Omvårdnadsvetenskap 15 hp, avancerad nivå Operationsjukvård 2011
OPERATIONSSJUKSKÖTERSKORS
ERFARENHETER AV OPTIMERAD
ARBETSMODELL I FÖRHÅLLANDE
TILL VANLIG ELEKTIV
ARBETSMODELL
OPERATION ROOM NURSES’
EXPERIENCES OF OPTIMIZED
WORK MODEL IN RELATION TO
A CONVENTIONAL WORK
MODEL
Författare: Natalia Carmen Diaz Diaz och Linda Persson-Hjelm
SAMMANFATTNING
Bakgrund Inom hälso- och sjukvården eftersträvar verksamheterna att öka effektivitet och produktion. Studier visar att en av de verksamheter med störst möjlighet att öka sjukhusets produktion är operationsavdelningen. Utmaningen för operationsavdelningarna är att utföra fler ingrepp med befintliga resurser utan att personalen upplever ökad arbetsbelastning och stress. Med detta ändamål har de på det valda sjukhuset utarbetat en arbetsmodell. Syftet med denna studie är att undersöka operationssjuksköterskors erfarenheter av optimerad arbetsmodell i förhållande till vanlig elektiv arbetsmodell.
Metod En kvalitativ studie genomfördes, ett bekvämlighetsurval användes och 18 operationssjuksköterskor från ett medelstort sjukhus i Mellansverige deltog i studien. Semistrukturerade intervjuer utfördes med hjälp av en intervjuguide, en kvalitativ manifest innehållsanalys utfördes.
Resultatet Tre kategorier och sju subkategorier kom fram. Operationssjuksköterskorna ansåg att den optimerade arbetsmodellen gav många fördelar och få nackdelar för personalen, patienterna och verksamheten. Den ökade bemanningen samt standardiseringen av ingrepp, patienter, arbetsuppgifter, operationssalar och material var de faktorer som ledde till fördelarna i den optimerade arbetsmodellen. Hälften av operationssjuksköterskorna föredrog inte den ena arbetsmodellen framför den andra, antalet operationssjuksköterskor som hade en preferens var jämt fördelat mellan arbetsmodellerna.
Slutsats En majoritet av operationssjuksköterskorna ansåg att den optimerade arbetsmodellen ledde till mindre stress och ökad patientsäkerhet samtidigt som ett fåtal upplevde ökad stress och sämre patientsäkerhet.
Nyckelord: Operationssalar, Effektivitet, Vårdpersonal, Operationssjukvård, Arbetstillfredsställelse
ABSTRACT
Background Healthcare organizations strive to increase their efficiency. Studies show that the operating room is one of the departments with the greatest possibility to increase a hospital’s efficiency. Their challenge is to perform more surgeries using the existing resources without increasing personnel workload or causing stress. In order to achieve this a new work model has been established by the selected hospital. The aim of this study was to investigate the operation room nurses' experiences of this new work model in relation to a conventional work model.
Method A qualitative study was performed, a convenience sample was used and 18 operation room nurses from a hospital in central Sweden took part in a survey. Semi-structured
interviews were conducted with an interview guide, a manifest qualitative content analysis was performed.
Results Three categories and seven subcategories emerged. The operating room nurses believed that the new work model lead to many advantages and few disadvantages for the staff, patients and the department as a whole. The operating room nurses believed that the increase in staffing combined with a standardization of operation procedures, patients, tasks, operation rooms and material were the main reasons to the advantages with the new work model. Half of the operating room nurses did not prefer one work model over the other, the amount of operating room nurses that did was equal between the two work models.
Conclusion A majority of the operation room nurses believed that the new work model lead to a decline in stress and to higher patient safety, but a minority experienced more stress and lower patient safety.
Keywords: Operating Rooms, Efficiency, Nursing staff, Operating Room Nursing, Job Satisfaction
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ... 1
2 BAKGRUND ... 2
2.1 Effektivitet och produktion inom operationssjukvård ... 2
2.1.1 Ökad produktion och effektivitet inom sjukvården – arbetsmodellen Lean... 3
2.1.2 Positiva effekter vid effektivisering och standardisering inom sjukvården ... 4
2.1.3 Risker med ökad effektivitet och produktion inom operationssjukvård ... 5
2.2 Organisationen på operationsavdelningen ... 6
2.3 Arbetsmodellerna på operationsavdelningen... 6
2.3.1 Optimerad och vanlig elektiv arbetsmodell ... 7
2.3.2 Ingrepp och patienter ... 9
2.3.3 Bemanningen i arbetsmodellerna ... 10 3 PROBLEMFORMULERING ... 11 4 SYFTE ... 11 4.1 Frågeställningar ... 11 5 METOD ... 12 5.1 Design ... 12 5.2 Urval ... 12 5.3 Instrument ... 12 5.4 Datainsamlingsmetod ... 13 5.5 Analys ... 14 6 ETISKA ASPEKTER ... 16 7 RESULTAT... 17
7.1 Fördelar med optimerad arbetsmodell ... 17
7.1.1 Fördelar för personalen ... 17
7.1.2 Fördelar för patienterna ... 19
7.1.3 Fördelar för verksamheten ... 19
7.2 Nackdelar med optimerad arbetsmodell ... 20
7.2.1 Nackdelar för personalen ... 20
7.3 Operationssjuksköterskornas preferenser för arbetsmodellerna ... 22 8 DISKUSSION ... 23 8.1 Metoddiskussion ... 23 8.2 Resultatdiskussion ... 25 8.3 Slutsatser ... 27 8.4 Klinisk betydelse ... 27
8.5 Förslag på vidare forskning/utveckling ... 28
9 REFERENSER ... 29
1
INLEDNING
Under vår yrkeskarriär har vi upplevt att det ställs högre krav på kvalitet och ökad produktion inom hälso- och sjukvården. Som sjukvårdspersonal får vi ofta höra om klinikens intäkter, kostnader och resultat.
På ett medelstort sjukhus i Mellansverige har en operationsavdelning börjat använda en optimerad arbetsmodell. Med optimerad arbetsmodell menas att produktionen ökas genom att fler operationer genomförs på en och samma sal. För att åstadkomma detta har bemanningen ökats och avvecklingstiden mellan operationerna har förkortats. Vi tror att arbetsmodeller designade för att öka verksamheternas effektivitet och produktion är framtiden inom hälso- och sjukvården. Vi har valt detta område för att vi är intresserade av att undersöka operationssjuksköterskors erfarenheter av denna arbetsmodell.
2
BAKGRUND
Organisationen inom den svenska sjukvården har under 1900-talet genomgått många och stora förändringar. Så många förändringar inom så kort tid anses ovanligt eftersom det inte skett samma utveckling inom hälso- och sjukvården i världen (Axelsson, 2000). I slutet på 1990-talet blev kvalitet ett nyckelord inom den svenska sjukvården. Man tog efter kvalitetsmodeller från industrin och anpassade dem till sjukvården. För att öka kvaliteten och produktionen centraliserades sjukvården och sjukhusen började samarbeta med varandra och slogs ihop till större enheter (Axelsson, 2000).
2.1 Effektivitet och produktion inom operationssjukvård
För ett sjukhus är operationsavdelningen en viktig finansiell produktionsverksamhet. En ökad effektivitet i användandet av operationsavdelningen resulterar i ökad
produktion och därmed ökade intäkter till sjukhuset (Stepaniak, Mannaerts, de Quelerij & de Vries, 2009). Fairbanks (2007) menar att kravet på kliniker att leverera kvalitet, produktion och kostnadseffektiva tjänster påverkar all vårdpersonal. Vidare menar Fairbanks (2007) att förbättringar inom en klinik påverkar dess ekonomiska resultat och vårdpersonalens arbetsprestation, vilket i sin tur påverkar hela sjukhuset. En förbättring av operationsavdelningars effektivitet är viktig för deras överlevnad (Cendán & Good, 2006). Detta styrks av Dexter och Traub (2002) som skriver att en maximerad
effektivitet av operationsplaneringen är viktig eftersom den är nära knuten till
verksamhetens lönsamhet. Dexter och Traub (2002) definierar ordet effektivitet inom operationsverksamheten som under- och överutnyttjade timmar av elektiv
operationstid. Underutnyttjad operationstid är när en elektiv operationssal står tom på grund av att sista operationen på salen avslutats innan förutsatt tid. Överutnyttjad operationstid är när den sista operationen på en elektiv operationssal går över den planerade tiden (Dexter & Traub, 2002; O’Sullivan & Dexter, 2006). Parsons och Newcomb (2007) anser att flera processer måste samverka för att få en effektiv patientvård på en operationsavdelning. Dessa är bland annat schemaläggning, operationsstart, preoperativa förberedelser av patienten, lämplig förberedelse av instrument och operationssal, avvecklingstider samt att material och apparatur finns på plats.
Fairbanks (2007) menar att en förbättrad effektivitet skapar en större kapacitet för fler ingrepp och en större förutsägbarhet om operationernas starttid. Det minskar även behovet av övertidsarbete som krävs för att slutföra det planerade
operationsprogrammet.
Studier utförda av Dexter och Traub (2002), Fairbanks (2007) samt Wright, Roche och Khoury (2010) visar att en viktig del i en operationsavdelnings effektivitet och
produktion är att arbetsdagens första operation startar i tid, så kallad on-time start. För att on-time start ska fungera så bra som möjligt bör det finnas tydliga rutiner. Då vet avdelningspersonalen när patienten ska vara på operationsavdelningen,
anestesipersonalen är redo att ta hand om patienten och kan påbörja förberedelser, operationspersonalen är förberedda inne på operationssalen och operatören anländer till operationssalen. Med en sådan rutin minimeras väntetider och risker för försenad operationsstart. De poängterar vikten av att on-time start beslutas gemensam och respekteras av hela vårdkedjan kring patienten, det vill säga vårdavdelning, operatör, anestesipersonal och operationspersonal. Cendán och Good (2006) beräknar att fem arbetsdagar per månad och operationsavdelning är oproduktiva på grund av en kombination av olika faktorer, till exempel otillräcklig bemanning, strykning av elektiva operationer i förmån för akuta operationsfall och överbeläggning på
uppvakningsavdelningarna. Avvecklingstiderna, det vill säga den tiden det tar att städa, ställa i ordning och förbereda en operationssal mellan två operationer, har också
diskuteras och undersökts. En avkortad avvecklingstid har förmodats leda till ett ökat antal operationer. Enligt Cendán och Good (2006) visade det sig att en sänkning av avvecklingstiden från 70 till 40 minuter generellt bara gav ytterligare 30 minuters obokad operationstid, vilket inte räckte till ännu en operation. Förkortad avvecklingstid var bara relevant vid många och korta operationer (Cendán & Good, 2006).
2.1.1 Ökad produktion och effektivitet inom sjukvården – arbetsmodellen Lean
Lean är en arbetsmodell som används inom näringslivet för att öka effektivitet, produktion samt kvalitet och förknippas främst med den japanska bilindustrin där det utvecklades under 1950-talet men Lean börjar nu introduceras inom många andra industrier, även inom sjukvården (Rechel, Wright, Barlow & McKee, 2010; SAPHNA, 2010). Capko (2010) menar att Lean är det senaste inom sjukvården där man försöker
få ner kostnader samtidigt som man vill förbättra kvalitet. Enligt McAuliffe (2007) är grundtanken med Lean att organisera arbetet och arbetsplatsen för att producera mer med mindre resurser såsom arbete och utrustning, på kortare tid och på en mindre yta. Meningen med Lean är inte att reducera kostnaderna genom nedskärning av personal, avsikten är att all personal ska användas till rätt saker och på rätt plats för att skapa mer värde (SAPHNA, 2010). Enligt Rechel et al. (2010) och McAuliffe (2007) är Lean utvecklat för att förbättra flödet och eliminera aktiviteter som inte skapar värde, till exempel onödigt lager, väntetider, misstag och otillbörliga ingrepp. Alla steg i produktionen måste producera värde för kunden och alla aktiviteter som inte skapar värde måste elimineras (McAuliffe, 2007).
2.1.2 Positiva effekter vid effektivisering och standardisering inom sjukvården
Fairbanks (2007) menar att när en operationsavdelning arbetar efter en
effektivitetsmodell (till exempel Lean) ökar kapaciteten för fler operationsfall och operationstiderna kan förutsägas. Detta minskar även den övertid som krävs av personalen för att slutföra det planerade operationsprogrammet (Fairbanks, 2007). Standardiserade operationer är ett effektivt samspel mellan människor, information, material och utrustning, som ger en bättre kvalitet på ett säkrare sätt och till en lägre kostnad (McAuliffe, 2007). Wilson (2009) visar i sin studie att införandet av Lean gav vårdpersonalen mer tid för patientomvårdnad vilket ledde till en ökad patientsäkerhet och en ökad arbetstillfredsställelse hos personalen. Personalens ökade välmående på arbetsplatsen ledde till att patienterna upplevde ett mer personligt och empatiskt bemötande vilket resulterade i att patienterna valde att återkomma till sjukhuset. Efter införandet av Lean minskade sjukhusets personalomsättning och arbetsplatsen blev mer attraktiv (Wilson, 2009).
Enligt en studie av Varkey, Reller och Resar (2007) minskade de postoperativa infektionerna med 91% efter en standardisering av premedicineringen, såsom antibiotika. I samma studie fann de att genom en standardisering av de
operationsinstrument som användes på operationsavdelningen, skickades färre
instrument till sterilcentralen och på så vis sjönk operationsavdelningens kostnader. På en operationsavdelning i USA effektiviserades verksamheten genom att standardisera rutinerna för hur patienterna anlände till operation. Den positiva effekten av detta var
förbättrad on-time start. Vid införandet av effektiviseringen var fullföljd on-time start 74%, efter effektiviseringen uppnåddes on-time start i 90% av fallen. Som en följd av operationsavdelningens effektivitetsarbete förbättrades kommunikationen och
samarbetet mellan personalen som då resulterade i att avvecklingstiderna sjönk från 47 minuter till 35 minuter. På samma avdelning ökade personalens engagemang och positiva inställning till arbetet efter att arbetsuppgifterna och arbetsbeskrivningarna standardiserades (Sheriff, Gunderson & Intelisano, 2008). En studie utförd av Bush, Lao, Simmonds, Goode, Cunningham och Calhoun (2007) på en medicinmottagning påvisar att införandet av en effektivitetsmodell hade positiva effekter på verksamheten och patienterna i form av ett ökat antal patientbesök samtidigt som väntetiderna för patienterna minskade. Detta resulterade i ökade intäkter och ökad
patienttillfredsställelse.
2.1.3 Risker med ökad effektivitet och produktion inom operationssjukvård
Silén-Lipponen, Tossavainen, Turunen och Smith (2005) menar att det växande kravet på effektivitet och produktion inom operationsverksamheterna har lett till en mer stressig och krävande arbetsmiljö för operationspersonalen. Alfredsdottir och Bjornsdottir (2008) utförde en studie på ett sjukhus där ledningen hade ökat
produktionen genom att förkorta förberedelsetiderna och bytestiderna. Studien visar att operationssjuksköterskorna upplevde att de förväntades utföra mer än tidigare men på kortare tid. Operationssjuksköterskorna upplevde att de för tillfället mäktade med det ökade tempot men var oroliga över hur länge de skulle orka med då de ständigt arbetade under stress och var mentalt utarbetade efter arbetsdagens slut. Dexter och Traub (2002) menar att risken med en ökad produktion på operationsavdelningenär en dålig arbetsmiljö. Detta kan leda till personalmissnöje, vilket i sin tur leder till ökade kostnader på grund av uppsägningar och rekrytering av ny personal. McHugh (2004) samt Stepaniak et al. (2009) har även de påvisat att övertidsarbete är en av de största anledningarna till att sjuksköterskor säger upp sig från sina arbeten. Anledningen till att sjuksköterskor säger upp sig från sina arbeten är personalmissnöje och stress (Adams & Bond, 2000). Parsons och Newcomb (2007) menar att en god arbetsmiljö är en
förutsättning för att personalen ska kunna arbeta effektivt samt ge god vård till patienterna. Enligt tidigare undersökningar orsakas misstag begångna av sjukvårdspersonal av otillräcklig bemanning, hög arbetsbelastning, hög
personalomsättning och en stressig arbetsmiljö (Alfredsdottir & Bjornsdottir, 2008; Silén-Lipponen et al., 2005).
2.2 Organisationen på operationsavdelningen
Operationsverksamheten där denna studie genomförts finns på ett mellanstort sjukhus i Mellansverige och består av centraloperation och dagoperation som utför både elektiva och akuta ingrepp. Centraloperation består av nio operationssalar, en förberedelseenhet där patienterna träffar anestesiläkare och anestesipersonal för förberedelse inför
operation, samt en sterilcentral. Ungefär hälften av operationerna är akuta, dessa bokas in på operation direkt från akutmottagningen eller via den vårdavdelningen patienterna ligger på (Capio St Görans Sjukhus, 2010a). De elektiva operationerna på
centraloperation är uppdelade i tre sektioner: ortopedi, kirurgi och urologi. De akuta operationerna utförs på två bestämda salar, en sal till de ortopediska operationerna och en till de kirurgiska operationerna. Resten av salarna är till för de elektiva
operationerna. Genom att ha bestämda salar för akuta och elektiva operationer påverkas inte det elektiva operationsprogrammet av de akuta operationerna. De elektiva
operationerna bokas via respektive kliniks mottagning i samband med läkarbesök (Capio St Görans Sjukhus, 2010a). Att skilja på de elektiva och de akuta operationerna är enligt Lloyd (2008) en förutsättning för att det elektiva operationsprogrammet ska kunna utföras utan störningar eller förseningar och ökar produktionen.
Personalen på centraloperation består av totalt 115 anställda, varav 42 är
operationssjuksköterskor, 46 är anestesisjuksköterskor, 19 undersköterskor samt 3 sjukvårdsbiträden/övrig personal (Capio St Görans Sjukhus, 2010a). På det aktuella sjukhuset där denna studie genomförts har de sedan 2005 arbetat enligt arbetsmodellen Lean för att förbättra kvalitet, effektivitet och produktion.
2.3 Arbetsmodellerna på operationsavdelningen
På det aktuella sjukhuset har centraloperation och ortopedkliniken tillsammans
utvecklat en arbetsmodell på en av operationssalarna för att kunna operera fler patienter och på så sätt förkorta vårdköerna. Huvudtanken med denna nya arbetsmodell är att arbeta så standardiserat som möjligt efter en befintlig rutinhandbok för att skapa ett
jämnare och lugnare arbetstempo på den nämnda salen (Capio St Görans Sjukhus, 2010b). Fortsättningsvis kommer vi att kalla denna arbetsmodell för ”optimerad arbetsmodell”. Författarna anser att den optimerade arbetsmodellen är starkt influerad av arbetsmodellen Lean men väljer att inte använda sig av den benämningen i
föreliggande arbete. Anledningen till detta är att operationsavdelningen inte använder sig av ordet Lean i samband med den optimerade arbetsmodellen.
2.3.1 Optimerad och vanlig elektiv arbetsmodell
Den optimerade arbetsmodellen använder alltid en och samma operationssal, sal nr 1. Salen är utrustad med allt som behövs för just de ingrepp som utförs på denna sal, till exempel implantat samt sterilt och höggradigt rent engångsmaterial. Anledningen till detta är att minimera risken för ytterligare arbetsmoment som att ringa till
korridorspersonalen för suturer, implantat med mera (Capio St Görans Sjukhus, 2010b).
För den vanliga elektiva arbetsmodellen används alltid samma operationssalar, vilka är uppdelade sektionsvis. Eftersom det på dessa operationssalar opereras många olika ingrepp inom sektionen kan inte allt som behövs för alla ingrepp finnas på
operationssalarna. Av den anledningen har dessa operationssalar utrustats med de vanligast förekommande engångsmaterialen. Inför varje operation hämtas det som behövs för det aktuella ingreppet, till exempel implantat och röntgenutrustning, enligt E. Berggren (personlig kommunikation, 9 februari 2011). Tabell 1 nedan visar en översikt över skillnaderna mellan optimerad och vanlig elektiv arbetsmodell.
Tabell 1 Översikt av skillnader mellan optimerad arbetsmodell och vanlig elektiv arbetsmodell.
Optimerad arbetsmodell Vanlig elektiv arbetsmodell Antal operationssalar 1 5 Utrustning på operationssal Standardiserat efter ingrepp
Det som vanligtvis används
Ingrepp Endast elektiva höft- och knäplastiker
De flesta förekommande ingrepp inom ortopedi, kirurgi och urologi
Antal patienter 4/dag Varierar
ASA-klassificering I-III I-IV
Inskrivning inför operation
1a patienten för dagen skrivs in dagen före operation, övriga patienter skrivs in operationsdagens morgon
Utifrån patienternas behov av hjälp med preoperativa
förberedelser och resväg
1a patient anländer till operationsavdelningen 06:50 07:15 1a patient in på operationssalen 07:30 07:30-08:30 Operationssjuksköterska 2 1 Anestesisjuksköterska 2 1 Cirkulerande 1 1
Operatör 1/dag varierande
Operatör inställer sig inför operation
Självmant kl. 08:00 Kallas via telefon
Operationstekniker Standardiserat Icke standardiserat
Uppdukning av instrument
Standardiserat Icke standardiserat
Operationsstart 08:00 08:30
2.3.2 Ingrepp och patienter
The American Society of Anesthesiologists (ASA) föreslog 1963 att preoperativa patienters fysiska status skulle klassificeras inför operation för att identifiera, bedöma och minska riskerna med anestesin (Aronson, McAuliffe & Miller, 2003; Higashizawa & Koga, 2007). Inför en operation träffar patienten en anestesiolog för att bedöma om patientens hälsotillstånd tillåter den planerade operationen, samtidigt bedöms även vilken anestesimetod som är bäst lämpad för just denna patient. När patientens allmänna hälsotillstånd är färdigbedömd och patienten godkänts för operation, klassificeras patienten enligt ASA (DeLamar, 2007), se tabell 2.
Tabell 2 ASA-klassificering
ASA-klass Definition ASA I Frisk patient
ASA II Patient med lindrigt sjukdomstillstånd
ASA III Patient med allvarligt sjukdomstillstånd
ASA IV Patient med potentiellt livshotande sjukdomstillstånd
ASA V Moribund patient inför ett möjligen livräddande ingrepp
ASA VI Organdonator med total hjärninfarkt
I den optimerade arbetsmodellen opereras endast elektiva höft- och knäplastiker med ASA-klassificering I-III (Capio St Görans Sjukhus, 2010b). Fyra patienter opereras per dag och de strävar efter att operera samma ingrepp och samma sida på patienterna efter varandra. Operatörerna har tillsammans standardiserat operationsteknikerna så att alla operatörer gör på samma sätt och använder samma material. På så vis blir det ett smidigare arbetstempo och all personal på salen vet i vilket moment av operationen de befinner sig och vilket moment som följer (Capio St Görans Sjukhus, 2010b).
I den vanliga elektiva arbetsmodellen opereras de allra flesta ingrepp inom ortopedi, kirurgi och urologi. Patienterna opereras oavsett ASA-klassificering om de godkänts för operation av ansvariga läkare. Antalet ingrepp på salarna varierar dagligen beroende på de planerade operationernas förväntade operationstid, det vill säga den tid varje operation tar. De vanligaste ingreppen är artroplastiker på ortopeden; gastric by pass, bråck- och galloperationer på kirurgen; urologiska blåsingrepp och robotledd
prostatektomi på urologen, enligt E. Berggren (personlig kommunikation, 9 februari 2011).
2.3.3 Bemanningen i arbetsmodellerna
I teamet som arbetar i den optimerade arbetsmodellen ingår en operatör och en anestesiolog förutom redan nämnda bemanning (tabell 1). Det är samma fem vana ortopeder som alltid turas om att operera enligt den optimerade arbetsmodellen. Under en arbetsdag är det en och samma operatör som utför alla fyra ingrepp. Även övriga teammedlemmar är de samma under en arbetsdag. I den optimerade arbetsmodellen turas operationssjuksköterskorna om och instrumenterar på varannan operation. När operationssjuksköterska 1 instrumenterar är operationssjuksköterska 2 utanför operationssalen och förbereder inför operation 2. Operationssjuksköterska 2 finns tillgänglig för sitt operationsteam om behov skulle uppstå. Anestesisjuksköterskorna arbetar på samma vis (Capio St Görans Sjukhus, 2010b).
I teamet som arbetar i den vanliga elektiva arbetsmodellen ingår den nämnda bemanningen i tabell 1 samt en anestesiolog och de operatörer inklusive eventuella assistenter som är placerade på salen. Antalet operatörer placerade på salen per dag varierar. Det kan vara en och samma operatör som utför alla operationerna men det kan även vara olika operatörer för varje ingrepp, enligt E. Berggren (personlig
3
PROBLEMFORMULERING
Inom den svenska sjukvården har man under en längre tid arbetat för att öka kvaliteten och produktionen. När ledningen på en operationsavdelning vill öka effektiviteten och produktionen är ett alternativ att operera fler patienter, ett sätt att göra detta på är genom att introducera optimerade arbetsmodeller. Litteraturen beskriver både positiva effekter och risker för patienter och verksamheter när både effektivitet och produktion ökas inom operationssjukvården, däremot beskrivs inte operationssjuksköterskornas erfarenheter. Det är därför viktigt att studera operationssjuksköterskornas erfarenhet av positiva effekter och risker när nya arbetsmodeller införs.
4
SYFTE
Syftet med denna studie är att undersöka operationssjuksköterskors erfarenheter av optimerad arbetsmodell i förhållande till vanlig elektiv arbetsmodell.
4.1 Frågeställningar
Vilka för- respektive nackdelar med optimerad arbetsmodell beskriver operationssjuksköterskor?
Om optimerad arbetsmodell eller vanlig elektiv arbetsmodell föredras framför den andra, hur motiveras det?
5
METOD
5.1 Design
En tvärsnittsstudie med kvalitativ ansats har genomförts, med semistrukturerade intervjuer baserade på en studiespecifik intervjuguide. Vid en tvärsnittsstudie utförs datainsamlingen under en kort och bestämd tidsperiod (Polit & Beck, 2008).
5.2 Urval
Ett bekvämlighetsurval användes i studien. Enligt Hartman (2004) är
bekvämlighetsurval ett vanligt tillvägagångssätt vid studier och består i att forskarna kontaktar personer de känner samt att via anslag ber personer som är intresserade av att delta i studien kontakta forskarna.
Inklusionskriterier för deltagande i studien var operationssjuksköterskor med erfarenhet av den optimerade arbetsmodellen och den elektiva arbetsmodellen, samt vara i tjänst under datainsamlingsperioden. Operationssjuksköterskor som saknade erfarenheterna samt de som inte befann sig på arbetsplatsen under studiens genomförande
exkluderades. När inklusionskriterierna fastställts erhöll författarna en lista av den biträdande chefssjuksköterskan på operationsavdelningen över de
operationssjuksköterskor som uppfyllde kriterierna. Författarna tog därefter personlig kontakt med operationssjuksköterskorna som uppfyllde inklusionskriterierna och de tillfrågades att delta i studien.
5.3 Instrument
Författarna till föreliggande arbete utformade en intervjuguide. Kvale och Brinkman (2009) beskriver att en intervjuguide är ett manus som används för att strukturera en intervju. För att skapa frågorna i intervjuguiden bröt författarna ner studiens
frågeställningar därefter konstruerades intervjufrågor, för exempel se tabell 3.
Intervjuguiden bestod av 16 frågor, 12 av frågorna var öppna och 4 var slutna, på varje fråga kunde deltagarna uppge flera alternativ som svar, se bilaga 1. Författarna
meningar, enligt Kvale och Brinkmann (2009) är detta en metod för att underlätta struktureringen av det insamlade materialet vid analysen.
Tabell 3 Framställning av intervjuguide
Frågeställning Intervjufråga
Vilka för- respektive nackdelar med optimerad arbetsmodell beskriver operationssjuksköterskor?
Vilka fördelar ser du med optimerad arbetsmodell i förhållande till vanlig elektiv arbetsmodell?
Vilka nackdelar ser du med optimerad arbetsmodell i förhållande till vanlig elektiv arbetsmodell?
Vilka för- och nackdelar finns det med den ökade personaltätheten i den optimerade arbetsmodellen?
Vilka för- och nackdelar finns det med att operationsmetoder och uppdukning är standardiserade i den optimerade
arbetsmodellen?
5.4 Datainsamlingsmetod
Efter att verksamhetschefen och chefssjuksköterskan på den aktuella
operationsavdelningen godkänt studien deltog författarna i ett morgonmöte där
operationssjuksköterskorna informerades om studien. Skriftlig information om studien lämnades även på operationsavdelningen. Under de dagar som författarna var på
operationsavdelningen för att utföra intervjuerna, påminde författarna om den pågående studien vid morgonmötena. När deltagarna anlände till intervjun fick de muntlig
information om studien.
Datainsamlingen tog fyra arbetsdagar, fördelat på två veckor. Samtliga intervjuer tog cirka 10 minuter, de genomfördes under deltagarnas arbetstid, enskilt och i ett rum som låg på arbetsplatsen men avskilt från operationssalarna. Författarna valde att intervjua deltagarna personligen med hjälp av den egenframtagna studiespecifika intervjuguiden. En fördel med denna intervjuteknik är enligt Polit och Beck (2008) att man på detta vis får en större svarsfrekvens, samt att risken för att deltagaren missförstår eller feltolkar frågorna minskar (Kelley, Clark, Brown & Sitzia, 2003; Polit, Beck & Hungler, 2001).
Vid de semistrukturerade intervjuerna ställde författarna alltid samma frågor och i samma följd och deltagarna svarade fritt med sina egna ord utan förutbestämda svarsalternativ, vilket är i enlighet med det som beskrivs av Gillham (2008), Hartman (2004) samt Polit och Beck (2008). För att minimera bias som kan uppstå på grund av varierande intervjuteknik deltog båda författarna vid samtliga intervjuer och det var alltid en och samma författare som utförde intervjuerna (DePoy & Gitlin, 1999; Polit & Beck, 2008). För att ytterligare minimera risken för bias på grund av tolkning
antecknade båda författarna ordagrant deltagarnas svar på var sin kopia av
intervjuguiden. Detta utfördes vid alla intervjuer och författarna jämförde dessa med varandra efter varje avslutad intervju, ovanstående förfaringssätt rekommenderas av DePoy och Gitlin (1999).
5.5 Analys
Då samtliga intervjuer var genomförda analyserades all insamlad data gemensamt av båda författarna. Med inspiration av Graneheim och Lundman (2004) utfördes en kvalitativ manifest innehållsanalys av det insamlade materialet från de 12 öppna frågorna. Första steget var att läsa igenom hela materialet, sedan lästes materialet igenom på nytt och alla svar på fråga 1 i samtliga intervjuguider slogs ihop, samma förfaringssätt användes på alla frågor. När detta var utfört delades materialet in i meningsbärande enheter, enligt Graneheim och Lundman (2004) kan meningsbärande enheter bestå av ett ord, meningar eller stycken. Därefter utfördes kondensering som av Graneheim och Lundman (2004) beskrivs som en förkortning av den meningsbärande enheten men utan att förlora kärnan i dess innehåll. I nästa steg utfördes kodningen, se tabell 4.
För att beskriva hur många deltagare som stod bakom koderna summerades
förekomsten av koderna för de öppna frågorna, till exempel hur många deltagare som anser att den optimerade arbetsmodellen ger stress. Att söka efter och räkna
förekomsten av ett eller flera specifika ord/kod i ett material är en manifest
innehållsanalys enligt Hsieh och Shannon (2005). Resultatet presenteras med citat som är numrerade med den nummer kod som intervjuguiden numrerades med.
Tabell 4 Exempel på kvalitativ innehållsanalys
Meningsbärande enheter
Kondensering Kod Subkategori Kategori
”beroende på operatören kan det bli hetsigt och gå väldigt fort”
Operatören kan orsaka hets och stress
Stress Nackdelar för personalen Nackdelar med optimerad arbetsmodell ”kan bli lite för
mycket hets, försöka köra så fort som möjligt”
Personalen hetsar och ökar
arbetstempo
6
ETISKA ASPEKTER
Verksamhetschefen och chefssjuksköterskan på den aktuella operationsavdelningen godkände studiens genomförande. Under intervjuerna försågs frågeformulären med kodnummer och kodlistan förvarades inlåst hos författarna. Alla svar har hanterats konfidentiellt och ingen data i resultatet kan härledas till enskilda individer.
Studiens resultat kan ge relevant kunskap om operationssjuksköterskornas erfarenheter av den optimerade arbetsmodellen, inför en eventuell implementering av den
optimerade arbetsmodellen i större skala på fler operationssalar eller andra ingrepp. Författarna anser att det finns en liten risk för de enskilda deltagarna då de inte är anonyma för författarna, men att det inte finns någon risk för verksamheten.
7
RESULTAT
Av operationsavdelningens totalt 42 anställda operationssjuksköterskor exkluderades totalt 21 operationssjuksköterskor, 11 på grund av frånvaro samt 10 på grund av ingen erfarenhet av att ha arbetat med optimerad arbetsmodell. Totalt tillfrågades 21
operationssjuksköterskor om medverkan i studien, 18 (86%) deltog och 3 (14%) avböjde.
Resultatet presenteras i tre kategorier och sju subkategorier, löpande text med citat och tabeller för att förtydliga fynden. Se tabell 5 för översikt av subkategorier och
kategorier.
Tabell 5 Översikt över subkategorier och kategorier
Subkategori Kategori
Fördelar för personalen
Fördelar för patienterna Fördelar med den optimerade arbetsmodellen
Fördelar för verksamheten
Nackdelar för personalen Nackdelar med den optimerade arbetsmodellen
Nackdelar för patienterna
Föredrar optimerad arbetsmodell Operationssjuksköterskornas preferenser Föredrar vanlig elektiv arbetsmodell
7.1 Fördelar med optimerad arbetsmodell 7.1.1 Fördelar för personalen
Samtliga 18 deltagare ansåg att det fanns fördelar för personalen med den ökade bemanningen i den optimerade arbetsmodellen. Fördelarna för personalen var att de upplevde mindre stress och att arbetsdagen var mindre tung eftersom de var fler och hjälptes åt samt för att de instrumenterade på varannan operation. En
”mindre stress på grund av att det är två operationssjuksköterskor, inte lika tungt (operationssjuksköterska 7).”
Deltagarna ansåg att när de arbetade i den optimerade arbetsmodellen hade de mer tid för att förbereda sig inför kommande ingrepp, vilket medförde att de upplevde att de hade större uppsikt över dagens planerade ingrepp och ledde till en upplevelse av mindre stress. En annan fördel med att operationssjuksköterskorna instrumenterade på varannan operation var att efter avslutad operation fick den operationssjuksköterska som instrumenterat mer tid för att ta hand om instrumenten och diska dem samt mer tid för dokumentation. Detta var möjligt eftersom den andra operationssjuksköterskan som under operationen varit i korridoren tog hand om städningen och iordningställandet av operationssalen tillsammans med den cirkulerande. Detta beskrivs av två
operationssjuksköterskor:
”… uppsikt över vad som händer, förbereda nästa operation och patient (operationssjuksköterska 2).”
”längre tid med instrument och diskning, lugn och ro med journal och dokumentation (operationssjuksköterska 6).”
Den ökade bemanningen resulterade i att operationspersonalen i den optimerade arbetsmodellen kunde avlösa varandra för lunch- och fikaraster samt att
anestesisjuksköterskorna utförde fler av de gemensamma arbetsuppgifterna, såsom positionering på operationsbord, placering av anestesibåge samt placering av
Tourniquetmanschett, det vill säga den manschett som placeras på patientens lår vid knäplastiker för att under operation få ett blodtomt fält i operationsområdet.
Deltagarna, 17/18, uppgav att standardiseringen av arbetsuppgifterna och de skriftliga rutinerna i den optimerade arbetsmodellen medförde fördelar för personalen.
Fördelarna var att alla i teamet visste vad som förväntades av dem och att arbetet för alla i teamet var bättre organiserat.
När deltagarna jämförde arbetsmodellerna med varandra, ansåg 12/18 att fördelarna för personalen med den optimerade arbetsmodellen handlade om den ökade bemanningen
och standardiseringen. Dessutom ansåg de att det var en ökad teamkänsla, roligare instrumentering och roligare med ett högre tempo, detta beskrivs av en deltagare:
”ibland [är det] roligt med större fokus, ökad stress…. roligare instrumentering (operationssjuksköterska 1).”
7.1.2 Fördelar för patienterna
Deltagarna, 8/18, ansåg att den ökade bemanningen i den optimerade arbetsmodellen ledde till en ökad patientsäkerhet. Anledningen till detta uppgavs vara att
operationspersonalen fick mer tid för förberedelser såsom inläsning av patientjournaler. Enligt deltagarna ökade patientsäkerheten eftersom majoriteten av
operationspersonalen som arbetade i den optimerade arbetsmodellen hade en större erfarenhet och kunskap.
Standardiseringen av uppdukning ansåg 7/18 öka patientsäkerheten, då alla
operationssjuksköterskor gjorde likadant och det då blev rätt från början, 2/18 uppgav dessutom att de även vid den vanliga elektiva arbetsmodellen dukade upp enligt standardiseringen i den optimerade arbetsmodellen.
När deltagarna jämförde de olika arbetsmodellerna ansåg 8/18 att patientsäkerheten var högre i den optimerade arbetsmodellen, på grund av ovan nämnda faktorer.
7.1.3 Fördelar för verksamheten
Deltagarna, 8/18, ansåg att den ökade bemanningen gav fördelar för verksamheten eftersom det resulterade i snabba byten och det var lättare att hålla takten.
Operationssjuksköterskan som inte instrumenterade och var i korridoren kunde hjälpa anestesisjuksköterskan i teamet med förberedelserna av nästa patient. När de i den optimerade arbetsmodellen var färdiga med alla fyra operationer tidigare än beräknat hjälpte de till på de övriga operationssalarna.
Standardiseringen i den optimerade arbetsmodellen uppgavs vara en fördel för verksamheten eftersom de då hann med alla planerade ingrepp. I den optimerade arbetsmodellen används standardiserad uppdukning av det sterila godset. Deltagarna
ansåg att fördelarna med detta var att det blev rätt från början (7/18); alla gjorde likadant (6/18) och det gick fortare (5/18). Två av deltagarna tillade att de
implementerade den standardiserade uppdukningen mer och mer då de arbetade med den vanliga elektiva modellen.
Då deltagarna jämförde de två arbetsmodellerna ansåg 10/18 att det fanns fördelar för verksamheten med den optimerade arbetsmodellen. De utarbetade rutinerna, tidigare operationsstart och standardiseringen av materialet ledde till mer metodiskt arbete och kortare avvecklingstider, vilket leder till ökad effektivitet och produktion.
7.2 Nackdelar med optimerad arbetsmodell
Åtta av18 ansåg att det fanns nackdelar med en ökad bemanning i den optimerade arbetsmodellen och enligt 5/18 fanns det nackdelar med den standardiserade
uppdukningen i den optimerade arbetsmodellen. Samtliga deltagare ansåg att det inte fanns några nackdelar för verksamheten med den optimerade arbetsmodellen.
7.2.1 Nackdelar för personalen
De som ansåg att det fanns nackdelar för personalen med den ökade bemanningen i den optimerade arbetsmodellen, 8/18, uppgav alla olika exempel och de uppgav inte mer än ett exempel var. Ett exempel på nackdel för personalen var att bemanningen på natten hade minskats med en person för att täcka upp den ökade bemanningen i den
optimerade arbetsmodellen. En annan deltagare ansåg att arbetet i korridoren blev för lugnt när personen inte instrumenterade på alla fyra ingrepp. Ytterligare åsikter var att när personalen som inte hade erfarenhet av att arbeta i den optimerade arbetsmodellen placerades där, blev det förvirrat för att de inte kunde rutinerna och inte visste vad de skulle göra. En deltagare upplevde även att i den optimerade arbetsmodellen fick de mindre hjälp av övrig personal eftersom de redan var tre operationspersonal.
Den standardiserade uppdukningen i den optimerade arbetsmodellen ansågs vara tråkig, opersonlig och gav för lite flexibilitet. En deltagare beskrev detta som att
”Då minsta detalj standardiseras förlorar man egenbestämmande, svängrum, det kan bli tråkigt. Man kan inte sätta sin personliga prägel på arbetet (operationssjuksköterska 5).”
När deltagarna jämförde arbetsmodellerna med varandra, var nackdelarna med den optimerade arbetsmodellen ökad stress enligt 4/18. Deltagarna, 2/18, beskrev att de upplevde ett ”upptrissat tempo” på operationssalen på grund av tidsfixering, 3/18 orkade inte arbeta i detta tempo en hel vecka, en deltagare upplevde att det blev tyngre för operationssjuksköterskorna eftersom operatörerna inte hade assistenter och en upplevde att de hade svårt att ta ut sin lunch. Två deltagare ansåg att risken med detta var att personalen kunde bli utsliten.
”[Det] stressas på trots att det inte behövs, det är organiserat så att man inte behöver ’stressa’, men det görs ändå för att det är optimerad sal (operationssjuksköterska 18).”
”Om ’fel’ person på salen kan den [personen] bli stressad, utsliten, den som inte tål det tempot [som finns på den optimerade salen]. Viktigt att ledningen ser det (operationssjuksköterska 5).”
En deltagare ansåg att risken med att de i den optimerade arbetsmodellen blev klara innan utsatt tid var att ytterligare operationer bokades in i den optimerade
arbetsmodellen. Deltagarna, 4/18, upplevde även att det var tråkigt om alla salar drivs rutinmässig och att slaviskt följa rutiner.
7.2.2 Nackdelar för patienterna
Enligt deltagarna, 3/18, fanns det en nackdel för patienterna med den optimerade arbetsmodellen. Den nackdel de uppgav var sämre patientsäkerhet vilket även uppgavs var generellt för båda arbetsmodellerna. Faktorer som bidrog till detta var att
städningen efter avslutad operation ibland påbörjades innan patienten lämnat operationssalen. En deltagare beskrev att tempot i den optimerade arbetsmodellen kunde leda till sämre patientsäkerhet:
”[det] går för snabbt, känns som att det kan ’slarvas’, inte är lika noggrant med hygien, lättare att göra misstag på grund av stress, sämre säkerhet (operationssjuksköterska 11).”
7.3 Operationssjuksköterskornas preferenser för arbetsmodellerna
Hälften av deltagarna i studien föredrog inte någon av arbetsmodellerna framför den andra. Av de som hade en preferens, föredrog 5/18 den optimerade arbetsmodellen och 4/18 den vanliga elektiva arbetsmodellen.
De som föredrog den optimerade arbetsmodellen angav att anledningen till detta var att de upplevde att det var roligare med tempot på salen, roligare arbetsdag, trevligare när alla vet vad de ska göra och när alla i teamet tycker om att vara på salen. Andra faktorer var att dagen gick fortare, det var bättre bemanning, det fanns genomtänkta rutiner och för att de övriga elektiva ingreppen och operationssalarna kändes tungarbetade. En deltagare beskrev varför han/hon föredrog den optimerade arbetsmodellen:
”[det är] roligt med tempo,… det flyter på, ingen dötid, ingen väntan,… dagen går fort (operationssjuksköterska 10).”
De som föredrog den vanliga elektiva arbetsmodellen gjorde det för att de upplevde att det var stimulerande med olika ingrepp och variationen på personal, mer personligt svängrum samt för att tempot på den optimerade salen var för hög.
8
DISKUSSION
8.1 Metoddiskussion
Författarna valde att utföra en kvalitativ studie för att de ansåg att ansatsen var den bäst lämpade för att ta del av operationssjuksköterskornas erfarenheter. Författarnas
begränsade förförståelse av det valda ämnet var ytterligare en orsak till att en kvalitativ ansats valdes för att få en så stor bredd på materialet som möjligt. Enligt Holme och Solvang (1997) är en styrka med en kvalitativ studie att den visar en helhetsbild av det som ämnas undersökas.
Den valda urvalstypen, bekvämlighetsurval, är vanlig i kvalitativa studier. Författarna anser att urvalet var en styrka i studien och detta grundas på det låga bortfallet. Svagheten med denna urvalstyp är enligt Holme och Solvang (1997) samt Polit och Beck (2008) att det ofta inte är representativt, vilket kan leda till missvisande resultat. Urvalet i denna studie bör vara representativt och resultatet inte missvisande eftersom det är ett högt deltagarantal. Att många av operationssjuksköterskorna kände författarna kan antas vara en anledning till att de ville delta i studien. Detta styrks av Hartman (2004) som menar att en styrka med ett bekvämlighetsurval är att det kan leda till ett högre deltagarantal, om forskaren kontaktar personer han/hon känner.
Inför studien sökte författarna efter tidigare studier av sjukvårdspersonalens
erfarenheter av liknande modeller för att ta del av deras instrument, men inga sådana studier påträffades. Av denna anledning fick författarna arbeta fram en egen
intervjuguide. För att författarnas egna värderingar och förutfattade meningar om ämnet inte skulle påverka eller begränsa deltagarnas svar valde författarna att ställa öppna frågor, enligt Hartmans (2004) beskrivning. Styrkan med de öppna frågorna anser författarna var att en variation på svaren erhölls. Enligt Ejlertsson (2005) bör ett instrument testas innan studien påbörjas för att validitets- och reliabilitetsprövas. Validitet beskriver huruvida det valda instrumentet undersökt det som var ämnat att undersökas, enligt Kvale och Brinkmann (2009) samt Polit och Beck (2012). En svaghet är att författarna inte testade intervjuguiden innan studiens genomförande. Trots detta anser författarna att intervjuguidens validitet var hög eftersom studiens syfte uppnåddes och att svar på forskningsfrågorna erhölls.
Styrkan med datainsamlingsmetoden var att alla intervjuer genomfördes på exakt samma sätt, alla deltagare svarade på samma frågor och i samma följd samt att alla intervjuer genomfördes av samma person. På detta vis minskar risken för bias som kan påverka studieresultatet. DePoy och Gitlin (1999) beskriver bias som en ofrivillig, oplanerad eller ofrånkomlig påverkan av studieresultatet. En faktor som kan påverka bias är att alla intervjuer inte genomförs på samma sätt. Polit och Beck (2012)
rekommenderar starkt att kvalitativa intervjuer spelas in för att inte gå miste om något deltagarna sagt och att intervjuarnas egna anteckningar inte alltid går att förlita sig på. I denna studie användes ingen ljudupptagning, i stället förlitade sig författarna på sina egna noggranna anteckningar. Trots detta upptäckte författarna att de fört likvärdiga anteckningar då de jämfördes efter varje intervju.
vissa svar på frågorna blev korta och bestod endast av ett ord, problemet med detta var att det då blev svårt att analysera enligt kvalitativ innehållsanalys. Hur sådana korta svar bör analyseras finns inte beskrivet i litteraturen, därför valde författarna att genomgå alla steg i den kvalitativa innehållsanalysen även med dessa svar. Under arbetet med analysen hade författarna i åtanke att vara så textnära som möjligt för att hålla sig till det manifesta innehållet och inte utföra en djupare tolkning av materialet. Graneheim och Lundman (2004) anser att styrkan med att analysera materialet på detta vis är att studiens trovärdighet ökar. Styrkan med det analyserade materialet var att vi kunde visa hur många deltagare som tyckte vad. Författarna samlade in kvalitativa data genom de öppna frågorna i intervjuguiden, vid analysen kvantifierades många utav svaren. Enligt Holme och Solvang (1997) är svagheten med detta att det vid
datainsamlingen bortses från den struktur och precision som krävs för att kunna utföra en kvantitativ analys. Författarna av denna studie anser att de kringgått denna svaghet och haft struktur och precision vid datainsamlingen genom att alla intervjuer följde exakt samma mönster.
Författarna använde sig av citat för att bättre och tydligare illustrera deltagarnas erfarenheter och på så vis även öka läsarnas förståelse av resultatet. Styrkan med de valda citaten är att de givit tyngd till deltagarnas röst och erfarenheter. Enligt Polit och Beck (2012) används citat för att illustrera det viktiga i resultatet. Graneheim och Lundman (2004) tillägger att citat förstärker studiens pålitlighet.
8.2 Resultatdiskussion
Resultatet i vår studie visar att lika många deltagare upplever minskad respektive ökad stress i den optimerade arbetsmodellen. Varför upplever då operationssjuksköterskorna stress och skyndar på då de inte behöver? I den optimerade arbetsmodellen finns det tid, personalresurser och en utarbetad standardisering och rutiner för att kunna operera fyra patienter per arbetsdag (Capio St Görans Sjukhus, 2010b). Några deltagare uppgav att de tycker om att arbeta med ett högre tempo detta tolkar författarna som att ett högre tempo inte nödvändigtvis leder till stress, detta styrks av Adams och Bond (2000) samt MacKusick och Minick (2010). I deras studier fann de att det inte alltid är ett högt arbetstempo eller en hög arbetsbelastning som leder till upplevelsen av stress. Författarna av denna studie tolkar även att gränsen för vad som deltagarna uppfattar som högt tempo och stress är mycket personbundet, vilket Kingdon och Halvorsen (2006) kom fram till i sin studie om operationssjuksköterskors upplevelse av stress. I resultatet framkom det att deltagarna upplevde att det fanns en risk för att
operationssjuksköterskorna blir stressade och utslitna och att det var viktigt att ledningen såg det och hjälpte operationspersonalen att dra ner på det höga tempot. Studier utförda av Ackerman och Bezuidenhout (2007) samt Sellgren, Kajermo, Ekwall och Tomson (2009) visar att den personal som upplevde sig sedda och hörda av
ledningen inte upplever stress vilket i sin tur leder till en ökad arbetstillfredsställelse och minskar risken för att personalen säger upp sig.
Resultatet visar att det kan finnas ett samband mellan operationssjuksköterskornas upplevelse av stress och sämre patientsäkerhet, vilket bör studeras vidare. Ett sådant samband har påvisatsav Alfredsdottir och Bjornsdottir (2007) som i sin studie fann att operationssjuksköterskor upplevde att patientsäkerheten försämrades då de upplevde ett ökat tempo och stress på arbetet.
Deltagarna som upplevde att patientsäkerheten ökade ansåg att de fick mer tid för förberedelser, vilket i sin tur ökade patientsäkerheten men samtidigt var det några som upplevde att det ruckades på hygienrutinerna. Är det ett pressat arbetstempo i bytena som orsakar den upplevda bristen i hur personalen följer hygienrutinerna och varför upplever de inte att de har mer tid att följa hygienrutinerna? I en studie utförd av Berland, Berentsen och Gundersen (2009) påvisar de att ett stort operationsprogram gav ett högt arbetstempo, och operationspersonalen fick då svårt att upprätthålla hygienrutinerna på ett säkert sätt.
I resultatet framkom det att deltagarna ansåg att standardiseringen och de utarbetade rutinerna var viktiga delar i den optimerade arbetsmodellen och att dessa två punkter ledde till ett förbättrat samarbete mellan yrkesgrupperna i den optimerade
arbetsmodellen. Författarna tolkar detta som att deltagarna anser att ett förbättrat
samarbete är grundläggande för en förbättrad effektivitet och en ökad produktion, vilket stöds av McHugh (2004) som i sin artikel skriver att ett ökat samarbete mellan
yrkesgrupperna på en operationsavdelning i kombination med standardisering resulterade i en ökning av effektivitet och produktion med 30% och gav mer tid för patientvård vilket i sin tur ledde till ökad patientsäkerhet och ökad
arbetstillfredsställelse.
Resultatet visar att det fanns både för- och nackdelar med att de i den optimerade arbetsmodellen blev klara innan utsatt tid. Fördelen för verksamheten bestod i att de kunde hjälpa till i den vanliga elektiva arbetsmodellen men Sheriff et al. (2008)
beskriver i sin studie att det är fördelaktigt för personalen. Operationspersonalen kände sig mer tillfredsställda med sitt arbete och med ledningen efter att ha fått en beskrivning på arbetsuppgifter som kunde utföras när dagens operationsprogram avslutats innan utsatt tid (Sheriff et al., 2008). I vårt resultat beskrevs nackdelen för personalen som en risk för att de i den optimerade arbetsmodellen fick ytterligare ett ingrepp per dag vilket i sin tur befarades leda till övertidsarbete och stress. En studie av Silén-Lipponen et al. (2005) visar att om sjukvårdspersonal upplever att det finns en risk för att de tvingas att arbeta övertid leder det till stress och sämre patientsäkerhet.
I vårt resultat framgår att samtliga deltagare ansåg att det fanns fördelar med en ökad bemanning och att hälften ansåg att det även fanns nackdelar med detta eftersom de fördelat om personalstyrkan för att bemanna upp i den optimerade arbetsmodellen. Enligt en av grundtankarna med arbetsmodellen Lean är en omfördelning av personal inte fel, tvärtom är det precis det som Lean förespråkar - att ha rätt person på rätt plats för att öka värdet av den personens arbete utan att avskeda personal (SAPHNA, 2010).
I denna studie framkommer det att deltagarna föredrar variation i sitt arbete, resultatet i övrigt varken förklarar eller beskriver varför och författarna kan endast spekulera i anledningarna. Det kan tolkas som att deltagarna tycker om båda arbetsmodellerna lika
mycket och att de tycker om att variera sig mellan de båda arbetsmodellerna. Det faktum att en majoritet av deltagare inte föredrar den optimerade arbetsmodellen tolkas inte som att de inte ville arbeta med den.
8.3 Slutsatser
Operationssjuksköterskorna ansåg att det fanns fler för- än nackdelar med den optimerade arbetsmodellen, framförallt i förhållande till den vanliga elektiva
arbetsmodellen. Den ökade bemanningen och standardiseringen av arbetsuppgifter och rutiner i den optimerade arbetsmodellen är de faktorer som ansågs leda till fördelar för personalen, patienterna och verksamheten. En majoritet av deltagarna ansåg att de upplevde mindre stress i den optimerade arbetsmodellen samtidigt som ett fåtal upplevde en ökad stress. Samma fenomen uppstod beträffande patientsäkerheten där majoriteten tyckte att patientsäkerheten var högre i den optimerade arbetsmodellen men ett fåtal upplevde motsatsen. Majoriteten av deltagarna ansåg att fördelen för
verksamheten bestod i en ökad produktion, ingen deltagare ansåg att det fanns nackdelar för verksamheten med den optimerade arbetsmodellen.
Hälften av deltagarna hade ingen preferens och det var ingen skillnad i antalet operationssjuksköterskor som föredrog den optimerade arbetsmodellen framför den vanliga elektiva. De operationssjuksköterskorna som inte föredrog att arbeta i den optimerade arbetsmodellen uppgav att de tyckte om att arbeta i den optimerade arbetsmodellen men skulle varken vilja eller orka arbeta i den under en längre period. Den vanligast förekommande anledningen till detta var att operationssjuksköterskorna föredrog ett mer varierat arbete och vill arbeta med olika patienter, ingrepp, operatörer och övrig personal.
8.4 Klinisk betydelse
Nyttan med studiens resultat är att verksamheten får relevant kunskap om
operationssjuksköterskornas erfarenhet av optimerad arbetsmodell, som kan ligga till grund vid vidare implementering av modellen på fler operationssalar och/eller fler typer av ingrepp.
8.5 Förslag på vidare forskning/utveckling
Författarna anser att resultatet i denna studie skulle kunna bidra med information inför en fullskalig studie om operationssjuksköterskornas, anestesisjuksköterskornas och operatörernas erfarenheter av att arbeta med den optimerade arbetsmodellen samt modellens lönsamhet.
Författarna anser att det vore intressant och viktigt med en kartläggning av de operationsavdelningar som utvecklat liknande arbetsmodeller för att sedan kunna studera personalens upplever och erfarenheter av att arbeta med dem. Sådana studier skulle kunna hjälpa operationsavdelningar att utveckla nya arbetsmodeller för att öka produktionen utan att orsaka personalen ökad stress och arbetsbelastning.
9
REFERENSER
Ackerman, E.R. & Bezuidenhout, M.C. (2007). Staff dissatisfaction in the theatre complex of a private hospital. Curationis, 30(3), 68-73.
Adams, A. & Bond, S. (2000). Hospital nurses’ job satisfaction, individual and organizational characteristics. Journal of Advanced Nursing, 32(3), 536-543.
Alfredsdottir, H. & Bjornsdottir, K. (2008). Nursing and patient safety in the operating room. Journal of Advanced Nursing, 61(1), 29-37.
Aronson, W.L., McAuliffe, M.S. & Miller, K. (2003).Variability in the American Society of Anesthesiologists physical status classification scale. American Association of Nurse Anesthetists Journal, 71(4), 265-274.
Axelsson, R. (2000). The organizational pendulum: Healthcare management in Sweden 1865-1998. Skandinavian Journal Public Health, 28, 47-53.
Berland, A., Berentsen, S.B. & Gundersen, D. (2009). Sykehusinfeksjoner og pasientsikkerhet. Vård i Norden, 91(29), 33-37.
Bush, S., Lao, M., Simmons, K., Goode, J., Cunningham, S., & Calhoun, B. (2007). Patient access and clinical efficiency improvement in a resident hospital-based
women's medicine center clinic. American Journal of Managed Care, 13(12), 686-690.
Capio St Görans Sjukhus. (2010a). Centraloperation: en effektiv och flexibel enhet för akut och elektiv operationssjukvård. Hämtad 3 december, 2010, från Capio St Görans Sjukhus,
http://www.capiostgoran.se/upload/Dokument/Kvalitet%202009/SLUTGILTIG/Verksa mhetsblad/Anestesikliniken/Centraloperation%202009%20v01b%20FINAL.pdf
Capio St Görans Sjukhus. (2010b). Elektiv höft- och knäplastik (ASA I + II + III): Rutinhandbok version 2. Stockholm: Capio St Görans Sjukhus.
Capko, J. (2010). In practice. How to bring “Lean management” to your practice. Urology Times, 38(10), 37-38.
Cendán, J.C. & Good, M. (2006). Interdisciplinary work flow assessment and redesign decreases operating room turnover time and allows for additional caseload. Archives Of Surgery, 141(1), 65-69.
DeLamar, L.M. (2007). Anesthesia. I J.C. Rothrock (Ed.), Alexander’s Care of the Patient in Surgery (13th, s. 103-104). Edinburgh: Elsevier Health Sciences.
DePoy, E. & Gitlin, L.N. (1999). Forskning – en introduction. Lund: Studentlitteratur.
Dexter, F. & Traub, R.D. (2002). How to schedule elective surgical cases into specific operating rooms to maximize the efficiency of use of operating room time. Anesthesia & Analgesia, 94(4), 933-942.
Ejlertsson, G. (2005). Enkäten i pratiken – en handbok i enkätmetodik. Lund: Studentlitteratur.
Fairbanks, C.B. (2007). Using Six Sigma and Lean methodologies to improve OR throughput. AORN journal, 86(1), 73-82.
Gillham, B. (2008). Forskningsintervjun: tekniker och genomförande. Lund: Studentlitteratur.
Graneheim, U.H. & Lundman, B. (2004). Qualitative content analysis in nursing research: Concepts, procedures and measures to achieve truthworthiness. Nurse Education Today, 24(2), 105-112.
Hartman, J. (2004). Vetenskapligt tänkande: från kunskapsteori till metodteori. Lund: Studentlitteratur.
Higashizawa, T. & Koga, Y. (2007). Modified ASA physical status (7 grades) may be more practical in recent use for preoperative risk assessment. Internet Journal of
Anesthesiology, 15(1). Hämtad från
http://www.ispub.com/journal/the_internet_journal_of_anesthesiology/
volume_15_number_1_1/article_printable/modified_asa_physical_status_7_grades_ma y_be_more_practical_in_recent_use_for_preoperative_risk_assessment.html
Holme, I.M. & Krohn Solvang, B. (1997). Forskningsmetodik: Om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur.
Hsieh, H. & Shannon, S.E. (2005). Three approaches to qualitative content analysis. Qualitative Health Research, 15(9), 1277-1288.
Kelley, K., Clark, B., Brown, V. & Sitzia, J. (2003). Good practice in the conduct and reporting of survey research. International Journal for Quality in Health Care, 15(3), 261-266.
Kingdon, B. & Halvorsen, F. (2006). Perioperative nurses’ perceptions of stress in the workplace. AORN Journal, 84(4), 607-614.
Kvale, S. & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Lloyd, H. (2008). The impact of multi-skilled staff availability on day surgery cancellations. Journal of Perioperative Practice, 18(1), 22-27.
MacKusick, C.I. & Minick, P. (2010). Why are nurses leaving? Findings from an initial qualitative study on nursing attrition. MEDSURG Nursing, 19(6), 335-40.
McAuliffe, J. (2007). Six practices of the Lean operating room. OR Manager, 23(3), 10.
McHugh, N. (2004). Improving staff member satisfaction and productivity through technology. AORN Journal, 80(3), 523-526.
O’Sullivan, C. & Dexter, F. (2006). Assigning surgical cases with regional anesthetic blocks to anesthetists and operating rooms based on operating room efficiency. America Association of Nurse Anesthetists Journal, 74(3), 213-218.
Parsons, M.L. & Newcomb, M. (2007). Developing a healthy OR workplace. AORN journal, 85(6), 1213-1223.
Polit, D.F. & Beck, C.T. (2008). Nursing research: generating and assessing evidence for nursing practice. (8th ed.). Philadelphia: Wolters Kluwer Health/Lippincott
Williams & Wilkins.
Polit, D.F. & Beck, C.T. (2012). Nursing research: generating and assessing evidence for nursing practice. (9th ed.). Philadelphia: Wolters Kluwer Health/Lippincott
Williams & Wilkins.
Polit, D.F., Beck, C.T., Hungler, B.P. (2001). Essentials of Nursing Research: Methods, Appraisal, and Utilization. (5th ed.). Philadelphia: Lippincott Williams & Wilkins.
Rechel, B., Wright, S., Barlow, J. & McKee, M. (2010). Hospital capacity planning: From measuring stocks to modelling flows. Bulletin of the World Health Organization, 88(8), 632-636.
SAPHNA. Focus on the Lean approach (2010). British Journal of School Nursing,
5(7): 359.
Scheriff, K., Gunderson, D., & Intelisano, A. (2008). Implementation of an OR efficiency program. AORN Journal, 88(5), 775-776, 778, 781-786, 788-789.
Sellgren, S.F., Kajermo, K.N., Ekwall, G. & Tomson, G. (2009). Nursing staff turnover at a Swedish university hospital: An exploratory study. Journal of Clinical
Silén-Lipponen, M., Tossavainen, K., Turunen, H. & Smith, A. (2005). Potential errors and their prevention in operationg room teamwork as experienced by Finnish, British an American nurses. International Journal of Nursing Practice, 11, 21-32.
Stepaniak, P.S., Mannaerts, G.H.H., De Quelerij, M. & De Vries, G. (2009). The effect of the operating room coordinator`s risk appreciation on operating room efficiency. Anesthesia & Analgesia, 108(4), 1249-1256. Doi: 10.1213/ane.0b013e318195e109
Varkey, P., Reller, M.K. & Resar, R.K. (2007). Basics of quality improvement in health care. Mayo Clinic Proceedings, 82(6), 735-739.
Wilson, G. (2009). Implementation of releasing time to care - The productive ward. Journal of Nursing Management, 17(5), 647-654.
Wright, J.G., Roche, A. & Khoury, A.E. (2010). Improving on-time surgical starts in an operating room. Canadian Journal of Surgery, 53(3), 167-170.
BILAGA
Bilaga 11. Vilka är orsakerna, anser du, till att fler patienter kan opereras med optimerad arbetsmodell jämfört med vanlig elektiv arbetsmodell?
... ... ... ...
2. Hur anser du att den ökade personaltätheten på optimerad sal utnyttjas, finns för- eller nackdelar?
Fördelar: ... ... Nackdelar: ... ...
3. I vilka andra sammanhang (ingrepp/patientkategorier) anser du att det skulle vara bra att ha ökad personaltäthet?
... ... ... ...
4. Vid optimerat arbetssätt är operationsmetod och uppdukning standardiserat, finns för- eller nackdelar med detta?
Fördelar: ... ... Nackdelar: ... ...
5. Anser du att patientens ASA-gradering har betydelse när optimerad arbetsmodell tillämpas? Ja
□
Nej□
a. Om ja, varför? ... ... ... ...6. Optimerad arbetsmodell innebär tidigare operationsstart, hur påverkar det dig?
... ... ... ...
7. Skulle optimerad arbetsmodell kunna användas vid fler typer av ingrepp? Ja
□
Nej□
a. Om ja, vilka? ... ... ... ...b. Om ja, vad skulle man då vinna?
... ... ... ...
8. Vilka förutsättningar anser du krävs för att kunna genomföra optimerad arbetsmodell även inom andra typer av ingrepp/specialiteter?
... ... ... ...
9. Vilka fördelar ser du med optimerat arbetsätt kontra vanligt elektivt arbetssätt?
... ... ... ...
10. Vilka nackdelar ser du med optimerat arbetssätt kontra vanligt elektivt arbetssätt?
... ... ...
...
11. Föredrar du någon av arbetsmodellerna framför den andra?
Ja
□
Nej□
a. Om ja, vilken och varför?
... ... ... ...
