Ett projekt om kvalitetsförbättring i trämöbelindustrin

8809060

iiMPip®mir

Nils Svensson

Ett projekt om kvalitetsför

bättring i trämöbelindustrin

Trätek

N i l s Svensson ETT PROJEKT OM KVALITETSFÖRBÄTTRING I TRÄMÖBELINDUSTRIN T r ä t e k n i k C e n t r u m , R a p p o r t P 8809O6O N y c k e l o r d furniture industry production management quality control S t o c k h o l m s e p t e m b e r I988

INNEHALL

Inledning sid 5

Bakgrund sid 6

Så här började vi sid 8

Projektprogram sid 9

Hur har projektet genomförts? sid 11

Vilka misstag gjordes i början? sid 15

Hur uppfattas projektet av projektdeltagare?.sid 16

Vilka sjniliga effekter har uppnåtts? sid 18

Hur går man vidare? sid 19

Sammanfattning sid 20

Bilaga 1 sid 22

Bilaga 2 sid 23

INLEDNING

Kvalitet har de senaste å r e n fått en allt centralare roll. Alltfler Inser att kvalitet och då framför allt det v i -dare begreppet totalkvalitet ä r av största betydelse. Det talas om kvalitet på ett sätt som förmodligen mte skett tidigare. Framförallt har kvalitet blivit en fråga för företagens ledning. AU kvalitet ä r mer ä n pro-duktkvalitet, ä r nog de flesta som har någon uppfattning om kvalitet överens om. T ex det b e m ö t a n d e man får 1 reception eller i telefonvä-xel lägger till stor del grunden för synen på företaget i fråga. Det finns flera anledningar till att arbeta aktivt med kvalitetsfrågor i sitt foretag.

Det kan vara interna orsaker t.ex:

organisations- 1

problem

höga

kvalitets-kostnader

leverans-problem

Det kan vara externa orsaker t.ex:

höjda

kundkrav

1

nya

standardkrav

Ny affärsstrategi

De u p p r ä k n a d e orsakerna grundar sig på akuta problem som m å s t e lösas. Som företagsledare m å s t e det vara intressant att t ä n k a lite längre och a n v ä n d a sig av kvalite-ten i sin affärsstrategi och på s å sätt bygga i n kvalitet i sin verksamhet. Det viktigaste skälet för detta ä r att det ä r lönsamt!

Givetvis kan man arbeta med kvali-tetsfrågor på m å n g a olika sätt. Det gemensamma ä r dock att det ä r en

långsiktig satsning, d ä r man byg-ger upp ett system för kvalitetsstyr-ning, inom vilken kan lymmas en hel del projekt för kvalitetsförbät-tring.

Den h ä r rapporten vill redovisa ett s å d a n t projekt d ä r ambitionen från b ö r j a n var att ta fram ett kvalitets-system. Målsättningen fick emel-lertid successivt ä n d r a s till att gälla ett kvalitetsförbättringsprojekt an-gående en produkt som är viktig för företagets lönsamhet. Orsakerna till denna ä n d r a d e inriktning var naturligtvis flera. En av de viktigas-te var en förändrad inriktning mot allt svårare produkter. Detta har inneburit besvärliga omställningar i produktionen som i sin tur föror-sakat höga kvalitetskostnader. En ompriorlterlng fick därför göras till Insatser mom ett begränsat pro-d u k t o m r å pro-d e .

KVALITETSFÖRBÄTTRING:

Att systematiskt sänka den

nu-varande felnivån t ex genom

att i projektform genomföra

planerade årliga förbättringar

KVALITETSSYSTEM:

System av aktiviteter och

rutiner, såväl manuella som

mekaniska, syftande till att

nå önskad nivå på

BAKGRUND

Beskrivning av företaget

Fröseke Möbel AB startades 1914. Från b ö r j a n slipades och tillverka-des speglar. En naturlig utveckling blev s å s m å n i n g o m att kombinera spegeln med ett enkelt bord. Nästa produkt blev därför haUbord som i kombination med speglar varit fö-retagets huvudprodukt till b ö r j a n av 1980. Då skedde en m ä r k b a r förändring i vårt lands boende d å bl.a hallen minskade i storlek och nybyggnadstakten sjönk.

Företaget fick därför förändra sin policy s å att sortimentet även fick omfatta produkter till vardagsrum. Det nuvarande sortimentet omfat-tar därför möbler som byråer, sek-retärer, s k å p och vitrinskåp. Den från b ö r j a n s å betydelsefulla spe-geltillverkningen utgör idag mindre ä n 10% av tillverkningsvärdet. Fröseke omsatte under budgetåret 86/87 ca 40 milj varav ca 35% såldes p å export.

Förändringen mot allt svårare pro-dukter har inneburit en besvärlig omställning i produktionen. Detta har krävt ett intensivare utveck-lingsarbete liksom båttre yrkes-kunskap hos företagets personal. Det utökade sortimentet har också inneburit allt kortare serier i pro-duktionen vilket bl.a förorsakat ökade ställkostnader.

Marknaden bevakas i huvudsak av egen säljpersonal. I K E J \ b ö r j a r emellertid att b l i en alltmer viktig kund, och svarar för n ä r v a r a n d e för ca 30% av de totala produktions-timmarna. Betydande volym av lKEA:s produkter finns därför med i varje produktionssats. Här gäller det främst produkter ur IKEIAis högkvalitetssortiment. Andra vikti-ga kunder ä r m ö b e l k e d j o m a Mio och Sambo.

Under en 4-månadersperlod våren 1985 genomfördes en undersök-ning av företagets kvalitetskostna-der. Den visade p å ett årligt brutto-bortfall i storleksordningen 2 , 5 - 3 Mkr. d v s ca 10% av

tillverknings-värdet. Med detta resultat som grund avtalade företagets styrelse med TräteknikCentrum i J ö n k ö -ping om att medverka till att göra företagets kvalitetsstyrning effekti-vare. Samtidigt fick företaget ett erbjudande f r å n Arbetsmiljöfon-dens utvecklingsprogram om att låta projelctet ingå i fondens småfö-retagssatsning.

Kvalitetsstjrrning som

hjälpme-del

Insikten om att något m å s t e göras åt kvalitetssituationen gav snart frågorna: - vad år kvalitet? - hur

kvalitetsstyra?

KVALITETSSTYRNING

är metoder och aktiviteter av

operativ natur som tillämpas

för att uppfylla de fastställda

kvalitetskraven

En precisering av vad som ingår i kvalitetsbegreppet blev därför nöd-vändig. Ordet kvalitet uppfattas ofta olika av olika personer. Man bör därför göra klart för sig vad man menar med kvalitet för att förstå i n -nebörden av att styra den.

KVALITET

är ett mått på hur produkten

uppfyller kundens

• förväntningar

• behov

• krav

Att arbeta med kvalitet å r att ställa kunden 1 centrum. Det ä r med andra ord kunden och marknaden som avgör kraven p å kvaliteten. I vissa fall kanske företaget

efter-stråvar en överlägsen kvalitet för att skaffa sig marknadsfördelar. Denna högt ställda ambition blir ofta dyr.

För att komma till r å t t a med företa-gets kvalitetsproblem m å s t e man styra kvalitetsarbetet.

Kvalitetsstyrning omfattar fyra

huvudmoment: • planering • utförande • kontroll • åtgärder

Alla aktiviteter som p å något sått har med kvalitet att göra m å s t e planeras för att det resultat som ö n s k a s ska kunna uppfyllas. Att planera för kvalitet ä r att s ä t t a ett mål för den kvalitet som man öns-kar nå. Skall detta m å l kunna n å s m å s t e den r ä t t a kunskapen och de r å t t a hjälpmedlen finnas till hands. Kontroll och rapportering m å s t e följas av åtgärd. Under lång tid har kvalitetsverksamheten varit inrik-tad på kontroll av tillverkningsför-loppet och på färdig produkt.

Under senare tid har en förändring inträffat som innebår att de flesta företagsledningar har blivit med-vetna om kvaliteten som ett kon-kurrensmedel. Det har inneburit att ansvaret för kvalitetsarbetet och kvalitetsengagemanget har spritt sig f r å n verkstadsgolvet till styrel-serummet.

Problemformulering

Fröseke Möbel AB har genom för-u n d e r s ö k n i n g e n av kvalitetskost-nademas omfattning funnit att något m å s t e göras för att kostna-derna ska kunna nedbringas. Det gäller att finna en analysform där det f r a m g å r hur felkostnaden för-delar sig på produkter, avdelning-ar, maskiner eller arbetsplatser. När man väl vet svaret på dessa frågor kan man ta fram en arbets-metod d ä r felen kan förebyggas på ett så tidigt stadium som möjligt i produktionskedjan. Det kan ske genom att man bl.a arbetar med olika projekt som förbättrar kvalite-ten.

SA HAR BÖRJADE VI

Med u n d e r s ö k n i n g e n av kvalitets-kostnaden som grund gjordes en företagsanalys av en konsult f r å n TräteknikCentrum. Analysen ge-nomlordes genom personliga inter-vjuer med berörd personal efter en uppgjord checklista. De o m r å d e n inom företagets verksamhet som berörts är följande:

1. Organisation

2. Kvalitetsuppföljning och kvali-tetsrevision.

3. Dokumentation 4. Planering

5. Utveckling och konstruktion 6. Inköp

7. Tillverkning

8. Hantering, identifiering och lagring

9. Kontroll och provning

10. Avvikelse och korrigerande åt-gärder

Dessutom har genomgång av före-tagets kvalitetskostnader gjorts inom följande områden:

Förebyggande omkostnader

Kontrollkostnader

Interna felkostnader

Externa felkostnader

Se bil. 1. Analysen sammanfattades i en rapport som redovisar vilka områ-den som m å s t e f ö r ä n d r a s och för-b ä t t r a s för att kvalitetsstyrningen ska kunna fungera b ä t t r e och effek-tivare.

Ska ett kvalitetsprojekt bli fram-gångsrikt m å s t e man p å ett tidigt stadium ha klart för sig att det å r ett långsiktigt arbete man har givit sig in på. Vill man införa ett kvalitets-system kan det ta 3-5 år. Detta krä-ver dessutom ett stort engagemang f r å n alla inblandade och ett starkt stöd f r å n företagsledningen. Det

betyder att en noggrann planering av arbetet å r en f ö r u t s ä t t n m g e n för ett bra resultat.

Om man i analysen har f u n n i t vik-tiga kvalitetsproblem som det å r nödvändigt att snarast komma till-r ä t t a med, bötill-r man statill-rta motsva-rande kvcöitetsförbåttringsprojekt. 1 en projektgrupp u t v ä r d e r a s pro-blemen grundligt. Gruppen tar sedan i projektform fram lösningar för införande och utvärdering.

Rapportering av företagsanalys

Analysrapporten presenterades för

projektgruppen, som numera kal-las kvalitetskoTTiTnitte. Denna grupp har utgjorts av följande represen-tanter f r å n företaget: VD Ekonomichef Produktionschef Produktionstekniker Planerare Facklig representant 1.0030 1580 Alelie Curenstam 8

PROJEKTPROGRAM

Analysrapporten fick bilda diskus-sionsunderlag för projektgruppen och s å s m å n i n g o m enades man om ett utgångsläge för det fortsatta projektarbetet. Detta u p p n å d d e s genom noggrann utvärdering av analysen. Rapporten antogs som u t g å n g s p u n k t för ett projektpro-gram. Det projektprogram som föreslogs berörde perioden 860401 -870401.12 olika förslag till projekt togs fram.

Bland projektförslagen prioritera-des följande:

• Kvalitetskostnader

• Kassation och omarbete

• Produktberedning

• Projekt IKEA

• Reklamation

• Information

• Slipningsteknik

De resterande förslagen fick a n s t å t i l l en senare tidpunkt. För varje projekt gjordes en projektbeskriv-ning. H ä r följer en redogörelse över dessa:

Kvalitetskostnader

Målsättningen å r att ta f r a m de kvalitetsdata som krävs för att läg-ga upp och genomföra ett system för redovisning av kvalitetskostna-der.

Redovisningen ska omfatta bl a: • vilka kvalitetskostnader som ska följas

• h u r dessa kostnader b e r ä k n a s • h u r kostnaderna redovisas • av vem och till vem redovisning-en sker

• vilken veckodag redovisningen skall ske

• n ä r månadsredovisningen skall ske

• h u r kvalitetskostnadsredovis-ningen skall vara s a m m a n s t ä l l d och till vilka den ska distribueras

Kassation och omarbete

Projektet ska leda till rutiner för kontinuerlig uppföljning av företa-gets kostnader för kassation, omar-bete och kompletterande tillverk-ning.

Redovisningen uppdelas: • per produkt och detalj

• per avdelning och kostnadsställe • per feltyp och felorsak

Resultatet skall redovisas veckovis och presenteras i tabeller, samt i vissa fall i diagramform. Redovis-ningen kompletteras med en beräk-ning av kvalitetskostnadema som sedan redovisas för den projekt-grupp som ansvarar för dessa.

Produktberedning

En genomgång av företagets pro-duktberedning skall utföras. Ge-nomgången skall leda till framtag-ning av en fast r u t i n för produktbe-redning.

Den skall bl. a innehålla regler för framtagning av:

• ny produkt

• konstruktionsgenomgångar • ritningar och materialspecifika-tioner

• arbetsinstruktioner • produktbeskrivningar • kontrollrutiner

Gruppen skall studera och lämna förslag p å h u r kravet av kort bered-ningstid kan kombineras med hög säkerhet vid framtagningen av en ny produkt.

Projekt IKEA

IKEA kräver att kvalitetskontroll skall införas på produkter som skall levereras till dem. Syftet med projektet ä r att s å snart som möjligt införa kvalitetskontroll p å IKEA-produkten Stockholm Vitrin.

Reklamation

Projektet skall leda till fasta rutiner för reklamationsredovisning. Upp-läggningen skall vara utformad så att man kan analysera grundorsa-kerna. Kostnaderna för reklama-tionerna skall också redovisas på samma sått. Redovisningen sker b å d e i tabell- och diagramform.

Information

Projektets syfte ä r att i utvecklings-avtalets anda skapa ett väl

funge-PROJEKTPROGRAM

rande informationssystem för kva-litetsfrågor.

Projektet skall leda tfll:

• ett bra system för allmän kvali-tetsinformation

• ett dokumenterat system för in-formationsåterförlng

• förslag till kvalitetsinformation för leverantörer och kunder

Slipningsteknik

Företaget har periodvis haft pro-blem med slipning och ytbehand-lingskvaliteten. Den förundersök-ning som utförts beträffande kvali-tetskostnader visar att man kan

spara stora belopp utförs på rätt sätt.

om sllpnmg För att komma till r ä t t a med dessa problem krävs:

• att man gör en u n d e r s ö k n i n g för att kartlägga problemens omfatt-ning

• att ett förelag tas fram som under-lag till ett förbättringsprogram • att personal som sysslar med slip-nlngsarbete utbildas 1 slipnings-teknik

• att en arbetsgrupp tillsätts som har till uppgift att svara för genom-förandet och uppföljningen av pro-jektet.

Slipnlngsrojektet delas upp 1 tre steg:

Utbildning 1 slipning-steknik G e n o m f ö r a n d e och uppföljning av beslu-tat åtgärdsprogram Förundersökning

10

HUR HAR PROJEKTET GENOMFORTS ?

Efter en tids arbete i projektgrup-perna blev det klart för alla inblan-dade att om man skulle åstadkom-ma ett bra reslutat, m å s t e arbetet koncentreras p å ett visst produkt-avsnitt. Eftersom man hade haft problem med igångsättningen av den nya IKEA-produkten

Stock-holm Vitråi blev det naturligt att

välja denna. Det valet visade sig s å s m å n i n g o m vara helt riktigt, d å den ensam svarade för en betydande del av kvalitetskostnadema.

De arbetsgrupper som snabbast kom i gång, var kvalitetskostnads-gruppen, samt gruppen för kassa-tion och omarbete. Det var framfö-rallt deras arbete som ledde till be-slutet att välja vltrlnskåpet Stock-holm som viktigaste produkt i

pro-jektet. Arbetet i projektgrupperna leds av kvalitetskommitten. Det ä r den arbetsgrupp som har det ytter-sta ansvaret för projektledningen. För varje projekt finns en "fadder" i kvalitetskommitten. Denne ska hålla sig informerad om hur projek-tet g å r och informera kvaliprojek-tetskom- kvalitetskom-mitten om läget. Arbetet i arbets-grupperna sker i övrigt helt själv-ständigt med stöd av projektled-ningen.

Analysen genomfördes i två steg: Steg 1.

Under våren 1985 genomfördes en förundersökning av kvalitetskost-nadema. Undersöknmgen utfördes under en 4-månadersperiod.

Förundersökning av kvalitetskostnader

under mars - juni 1985

12 8 H Procent av till-verkningsvärde 5 A Kassation, omarbete Övriga kvalitets-kostnader Mars April J u n i

11

HUR HAR PROJEKTET GENOMFÖRTS ?

steg 2.

En analys av företagets kvalitetssi-tuation utfördes under h ö s t e n

1985. Den genomfördes genom att ett antal personer intervjuades om företagets kvalitetsläge.

Projektets genomförande:

1985

December

Analysen presenterades 1 form av en rapport. Projektet inleddes med ett stormöte med samtliga anställ-da för att få ett s å brett genomslag som möjligt i hela organisationen. Vid det tillfället gavs en allmän i n -formation om projektet och kvali-tetsstjrmingens grunder och prin-ciper.

1986

Januari

Kvalitetskostnadsgruppen hade med ledning av resultaten f r å n för-studien utarbetat ett förslag till uppföljning av kvalltetsskostnader enligt följande:

K v a l i t e t s k o s t n a d s u p p f ö l j n i n g e n ska vara i funktion f r å n och med årsskiftet 85/86. Den Innebär en u n d e r s ö k n i n g av följande k o s t n a d s o m r å d e n : 1. Förebyggande kostnader 2. Kontrollkostnader 3. Interna felkostnader 4. Externa felkostnader

Uppföljningen sker genom att varje rapporteringsansvarig har en blankett d ä r tiden för att åtgärda de olika kostnadsslagen ska föras in. En person ansvarar för att blanket-terna samlas i n och s a m m a n s t ä l l s 1 en månadsredovisning. En annan ansvarar för att kassation- och omarbetskostnader redovisas och s a m m a n s t ä l l s . Denna information tas med i den totala s a m m a n s t ä l l -ningen. Varje vecka s a m m a n s t ä l l s kostnaderna för kassatlons och omarbete. De presenteras s å att

man kan följa utvecklingen b å d e per avdelning och per produkt.

Reflektion:

Under våren hålls de viktigaste Skandinaviska m ö b e l m ä s s o m a . Vid Fröséke Möbel AB liksom i hela m ö b e l b r a n s c h e n brukar förberedelserna inför dessa inne-b ä r a extra arinne-betsinne-belastning för personalen. Ett intensivt arbete med framtagning av nya produk-ter k ä n n e t e c k n a r årets första m å n a d e r . Ofta ligger m a n tids-mässigt snävt till och forcerlngen bUr h å r d för att klara tidsramar-na. Projektstarten kom mitt i denna period. Projektet blev där-med avsevårt f ö r s e n a t , och igångsättningen med redovis-ningen av kvalitetskostnader kunde inte ske enligt uppgjord plan. Den senarelades cirka en m å n a d .

Februari

Projektet gick n u i n i ett intensiva-re skede. Resultatet blev att mer ar-bete m å s t e utföras 1 projektgrup-perna för att ta igen vad som förlo-rats. För att stymmgen av arbetet skulle bli effektiv fastställdes en kvalitetsorganisation, som irmebär att en kvalitetsledare utses att leda arbetet med kvalitetsförbättring.

Melie Curensiam

Ofta ligger man tidsmässigt snävt tiU ochforceringen blir hårdför att klara tidsramarna

Reflektion:

Det ä r nödvändigt att en person med rätt kompetens får tid att följa upp det beslutade arbetet. Samtidigt ska h a n arbeta med produktberedntng, framtagning av kontrollrutiner etc. A t t arbeta i projekt eller arbetsgrupper stål-ler höga krav p å de inblandade och särskilt p å gruppledaren. Det kan ofta vara svårt för delta-gare 1 projektgrupper att få till-räcklig tid för projektarbetet ef-tersom deras övriga arbete krä-ver stort engagemang. Tidspla-ner för kvalitetsarbetet m å s t e ta h ä n s y n till detta. E n av projek-tets m å l s ä t t n i n g a r har också varit att t r ä n a personalen 1 att bedriva utvecklingsarbete som sedan skall fortsätta att fungera även n ä r det ursprungliga pro-jektet formellt har u p p h ö r t .

Arbetsgruppen för omarbete och kassation upptäckte att en stor del av kostnaderna för omarbete berodde p å sllpnlngsproblem. Kvalltetskommltten beslutade då att engagera en slipkonsult. Han fick uppdraget att analysera putsavdelningen och komma med förslag till åtgärder. En r u t i n för r e k l a m a t i o n s ä r e n d e n hade t i -digare funnits. Den Innebar att företagets säljpersonal hade till-g å n till-g till en speciell blankett d ä r kimdens klagomål kunde beskri-vas. Denna blankett gällde sedan som underlag för reklamationsä-rendet. Det beslutades att ruti-nen ska återinföras.

Mars

Under slutet av m å n a d e n genom-fördes och presenterades en analys och ett förslag till åtgärder av slip-konsulten. Analysen visade att sllpnlngsproblem förekom inom följande o m r å d e n :

1. Egallsertng och ytsllpnlng av massivträ och MDF-board

2. Slipning av profilerade kanter på massivträ och MDF-board

3. Slipning av f r ä s t a s p å r 1 massiv-trä och MDF-board

4. Spackllng och slipning av mas-slvträ

5. Mcinuell slipning av trådetaljer 6. Lacksllpnlng

Genom att masldnslipnlngen mte blev tillräckligt bra, sköt man över problemen till ytbehandlmgsavdel-mngen d ä r man fick b ä t t r a p å med handsllpning. Slipkonsulten fick uppdraget att åtgärda vissa tekni-ska brister.

Första delprojektet blev förbättring av kantsliprdngsmetoder för MDF-och massivlrädetaljer. Övriga

del-projekt fick a n s t å tills en ny layout för ytbehandlingsavdelningen var framtagen och utrustningen

instal-lerad.

Som första åtgärd Intrimmades en nylnstallerad profflputsmaskln. Denna skulle lösa en mängd sllp-nlngsproblem.

April-maj

Produkt Stocfchoim förorsakade aUt högre kvalitetskostnader under inkörningen. Det beslutades därför att snarast införa det system för kvalitetskontroll, som utvecklats i beredningsgruppen. Man började 1 monteringen för att sedan succes-sivt Införa systemet p å de andra avdelningarna.

Den diskussion som övriga då kom att föra i företaget visade tydligt att fortlöpande information om projek-tet var nödvändig. En information har tidigare l ä m n a t s , men en mer omfattande k ä n d e s angelägen. Det b e s t ä m d e s därför att information-sträffar skulle genomföras på varje avdelning. Vid dessa tillfällen skul-le resultatet av en enkätundersök-ning redovisas.

I e n k ä t u n d e r s ö k n i n g e n ville man ha svar på hur man på de olika avdelningarna och arbetsplatserna tyckte sig kunna påverka kvalite-ten. Intresset för att svara på enkä-ten varierade. Störst intresse visa-de slipnmgs- och ytbehandllngsav-delnlngen. En hel del förslag till åtgärder kom fram. Dessa behand-lades successivt under projektets gång. En viktig slutledning var att något radikalt m å s t e göras för att reducera tillverkningsfel i ytbe-handlingen.

En flyttning av hela ytbehandling-en, s å att den kommer i direkt anslutning till monteringen, plane-rades. På så sätt fick man en båttre kontroll över produktionsflödet och slapp framförallt riskfyllda utom-hustransporter.

Slipnlngsprojektet visade på ett tydligt sått att vidareutbildning av

HUR HAR PROJEKTET GENOMFORTS ?

slipnings- och ytbehandlingsper-sonal var nödvändig.

Slipkonsulten fick i uppdrag att ansvara för att en s å d a n utbildning kom till stånd. Han skulle tillsam-mans med en ytbehandlingskon-sult göra ett förslag till en s å d a n utbildnmg. Samtidigt skulle man utvärdera hur slipningsproblemen påverkar kvalitetsresultatet vid yt-behandlingen.

Juni

Under j u n i m å n a d genomfördes de planerade tnformationsträlTama.

September

Ett Ständigt å t e r k o m m a n d e

önske-mål i projektgruppen var att få

besöka några andra företag som arbetar med kvalitetsfrågor. Efter-som det varit svårt att finna företag i t r ä b r a n s c h e n som kommit till-räckligt långt med dessa frågor, valdes ett verkstadsföretag. André-verken i S m å l a n d s t e n a r har aktivt arbetat med kvalitetsfrågor under en längre tid. Detta företags VD har dessutom visat stort intresse att sprida kunskapen till andra före-tag, och tog därför välvilligt emot för en företagsvisnmg. Studiebesöket visade med önskvärd tydlighet vil-ka fina resultat som vil-kan n å s med enkla medel förutsatt att det finns en intresserad och engagerad före-tagsledning.

Reflektion:

Att företagsledningen engagerar sig i kvalitetsarbetet ä r en förut> sättning för ett lyckat resultat.

Under september m å n a d genom-fördes en tvådagarsutbildnlng i slipnings- och ytbehandlingstek-nik då teori och praktik blandades. Många frågor ställdes om kvalitets-krav på olika ytor (A. B- och C-ytor). Eftersom bedömningen av dessa krav ä r subjektiv ä r det viktigt att ständigt å t e r k o m m a med informa-tion och instrukinforma-tioner.

Parallellt med utbildningen gjordes en analys över situationen p å slip-nings- och ytbehandlingsavdel-ningen. Den visade ett antal områ-den som var angelägna att åtgärda. Det var viktigt att snarast få en genomgång och renovering av slip-maskinema. Dammbildning var ett arbetsmiljbproblem som snarast borde åtgärdas. Vissa saker kunde å t g ä r d a s direkt. Andra fick a n s t å tills man beslutat om en ny ytbe-handlingslinje.

Oktober

Kvalitetskontrollen u t ö k a d e s för

Stockholm Vitrin och omfattade

trä-tillagning, maskinverkstad, ythandling och montering. Man be-slutade att Investera i en ny ytbe-handlingsavdelning. Den skulle placeras i anslutning till monte-ringsavdelningen. En layout togs fram som omfattar en förändring av h e l a m o n t e r i n g s a v d e l n i n g e n . Dessutom skulle man ordna plats för slipningsavdelningen. Denna förändring förenklade produk-tionsflödet på ett avgörande sätt och man fick en bättre överblick över produktionen. För att få en snabbare informationsåterföring f r å n kassations- och omarbets-gruppen skulle en kostnadssam-manställning veckovis s ä t t a s upp på varje avdelning.

November - december

För att förtydliga vilka krav som gällde för olika ytor beslöt man att göra en beskrivning av A-, B- och C-ytor som skulle s ä t t a s upp p å varje avdelning. De åtgärder som vidta-gits under året hade visat ett gott resultat. Anmärkningar och kvali-tetskostnader hade successivt gått ner p å Stockholm Vitrin. Det hade resulterat i kraftigt s ä n k t a totala kvalitetskostnader. Kvalitetsmå-let, som var en halvering av kvali-tetskostnadema under 1986, hade därmed uppfyllts. Synpunkter p å en ny informationsgenomgång för hela personalen fördes fram. En konstruktions- och beredningsru-tin fastställdes för företagets ut-veckling av nya produkter. Se bil. 2.

VILKA MISSTAG GJORDES I BÖRJAN ?

Ambitionen var f r å n b ö r j a n att dri-va ett begränsat antal delprojekt. Trycket f r å n olika håll att utöka dessa blev emellertid för starkt. Personalen var ofta h å r t engagerad med andra sysslor och m å n g a per-soner var Inblandade. Detta inne-bar att tiden inte räckte till att få en ordentlig fart p å alla delprojekt. Det hade behövts en betydligt hår-dare styrning f r å n projektledning och företagets VD för att klara den ö n s k a d e ambitionsnivån. Resulta-tet blev att de projekt, d ä r de in-blandade hade viss administrativ vana, fungerade bäst.

Så s m å n i n g o m insåg man att en prioritering av ett fåtal klart av-g r ä n s a d e projekt kombinerat med

en ordentlig uppföljning f r å n före-tags- och projektledning var den b ä s t a modellen för ett företag av denna storlek och organisations-form. Ovanan att ta egna initiativ gjorde dessutom vissa arbetsgrup-per handlingsförlamade till en bör-jan.

Reflektion:

Att arbeta 1 arbetsgrupper kräver ett ordentligt engagemang f r å n alla g r u p p m e d l e m m a r . Det k r ä v s också en tidsplan för h u r varje delprojekt ska bedrivas. Ar-betssättet m å s t e i viss m å n an-passas efter organisationens stil. Om det finns tidigare erfa-renhet av självständigt projekt-arbete kan en arbetsgrupp snab-bare komma igång och fungera. Styrningen b ö r vara stark f r å n b ö r j a n och efterhand delegeras till respektive grupp. En föränd-ring av projektet skedde succes-sivt i denna riktning.

Projektarbetet startade med ett stormöte för att man skulle få ett s å brett genomslag som möjligt. Först efter en t i d tillsattes en informa-tionsgrupp. Denna borde ha startat sin verksamhet redan f r o m att beslutet om satsningen togs.

Åter-koppling av information till samtli-ga anställda om hur arbetet fort-skred, borde planerats och gjorts till en r u t i n redan f r å n början. Fö-retagsledningen var f r å n början klar över att kvalitetskraven på oli-ka produkter och detaljer borde omprövas. Osäkerheten om vilka krav som verkligen borde ställas var dock större ä n väntat, och det ledde i b ö r j a n tfll viss begreppsför-virring. När osäkerheten om detal-jemas kvalitetskrav uppstod hade

kvalitetsorganisationen ä n n u inte helt mognat. Det uppstod därför en h å r d press på arbetsledama, som ofta ställdes inför svåra beslutssi-tuationer.

För att styra utvecklingen åt rätt håll fordrades en komplettering av organisationen.

Reflektion:

Ett lyckat resultat förutsätter att företagets högsta ledning (styrelse och VD) ä r motiverad och driver p å arbetet.

HUR UPPFATTAS PROJEKTET AV PROJEKTDELTAGARE?

EKONOMICHEFEN:

"Vår kvalitetsuppfattning var

gan-ska diffus i början. Den egentliga m ä t n i n g e n av bristande kvalitet var negativa reaktioner f r å n kunder. Förundersökningen som utfördes våren 1985 visade p å stora kostna-der för bristande kvalitet. E n dju-pare analys visade s å s m å n i n g o m att Paretoprincipen (80/20-regeIn) gällde. (Ett fåtal produkter och operationer svarar för större delen kvalitetskostnader.) Relativt be-g r ä n s a d e , enkla och billibe-ga åtbe-gär- åtgär-der kunde därför s ä t t a s i n och de gav snart synbara förbättringar. Det är viktigt att s ä t t a mål. Vårt m å l blev att under första året reducera våra kostnader för bristande kvali-tet till hälften samt förbättra vår le-veranssäkerhet.

Våra erfarenheter av kvalitetsarbe-tet ä r framförallt följande:

• Ledningens förmåga att följa upp och stimulera ä r en grundförut-sättning för ett lyckat resultat. • Informations- och utbildningsin-satser k r ä v s kontinuerligt. Av stor

vikt ä r att rätt information skall ges vid r ä t t tidpunkt.

• Kvalitetsansvaret ska klarläggas. En organisation som kan avgöra kvalitetskrav b ö r finnas f r å n bör-jan.

• Angreppssättet för att lösa pro-blem m å s t e s t ä m m a överens med den stil som flims 1 företaget. • Kvalitet och företagets kvalitetsfi-losofi berör samtliga medarbetare. Ett lyckat resultat fordrar därför en genomgripande totalanalys av före-taget.

Summering:

Den h e m m a m ö b e l s e k t o r som vi representerar ä r h å r t utsatt för konkurrens. Framtiden ger inget utrymme till kostnader för bristan-de kvalitet p å bristan-den nivå v i tidigare haft. För att lyckas med ett kvali-tetsprojekt ä r det viktigt att ta ett litet steg 1 taget. Projekten ska vara väl avgränsade och väl definierade för att snabbt komma fram till ett lyckat resultat."

OPERATÖR VID EN LISTHYVEL:

"Från början förekom en hel del kassation på grund av dålig hyv-llng. En metodförändring genom-fördes som bland annat Innebar ett extra hyvlingsmoment samt utö-kad avs5^ing och kontroll. Projek-tet har givit en ökad kvaliProjek-tetsmed- kvalitetsmed-vetenhet. Förståelsen för konse-kvensen av fel ä r större och det ä r lättare att få gehör för förbättrings-åtgärder. De berednings- och kont-rollrutiner som införts p å Stock-holm Vitrin b ö r införas även p å andra produkter."

STÄLLARE I BfASKINVERKSTAN: SAMMANSATTARE OCH ANSVARIG FÖR SLUTKONTROLL: "FYån b ö r j a n fanns inställningen

att p å produkter som ska levereras till IKEA ställdes lägre» krav. Det visade sig snart att det var precis tvärtom. IKEA ståUde de högsta kraven. Detta i kombination med att IKEA-produkten var den för fö-retaget svåraste produkten skapa-de i b ö r j a n stora bekymmer. Det ökade kvalitetsmedvetandet och de förbåttrade kontrollmetoderna har förbättrat kvaliteten avsevårt. Nu kan man påverka sin egen arbetssi-tuation båttre, framförallt n å r det gäller uppläggningen av kontrollru-tiner. Emellertid ä r det fortfarande ibland svårt att få respons för nya förbättringsförslag.

För att s ä k r a produktkvaliteten ytterligare borde en provserietill-verkning ske före produktionsstart av en ny produkt. De berednings-och kontrollrutiner som tillämpas på Stockholm Vitrin borde också genomföras på andra produkter, åtminstonde de som har en komp-licerad konstruktion. Kan man inte eliminera ett fel p å ett tidigt sta-dium, ger det kostsamma konse-kvenser längre fram i produktions-kedjan."

"Då en av arbetsuppgifterna vid s a m m a n s ä t t n i n g e n sedan långe även varit slutkontroll av färdiga produkter, har ett kvalitetsmedve-tande fumilts hela tiden. Detta har emellertid förstärkts under projek-tet. En viktig förändring år. att genom den ökade kunskapen om kvalitet, ä r det lättare att få gehör för åtgärder som kan förbättra denna. Det är viktigt att gå vidare med kvalitetsarbetet och förbättra berednings- och kontrollarbetet

även på andra produkter. Det svåra blir trots allt att kunna säkra kvali-tén vid alla arbetsplatser. För att klara detta fordras stora insatser i form av utbildnmg och utökade uppföljningsinsatser av arbetsle-dare och företagsledning."

VILKA SYNLIGA E F F E K T E R HAR UPPNATTS ?

Projektet som f r å n b ö r j a n varit i n -riktat p å att ta f r a m ett system för kvalitetsstyrning blev allt mer in-riktat p å att förbättra kvaliteten. Kvalitetsförbättringsarbetet styr-des i huvudsak i n p å åtgärder som berör Stockholm Vitrin. Under pro-jektets första fas ökade

kvalitets-kostnaderna p å denna produkt dramatiskt. Kraftfulla åtgärdervid-togs därför ganska snabbt. De be-stod i en genomgång av de kvalitets-krav som gällde för produkten, genomgång av beredningsunder-lag, införande av kvalitetskontroll på vissa arbetsplatser samt utbild-ning av viss personal i sliputbild-nings- slipnings-och ytbehandlingsteknik.

Effekterna av dessa åtgärder börja-de snart att visa sig. Efter industri-semestern började en dramatisk s ä n k n i n g av de totala kvalitetskost-nadema. Det gällde f r ä m s t interna felkostnader som kassation och omarbete. Övriga kvalitetskostna-der f ö r ä n d r a d e s endast marginellt. Då de interna kvalitetskostnadema under första fasen av projektet svarade för en betydande del av de totala kostnaderna för kvalitet, blev de S3mliga effekterna tydliga. Denna låga kvalitetskostnadsnivå har kunnat bibehållas under hela det fortsatta projektet. Reklamatio-nerna som tidigare hade varit bety-dande u p p h ö r d e n ä s t a n helt.

mande genomgångarna i kvalitets-kommittén ökade k ä n n e d o m e n om företagets kvalitetsläge. Det gav dessutom ökad möjlighet att påver-ka kvalitetsutveckUngen samt följa upp att de beslutade åtgärderna vidtogs.

Förändringar i arbetsorganisa-tionen

En ny organisation fastställdes. På grund av avsaknad av ledning tillsattes en produktions-chef. Vidare tillsattes en kvalitets-ledare med uppgift att ta f r a m de krav på kvalitet som skall gälla för olika produkter. Med dessa uppgif-ter som underlag kunde lämpliga berednings- och kontrollrutiner ut-formas. Eftersom nya kontrollmo-ment hade införts i produktionen blev vissa arbetsplatser t i d s m ä s -sigt påverkade av ökade kontrollin-satser samt krav på resultatrap-portering. De regelbundet

HUR GAR MAN VIDARE?

Det arbete som hittills år gjort i pro-jektet planeras att dokumenteras i

en s k kualtfetshandbok eller kvali-tetsmanual för företaget. Syftet med denna å r att i koncentrerad och konkret form beskriva hur kva-litetsarbete skall bedrivas. Varje avsnitt i denna handbok år klart avgränsat, både med avseende på omfattning och ansvar. Den ska a n v å n d a s i det fortlöpande kvali-tetsarbetet, och reglerar på s å sått varje moment. Avsteg f r å n

handbo-ken får ej förekomma utan ett be-slut av företagets VD.

De tidigare höga kassations- och omarbetskostnadema har reduce-rats avsevårt. Nåsta uppgift blir att försöka eliminera kostnader för överproduktion av vissa kompo-nenter, dvs ej kompletta serier. Det å r kostnader förorsakade av att till-verknmgssatsema m å s t e göras större p å grund av att fel uppkom-mer successivt under produktio-nen. De överblivna produkterna som ofta kan vara godkånda tas ej alltid tillvara utan blir liggande så långe, att de riskerar att bli defekta. Detta förorsakar företaget en del kostnader som b ö r kunna sparas

in.

Trätek

SAMMANFATTNING

Den h å r rapporten redovisar erfa-renheterna f r å n ett kvalitetsförbät-tringsprojekt genomfört i ett typiskt svenskt trämöbelföretag. Syftet med projektet var f r å n b ö r j a n att föra In ett kvalltetsystem 1 företaget. Den målsättningen fick emellertid under projektets gång revideras. Istället inriktade man sig 1 allt stör-re omfattning på att arbeta med kvalitetsförbättring. En bidragan-de orsak var att bidragan-den förunbidragan-dersök- förundersök-mng som genomfördes under våren

1985 visade p å ett bruttobortfaU i storleksordningen 10% av tillverk-ningsvärdet. Denna höga nivå an-sågs av företagets styrelse som oacceptabel.

Ett kvalitetsmål sattes att reducera dessa kostnader till 5% av tlllverk-nmgsvärdet under ett år.

Från och med årsskiftet 1986 Igångsattes en kontinuerlig upp-följning av företagets kvalitetskost-nader. Företagets kassation och omarbete Intensivbevakades. efter-som förundersökningen visat p å onormalt höga felkostnader mom dessa kostnadsslag. Framförallt drabbade felkostnader en produkt, vilket gjorde det synnerligen intres-sant att intensifiera insatserna för att minska dessa kostnader. En k v a l i t e t s k o s t n a d s u n d e r s ö k n i n g kan aldrig bli exakt. Det å r därför viktigt att kunna följa trenden 1 fö-retaget, och med den som utgångs-punkt vidtaga lämpliga åtgärder. Man kan därför ganska säkert utgå ifrån att den kostnadsnivå som redovisats i företaget ligger under den verkliga nivån. (Den nivå som erhålls om alla kostnader kunde redovisas fullständigt.)

Projektet inriktades alltmer p å att reducera dessa kostnader bl.a ge-nom att förbättra tillverkningsun-derlagen och förfina kontroUruti-nema. Dessutom genomfördes ett särskilt förbättringsprojekt 1 slip-och ytbehandlingsavdelningen, då dessa avdelningar redovisat onor-malt höga felkostnadsnivåer. Projektet omfattade bl.a:

• utbildningsinsatser för slip- och

ytbehandlingspersonal.

• genomgång av maskinutrust-ningen i slipverkstaden.

• uppdatering och förbättring av instruktioner och rutiner.

Dessa åtgärder började snart att ge effekt. Efter semestern 1986 mins-kade de tötala kvalitetskostnader-na drastiskt. Det berodde framför-allt p å kraftigt reducerade kostna-der för kassation och omarbete. Nivån stabiliserade sig s å småning-om p å småning-omkring 5% av tlllverknlngs-vårdet. Därmed hade det mål som

sattes för projektet u p p n å t t s . Förbättringen Innebår att det ä r m ö j -ligt att n å en kostnadsbesparing motsvarande 1-1,5 miljoner kro-nor per år.

Projektet visar att man kan få ett förvånansvärt bra resultat p å kort tid genom att definiera ett kvalitets-problem 1 kostnad och orsak och att aktivt arbeta med att förbättra kvaliteten.

Projektet har också givit den erfa-renheten att ett projekt som bedri-vits som detta endast ä r ett litet steg mot att få kontroll över ett företags totalkvalitet. Ska detta m å l kunna u p p n å s krävs ett långsiktigt arbete för att Inlemma erfarenheterna f r å n enskilda kvalitetsförbåttrlngspro-jekt och andra kvalitetsaktiviteter i företaget under uppbyggnaden av ett kvalltetssjrstem.

Det företag som vill satsa p å kvalitet ska vara klart över att det å r en långsiktig och målmedveten sats-ning.

Rått genomförd kan en s å d a n sats-ning vara skillnaden mellan att finnas kvar på marknaden eller att försvinna.

Ska ett kvalitetsprojekt kunna genomföras krävs:

• ett kraftfullt engagemang från ledningens sida.

• ett effektivt informationsflöde i b å d a riktningarna.

• en ordentlig planmässig Insats för att höja personalens kompe-tens.

• kvalitetsansvaret m å s t e klar-läggas

• r ä t t angreppsmetod måste an-v ä n d a s beroende på företagets traditionella sätt att arbeta. • man m å s t e dessutom f r å n bör-j a n ha en klar bild över var före-tagets svagheter och styrka firms och a n v ä n d a sig av denna kun-skap vid fastställande av Inrikt-ningen på kvalitetsprojektet.

Ett företag ä r inte starkare än dess svagaste länk.

Procent av till v e r k n i n g s v å r de

15

Kvalitetskostnader under mars 1985 - januari 1987

l o H 5 H Förstudie

må

wÅWå.

måmi

i

"Mr

mmm

mars april maj juni 1985

jan feb mars april 1986 maj Kassation övriga kvalitets-kostnader

21

BILAGA 1

Följande kostnadsslag skall kontinuerligt rapporteras:

A Förebyggande kostnader

1 Kontxollberedning

2 Utbildning

3 Kvalitetsberedning

4 Kvalitetsrapportering

5 Dokumentation av produkter

6 Konstruktionsgenomgång

B Kontrollkostnader

1 Mottagningskontroll

2 Produktionskontroll

3 Kvalitetsuppföljning

4 Mätdon

C Interna felkostnader

1 Skrot

2 Omarbete

3 Kvalitetsmöten pga uppkomna fel (inkuranta varor)

4 Korrigerande åtgärder på köpt material

5 Nedklassningskostnader (till 2:a sortering)

6 Kostnader för ej kompletta serier

7 Kompletterande tillverkning

D Externa felkostnader

1 Reklamationer, returer, rabatter

2 Goodwillförluster

BILAGA 2

Konstruktions- och beredningsrutinens 10 punkter

Med utgångspunkt från de instruktioner som ges från

marknadsavdelningen beredes produkten på följande sätt:

1 En skiss och kravspecifikation av produkten tas fram.

2 En prototyp tillverkas. Prototypen och förkalkyl visas för

sälj- och marknadsavdelningen.

3 Första konstruktionsgenomgången genomförs.

(Tillsammans med marknadsavdelningen. Protokoll förs.)

4 Eventuella korrigeringar utförs på prototypen.

Produkten klar för visning.

5 Ritningsunderlag med kvalitetsdata tas fram.

• Mått

• Kvalitetskrav (A-, B- och C-yta beskrivs)

• Materialspecifikation

• Operationslistor

• Arbetskort

• Arbetsorder

6 Besvärliga tillverkningsmoment redovisas i en

arbetsin-struktion.

7 En produktbeskrivning utformas och kompletteras med

ett foto.

8 En kontrollberedning utförs:

• Kontrollplan

• Kontrollinstruktion

• Kontrollhjälpmedel

• Kontrolljournal

9 Andra konstruktionsgenomgången genomförs - protokoll

förs. (Eventuella korrigeringar utförs.)

10 Produktionsstart.

Detta digitala dokument skapades med anslag från

Stiftelsen Nils och Dorthi

Troédssons forskningsfond

Trätekn i kCentru m

I N S T I T U T E T F Ö R T R Ä T E K N I S K F O R S K N I N G

Box 5609,114 86 STOCKHOLM Besöksadress: Drottning Kristinas väg 67 Telefon: 08-14 53 00

Telex: 144 45 tratek s Telefax: 08-11 61 88 Huvudenhet med kansli

Asenvägen 9, 552 58 JÖNKÖPING Telefon: 036-12 60 41 Telefax: 036-16 87 98 ISSN 0283-4634 93187 SKELLEFTEÅ Besöksadress: Bockholmsvägen 18 Telefon: 0910-652 00 Telex: 650 31 expolar s Telefax: 0910-652 65