Strategic leadership in the media industry - about managing today's dynamic business environment

Strategiskt ledarskap inom

mediebranschen

Om att hantera dagens dynamiska omvärld

Strategic leadership in the media

industry

About managing today's dynamic business environment

Sandra Amin & Tova Sand

Sammanfattning

I dagens snabbt utvecklande samhälle krävs det av att organisationer arbetar aktivt med att vara och förbli konkurrenskraftiga. Att använda sig av strategiskt ledarskap kan ses som ett hjälpande verktyg för att hantera den dynamiska omgivningen. Mediebranschen är en av de branscher som ständigt präglas av innovation och förändring. Syftet med föreliggande studie är att undersöka hur ledningen arbetar strategiskt för att kunna föregripa den dynamiska och oförutsägbara omvärlden. Kvalitativ metod har tillämpats och empiri har samlats in genom tio semistrukturerade intervjuer med sju chefer på små medieföretag i Malmöregionen. Studien grundar sig i ett flertal teorier som behandlar strategi och strategiskt ledarskap sett ur ett chefsperspektiv. Cheferna beskriver hur de förhåller sig till den yttre omgivningen respektive den inre organisationen vid

utformandet av strategier och hur de ser på strategiskt ledarskap i branschen. Företag som strävar efter att utvecklas bör med fördel skapa sig en balans mellan stabilitet inåt i organisationen och en flexibilitet utåt där de vågar anpassa sig efter marknadens

förutsättningar och krav.

Nyckelord

Strategiskt ledarskap, strategi, mediebranschen, affärsstrategi, marknadsstrategi, flexibilitet, stabilitet.

Innehållsförteckning

1.1.3 Ledarskap kontra chefskap ... 3

1.1.4 Strategiskt ledarskap ... 3 1.2 Problemformulering ... 4 1.3 Syfte ... 4 1.4 Frågeställning ... 4 1.5 Avgränsningar ... 5 1.6 Disposition ... 5 1.7 Tidigare forskning ... 6 2 Metod ... 8 2.1 Forskningsmetod ... 8 2.2 Forskningsstrategi ... 9 2.3 Abduktiv ansats ... 10 2.4 Urval ... 11 2.5 Tillvägagångssätt för intervju ... 11

2.6 Empiri och analys ... 12

2.7 Forskningsetiska överväganden ... 13

2.8 Källkritik ... 14

3 Teoretisk referensram ... 16

3.1 Strategi ... 16

3.1.1 Whittingtons fyra perspektiv på strategi ... 16

3.2 Strategiskt ledarskap ... 19

3.3 Strategins förhållande till den inre organisationen ... 20

3.3.1 Mål och visioner ... 21

3.4 Strategins förhållande till den yttre omgivningen ... 21

3.4.1 Omvärldens hot och möjligheter ... 22

3.5 Söderlunds tre strategiska kompetenser ... 23

4 Teori- och analysmodell ... 25

5 Resultat ... 26

5.1 Definition av strategi och strategiska ledare ... 26

5.2 Strategins förhållande till den inre organisationen ... 28

5.2.1 Mål och visioner ... 29

5.3 Strategins förhållande till den yttre omgivningen ... 30

5.3.1 Omvärldens hot och möjligheter ... 32

6 Analys och tolkning ... 34

6.1 Strategisk placering ... 34

6.2 Strategins förhållande till den inre organisationen ... 36

6.2.1 Mål och visioner ... 37

6.3 Strategins förhållande till den yttre omgivningen ... 37

6.3.1 Omvärldens hot och möjligheter ... 38

7.1 Förslag till vidareutveckling ... 42

Referensförteckning………..………...………..44

Bilaga 1 – Intervjuguide……….………47

Ett stort tack till vår handledare Per Sederblad som har varit till stor hjälp under arbetets gång.

1

Inledande kapitel

“En organisations effektivitet är också beroende av att man svarar på lämpliga sätt på yttre hot och möjligheter. Anpassning är viktigare när den yttre omgivningen är instabil och osäker, vilket är sannolikt i situationer med snabb teknisk förändring, politisk och ekonomisk turbulens eller nya hot från konkurrenter eller yttre fienden.”

(Yukl, 2012, s. 448)

I dagens snabbt utvecklande samhälle krävs det mycket av företag och organisationer för att vara och förbli konkurrenskraftiga. De snabba förändringarna kräver att

organisationer ständigt hittar nya sätt att hantera och anpassa sig efter dessa för att följa med i utvecklingen. Den ökade konkurrensen bidrar till en fortsatt osäker marknad. (Granberg, 2008) Det är fördelaktigt för organisationer att utveckla strategier för att kunna hantera situationer, både kort- och långsiktigt. För att vara konkurrenskraftiga kräver det även att organisationen ständigt uppdaterar sina mål och strategier samt tydliggör sin vision. Det strategiska ledarskapet går således på ut på att ange riktlinjer för vart verksamheten är på väg samt att i ett aktivt samtal med medarbetarna bestämma och följa upp de satta målen. (Yukl, 2012) Den strategiska ledaren bör ta hänsyn till både inre faktorer, såsom medarbetarna och dess kompetens, samt yttre faktorer, såsom konkurrenter och krav från omvärlden, när strategin utformas (Granberg, 2008).

Forskningsmässigt finns det få studier som berör det strategiska ledarskapets betydelse för företag inom mediasektorn. Medielandskapet kan liknas vid en berg-och-dalbana där utveckling och förändringar ständigt sker. Detta visar sig genom både ökad

tillgänglighet och tekniska förbättringar. (Boström, 2011) Att undersöka organisationer inom mediebranschen motiveras av att deras arbete i högsta grad präglas av innovation och förändring. Ny teknik introduceras kontinuerligt och företag förväntas att alltid arbeta med det senaste på marknaden. Använder de sig överhuvudtaget av strategiskt ledarskap inom mediebranschen?

Vi har valt att fokusera på hur det strategiska arbetet läggs upp i mindre företag i mediebranschen, främst ur ett ledningsperspektiv. Granberg (2008) menar att

organisationer strävar efter att vara effektiva, oavsett om det gäller vinst, kundnytta eller dylikt, och att det är chefens uppgift att skapa denna effektiva organisation. Vi kommer att undersöka hur ledningen upptäcker och hanterar förändringar från den yttre

omgivningen och hur denne implementerar nya strategiska förändringar i den inre organisationen. Hur behåller man organisationen stabil trots den växlande marknaden och snabba utvecklingen?

1.1

Begreppsdefinitioner

Under vårt arbete har vi noterat att strategi är ett område som innefattar åtskilliga begrepp med olika betydelser. Vi har därför valt att definiera centrala begrepp som används i vår studie, i en förhoppning om att läsaren ska erhålla samma utgångspunkt som vi.

1.1.1

Affärsstrategi

Affärsstrategi, eller den inre strategin som vi benämner det i denna studie, gäller i organisationen. Elisabet Lagerstedt (2014), exekutiv tillväxtkonsult och bloggare, skriver att det handlar om att förstå vart man är och sedan hur man ska ta sig dit man vill. Hon menar att en affärsstrategisk planering innebär att göra en nulägesanalys, skapa en tydlig målbild samt en lämplig plan för hur man vill nå målet. Yukl (2012, s. 475) förklarar att strategin ska spegla den egna organisationens kärnstrategi. Han tar upp några riktlinjer för att utveckla strategin som innefattar bland annat att man bör fastställa långsiktiga mål och prioriteringar samt bedöma organisationens nuvarande starka och svaga sidor. Yukl (2012, s. 475) skriver att en adekvat strategi även tar hänsyn till den yttre omgivningen.

1.1.2

Marknadsstrategi

Marknadsstrategi, eller den yttre strategin som vi benämner det i denna studie, omfattar förhållanden utanför organisationen. Shaw (2015) skriver att marknadsstrategier

används av företag för att uppnå de egna marknadsmålen. Shaw (2015) menar att marknadsstrategin ofta är grunden till företagets marknadsplan och här ingår bland

annat parametrarna tillväxt, omvärld, nuläge samt konkurrens. Yukl (2012, s. 471) hävdar att en av chefernas viktigaste uppgift är att övervaka den yttre omgivningen och identifiera hot och möjligheter för organisationen. Omvärldsbevakningen ger den information som krävs för strategisk planering samt krishantering (Yukl, 2012, s. 472). Yukl (2012, s. 473) tar upp några riktlinjer för omgivningsbevakning. Dessa innefattar bland annat identifikation av relevant information som ska samlas in och koppla ihop information om omgivningen till strategiska planer.

1.1.3

Ledarskap kontra chefskap

Yukl (2012, s. 9) förklarar att skillnaden mellan ledarskap och chefskap är något som diskuterats flitigt genom åren. Han ger exempel på flera framträdande forskare, exempelvis Mintzberg 1973 och Kotter 1988, som har skilda åsikter kring dess olika betydelser. En person kan vara ledare utan att inneha en chefsposition samtidigt som en chef inte nödvändigtvis behöver vara en ledare. Blomquist och Röding (2010) menar att ledarskap präglas av inspiration, engagemang och att få gruppen med sig. Chefskap fokuserar å andra sidan på problemlösning, kontroll och uppföljning.

1.1.4

Strategiskt ledarskap

Inom ledarskap skiljer man på strategiskt och operativt ledarskap. Bengtsson och Kalling (2012) skriver att strategiskt ledarskap kan vara svårare att definiera men att det ofta handlar om långsiktiga planeringar, medan operativt arbete innebär att praktiskt utföra arbetsuppgifter. Operativa ledare ansvarar samt ser över det vardagliga arbetet i den grupp de ansvarar för. Det operativa ledarskapet kräver oftast speciella

yrkeskunskaper för att lösa de dagliga uppgifterna i arbetet. Yukl (2012) menar att intresset för strategiskt ledarskap har ökat hos högre chefer på senare år. Han förklarar att engagemanget för hur man som chef kan hantera globalisering, internationell konkurrens och en snabbare teknisk och social förändring har ökat.

För att läsaren ska få en större förståelse för begreppet strategisk ledare har en egen definition av begreppet gjort. Vi har influerats av Yukl (2012), Bengtsson och Kalling

(2012) samt Granbergs (2008) teorier om strategiskt ledarskap och utifrån dessa valt att definiera det strategiska ledarskapet som följande:

En ansvarstagande ledare som kontinuerligt anpassar och utvecklar organisationen genom strategier som berör organisationen, ledningen och medarbetarna, även omvärldens krav och möjligheter samt ser till att samtliga har rätt förutsättningar för att genomföra dessa strategier.

1.2

Problemformulering

Förändring är ett centralt ord för organisationer i dagens samhälle. Det gäller att hela tiden att bevaka och försöka påverka omvärlden, samtidigt som man försöker att

anpassa organisationen till en ständigt växlande omgivning. Det är en utmaning att hitta en strategi som håller företaget stabilt men samtidigt öppet och mottagligt för

kontinuerliga förändringar. Snävt utbud av tidigare forskning kring hur mediebranschen arbetar med strategier och strategiskt ledarskap i den snabbt växlande branschen gör detta området intressant för forskning.

1.3

Syfte

Syftet med följande studie är att undersöka hur företag i mediebranschen arbetar strategiskt i en dynamisk och oförutsägbar omvärld. Vi vill bidra med information till kunskapsgemenskapen kring hur högt uppsatta ledare i små medieföretag styr det strategiska arbetet i en förhoppning om att underlätta för andra ledare genom att dela erfarenheter och arbetssätt.

1.4

Frågeställning

Det övergripande temat för denna studie berör hur ledningen inom mediesektorn arbetar med strategiskt ledarskap och strategier. Studien avser att besvara följande

frågeställningar:

• Hur arbetar ledningen i en mindre mediebyrå med strategiskt ledarskap? • Hur förhåller sig ledningen i ett medieföretag till den inre organisationen i

• Hur förhåller sig ledningen i ett medieföretag till den yttre omgivningen i

sin strategiutformning?

1.5

Avgränsningar

Studien avser enbart mindre och privatägda medieföretag inom Region Malmö med 2-12 anställda. Många mediebyråer är mindre bolag och vi har därför avgränsat oss till dessa. Vi har inte undersökt företag inom den offentliga sektorn, då detta är en minoritet inom mediebranschen och svårare att komma i kontakt med. Geografiskt har vi

avgränsat oss till Malmöregionen då det ligger inom räckhåll för oss att kunna besöka företagen, samt att regionen har ett stort utbud av olika mediebyråer.

I denna studie undersöks det strategiska ledarskapet enbart ur ledningens perspektiv, därav inget beskådat ur medarbetarnas synvinkel. Det viktigaste kriteriet för våra respondenter har varit att de någon gång under sin karriär i mediebranschen haft en chefsposition med insyn i det strategiska arbetet.

1.6

Disposition

Studien inleds med en introduktion av tidigare forskning som bedrivits inom ämnet strategi och strategiskt ledarskap. På så sätt kan läsaren skapa sig en uppfattning om hur ämnet behandlats tidigare. Detta följs av ett metodkapitel där vi konkret presenterar utformningen av studien och diskuterar de metoder vi valt för insamling och

presentation av empirin. Här beskriver vi hur vi gjort och vilken påverkan detta kan ha på studien. I kapitlet diskuteras även källkritik, etiska överväganden samt

forskningsstrategi. I kapitel tre presenteras den teori som är relevant för den genomförda studien. Här redogörs för bland annat Whittingtons perspektiv på strategi samt teori kopplat till inre och yttre strategi. Syftet med teorikapitlet är att ge läsaren en grund att stå på och tillräcklig förförståelse inför analysen. I kapitel fyra redovisas en egengjord teori- och analysmodell som behandlar positioneringen av företags inre och yttre strategi. Modellen är sammankopplad med frågeställningarna satta i denna studie. Kapitel fyra följs av ett resultatkapitel där relevant empiri från de semistrukturerade

intervjuerna redovisas. I kapitel sex, analysen, tolkas empirin utifrån den teoretiska referensramen. Här presenteras en utvidgad version av vår teori- och analysmodell. Studien avslutas med kapitel sju där slutsatserna redovisas i en avslutande diskussionen och vi ger ett par förslag till vidareutveckling för framtida studier.

1.7

Tidigare forskning

Strategi är ett gammalt begrepp som kan ledas tillbaka till krigskonsten varpå det var ledarens roll att lägga upp en plan för hur man på bästa sätt, med tillgängliga resurser, skulle vinna strider. Den klassiska militära strategin har sedan dess översatts till något lite mer modernt och kan idag syfta till hela det civila samhället. (Lawrence, 2013) Henry Mintzberg (1987) är en av de mest framträdande författarna inom strategi. Mintzberg liknar det strategiska skapandet vid en hantverkares arbetsprocess. När en krukmakare sitter med leran i sina händer är både det förflutna och det framtida närvarande och påverkar utgången av vad som händer i nuläget. Krukmakaren formar leran med tidigare kunskap och erfarenhet bakom sig, denne vet vad som fungerar och vad som blir mindre bra. På samma sätt är det framtida närvarande när denne väljer att avvika från gamla mönster och testa något nytt. Mintzberg menar att det samma gäller för strateger när strategier utformas. Han redogör för att strategier kan formuleras i förhand men också, ibland med fördel, vara gradvist framträdande. Detta genom att nya vägar testas som antingen implementeras eller avfärdas. På så sätt är det möjligt att vara flexibel och testa sig fram för att hitta de strategier som lämpar sig för företaget allra mest.

I Global Journal of Flexible Systems Management skriver Sushil (2015) en artikel som berör strategisk flexibilitet. Den strategiska flexibiliteten syftar till att lösa problemet med att traditionella strategiska utformningssystem inte längre klarar av att hantera den fortsatt ökande osäkerheten, dynamiken och turbulensen i omvärlden. Flexibiliteten riktar sig främst till arbete präglat av hög variation och hastighet. Sushil (2015)

sammanfattar artikeln med att fastställa att stela och traditionella arbetssätt för att sätta upp strategier måste läggas åt sidan för att ge mer plats åt mer dynamiska och flexibla ramar för strategiutformning, både för att uppnå ekonomiska fördelar och långsiktig överlevnad.

I Andersson, Zupanic och Olssons (2005) studie Strategier för oförutsägbara och snabbväxlande marknader undersöks hur modeföretag arbetar strategiskt i en snabbt föränderlig och oförutsägbar omvärld. De vill ta reda på vilka strategier som tillämpas vid en föränderlig marknad samt hur företagen går tillväga för att hitta balans mellan långsiktighet, stabilitet och flexibilitet. I studien framgår det att långsiktiga strategier används för att utveckla företagets strategiska och dynamiska resurser. Detta skapar dels en stabilitet i företagen men nyttjas även som riktlinje för att kunna röra sig flexibelt och anpassa sig till omvärldens krav, vilket är utmärkande för en växlande marknad som modebranschen.

Det går att dra paralleller mellan modebranschens dynamiska omvärld och den som istället omsluter mediebranschen. Cristina Andreescu (2009) skriver i artikeln The Management of Media Organizations from Theory to Practice att medieorganisationer har blivit som en barometer för samhällsutvecklingen. Andreescu betonar att

medieorganisationer främst kan assimileras med en ekonomisk och en social kontext och att de måste hanteras, formas och ledas utifrån det specifika sammanhang som de verkar i. John Soloski (2015), professor i journalistik vid universitetet i Georgia, redogör för tidningsbranschen och dess fall under 2000-talet. Internets växande popularitet resulterade i att tidningsbranschen, på bara sex år (2005-2011), tappade 56,4% i reklamintäkter (26,7 miljarder euro). Soloski skriver att bristen av anpassning efter omgivningens snabba vändningar var en bidragande orsak till tidningarnas finansiella situation och pekar på att det fanns tydliga tecken på Internets progression redan fem år innan det kom att slå igenom. Han ställer sig frågan - varför tog inte tidningsindustrin tillfället i akt och såg möjligheterna i att följa och anpassa sig efter marknaden? Soloski (2015, s. 48) sammanfattar misslyckandet - “One thing that is clear is

that management failed strategically to position their companies to deal with the Internet and shareholders paid a very high price for this failure.”

2

Metod

Harboe (2013) beskriver att det är fördelaktigt att vara medveten om den valda

metodens möjligheter respektive begränsningar. Det innebär att forskare måste granska metodvalen som görs och vilka konsekvenser varje val bär med sig. Bryman (2011) hävdar att kvaliteten på studier styrs av dess validitet, replikation och reliabilitet, det vill säga dess giltighet, replikerbarhet och tillförlitlighet. Giltigheten syftar till studiens faser och huruvida dessa är relevanta för den ställda frågeställningen. Replikationen syftar till möjligheten att utifrån metodredovisningen kunna replikera studien och få samma resultat, det bör tilläggas att detta är mer relevant i kvantitativa studier än kvalitativa. Slutligen så berör tillförlitligheten studiens referenser och dess grad av pålitlighet. Ahrne och Svensson (2011) tillägger att kvalitativ forskning ställer andra krav på trovärdighet och generaliserbarhet än kvantitativ forskning. De förklarar att den genomförda forskningen måste vara trovärdig, trots att forskningen inte bygger på ren vetenskap. Vi har genom tydliga beskrivningar av vårt tillvägagångssätt,

metoddiskussion samt källkritik arbetat för att läsaren ska känna tillit till vår studie och våra slutsatser utifrån vår underbyggda analys. Ahrne och Svensson (2011) skriver även att forskningens trovärdighet kan kopplas samman med dess generaliserbarhet. Den berör huruvida resultaten av studien går att föra över på andra personer eller sociala miljöer som liknas vid det som utforskats i den egna studien. Vi har under projektets gång försökt koppla vårt arbete till andra kontexter. Hur kan vår studie bidra med något betydelsefullt för andra än oss själva? Därför har vi, trots specifikt ämne, försökt bredda perspektivet så att även företag som inte är inom mediebranschen kan ta del av våra resultat. Exempelvis modebranschen som också existerar på en dynamisk marknad, men som inte alls tillhör medielandskapet.

2.1

Forskningsmetod

Vår studie är av kvalitativ forskningsmetod. Intervjuer, som vi använt oss utav, är en kvalitativ forskningsmetod som producerar mjuka data (Harboe, 2013). Alvesson och Sköldberg (2008) menar att den kvalitativa metoden kan definieras genom det centrala

kriteriet att forskaren beaktar och fokuserar på en empiri som är öppen och mångtydig. En annan viktig aspekt med metoden är att den utgår ifrån studieobjektets perspektiv, medan den kvantitativa metoder i högre utsträckning utgår från forskarens egna idéer och tankar (Bryman, 1989). Denzin och Lincoln (2005) understryker forskarens närhet till fältet, kvalitativa forskare studerar saker i naturliga omgivningar och försöker förstå sig på företeelser utifrån den betydelse som människor ger dem.

Då syftet med föreliggande studie är att granska företag och chefer på nära håll, är det lämpligt att använda kvalitativa metoder. Två typexempel på kvalitativa

insamlingsmetoder är intervjuer och fältobservationer. Den kvalitativa metoden utmärker sig i att vara utforskande och nyttjas flitigt när nya områden ska studeras. (Harboe, 2013) Harboe (2013) påpekar att metodvalet fördelaktigt bör väljas utifrån det valda forskningsområdet. Huvudämnet för studien är strategiska ledare, hur de arbetar och själva upplever sin roll, och bygger således dels på erfarenheter och dels på vad individer själva upplever - mänskliga tillstånd som kan vara svåra att sätta siffror på. Att definiera ett begrepp som strategi kan dessutom vara problematiskt, det har olika

innebörder för olika människor. Vi försöker förstå och tolka fenomen baserat på vilken innebörd människor ger dem, därmed var en kvalitativ metod där respondenterna själva fick berätta om sina erfarenheter att föredra.

2.2

Forskningsstrategi

Kvalitativ forskning utmärks av att ha ontologiska ståndpunkter, mer specifikt konstruktionistiska sådana. Konstruktionism kan beskrivas som en inriktning inom samhällsvetenskapen som påstår att verkligheten är socialt konstruerad, med andra ord att den är en produkt av kollektivt handlande och interaktion mellan människor. Det finns även en annan inriktning inom ontologin, objektivism. Objektivism innebär att sociala företeelser möts i form av yttre fakta som ligger utanför vårt intellekt och som inte går att påverka. Objektivismen är mer lämplig för kvantitativ forskning. (Bryman, 2011)

Perspektivet innebär således att innebörden av begrepp formas och förändras av de människor som använder dem. Det innebär även att begreppen kan förändras över tid

och att betydelsen är en spegling av tiden de används i. Den konstruktionistiska utgångspunkten har varit central för utförandet av denna studien. Vi menar att strategi kan vara ett sådant begrepp vars betydelse och innebörd påverkas av hur människor samtalar om det.

2.3

Abduktiv ansats

Alvesson och Sköldberg (2008) beskriver att man brukar skilja på induktion och deduktion när det gäller förklaringsmodeller. Den induktiva ansatsen innebär en

utgångspunkt i det empiriska materialet där forskaren utgår från en mängd enskilda fall för att kunna dra generaliserande slutsatser. Alvesson och Sköldberg (2008) menar att detta arbetssätt kan medföra stora risker när enskilda iakttagelser blir till allmän

sanning. En deduktiv ansats har istället sin utgångspunkt i teori, där generella regler kan förklara enskilda fall. Det finns dock ett tredje angreppssätt, abduktion, som används i många fallstudiegrundade undersökningar. En abduktiv ansats går ut på en interaktiv process där det empiriska tillämpningsområdet och teoretiska angreppssättet under arbetets gång ständigt justeras och förfinas. Alvehus (2013) karakteriserar abduktion som en process där forskaren hoppar mellan teori och empiri, i en förhoppning om att nya aspekter ska framträda, där empirin kan få andra betydelser i ljuset av teorin, där båda delar ständigt modifieras och utvecklas.

“Varken empirin eller teorin är alltså huggen i sten, utan snarare kan man se det som två dimensioner som kommer i kontakt med varandra och

kontinuerligt omformas. På detta sätt mejslas en förklaring successivt fram.”

(Alvehus, 2013, s. 110).

Abduktion är metoden som använts i denna studie. Metoden innebär att i förväg valda teorier kan bytas ut till mer applicerbara sådana på det empiriska materialet, något som var fördelaktigt sett utifrån studiens forskningsområde och frågeställningar.

Reflektioner och tolkningar har framkommit genom en kontinuerlig pendling mellan teori och empiri. Vi kommer senare att presentera en egengjord modell (se figur 4). Modellen beskriver placeringen av företags inre och yttre strategi och hur detta

efter respondenternas svar men har också en stadig grund i befintlig teori och den förförståelse vi har haft. Detta är ett exempel på vårt abduktiva arbetssätt.

2.4

Urval

Inför denna studie har sju chefer på olika medieföretag i Malmö intervjuats. Kontakten inleddes i startskedet av arbetet och uppehölls kontinuerligt under hela studien. Genom det Alvehus (2013, s. 67) kallar för strategiskt urval har vi kontaktat respondenter vi tror har de kunskaper och erfarenheter som krävs för att samla in den information som behövs för studiens syfte. Han menar att det strategiska urvalet kan innebära att man behöver personer med specifika erfarenheter, att urvalet har ett strategiskt element i sig. Det innebär således att urvalet kan utformas efter de undersökningsområden som berörs i studien. Dock skriver Alvehus (2013) att risken att bli för strategisk kan påverka urvalet och man bör noga tänka igenom hur man väljer sina respondenter. I vår studie är syftet att ta reda på hur chefer arbetar strategiskt (eller inte) och har av det skälet valt att endast se det ur ledningens perspektiv. Här skulle man dock med fördel, i en

vidareutvecklad studie, även intervjua underchefer eller medarbetare för ett annat perspektiv.

Cheferna på respektive företag intervjuades vid ett eller två tillfällen, där respektive intervju varade i cirka en timme. Det insamlade materialet uppnår totalt dryga 10 timmar. Vi har strävat efter variation bland respondenterna för att undersökningsfältet ska vara så representativt som möjligt. Respondenterna är av olika åldrar, kön och har arbetat inom branschen olika länge, dock har samtliga respondenter minst tio års erfarenhet. Datum för samtliga intervjuer finns bifogade, se bilaga 1.

2.5

Tillvägagångssätt för intervju

I följande studie har en semistrukturerad intervjumetod använts vid samtliga intervjuer. Intervjumetoden innebär att förskrivna frågor och ämnen behandlas under intervjun. Frågorna och ämnena används som stöd, intervjuaren bör dock vara flexibel när de kommer till ordningsföljden och omfattningen av respektive del. (Denscombe, 2009) Det föll sig naturligt att använda semistrukturerade intervjuer i studien då det var viktigt

att de relevanta ämnena behandlades samtidigt som respondenterna själva fick möjlighet att prata fritt om sina erfarenheter. Enligt Johannesson och Tufte (2003) leder

intervjumetoden till öppna konversationer där respondenten får möjlighet att vara delaktig och tillfälligt leda samtalet. Detta märkte vi tydligt under intervjuernas gång. Det blev naturliga och icke framtvingade samtal där diskussionerna flöt på av sig själva.

Intervjuerna har samtliga spelats in och transkriberats i direkt anslutning till respektive intervjutillfälle, detta för att intervjuerna då fanns färskt i vårt minne. Inför intervjuerna genomfördes en grundlig kartläggning av området strategi, mer specifikt strategiska ledare inom medieindustrin. Syftet med informationssökningen var att få en överblick och en större förståelse för ämnet samt att se vilken tidigare forskning som bedrivits. Under kartläggningsarbetet av tidigare forskning tillämpades metoden kedjesökning, en metod som enligt Harboe (2013) innebär att referenser i tidigare material tas tillvara på och studeras för att komma åt relevanta artiklar och litteratur inom det aktuella ämnet. Intervjuguiden som användes för samtliga intervjuer finns bifogad, se bilaga 2.

Respondenterna kommer hädanefter att hänvisas till som Lo, Noel, Sam, Alex, Pi, Michell och Kim, de heter egentligen något annat. Företagen benämner vi som Företag L, Företag N, Företag S, Företag A, Företag P, Företag M och Företag K.

Respondenternas namn kopplas till företagets fiktiva namn genom begynnelsebokstaven i namnen på respondenterna. Detta för att förenkla för läsaren att följa rätt chef till rätt företag. Datum för samtliga intervjuer finns bifogat i slutet av uppsatsen, (se bilaga 2).

2.6

Empiri och analys

Det empiriska materialet är det material som har urskiljs ur insamlad data, som sedan ska analyseras. Vid insamling via intervjumetoder är det transkriberingen som skapar det slutliga empiriska materialet. Empirin har analyserats med grund i metoden sortera, reducera och argumentera. (Rennstam & Wästerfors, 2011; Alvehus, 2013) Arbetssätten bidrar till att skapa samhällsvetenskapliga analyser och att särskilja data från den

slutliga empiri. Det första steget, att sortera empirin, syftar till att skapa ordning och överskådlighet. Reduceringen av empirin handlar om att välja ut de, sett utifrån studiens

forskningsområde, mest relevanta data - att kunna sålla bort så mycket som möjligt utan att nyanser och komplexitet går förlorad. Avslutningsvis syftar steget argumentera till att öka chanserna för att göra sig hörd i dagens kunskaps- och forskarsamhälle genom att på ett trovärdigt och underbyggt sätt argumentera för din tes med stöd i empirin genom att jämföra resultaten med tidigare forskning. (Rennstam & Wästerfors, 2011) I startskedet hade vi stora mängder data från de transkriberade intervjuerna. Utifrån det insamlade materialet sorterade vi några återkommande teman utifrån empirin som vi valde att kategorisera efter ämnen. Utifrån de mindre ämnena har vi sedan tematiserat ytterligare för att kunna dyka på djupet snarare än bredden. Trots att mycket intressant identifierats i materialet fick stora delar komprimeras och beskrivas mer övergripande, vissa delar fick strykas helt medan andra mer intressanta delar för analysen beskrivs mer detaljerat. Slutligen har vi strävat efter att föra en välgrundad diskussion av våra

frågeställningar med genomgående stöd i både empiri och teori.

2.7

Forskningsetiska överväganden

Att beakta etiska aspekter är en viktig del av akten för forskare, dels i allmänhet men kanske i synnerhet när det kommer till intervjusituationer. Detta innebär bland annat att forskaren bör vara human, empatisk, sensitiv och förstående (Öberg, 2011). I

Vetenskapsrådets forskningsetiska principer (2002) presenteras den främsta

utgångspunkten för forskningsetiska överväganden, det så kallade individskyddskravet. Kravet innebär att individer inte får utsättas för psykisk eller fysisk skada, kränkning eller förödmjukelse i någon form.

Individskyddskravet delas sedan in i ytterligare fyra huvudkategorier -

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Informationskravet innebär att alla berörda av forskningen måste upplysas om syftet med studien. Samtyckeskravet syftar till varje individs rätt att själv bestämma över sin medverkan, de får bestämma om de vill delta, hur länge de vill delta och på vilka villkor detta i så fall ska ske. Individen har även rätt att dra sig ur studien, i vilket skede som helst utan att behöva ange särskild anledning eller att det resulterar i några negativa konsekvenser. Konfidentialitetskravet berör skyddandet av enskilda individer genom en

hantering av uppgifter som gör att obehöriga inte kan ta del av dem och på så sätt resultera i identifieringen av individerna. Det sista kravet är nyttjandekravet som innebär att forskaren inte får använda de uppgifter som kommer fram i studien i något annat syfte än forskning. Forskaren får exempelvis inte låna ut statistik eller empiri för kommersiellt bruk. (Vetenskapsrådet, 2002)

Vi har tillämpat dessa principer i utförandet av vår undersökning. Innan intervjuerna genomfördes informerades respondenterna angående syftet med studien. De fick under hela intervjuns gång möjlighet att invända med frågor om något varit otydligt. Det förtydligades även att deras identiteter och företaget de arbetar på kommer att vara konfidentiella i studien. Namn och andra faktorer som skulle kunnat resultera i identifiering av respondenterna avlägsnades redan under transkriberingen.

Respondenterna underrättades även om att de, under hela studiens gång, har rätt att dra sig ur utan att uppge särskild anledning eller att det skulle få några negativa påföljder. Samtlig insamlad empiri kommer endast att användas i forskningssyften, mer specifikt för denna studien. Respondenterna kommer att ha möjlighet att ta del av studien.

2.8

Källkritik

När källor bedöms finns det främst fyra parametrar att ta särskild hänsyn till. Dessa är äkthet, tidssamband, oberoende och tendensfrihet. Parametrarna innebär att källan ska vara det den utger sig för att vara. Den ska inte heller vara ett referat av en annan källa eller ge en skev bild av verkligheten orsakad av en enskild individs personliga, politiska eller ekonomiska åsikter. Källan ska även vara relevant i tiden. (Thurén, 2013) Fangen (2005) understryker att intervjuer är information kring vad unika individer tycker och vilka erfarenheter de har. Det kan således inte spegla en helt objektiv sanning och då inte heller vara generaliserbara.

Umeås Universitetsbibliotek (2016) nämner ytterligare parametrar man bör ha i bakhuvudet när källor utvärderas. Auktoritet berör huruvida författaren är specialist inom området eller inte. Innehåll syftar till hur informationen som presenteras vinklas. Aktualitet innebär hur pass uppdaterat materialet är. Informationens omfattning rör informationens detaljrikedom och bredd. Tillförlitlighet innebär att en jämförelse med

andra källor inom samma område görs. Målgrupp behandlar huruvida källan är relevant för den egna studiens område och målgrupp. Slutligen bör användarvänligheten

granskas, denna syftar till hur välstrukturerat innehållet är samt på vilket sätt texten är skriven.

Ovanstående kriterier har under studiens gång fungerat som stöd för oss när

bedömningar av källors trovärdighet och tillförlitlighet gjorts. Vi har strävat efter att använda så tidsenliga och aktuella källor som möjligt men även äldre teorier har använts då en del fortfarande spelar roll för dagens forskning. Flertalet källor som kompletterar varandra har använts för att säkerställa att informationen som används ger en tillräckligt varierad bild av åsikter och infallsvinklar. Sekundärkällor har i så stor mån som möjlig undvikits, på grund av risken att primärkällan har styrts i en viss riktning eller blivit felaktigt angiven. Vi vill också poängtera att vi är medvetna om att respondenternas svar kan vara vinklade. Chans finns att cheferna vill tala gott om sina företag och att det dom säger ska återspegla hur väl de sköter sina arbeten och positioner. Detta är något som kan diskuteras, men svårt att göra något åt. Vi kommer aldrig få veta om det cheferna säger att de gör, faktiskt är det dem gör. Strategi är även ett känsligt ämne som kan innebära att cheferna inte vill uppge eller avslöja sina verkliga planer.

3

Teoretisk referensram

Nedanför presenteras relevant teori för den genomförda studien.

3.1

Strategi

Söderlund (2005) definierar visioner och företagsstrategi som en färdriktning för hur företag ämnar att konkurrera. I vissa fall även med specifika färdmedel för hur detta ska genomföras. Roos, Roos och van Krogh (2004) beskriver att strategi är en samordning av företagets viktigaste mål, riktlinjer och aktiviteter. En genomarbetad strategi agerar rättesnöre och hjälpmedel för resursfördelning samt identifiering av behov och

ändringar i organisationen. Behrang Kianzad (2016, 20 oktober), jurist och journalist, beskriver att strategier är en färskvara som med fördel ska ses över, uppdateras och korrigeras med jämna mellanrum.

3.1.1

Whittingtons fyra perspektiv på strategi

Whittington (2002) presenterar i sin bok Vad är strategi - och spelar det någon roll? fyra grundläggande perspektiv på strategi. De fyra perspektiven är det klassiska perspektivet, det evolutionistiska perspektivet, det processuella perspektivet och slutligen det systemteoretiska perspektivet. Perspektiven motsvarar olika sätt att se på strategi, vilket syfte den har och hur den implementeras. I figur 1 nedan positioneras de olika perspektiven i ett slags koordinatsystem där den vertikala axeln motsvarar i vilken utsträckningen strategin strävar efter vinstmaximering. Den horisontella axeln

motsvarar istället strategins processer och i vilken mån dessa är ett resultat av noggrann planering eller som en följd av tillfälligheter eller oklarheter.

Figur 1. Fyra perspektiv på strategi. (Från Whittington, 2002, s. 9)

3.1.1.1 Det klassiska perspektivet

Med sin tro på ledarskap, rationella beslut, minutiös planering och stabila organisationer är det klassiska perspektivet på strategi det äldsta och mest inflytelserika (Whittington, 2002). Whittington förklarar att strategi enligt det klassiska perspektivet uppfattas som en rationell process som genom överlagd beräkning, planering och analys syftar till att maximera fördelar på lång sikt, där samtliga beslut tas med syftet att gå med vinst. I Whittingtons redogörelse för strategiperspektivens konsekvenser nämns det att planeringen inom den klassiska skolan görs med anpassning till och för att föregripa marknaden. Med planering som det huvudsakliga verktyget kan man enligt synsättet styra både inre och yttre miljöer. Whittington (2002, s. 18) redogör för att man kan och

Resultat

Processer

bör anpassa planeringen till den rådande marknaden - ”När det gäller den klassiska skolan

kan planeringen anpassas till och föregripa förändringar på marknaden”.

3.1.1.2 Det evolutionistiska perspektivet

Det evolutionistiska perspektivet på strategi är en metafor till Darwins biologiska evolutionsteori. Konkurrensprocesserna ser till att endast de företag som är bäst anpassade till den rådande marknaden och som, med små experimentella steg, lyckas utveckla en vinstmaximerande strategi överlever. Ledarskap, strategi, beslut och planering spelar här mindre roll. Planering på lång sikt är gagnlöst då omgivningen är alldeles för oförutsägbar, dynamisk och fientlig för att kunna förutspås. De avgörande besluten tas följaktligen av marknaden snarare än cheferna. (Whittington, 2002)

3.1.1.3 Det processuella perspektivet

Det processinriktade synsättet på strategi innebär inte en riktigt en lika pessimistisk syn på planering som hos evolutionisterna, men de ser inte heller planering som ett hållbart verktyg. Processualisterna menar att människor är allt för olika när det gäller intressen och att deras förståelse och uppmärksamhet är begränsad. Det är här människans bristfälliga karaktär som står i fokus. En perfekt utformad strategi blir således för svår att dels komma överens om och dels att implementera. Strategier, sett utifrån det processuella perspektivet, utformas snarare genom en kontinuerlig process av lärande, misstag och kompromisser där alla på marknaden har samma förutsättningar - ingen vet säkert vilken den rätta vägen är. (Whittington, 2002)

3.1.1.4 Det systemteoretiska perspektivet

Systemteoretikerna anser, till skillnad från processualisterna, att människor har

förmågan att utforma och genomföra strategiska handlingsplaner. Det systemteoretiska synsättet på strategi innebär att mål och praxis är kopplat till de specifika sociala system där strategin utformas och används. Maximering av vinst är inte heller central. Fördelar kan utgöras av annat än enbart ekonomiska sådana, till exempel professionell stolthet eller makt. Klass och nation utgör en avgörande roll för strategin, till följd av att

strategierna återspeglas i de sociala kontexter där den verkar. (Whittington, 2002)

3.2

Strategiskt ledarskap

Whittington (2002, s. 18) beskriver sin utvidgade modell (se figur 2) som en

sammanfattning av de generella konsekvenserna som gäller för respektive strategiska perspektiv. I Whittingtons redogörelse för strategiperspektivens konsekvenser nämns det att planeringen inom den klassiska skolan görs med anpassning till och för att föregripa marknaden. Klassikerna förordar optimistiskt ett rationellt, objektivt och sekventiellt angreppssätt. Som följderna av det evolutionistiska synsättet beskriver Whittington perspektivets konsekvenser med ”håll nere kostnaderna och behåll valfriheten”. Evolutionistiska strateger menar på att förändringarna i omgivningen är alldeles för oförutsägbara och obevekliga för att man ska kunna behandla de i förväg. Koncentrationen ligger på att dag för dag överleva och hålla möjligheterna öppna. De som arbetar ur ett processbaserat synsätt tillhör också de som ifrågasätter klassikernas objektiva angreppssätt. De menar att effektiva strategier är direkt kopplat till det

vardagliga arbetet och organisationens grundläggande styrka. Både det evolutionistiska och processinriktade perspektiven är mer försiktiga samt något skeptiska när det

kommer till strategens förmåga att effektivt styra strategin på detta rationellt hierarkiska vis. Det fjärde synsättet, det systemteoretiska perspektivet, innebär att strategierna bör vara anpassade efter den utmärkande sociala kontexten. Whittington (2002) skriver att systemteoretikerna hävdar att det inte finns en strategi som är den bästa, utan att man ska hålla sig till det lokala spelets regler och normer.

Figur 2. Konsekvenserna av de strategiska perspektiven. (Från Whittington, 2002, s.

18)

3.3

Strategins förhållande till den inre

organisationen

Yukl (2012) förklarar hur chefer och andra strategiska ledare kan påverka

organisationens framgång samt överlevnad genom att förbättra den inre effektiviteten och de egna processerna, personalen och resurserna samt den innovativa anpassningen. Han skriver att förändringar i den yttre omgivningen påverkar den egna organisationen och därför krävs en framgångsrik anpassning. Ibland krävs det större förändringar av den inre organisationen för att lyckas anpassa sig tillräckligt. Den ansvarige behöver kunna identifiera hot och möjligheter samt ha viljan att genomföra förändringar i processer, produkter, tjänster eller i organisationens konkurrensstrategi för att lyckas. (Yukl, 2012)

Resultat

Processer

Håll kostnaderna nere och behåll

valfriheten

Följ de regler

3.3.1

Mål och visioner

Roos, Roos och van Krogh (2004) beskriver att en vision utgör en, ibland avlägsen, framtidsbild av i vilken riktning man vill att företaget ska utvecklas. Visionen är främst ledningens syn av den ideala framtida situationen för företaget. Visionens avsikt är att motivera och engagera de anställda inom företaget och att agera ramverk för

utformandet av affärsidé, mål och strategi. Visionen anger vart organisationen vill komma, och genom organisationens strategier bestäms hur man ska arbeta för att nå visionen (Granberg, 2008). Mål är de saker som är viktiga för organisationen att uppnå. De säger dock inget om hur detta ska göras, utan det får man utforma strategier för. Målen kan beskrivas på olika vis, men måste vara tydliga, realistiska och tidsbestämda, samt möjliga att följa upp. (Granberg, 2008)

Som chef är det viktigt att definiera mål, både lång- och kortsiktiga, samt hur dessa mål ska uppnås. I strategierna är det viktigt att utforma mål, samt vägen att nå målen. (Granberg, 2008) Yukl (2012) skriver att de långsiktiga målen ska baseras på det specifika uppdraget samt den vision som organisationen strävar efter. Granberg (2008) menar att en förutsättning för att organisationen ska kunna nå sina mål är att aktivt bevaka omvärlden och anpassa sina strategier till förändringar i omvärlden. Det skapar större förutsättningar att nå de uppsatta målen för organisationen.

3.4

Strategins förhållande till den yttre omgivningen

Den inre organisationers effektivitet är beroende av att man hanterar yttre hot och möjligheter på ett lämpligt sätt. Är den yttre omgivningen instabil och osäker är anpassningen ännu viktigare. Att omgivningen är osäker kan bero på snabba tekniska förändringar, ekonomisk turbulens eller hot från konkurrenter. En korrekt tolkning av information om omgivningen, förståelse för processer, god kunskapshantering och flexibilitet i arbetsprocesserna förstärker anpassningen för det oförutsägbara. (Yukl, 2012)

3.4.1

Omvärldens hot och möjligheter

Det finns en del parametrar chefer bör ta hänsyn till när det kommer till omvärlden och dess hot samt möjligheter. Wahlström (2015) presenterar tre områden där chefens fokus i många fall ligger - invärlden, närvärlden och omvärlden. Den förstnämnda innefattar den egna organisationen. Närvärlden berör kunder, konkurrenter och marknaden, sådant som ligger utanför den egna organisationen. Omvärldsanalyser är här ett värdefullt verktyg. Omvärlden innefattar, med Wahlströms (2015) ord, allt det andra som organisationen inte kan påverka, men som envisas med att påverka organisationen. Wahlströms (2015) begrepp närvärlden innefattar bland annat kunder, konkurrenter och marknaden. Dessa områden ligger utanför den egna organisationen, men ändå

tillräckligt nära för att bli påverkade av organisationen. Begreppet Competitive Intelligence, CI, är högst relevant för att beskriva det arbetet som genomförs för att förstå närvärlden (Cook & Cook, 2000; Ioia, 2014). CI syftar bland annat till att förstå sig på omgivningen och den egna branschen bättre. Att identifiera, följa upp och lära sig av nyckelaktörer såsom konkurrenter, leverantörer och kunder. Få bättre underlag för att kunna genomföra effektiva, strategiska beslut och åtgärder, exempelvis genom

benchmarking eller teknikutvärderingar. Att bedöma den strategiska sannolikheten för olika framtida händelser och följaktligen bättre kunna hantera eventuella hot och möjligheter. Uppmärksamma nya sätt att ta sig in på marknaden, och slutligen, att hjälpa företag att agera snarare än att reagera. (Cook & Cook, 2000; Ioia, 2014)

Yukl (2012) hävdar även han att en av chefernas viktigaste uppgift består av att bevaka den yttre omgivningen och identifiera hot samt möjligheter för organisationen. Som ledare krävs det att man lär sig om kundernas oro, konkurrenternas åtgärder,

marknadstrender, ekonomiska förhållanden, lagstiftning samt teknisk utveckling. Detta kan göras på olika sätt, såsom att läsa myndighetsrapporter, delta i yrkesmöten, tala med kunder och leverantörer, undersöka konkurrenternas produkter samt genomföra

marknadsundersökningar. Yukl (2012) förklarar att omvärldsbevakning krävs för att samla den information som behövs för krishantering och den strategiska planeringen. Särskilt fokus på ökad bevakning av omgivningen är nödvändigt i organisationer som är beroende av utomstående parter, exempelvis kunder, leverantörer eller

och revidera strategiska planer. För att hot och möjligheter ska identifieras behöver högsta ledningen aktivt bevaka relevanta sektorer i omgivningen. Effektivast för strategin är om den bygger på kärnkompetens, långsiktiga mål och är lämplig sett utifrån den nuvarande volymen. För att kunna fatta strategiska beslut är kunskap om konkurrenternas produkter och tjänster avgörande, menar Yukl (2012). Han skriver att genom benchmarking kan konkurrenternas produkter och tjänster studeras, och

informationen sedan erbjuda en grund för att bedöma den egna produkten.

Wahlström (2015) beskriver att omvärlden innefattas av allt det andra, allt det som organisationen inte kan påverka men som envisas med att påverka organisationen. Omvärlden kan delas in i två delar, en förväntad och en oväntad del. Till den förväntade omvärlden hör sådant som organisationen kan sätta sökord och nyckeltal på. Till den oväntade omvärlden hör istället sådant som inte går att förutspå. Det som däremot går att göra är att skaffa sig en beredskap för det oväntade i organisationen. Wahlström (2015) beskriver att så kallad risk management, ett samlingsnamn för den verksamhet som på ett systematiskt sätt inventerar, analyserar och förebygger olika typer av risker i ett företags verksamhet. Corporate foresight, en process som genom dialog med berörda parter verkar för att upptäcka oregelbundenheter och oväntade förändringar i

omvärlden, har en naturlig koppling till omvärldsanalyser. Omvärldsanalysens medellånga perspektiv med 3-5 års framsyn kompletterar risk managements fokus på här och nu, medan corporate foresights framförhållning kan sträcka sig i decennier framåt.

3.5

Söderlunds tre strategiska kompetenser

Söderlund (2005) redogör för tre centrala strategiska kompetenser som företag med fördel bör ta ställning till (se figur 3). De strategiska kompetenserna utgörs av

affärskompetens, projektkompetens och teknikkompetens som alla måste utvecklas och integreras för att företag ska kunna få eller bibehålla konkurrenskraft.

Affärskompetensen syftar till förmågan att skapa affärer samt att förstå marknader och kundbehov. Teknikkompetensen är istället förståelsen för företagets grundläggande teknikområden, skapandet av ny teknisk kunskap, utvecklingen av teknik och skapandet av innovationer. Slutligen kan projektkompetensen ses som ett sätt att integrera

företagets affärs- och teknikkompetens genom kompetensen att generera och genomföra projekt med grund i lednings- och organiseringsarbetet.

”Projektledning blir därmed central såväl för att tillvarata de tekniska specialiteter som finns inom ett företag som för att lyckas integrera dessa till en helhet som attraherar kunder och skapar lönsamhet”.

(Söderlund, 2005, s. 165)

Söderlund (2005) fortsätter sitt resonemang och menar att den tekniska kompetensen blir lönlös och inte frambringar något värde om den inte kopplas med och integreras med ett kundbehov. Projektkompetensen avser att finna en fungerande balans mellan ett företags kortsiktiga handlingsorientering och långsiktiga konkurrenskraft.

Figur 3. Tre strategiska kompetenser. (Från Söderlund, 2005, s. 165)

Affärskompetens

Projektkompetens

4

Teori- och analysmodell

Genom en interaktiv process mellan empiri och teori, en abduktiv ansats, har vi valt att utforma en modell för placering av företags inre och yttre strategi (se figur 4).

Söderlunds (2005) tre strategiska kompetenser, Yukls (2012) teorier om strategiskt ledarskap och Whittingtons (2002) fyra perspektiv på strategi ligger till grund för utformandet av modellen. Ovan nämnda teorier kompletterar varandra och har givit oss en helhetsbild av placeringen av företags strategiska ledarskap, samt den inre och yttre strategin. Studiens tre frågeställningar knyts an till varsin del av modellens nivåer, en för det strategiska ledarskapet, en för den inre strategin och en för den yttre.

Modellen är till för att underlätta för läsaren att visualisera och förstå vårt sätt att analysera på. Det strategiska ledarskapet är kärnan, den strategiska ledaren kan dock inte endast förhålla sig till parametrar riktade inåt utan måste även se utanför “skalet” av den egna organisationen. Flexibiliteten och stabiliteten syftar till hur mycket företaget tillåts att röra sig i och efter omgivningen. I analysen presenteras sedan en utvidgad version av modellen (se figur 6), baserat på våra forskningsresultat.

Figur 4. Teori- och analysmodell.

Omgivningen Företaget Strategiskt

ledarskap _strategiInre strategiYttre

Komplett strategi

5

Resultat

Som beskrivits i metoden presenteras hädanefter respondenterna som Lo, Noel, Sam, Alex, Pi, Michell och Kim. Företagen benämner vi som Företag L, Företag N, Företag S, Företag A, Företag P, Företag M och Företag K. Respondenternas namn kopplas till företagets namn för att förenkla för läsaren att kunna anknyta rätt chef till rätt företag.

5.1

Definition av strategi och strategiska ledare

Respondenterna tillfrågades om deras definition av strategi och hur de ser på begreppet strategiskt ledarskap. Detta för att förstå deras syn på det relativt breda området strategi och att ge dem möjligheten att förklara sitt arbete med egna ord.

Vid frågan om vilka speciella egenskaper som värdesätts hos strategiska ledare svarar Lo som följer.

“Att kunna avläsa trender, en fingertoppskänsla för när det är läge att tänka om och skifta, och inte sitta fast för mycket. Det är jätte-jättesvårt. Men en strategisk ledare ser liksom behovet av att göra någon förändring, innan det är för sent. Att man vågar att avvika från planen, anpassa sig efter marknaden och förändra sig.”

(Lo)

Lo fortsätter med sin definition av strategi. - “Jag tänker att strategi är det arbete man gör för att

kunna göra val och ta beslut. Det kan ju handla om man ska fortsätta vara ett litet bolag eller om man vill växa” Noel definierar strategi och det strategiska ledarskapet som ett hjälpmedel för

att kunna tackla framtiden.

“Jag skulle säga att arbeta med strategi är att lägga upp en plan för hur vi ska tackla framtiden. Vart vi vill komma och huvudsakliga medel för hur vi ska ta oss dit. En strategisk ledare å andra sidan är en person som vågar att ta beslut och som är duktig på att se framtida behov och utmaningar.”

Sam definierar strategi som att man ska ha en plan där det ingår någon sorts mätbara mål. “Om jag ska ha en plan så måste det i planen ingå någon sorts mål, något som går att mäta på

något sätt.”. Sam beskriver sedan att det blir den strategiska ledarens uppgift att skapa

planen, genomföra och följa upp de uppsatta målen.

Alex förklarar att det strategiska arbetet handlar om att kunna tänka lite mer långsiktigt

-“Rent spontant handlar det väl om att kunna tänka lite längre fram än bara typ imorgon. Utan att se lite längre, vad det är kunderna frågar efter, åt vilket håll vi ska.” Alex beskriver sedan förmågan att

kunna se utanför organisationen och identifiera behov som en av de viktigaste egenskaperna för en strategisk ledare.

Pi ser en strategisk ledare som någon som tänker långsiktigt och planerar för framtiden. Pi skildrar även: “Jag tänker mig att strategi är mitt tillvägagångssätt från där vi är idag, tills dit vi

vill.” Pi förklarar att de hela tiden strävar efter långsiktiga mål som även återfinns i

deras vision.

När vi kommer in på diskussionen kring strategi och det strategiska ledarskapet, uttrycker sig Michell som följande:

“En chef som jobbar operativt släcker ju bränder. Men en chef som arbetar strategiskt tänker ju: okej nu har jag släckt den här branden, men hur ska jag undvika det är nästa gång? Så att man har typ ett facit. Så nästa gång när det kommer samma brand, då tittar jag här, här är lösningen. Så man inte behöver uppfinna hjulet igen liksom. Det är så jag tänker när det gäller strategi.”

(Michell)

Kim understryker vikten av att ha en definierad strategi och hur det blir ett redskap för den strategiska ledaren att nå företagets mål och vision.

“Jag kan plocka ner den på en nivå och säga att “min definition av strategi är att det är ett absolut nödvändigt verktyg för att vi ska kunna driva företaget framåt”. Jag tror att många brister på det, för att man inte har en definierad strategi. Men man skulle ju också kunna säga att en definition på strategi,

sett utifrån ett intellektuellt perspektiv, är ett redskap för att sikta på företagets vision och målsättning och driva företaget i den riktningen”

(Kim)

5.2

Strategins förhållande till den inre

organisationen

Den inre strategin berör det strategiska arbetet som sker inom den egna organisationen. Under intervjuerna blev respondenterna tillfrågade om tillvägagångssättet för deras huvudsakliga strategiska arbete.

Lo berättar att en central del av företagets strategiska arbete är affärsplanen som kontinuerligt uppdateras efter att nya beslut tas.

“Företagets strategiska arbete bestod i att vi hade en aktiv affärsplan till skillnad från många andra bolag kanske. Så uppdaterade vi vår affärsplan mycket utifrån nya beslut som vi tog om vad vi skulle göra i bolaget, vi skrev om vår affärsplan väldigt många gånger under dessa åren. Så det var ett viktigt dokument.”

(Lo)

Även Sam beskriver att affärsplanen varit en viktig komponent av arbetet. “Vi jobbar

kontinuerligt med det kan man säga. I början var jag rätt så driven att vi skulle ha en plan. Vi skapade en affärsplan, vad vi vill med detta och hur vill vi göra med det.”. Lo och Sam betonar att

affärsplanen givit dem ett konkret sätt att arbeta med strategin.

Pi beskriver att deras huvudsakliga strategiska arbete ligger i att skapa en helhetsbild av företagets position på marknaden. Pi berättar att de även utvärderar sina mål, främst de långsiktiga målen: “Vart vill vi komma, utifrån där vi är idag? Och sen lägger vi upp möjliga vägar

att nå detta mål. Det gäller att ta beslut, och våga chansa.” Pi är noga med att förklara att de inte

hoppar på varenda trend som dyker upp, utan att det är viktigt att vara selektiv och välja utifrån det man tror gynnar företaget bäst “... både nutid men framförallt långsiktigt”. Även Michell och Kim beskriver det huvudsakliga strategiska arbete med långsiktigt tänkande.

“Att jobba strategiskt är att spara tid. Att man ska spara tid nästa gång, första gången får man lägga ner lite extra tid men sen skapar man en strategi för just det här problemet eller den här grejen. Man kan ju hitta då en kortsiktig lösning men man ska försöka att hitta en långsiktig lösning. Så att man sparar in tid nästa och nästa gång.”

(Michell)

Kim understryker att de har både kort- och långsiktiga planer på Företag K, uppemot fem år.

“Ofta gör vi en ganska detaljerad ettårsplan som vi bryter ner till sex månader. Då tycker jag ändå att man är i närtid. Sedan lägger man tre år och kanske fem år. Men femårsplanen är ju lite mer att den touchar visionen, du kommer aldrig att fullfölja det målet.”

(Kim)

Alex beskriver att planerna för Företag A sträcker sig sex månader framåt. “Det var den

sträckan vi kunde hantera liksom. Man visste aldrig riktigt hur det skulle se ut.”

5.2.1

Mål och visioner

Under diskussionerna med respondenterna har mål och visioner framkommit som en central del av den inre strategin.

“Visionen är en kortfattad bild om vad vi vill uppnå. Som vi har i tankarna när vi sätter upp strategierna. Strategin är ju då vägen till visionen. Vilken taktik och vilket tillvägagångssätt - det är själva tråden till visionen. Om ni tänker er att ni står i en skog, så är ett kortsiktigt mål skogsdungen där framme. Det långsiktiga målet det är bergen där borta i fjärran. Visionen det är stjärnan i horisonten. Mål och vision är ju egentligen samma sak fast mindre och större. Strategin är hur vi ska ta oss dit. Hur ska vi ta oss till bergen? Hur ska vi nå skogsdungen eller hur ska vi nå stjärnan?”

(Michell) Michell redogör för vilken roll mål och visioner har för uppsättningen av strategier. Kim beskriver att strategi är ett redskap för att sikta på företagets vision och målsättning

och att den hjälper till att driva företaget i rätt riktning. “Då är ju strategin att analysera läget,

välja det jag tror är den rätta vägen. Då blir det ju en målsättning. Och sen driva i den riktningen. Så jobbar jag med visioner.” Kim förklarar även att målen som sätts upp är mätbara, i en

måttenhet som man kommer överens med kunden om innan. Att målen ska vara lång- och kortsiktiga är en punkt som berörs av flertalet av respondenterna.

“Det finns planer för hur vi ska göra imorgon och det finns planer för hur vi ska göra om tre år. Den ena existerar liksom inte utan den andra. De kortsiktiga målen är ju ett sätt att nå de långsiktiga. Och utan långsiktiga mål så har man ju inget att sträva efter, inget att jobba mot.”

(Lo) Pi beskriver att även Företag P hanterar både lång- och kortsiktiga mål, där de långsiktiga målen kan likställas med visionen. Alex berättar att de har visioner och tydliga mål. Dessa är inte nedskrivna men Alex poängterar - “ … jag tycker alla är med på

samma bana ändå.”

5.3

Strategins förhållande till den yttre omgivningen

Den yttre strategin berör de strategiska valen som görs med grund i det som sker utanför skalet av den egna organisationen. Respondenterna berör den dynamiska och osäkra marknaden och hur de gör för att hantera den.

“Det är lite som att svänga med ett stort skepp. Det gör man inte hur lätt som helst. Försöker man göra det så blir besättningen oroliga. Man har inte ens hunnit märka att man svängde på det hållet innan man ska svänga åt andra hållet. Så där är det viktigare att man har en plan och försöker att följa den längre för att bli harmoniska. Ett mindre bolag kan liknas vid ett litet fartyg eller skepp, det blir också mycket mer påverkat av väderförhållanden, det är viktigare att jag hinner ta mig in i hamn innan stormen kommer än om jag är på ett stort fartyg. Så där måste man vara snabbare och ändra inriktning. Alltså, viktigare med flexibilitet i ett litet företag än i ett stort.”

Sam klargör att flexibilitet är viktigt för ett litet företag på en osäker marknad. Sam beskriver att det är enklare för ett litet bolag att ta snabba beslut och reagera på trender. Detta på grund av att man får med sig samtliga i företaget på de nya besluten - “Jag min

partner kan träffas imorgon och bestämma att vi ska göra annorlunda på måndag.”

Alex tittar främst utåt när strategiska beslut tas, strategierna baseras på hur marknaden ser ut. Strategierna tillåts även att avvika från plan - “Vi är jätteflexibla, det är vi. Det är man

tvungen till. Flexibilitet är A och O.” Pi beskriver att de på Företag P svarar på snabba

förändringar i omvärlden genom att anpassa sig efter behov - ”I och med de snabba

förändringarna i samhället, tekniken och ökad konkurrens är det viktigt att våga vara flexibel, våga anpassa sig och våga ta riskfyllda beslut även om det känns osäkert ibland.” Michell påpekar att

verkligheten inte ser ut som man tror. Michell menar att man inte får vara så styrd av en strategi att man inte får ändra sig. “Strategin är inte någon lag. Det är ju ett tänk. Som ett verktyg,

ett verktyg för att kunna utveckla och känna tillit i organisationen.” Kim belyser värdet av att vara

flexibel.

“Förr gjorde man kommunikationsplaner som var som böcker. Det går inte idag utan ett strategiskt dokument måste vara formulerad på sådant sätt att den har en flexibilitet och en rörelsefrihet. De nya kanalerna är liksom explosiva och oförutsägbara och just därför måste det vara flexibelt. Sätt din strategi och var flexibel i dina kanaler. Det är så man måste jobba, och det är jättesvårt. Jag hänger inte med, jag kan föra visioner, men jag hänger inte med.”

(Kim)

Noel beskriver att marknaden skiftar fort och att man därför måste se till att vara med i svängarna.

“Vi har ju vår vision, våra mål och en långsiktig plan för strategi. Men man måste vara villig att lägga planen åt sidan om marknaden kräver det. Då får man helt enkelt arbeta om strategin efter de förhållanden som är aktuella just nu. Men man kan ju inte heller hoppa på varenda trend som dyker upp, man måste kunna vara selektiv, och det är väl också så man uppnår någon slags stabilitet i företaget.”

(Noel) Diskussionen kring den snabbföränderliga marknaden ledde in oss på tankar kring mediebranschens utveckling. Alex menar att betydande förändringar har skett de senaste åren - “Det har förändrats mycket, men det går i vågor.” I den fortsatta diskussionen kom

mediebranschens framtid på tal. Lo menar att -

“Den kommer att fortsätta att splittras och gamla, stora företag, kommer inte att klara sig. Eller kommer att vara tvungna att göra väldigt stora

förändringar. Det kommer att vara fortsatt gott läge för små aktörer som vågar att tänka nytt. I och med att förändringarna går så himla fort.”

(Lo)

Sam påpekar -“Trenderna blir liksom kortare och snabbare och vi blir snabbare med att följa trender.”

5.3.1

Omvärldens hot och möjligheter

Respondenterna blev tillfrågade kring hur de påverkas av omvärlden och i vilken mån de följer marknaden.

“Man måste se över omvärlden, vad som kan påverka den egna organisationen både positivt och negativt. Vilka hot och möjligheter finns det?” Pi förklarar här att omvärlden har en påverkan på den

egna organisationen, Noel stämmer in.

“Jag tror att man påverkas otroligt mycket. Utan efterfrågan från kunder eller företag att konkurrera med så blir det väldigt svårt att föra ett företag framåt, det är lite som att ha en dragkamp med sig själv.”

(Noel)

Lo understryker att de snabba teknologiska skiftena på marknaden gör att man måste följa med strömmen för att, med hjälp av insamlat underlag, kunna ta beslut som är fördelaktiga för organisationen. Lo förklarar sedan att de samlar in information genom att göra omvärldsanalyser. Besluten grundar sig sedan i en kombination av ett antal faktorer - “Man försöker följa trender och det ihop med önskemål om hur bolaget ska utvecklas,

Även Pi, Michell och Sam gör omvärldsanalyser för att kunna placera den egna organisationen på marknaden. Michell ger oss en förklaring.

“Alltså en omvärldsanalys kan ju också innehålla att man mer tittar på vilka hot och möjligheter man har, och vilka konkurrenter. Då brukar man göra en sådan SWOT-analys ju. Och då tittar man på de delarna och där får man verkligen en bild på var företaget står.”

(Michell)

Michell menar att man styrs av marknaden och säger “... omvärlden är ju marknaden.” Alex upplever också att marknaden styr den egna organisationen, men att de inte gör några omvärldsanalyser - “Det var väl mer att man hade det i bakgrunden.” Kim anser däremot inte att marknaden bestämmer. “Om jag gör mitt jobb rätt och spontant, då kontrollerar jag ju

marknadens riktning.”