Man ser ofta att det behövs en förändring, men ändå jobbar man på samma sätt. R2 upplever att man behöver jobba med innovation för att klara av de krav som kommer, men att man inte tycker att man kan det på grund av tiden. Ett exempel som diskuteras digitala möten, R2 initierade detta redan 2018, men förklarade att det då var utanför kommunens ramar och tradition. Men helt plötsligt så inträffade Covid-19 och då var digitala möten det enda alternativet, ”då måste vi träffas här och helt plötsligt fungerade det” R2 diskuterar tillitsbaserad ledning och menar att det är en bra princip på många sätt, men frågar sig själv hur lång tid får det ta, hur lång tid får utvecklingen ta?
”Jag tror att det räcker med att titta på sin egen verksamhet lite innovativt för att styra om den och börja jobba på ett helt annat sätt så att man faktiskt kan frigöra tid och resurser till att börja jobba med den innovation som kommer sen.” – R2 R5 och R6 är mer inne på att det behövs avsättas både mer tid och resurser.
R5 tar upp i intervjun att budgetarbetet, dvs att budget läggs ett år i förväg kan bli ett hinder för att jobba med innovation eftersom ”alla pengar” är intecknade och detaljstyrda och att det skulle underlägga om det både fanns budgetutrymme och tidsutrymme avsatt för icke dedikerade projekt.
”Man skulle behöva utöka hela kostymen så människor får tid att tänka innovativt”- R6. R7 lyfter fram att det behövs mer tid avsatt för någon form av ”debreafing”, att få till ett lärande i efterhand och då behövs det avsatt tid för att stanna till i vardagen så man inte bara springer vidare till nästa arbetsuppgift.
4.2.2 Kultur
R 4 lyfter fram utmaningar i att det finns en rädsla för att testa nya saker. Det kan också bero på att vissa verksamheter styrs av olika lagar vilket gör att man inte får göra fel. Hen poängterar vikten av att jobba med att förändra kulturer till att bli mer tillåtande.
25 R1 säger att det finns en viss öppenhet till att tänka fritt att sitta i en grupp och prata idéer om man så vill, dock poängterar hen att alla har fulla scheman och inte har ”två timmar” bara sådär att avsätta för att ”tänka fritt” kring idéer. R1 tänker att det på något sätt bör vara en del i arbetet för att det ska ta fart, att det behövs en tydlighet då kunskapen kanske inte riktigt finns där.
” Jag tror att det behövs någon form av gruppering som har mer kunskap och kan leda ett sådant här arbete, pusha på för att det ska ske. ” – R1
För att komma vidare och utvecklas som organisation så tror R1 att det kan gynna kommunen att ha en mindre grupp som jobbar internt med innovationsarbete, samtidigt som det är väldigt viktigt att bygga vidare på det som redan finns. Att titta på hur andra kommuner som kommit mycket längre med innovationsledning och innovationsplattformar tror R1 är viktigt, att man inte behöver hitta på allt själv.
R3 säger att på deras enhet finns en ”hög” kultur där man får och tillåter nytänkande, men det är också beroende på hur man själv strukturerar sig själv. Men att det också beror på mål och vad frågan är. R2 instämmer och vill säga att dem har en relativt nytänkande kultur, men tror det skiljer sig över organisationen beroende på verksamhet.
R5 menar att det inte finns en tillåtande kultur att tänka nytt och testa nya idéer, även om det på senare tid har blivit mycket bättre. Nu pratar man om att man ska våga att testa men att det inte har satt sig i kulturen ännu. Hen menar också att det är stor variation bland medarbetarnas engagemang, vissa är mycket engagerade och vill jobba med förändring och utveckling medan andra inte alls är positiva. Här pekar R5 på behovet av starkt ledarskap.
R 6 uttrycker det som att det går bra att tänka och säga, men att det stannar där. Hen menar att vägen till att våga prova och testa är lång. Hen säger att hen tror att de fem övergripande målen kan vara en begränsning för att våga testa och prova nytt. Att vissa verksamheten inte kan tillåta att något blir fel för det kan leda till oerhörda konsekvenser och då är det ”säkrare” att inte testa något nytt fast det kanske egentligen är nya arbetssätt och nytänkande som verkligen behövs.
4.2.3 Drömscenario
Drömscenariot för R1 är att det finns en tydlighet om var innovation är för dem, att de har hittar arbetssätt och en gemensam plattform som kan användas i det interna och det externa arbetet. För att komma i framkant behöver man lära sig av andra, inte bara i sin egen kommun utan även andra innovativa kommuner som Helsingborg. R3 visar likheter i sina tankar och säger att man dels behöver hitta sätt att mer uppenbart sätt att fånga upp idéer, att kunna avsätta en kvart om dagen för att diskutera över idéer, problem eller erfarenheter av projekt. R3 säger även:
”Hur involverar vi medborgarna mer om dom är delaktiga, hur bygger man snabbare system för det här?” – R3
R3 pratar även om att det skulle gynnas av att kunna provtesta, och menar att istället för att göra något som ska vara helt klart i punk och pricka, istället har mindre miljöer där
