Sambanden mellan Simons LOC och
organisatorisk prestation
En kvantitativ studie kring den modererande effekten av var företaget befinner sig i livscykeln
Författare: Jennifer Baranyai (970419) och Ella-Kajsa Gryth
(961003)
Höstterminen 2020
Självständigt arbete, avancerad nivå, 30 hp Ämne: Företagsekonomi
Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Simon Lundh
Förord
Denna uppsats är en masteruppsats skriven vid Örebro universitet under höstterminen 2020. Det har varit lärorikt och intressant, men även ett intensivt arbete. Vi vill börja med att tacka vår handledare Simon Lundh och vår bisittare Hans Hasselbladh för all vägledning under detta arbetes gång. Vi vill också tacka våra opponenter som kommit med värdefulla synpunkter och förbättringsförslag på vårt arbete. Slutligen vill vi självklart tacka alla företag som varit med och svarat på enkäten. Utan er hade denna uppsats inte varit möjlig att genomföra.
Örebro, januari 2021
Jeainnifer Baranyai Ella-Kajsa Gryth
The associations between Simons LOC and organizational performance
- A quantitative study about the moderating effect of organizational life cycle stages
Abstract
Problem and Purpose: The most primary objective for an organization is to generate profits to its owners. To achieve this, management must design a control system that motivates the employees to work towards the organization's goals. Two key questions about this are how and
why control systems work in different situations, and if there are any associations between
con-trol systems and organizational performance. Recent studies have examined these associations using Simons Levers of control as a key model, but there is only a small amount of research who has examined the effect of dynamic tension and how this differs among the organizational life cycle stages. This paper aims to describe and compare how organizations use LOC in differ-rent stages of its life cycle, and to analyze how this affects the organizational performance. Theory and method: Based on the contingency theory’s basic assumptions about forms of fit, twelve hypotheses have been constructed to examine the effects of enabling controls, constrai-ning controls and dynamic tension. Data has been collected from each organization through a survey. The hypotheses have been tested on 131 organizations using both simple and multiple linear regression analysis.
Findings: The results of this study indicate that enabling controls are positively associated with organizational performance in the growth phase, and that constraining controls are positively (negatively) associated with organizational performance in the birth phase (maturity phase). We can also conclude that dynamic tension is beneficial through all phases in the organizational life cycle.
Key words: Simons levers of control, enabling controls, constraining controls, contingency theory, organizational life cycle stages and organizational performance.
Förkortningar
LOC Levers of control
MAS Management accounting systems MC Management control
MCS Management control system OLC Organizational life cycle
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Problembakgrund 1
1.2 Problemdiskussion 2
1.3 Teoretiskt bidrag 4
1.4 Forskningsfråga och syfte 5
2. Simons LOC 6
2.1 Framväxt och grundläggande delar 6
2.2 Utvecklingen av LOC 8
2.3 För- och nackdelar med LOC 8
3. Contingency theory 10 3.1 Grundläggande antaganden 10 3.2 Forms of fit 10 3.3 Centrala begrepp 13 3.3.1 Kontext 14 3.3.2 Prestation 15 3.4 Undersökningsmodell 16 4. Hypoteskonstruktion 18
4.1 The birth phase 18
4.2 Sambanden mellan enabling controls och prestation 18
4.3 Sambanden mellan constraining controls och prestation 20
4.4 Sambanden mellan dynamic tension och prestation 21
4.5 Sammanställning av hypoteser 22
5. Forskningsmetod 23
5.1 Undersökningsdesign 23
5.2 Metod för insamling av data 23
5.3 Undersökningsobjekt 25 5.3.1 Urval 26 5.4 Variabler 27 5.4.1 LOC 27 5.4.2 Kontext 28 5.4.3 Prestation 28
5.4.4 Kontrollvariabler 29
5.5 Enkät 29
6. Analysmetod 32
6.1 Deskriptiv statistik 32
6.2 Multikollinearitet och heteroskedasticitet 33
6.3 Faktoranalys 33
6.4 Klusteranalys 33
6.5 Regressionsanalys 34
7. Empiri och analys 36
7.1 Bortfall 36
7.2 Förberedelser i SPSS 37
7.3 Deskriptiv statistik 37
7.4 Multikollinearitet och heteroskedasticitet 38
7.5 Indelning av företagen i livscykelstadier 40
7.5.1 Faktoranalys 40
7.5.2 Klusteranalys 42
7.6 Sambandsanalys 45
7.6.1 The birth phase 45
7.6.2 The growth phase 48
7.6.3 The maturity phase 50
7.6.4 The revival phase 52
7.7 Sammanställning av hypoteser 54
7.7.1 The birth phase 55
7.7.2 Sambanden mellan enabling controls och prestation 56 7.7.3 Sambanden mellan constraining controls och prestation 58
7.7.4 Sambanden mellan dynamic tension och prestation 59
8. Slutsatser 60
9. Diskussion 62
Källförteckning 64
Figurförteckning
Figur 1. Controlling Business Strategy: Framework for analysis. ... 6
Figur 2. A classificatory framework for mapping different forms of contingency fit used in strategy-MAS research ... 11
Figur 3. Moderation (Table A) and mediation (Table B) forms of fit ... 13
Figur 4. Egen konstruktion av en moderation model ... 16
Figur 5. Population, urvalsram, urval och bortfall ... 25
Tabellförteckning
Tabell 1. Sammanställning av hypoteser ... 22Tabell 2. Sökord till problemformulering ... 24
Tabell 3. Sökord till den teoretiska referensramen ... 25
Tabell 4. Bortfall ... 36
Tabell 5. Deskriptiv statistik för hela urvalet ... 37
Tabell 6. Korrelationsanalys för hela urvalet ... 39
Tabell 7. Korrelationsanalys för faktoranalysen ... 40
Tabell 8. Total variance explained ... 41
Tabell 9. Rotation ... 41
Tabell 10. Kluster ... 42
Tabell 11. Deskriptiv statistik för the birth phase ... 46
Tabell 12. Korrelation för the birth phase ... 46
Tabell 13. Effekten av styrning på prestation för the birth phase ... 47
Tabell 14. Deskriptiv statistik för the growth phase ... 48
Tabell 15. Korrelation för the growth phase ... 48
Tabell 16. Effekten av styrning på prestation för the growth phase ... 49
Tabell 17. Deskriptiv statistik för the maturity phase ... 50
Tabell 18. Korrelation för the maturity phase ... 50
Tabell 19. Effekten av styrning på prestation för the maturity phase ... 51
Tabell 20. Deskriptiv statistik för the revival phase ... 52
Tabell 21. Korrelation för the revival phase ... 52
Tabell 22. Effekten av styrning på prestation för the revival phase ... 53
1. Inledning
I detta inledande kapitel presenteras en genomgång av forskningen inom området för manage-ment control systems, MCS. En beskrivning ges över hur forskningsområdet har utvecklats till att handla om hur företaget bör utforma sina styrsystem i olika kontexter för att prestationen ska optimeras. Problematiseringen mynnar därefter ut i bidrag, forskningsfråga och syfte.
1.1 Problembakgrund
Ett av de mest grundläggande målen för de allra flesta företag är att skapa vinst till dess ägare. Utan detta mål riskerar företaget att inte långsiktigt kunna verka på marknaden, då vinst är en förutsättning för att företaget ska kunna bedriva sin verksamhet. Trots detta strävar företagen sällan enbart efter att skapa vinst, utan har flera olika mål som är sammankopplade till ett större målsystem (Kruglanski et al. 2002). I en omvärld med snabba förändringar i kundpreferenser, teknologi och konkurrens, är det därför viktigt för företaget att kunna förnya sina interna processer för att uppnå dessa mål, och därigenom bli och fortsätta vara framgångsrikt (Baird & Su 2018; Heinicke, Guenther & Widener 2016; Henri 2006). Ett problem som därför uppstår i många företag, är att de anställda agerar i egennytta, och att deras mål inte sammanfaller med företagets (Baird, Su & Munir 2019; Merchant & Van der Stede 2017; Simons 1994, 1995). Ledningen i företaget behöver därför konstruera ett management control system, MCS, det vill säga ett styrsystem som motiverar de anställda och som får dem att öka sitt fokus på det egna ansvarsområdet, samtidigt som det får deras agerande att överensstämma med företagets över-gripande mål (Gerdin, Johansson & Wennblom 2019).
Begreppet control har länge varit ett ämne för diskussion när det kommer till dess definition, men forskningen har numera konstaterat att begreppet är synonymt med styrning, och handlar om de funktioner som den centrala ledningen har för att säkerställa att företaget fungerar som det är tänkt. Begreppet handlar alltså inte om makt (Merchant & Otley 2007; Otley 2016). Ett företag som kan styra de anställdas beteenden kommer sannolikt att prestera bra, oavsett om målet är att maximera aktieägarnas avkastning, eller av mer kvalitativ karaktär (Otley 2016). Simons (1995, s. 5, egen översättning) definierar MCS som “de formella informationsbaserade rutiner och procedurer som chefer använder för att upprätthålla eller förändra mönster i de organisatoriska aktiviteterna”. På samma sätt förklarar Merchant och Otley (2007, s.785, egen översättning) att “många författare som skriver om styrning på något sätt hänvisar till ledning-ens roll i att 1) sätta upp mål, 2) bestämma strategisk inriktning så att företaget ska kunna uppnå sina mål, 3) implementera dessa strategier, samtidigt som den 4) ser till så att ingenting, eller så lite som möjligt, går fel”. Slutligen konstaterar Malmi och Brown (2008) att det finns en skillnad mellan management control, MC, och ett MCS, där det senare bildar ett komplett system av regler, praxis, normer och värderingar, som är upprättat för att styra de anställdas beteenden. Ett närbesläktat begrepp till MCS är management accounting systems, MAS, vilket handlar om olika redovisningssystem som är upprättade för att stödja beslutsfattande, men som
lämnar detta utan övervakning (Malmi & Brown 2008). De svenska översättningarna för MAS och MCS är ekonomistyrning respektive verksamhetsstyrning (Abrahamsson 2020). En skill-nad mellan de två begreppen ligger i dess betoning på planering. Om planeringen syftar till att stödja cheferna i beslutsfattande i förväg, rör det sig om ett MAS, medan om planeringen syftar till att skapa gemensamma mål för företaget, är det ett MCS. Skillnaden ligger alltså i om hand-lingen avser att styra de anställdas beteenden (Malmi & Brown 2008). Som nämnt ovan är det en utmaning för många företag att få de anställda att agera i överensstämmelse med företagets övergripande mål, och därför kommer denna uppsats uteslutande att fokusera på MCS. Forskningen inom området för MCS är väldigt omfattande, och har sin utgångspunkt i ett antal studier från andra halvan av 1900-talet (Merchant & Otley 2007). Dessa studier syftade bland annat till att definiera olika typer av styrning som ett företag kunde tillämpa, och kom således fram till olika ramverk som kunde beskriva detta (Anthony 1965; Burns & Stalker 1961; Si-mons 1994). Två centrala frågor som har utvecklats ur detta är hur och varför olika styrsystem fungerar i olika situationer, samt om det finns något samband mellan styrform och prestation1. Trots att prestation är individuellt definierat, är styrning för de allra flesta företag centralt för att uppnå detta, och det är därför viktigt att förstå om olika typer av styrning kan fungera olika bra i olika sammanhang (Otley 2016). En definition av begreppet prestation, som fått ett stort genomslag inom detta forskningsområde, är att prestation innefattar “graden av måluppfyllelse från flera olika dimensioner, både finansiella och icke-finansiella” (Bisbe & Otley 2004, s.719), det vill säga graden av måluppfyllelse i förhållande till företagets egna uppsatta mål (Gerdin, Johansson & Wennblom 2019; Merchant & Van der Stede 2017; Simons 1994, 1995).
1.2 Problemdiskussion
De forskare som har inlett diskussionen kring om det finns något samband mellan styrform och prestation, har använt sig av agentteoretiska modeller för att hitta ett optimalt sätt att styra, givet vissa organisatoriska förutsättningar (Ekanayake 2004; Eisenhardt 1989; Simons 1994, 1995). Dessa studier har dock generellt sätt misslyckats med att ta hänsyn till komplexiteten i omvärlden för att slutsatserna ska vara pålitliga och möjliga att generaliseras till populationer utanför de studerade företagen (Merchant & Otley 2007).
Forskare har därefter börjat tillämpa Simons levers of control, LOC, som grund för att förklara hur olika typer av styrning kan påverka prestationen i företaget, i olika sammanhang. Simons (1994, 1995) skapade ramverket för att förstå hur och varför nytillsatta chefer använde formella styrsystem som ett sätt att implementera en viss strategi, och kom fram till att cheferna tillämp-ade fyra olika styrformer; belief systems, boundary systems, diagnostic control systems och
interactive control systems. Belief systems och interactive control systems är gasen som låter
1En del forskning inom området för MCS anser att de styrsystem som företag tillämpar idag är de mest optimala
då det är de företag med bäst styrsystem som har överlevt. Det är därför inte möjligt att förklara några skillnader mellan företagens prestation med vad de tillämpar för styrform. Annan forskning menar att det därför är centralt att studera de olika styrformerna ur olika kontexter eller på andra sätt ta hänsyn till att de som designar styr-systemen aldrig kan vara helt rationella, och att det därför finns variationer i styrsystemet som medför olika grad av prestation (se diskussion i Gerdin, Johansson & Wennblom 2019, fotnot 1 och i kapitel 3.2 nedan).
de anställda vara kreativa och innovativa, medan boundary systems och diagnostic control sys-tems är bromsen som sätter gränser för vad som kan accepteras inom företaget. Forskningen har därefter fortsatt att definiera och utveckla begreppen i Simons ramverk (Malmi & Brown 2008; Tessier & Otley 2012), samt betonat vikten av balans mellan de fyra styrformerna, så kallad dynamic tension (Malmi & Brown 2008; Mundy 2010; Tuomela 2005). Dessa studier tenderar dock till att vara väldigt teoretiska, då slutsatserna bygger på enskilda observationer, och en stor mängd empirisk litteratur har därefter testat dessa slutsatser på fler företag.
Den empiriska litteraturen som har studerat sambanden mellan LOC och prestation, kan delas upp i en kvalitativ och en kvantitativ gren (Martyn, Sweeney & Curtis 2016). Den kvalitativa grenen är relativt utforskad, och har bidragit med kunskap kring hur styrsystemets utformning och design ser ut i verkligheten (Nyland & Pettersen 2004; Ostergren 2009 se Martyn, Sweeney & Curtis 2016, s. 291f), samt hur LOC kan användas som ett paket för att utöka förståelsen för hur interaktionen ser ut mellan styrformerna (Bruining, Bonnet & Wright 2004; Revellino & Mourtisen 2009 se Martyn, Sweeney & Curtis 2016, s. 292). Inom den kvantitativa grenen har det tidigare inte funnits ett lika stort fokus på styrsystemet som ett paket, men under de senaste åren har även denna del av forskningen börjat ta hänsyn till detta.
De första empiriska studierna, som använt en kvantitativ metod för att undersöka sambanden mellan LOC och prestation, har tillämpat ett flertal olika teorier, däribland det resursbaserade synsättet (Henri 2006), role theory (Abernethy & Brownell 1999) samt goal theory (Bisbe & Otley 2004). Dessa studier har dock enbart fokuserat på utvalda delar ur LOC, där Bisbe och Otley (2004) enbart inkluderat interactive control systems i sin undersökningsmodell, medan både Abernethy och Brownell (1999) och Henri (2006) jämfört effekterna av både interactive control systems och diagnostic control systems. Även om dessa studier gav empiriskt stöd åt de teoretiska artiklarna när det kommer till relationerna mellan styrformerna, har de gett mot-stridiga resultat. Henri (2006) kom fram till att interactive control systems påverkade de två kapabiliteterna entreprenörskap och innovationsförmåga, och att detta ledde till att företagets prestation förbättrades. Bisbe och Otley (2004) kom emellertid fram till att företag med stort fokus på innovation var förknippade med en låg användning av interactive control systems.
Forskningen har därefter övergått till att nästan uteslutande tillämpa contingency theory för att studera hur sambandet mellan LOC och prestation skiljer sig åt i olika kontexter. Vissa forskare har enbart tillämpat delar ur LOC (Chong & Mahama 2014; Su, Baird & Schoch 2015), eller på andra sätt inte tagit hänsyn till att det är viktigt med dynamic tension (Heinicke, Guenther & Widener 2016). De forskare som enbart har tillämpat utvalda delar ur LOC, har på samma sätt som de tidigaste studierna fokuserat på skillnaderna mellan interactive control systems och diagnostic control systems. Chong och Mahama (2014) undersökte hur budgetstyrning kunde påverka effektiviteten i ett arbetsteam, både direkt och indirekt via perceived collective
effica-cy, det vill säga tron på den gemensamma förmågan att organisera sig och utföra det som krävs
för att uppnå företagets mål. Su, Baird och Schoch (2015) studerade istället sambandet mellan LOC och prestation med den modererande effekten av var företaget befinner sig i livscykeln, det vill säga studerade vad företagens styrform fick för effekter på prestationen under de fyra stadierna birth phase, growth phase, maturity phase och revival phase. Dessa stadier beskriver
företagets livstid från uppstart till nedgång. Heinicke, Guenther och Widener (2016) betonade vikten av det ömsesidiga beroendet mellan styrformerna, och har därför inkluderat alla fyra de-lar ur LOC i sin undersökningsmodell, men har inte tagit hänsyn till att de kompletterar varan-dra och således skapar dynamic tension. Heinicke, Guenther och Widener (2016) konstaterar även att företagsstorlek är en modererande variabel till sambandet mellan LOC och prestation. Sedan 2015 har i stort sett samtliga forskare tagit ett större helhetsgrepp om styrning, och har därför inkluderat kombinationer av samtliga delar ur LOC (Bedford 2015; Baird & Su 2018; Baird, Su & Munir 2019; Widener 2007), eller på andra sätt betonat vikten av balans mellan styrformerna (Gerdin, Johansson & Wennblom 2019; Kruis, Speklé & Widener 2016). Med andra ord har det under denna tidsperiod skett ett skifte i vilket fokus forskarna har haft på balansen mellan olika typer av styrning. De studier som har tagit ett större helhetsgrepp om styrning, har gett ett empiriskt stöd åt de slutsatser som finns i de teoretiska artiklarna, vilka bland annat menade att styrsystemet bör användas som ett paket, och att de olika delarna inte bör användas var för sig (Malmi & Brown 2008), samt att ett företag som inte kan balansera de olika styrformerna kommer ha ett långsammare beslutsfattande, onödig resursförbrukning, instabilitet och ett sämre resultat (Mundy 2010).
De empiriska studierna har även undersökt det indirekta sambandet mellan kombinationer ur LOC och prestation i olika kontexter, däribland organisatoriskt lärande och graden av uppmärk-samhet som krävs från chefer (Widener 2007), användningen av flerdimensionella prestations-mått (Baird & Su 2018), innovationsstrategi (Bedford 2015) och innovationsförmåga hos cheferna (Baird, Su & Munir 2019). Widener (2007) konstaterade att det inte går att bortse från någon del ur LOC då de fyra styrformerna är beroende av varandra. På samma sätt menade Ba-ird och Su (2018) att prestationen blev bättre om företaget kunde kombinera alla delar ur LOC, då dessa tillsammans motiverade företag till att använda både finansiella och icke-finansiella mått, och således skapa dynamic tension. Även Bedford (2015) hittade stöd för att balans var viktigt, i synnerhet för de ambidextra företagen. Där en obalans mellan styrformerna ledde till beslut som fick negativa konsekvenser för prestationen, vilket även Mundy (2010) betonade.
1.3 Teoretiskt bidrag
Som framgår av problemdiskussionen ovan har forskningen inom området för MCS utvecklats mycket under de senaste åren, och har gått från att inkludera utvalda delar ur LOC till att studera hela ramverket som ett paket, i synnerhet när det kommer till den kvalitativa grenen. Generellt sätt har dock lite forskning fokuserat på effekterna av belief systems och boundary systems i jämförelse med interactive control systems och diagnostic control systems, och Martyn, Swee-ney och Curtis (2016) anser därför att det finns utrymme för kvantitativa studier att bidra myck-et mer inom dmyck-etta område. Dmyck-etta tyder på att dmyck-et är viktigt att inkludera samtliga delar ur LOC, även i den kvantitativa forskningen.
Ett problem med den kvantitativa forskningen hittills är att alla studier tillämpat en unik kon-text, och därför har kommit fram till många olika slutsatser. En begränsning i detta är att det inte går att säga att slutsatserna faktiskt stämmer, då de inte blivit validerade i flera studier.
Detta kan enligt Su, Baird och Schoch (2015) skapa incitament till cheferna i företagen att inte ta tag i de problem som finns, då de inte är säkra på att deras agerande gör någon skillnad. Det är därför viktigt att öka förståelsen för hur de olika kontexterna tillsammans kan påverka sambandet mellan LOC och prestation. Genom att tillämpa ett livscykelperspektiv kommer kontexterna att påverka företaget i olika stor utsträckning, till exempel kommer val av strategi, innovationsgrad, företagsstorlek och konkurrens variera beroende på var företaget befinner sig i livscykeln (Miller & Friesen 1984). Det finns enbart en tidigare studie som har fokuserat på sambanden mellan LOC och prestation tillsammans med den modererande variabeln var före-taget befinner sig i livscykeln (Su, Baird & Schoch 2015). Denna studie genomfördes på 343 australiensiska tillverkningsföretag, och på samma sätt avgränsas denna uppsats till att enbart studera företag ur tillverkningsbranschen. Vidare fokuserade deras studie enbart på interactive control systems och diagnostic control systems, då forskarna ansåg att belief systems och boun-dary systems främst användes för att sätta de strategiska ramarna i företaget. Å andra sidan har merparten av den resterande forskningen tydligt betonat vikten av dynamic tension, då LOC är skapat för att användas som ett paket. Vårt teoretiska bidrag består därför av att öka förståelsen för hur de fyra delarna ur LOC tillsammans kompletterar varandra och påverkar prestationen i företaget, under samtliga stadier i företagets livscykel.
1.4 Forskningsfråga och syfte
Med stöd i ovanstående problemdiskussion har följande forskningsfråga konstruerats:
* Hur ser sambanden ut mellan företagens tillämpning av LOC och hur de presterar i olika stadier i livscykeln?
Syftet med denna uppsats är tvådelat; för det första är syftet att beskriva och jämföra vad företag tillämpar för kombinationer av styrformer ur LOC i olika stadier av livscykeln, och för det an-dra är syftet även att analysera hur företagens val av styrform påverkar dess prestation. Detta väljer vi att göra eftersom det saknas en utförlig analys över hur företagets prestation påverkas när det tillämpar Simons LOC som ett paket under hela dess livscykel.
2. Simons LOC
I detta kapitel presenteras en genomgång av Simons ramverk levers of control, LOC. En kort beskrivning ges över hur ramverket vuxit fram, innan en djupare beskrivning över ramverkets olika delar presenteras. Därefter ges en beskrivning över hur dessa delar har utvecklats till att handla om enabling controls och constraining controls. Slutligen förs även en diskussion kring ramverkets för- och nackdelar.
2.1 Framväxt och grundläggande delar
Simons ramverk levers of control, LOC, skapades under slutet av 80- och början av 90-talet till följd av att Simons (1987, 1990, 1991, 1994, 1995) under ett flertal år studerat hur verksamhets-styrning såg ut i amerikanska bolag. Simons föreslog ett nytt synsätt för att förstå hur verksamhets-styrning och strategi kunde påverka ett företag, och kritiserade de gamla styrmodellerna för att de inte var designade på ett sätt som tog hänsyn till att omvärlden förändrades. Dessa styrmodeller var standardiserade, och förutsatte att implementeringar genomfördes smidigt och obehindrat, nå-got som Simons ansåg var opassande för innovativa företag som ville övergå till nya typer av företagsstrukturer som passade bättre för företaget.
Figur 1. Controlling Business Strategy: Framework for analysis (Simons 1994, s. 173).
Simons (1994, 1995) konstruerade ramverket med utgångspunkt i att styrsystemets fyra delar måste balansera de krav som finns i omvärlden, till exempel spänningar mellan frihet och tvång, samt mellan styrning uppifrån och kreativitet nedifrån. Ramverket är konstruerat på ett sätt som gör att cheferna inte måste välja mellan dessa spänningar, utan kan bemöta alla dessa om styr-systemet är balanserat. Kärnan i LOC är strategi, det vill säga hur företaget positionerar sig på marknaden, och på vilket sätt de konkurrerar med sina produkter. Utanför denna kärna finns det fyra delar som måste analyseras för att strategin ska implementeras på ett bra sätt (figur 1).
Belief systems är formella styrsystem som används för att definiera, kommunicera och förstärka
företagets grundvärderingar, syften och inriktning (Simons 1994, 1995). Den primära uppgiften är att förbättra de kärnvärderingar som är relaterade till företagets verksamhet, och att inspirera de anställda till att söka nya möjligheter som ligger i linje med dessa (Mundy 2010; Simons 1994, 1995; Tuomela 2005). När ett problem uppstår i företaget, till exempel att implementera en ny strategi, hjälper belief systems de anställda att söka efter nya lösningar på dessa problem. Belief systems bör därför vara utformade på ett sätt som gör att alla inom företaget kan ta till sig av dessa kärnvärderingar. Dessutom är det viktigt att chefer, såväl som den centrala ledning-en, förhåller sig till företagets uppsatta riktlinjer för att minska risken för att det ska uppstå misstro hos de anställda, något som skulle kunna medföra att de minskar sin strävan i att hitta nya möjligheter. Normer och värderingar är dock individuella och kan uppfattas olika, och en begränsning med belief systems är att cheferna inte kan mäta de anställdas prestation på ett bra sätt, något som gör att även boundary systems bör inkluderas (Simons 1994, 1995).
Boundary systems är formella styrsystem som används av chefer för att sätta regler och gränser
inom företaget som de anställda måste respektera (Simons 1994, 1995). Den primära uppgiften är att begränsa egenintresset hos de anställda genom att minska risktagandet vid sökandet av nya möjligheter (Mundy 2010; Simons 1994, 1995; Tuomela 2005). Det är dock omöjligt för cheferna att kunna kontrollera och förutse alla möjligheter och problem som de anställda kom-mer att möta i sina arbetsuppgifter, och en lösning på detta är att förmedla vad de anställda får och inte får göra, samtidigt som innovation fortfarande är möjlig inom rimliga gränser. Boun-dary systems förmedlas slutligen från cheferna till de anställda genom strategiska gränser och uppförandekoder som begränsar de anställdas resursförbrukning (Simons 1994, 1995).
Diagnostic control systems är formella feedbacksystem som används för att säkerställa att
före-tagets mål uppnås, samtidigt som det gör det möjligt för cheferna att rätta eventuella avvikelser (Simon 1994, 1995). Mundy (2010) tillägger att diagnostic control systems är den traditionella användningen av MCS, vilket handlar om att jämföra förutbestämda finansiella data mot ett visst utfall för att identifiera viktiga framgångsfaktorer. Diagnostic control systems gör det möjligt för cheferna att ha kontroll över hur företaget presterar, utan att ständigt behöva över-vaka sina anställda, och tillämpas bland annat när ledningen skapar affärsplaner och budgetar. Chefernas uppgift är alltså att formulera mål och att analysera utfallet, för att det i framtiden ska vara möjligt att förbättra företagets prestation (Simons 1994, 1995).
Interactive control systems är formella styrsystem som används av cheferna för att göra sig mer
involverade i de anställdas beslutsfattande (Simons 1994, 1995). Tuomela (2005) menar att den primära uppgiften är att öka kommunikationen mellan cheferna och de anställda i syfte att identifiera och analysera strategiska osäkerheter, men också att skapa möjligheter till lärande i en föränderlig miljö. En annan viktig egenskap är att interactive control systems kan användas på samtliga nivåer i företaget, där tonvikten ligger på lärande genom diskussion. Mundy (2010) tillägger att denna kommunikation är dubbelriktad, det vill säga att samtal kan inledas av både cheferna och de anställda. Denna typ av styrning medför att dialog skapas mellan de olika nivå-erna i företaget, något som är viktigt för de företag som befinner sig i en dynamisk miljö, men även vid strategiska osäkerheter (Simons 1994, 1995).
2.2 Utvecklingen av LOC
Idén med att använda MCS som ett paket har funnits i över 40 år (Otley 1980), men trots detta har både den teoretiska och den empiriska forskningen börjat studera detta först under de senaste åren (Bedford 2015; Baird & Su 2018; Baird, Su & Munir 2019; Malmi & Brown 2008; Mundy 2010; Tuomela 2005; Widener 2007). Malmi och Brown (2008) menar att det finns fle-ra anledningar till varför det är viktigt att studefle-ra LOC som ett paket, däribland att styrsystemet aldrig verkar utan yttre påverkningar, utan ständigt är inkluderade i ett större sammanhang. Kopplingarna mellan styrsystemets delar är viktiga att förstå, och om detta inte tas i beaktning riskerar forskningen som studerar sambanden mellan LOC och prestation att dra felaktiga slut-satser, då hänsyn inte har tagits till styrsystemets del i en större helhet.
Som ett svar på Malmi och Browns (2008) argument om LOC som ett paket, har forskningen numera börjat dela in de fyra styrformerna i två delar, det vill säga om de antingen underlättar eller begränsar de anställda i deras beslutsfattande (Baird, Su & Munir 2019; Mundy 2010; Tessier & Otley 2012). Mundy (2010) har använt sig av begreppen enabling controls, och
controlling controls, medan både Tessier och Otley (2012) och Baird, Su och Munir (2019) har
tillämpat begreppen enabling controls och constraining controls. Dessa forskare har dock definierat begreppen på samma sätt, där enabling controls handlar om möjliggörande styrning som är associerad med spontanitet, kreativitet och flexibilitet, medan både controlling controls och constraining controls handlar om begränsande styrning som är associerad med förutsägbar-het, formalitet och vikten av att nå kortsiktiga mål. Enabling controls består av kombinationer mellan interactive control systems och belief systems, medan controlling controls och constrai-ning controls består av diagnostic control systems och boundary systems (Baird, Su & Munir 2019; Mundy 2010; Simons 1995, 2000). Då majoriteten av den tidigare forskningen har till-ämpat begreppet constraining controls över controlling controls, och att dessa forskare menar att begreppet constraining uppfattas bättre än controlling, kommer constraining controls och
enabling controls fortsättningsvis att tillämpas för att beskriva de olika attributen av styrning.
Ett begrepp som har fått ett allt större inflytande inom forskningen för LOC är dynamic tension. Begreppet har fått ett antal olika definitioner av olika forskare, där bland annat Henri (2006) menar att dynamic tension skapas när ledningen försöker kombinera olika typer av styrning. I motsats till detta menar Widener (2007) att det inte räcker med att ledningen kombinerar sin styrning, utan att det handlar om att de olika styrformerna ska komplettera varandra, det vill säga att ett ökat fokus på en styrform leder till ett ökat fokus på andra styrformer. Mundy (2010) tillägger utöver detta att företaget kan skapa unika kapabiliteter genom att balansera använd-ningen av enabling controls och constraining controls, och att det är detta som är innebörden av dynamic tension. Något dessa definitioner har gemensamt är att de talar om styrformer som balanserar varandra, och det är det som fortsättningsvis kommer menas med dynamic tension.
2.3 För- och nackdelar med LOC
Sedan Simons skapade ramverket, har det både hyllats och kritiserats som analysverktyg av ett flertal olika forskare. Ferreira och Otley (2009) har sammanställt dessa åsikter, och menar att
de två största fördelarna med LOC är att det har ett stort fokus på hur strategiska frågor påverkar företagets styrsystem, och att ramverket omfattar ett flertal olika typer av styrning. På samma sätt är nackdelarna att LOC inte tar tillräckligt med hänsyn till hur styrsystemet upplevs hos de anställda då det är ett stort fokus på toppledningen, samt att ramverket inte tar hänsyn till de informella styrsystemen. Martyn, Sweeney och Curtis (2016) anser trots detta att LOC är ett bra analytiskt verktyg, då litteraturen som tillämpat detta har växt markant under de senaste tio åren. Resultaten från dessa studier har också visat på att LOC är ett bra verktyg för att studera MCS, och vad detta kan få för effekter på företagets prestation.
3. Contingency theory
I detta kapitel presenteras de grundläggande antagandena inom contingency theory. Därefter ges en beskrivning av hur vi gått tillväga för att bestämma vilken approach som ska tillämpas inom teorin. Avslutningsvis definieras även de centrala begreppen kontext och prestation, och en undersökningsmodell som ligger till grund för analysen presenteras.
3.1 Grundläggande antaganden
Under början och mitten av 1900-talet tillämpade en stor del av managementforskningen orga-nisationsteori, vilken hade en ambition om att identifiera den mest optimala ledarstilen och det bästa sättet att organisera företaget i alla tänkbara situationer och kontexter. Som en reaktion på antagandet om att one size fits all, utvecklades contingency theory under slutet av 60-talet, där förespråkarna istället menade att både ledarstil och organisationsstruktur till stor del påver-kades av den kontext som företaget befann sig i (Reinking 2012). Grundantagandet inom con-tingency theory är att företaget måste anpassa sin struktur efter olika concon-tingency factors, så-som osäkerhet, storlek, strategi och omvärld, för att kunna prestera bra (Burns & Stalker 1961; Donaldson 1995; Drazin & van de Ven 1985; Lawrence & Lorsch 1967; Otley 1980). Galbraith (1973, s. 2, egen översättning) har formulerat detta antagande i två centrala delar; det vill säga “att 1) det inte finns ett bästa sätt att organisera, och att 2) alla sätt att organisera inte är lika effektiva”. Galbraith (1973) menar vidare att contingency theory därför inte består av ett bästa sätt, utan av flera bästa sätt. En struktur som fungerar effektivt för ett företag, behöver inte nödvändigtvis vara lika effektiv för ett annat företag, då detta kan verka i en helt annan kontext.
Contingency theory har fått kritik för att vara alltför allmän, men Fiedler (1964) konstaterar att teorin kan beskrivas som medelvägen mellan one size fits all och att it all depends, det vill säga kan appliceras framgångsrikt om forskaren till slut kan förutsäga ett bästa sätt för en stor andel av fallen i en given kontext. På samma sätt menar Kast och Rosenzweig (1979) att forskare bör kunna förutsäga en händelse i stora drag för att contingency theory ska kunna ge ett bra teo-retiskt bidrag, till exempel bör forskare kunna dra slutsatsen att alternativ B är bäst i kontext A, och att alternativ D är bäst i kontext C.
3.2 Forms of fit
Contingency theory har utvecklats från att bestå av en studieinriktning, till att bestå av ett antal studieinriktningar med olika grundläggande antaganden (Gerdin & Greve 2004, 2008). Under början av 2000-talet konstruerade Gerdin och Greve (2004) ett ramverk som beskriver de olika studieinriktningarna och dess betoning på form of fit, det vill säga hur väl företaget anpassar sig till de kontextuella faktorer som finns i dess omvärld (figur 2). Den högsta nivån i ramverket består av två paradigm med olika antaganden om de kontextuella faktorerna, medan de lägre nivåerna består av alternativ som används för att modellera och mäta forms of fit. Inriktningen på denna uppsats markeras av den blåa linjen till höger i figuren, där vi har lagt till begreppen
moderation och form under configuration approach. Dessa begrepp fanns inte med i den
ursp-rungliga figuren då de statistiska metoderna är desamma oavsett vilket angreppssätt som forsk-aren väljer (Gerdin & Greve 2004). Med andra ord finns uppdelningen mellan moderation models och mediation models även under configuration approach, men dessa markerades inte ut i figuren då den statistiska metoden hade blivit detsamma. Nedan presenteras en genomgång av ramverkets olika delar, där våra val tydligare motiveras utifrån de antaganden som finns under varje steg.
Figur 2. A classificatory framework for mapping different forms of contingency fit used in strategy-MAS research (Gerdin & Greve 2004, s. 304). Egen redigering.
Cartesian approach och configuration approach
Det första steget i modellen visar de två paradigmen cartesian approach och configuration
ap-proach. Den grundläggande skillnaden mellan paradigmen ligger i dess undersökningssätt, där
cartesian approach utgår från enstaka kontextuella faktorer, medan configuration approach tar ett större helhetsgrepp och studerar flera kontextuella faktorer tillsammans. Majoriteten av den tidigare forskningen har tillämpat en cartesian approach (Abernethy & Brownell 1999; Baird & Su 2018; Bedford 2015; Bisbe & Otley 2004; Henri 2006; Widener 2007), vilket innebär att företaget kontinuerligt anpassar sin struktur som svar på mindre förändringar i omvärlden, det vill säga aldrig behöver göra några större förändringar. Den andra delen av den tidigare forsk-ningen har tillämpat en configuration approach (Baird, Su & Munir 2019; Heinicke, Guenther & Widener 2016; Su, Baird & Schoch 2015; Kruis, Speklé & Widener 2016), vilket innefattar
ett antagande om att relationerna enbart kan förstås om ett flertal kontextuella och strukturella variabler analyseras samtidigt. Configuration approach innebär att företaget måste göra stora förändringar för att ersätta ett tillstånd mot ett annat när det tillslut blir för kostsamt att vara ur spel, något som ligger närmare den kontextuella verklighet som företagen befinner sig i (Drazin & van de Ven 1985; Gerdin & Greve 2004).
Som tidigare nämnt finns det ett problem med att den kvantitativa forskningen har tillämpat ett flertal unika kontexter, bland annat när det kommer till validitetsproblemet, och att det skapas incitament till cheferna i företaget att inte ta tag i de problem som finns. Detta innebär att en cartesian approach riskerar att bli en alltför förenklad bild av verkligheten då det kan vara svårt att bevisa hur starka sambanden är i en större helhet. Det skulle kunna vara så att det finns kon-texter som påverkar den undersökta kontexten, och att dessa samband inte syns i slutsatserna. Genom att inkludera ett flertal kontextuella variabler samtidigt, kommer en större helhetsupp-fattning presenteras över hur företaget påverkas av sin omgivning (Su, Baird & Schoch 2015), något som gör att vi tillämpar en configuration approach.
Congruence approach och contingency approach
Det andra steget i figuren består av congruence approach och contingency approach. Den mest grundläggande formen av contingency theory föreslår att företagets struktur påverkas av dess omgivning, strategi och storlek, något som Drazin och van de Ven (1985, Se Gerdin & Greve 2004, s. 307) menar representerar en congruence approach då det antas att strukturen beror på kontexten och att inget samband med prestation undersöks. Congruence approach har med an-dra ord ett antagande om att det enbart är de företag som presterar bäst som överlever på mark-naden, och att det därför inte finns någon anledning att testa om det finns några företag i speci-fika kontexter som presterar bättre. Det viktiga är därför att identifiera de kontextuella variabler som påverkar strukturen i företaget (Gerdin & Greve 2004). På andra sidan finns det forskare som tillämpar en contingency approach, vilka inkluderar prestation i sina modeller. Dessa for-skare menar att prestationen påverkas av att företaget befinner sig i vissa kombinationer av kontexter och strukturer, något som gör att det både finns bra och dåligt presterande företag. Ett annat grundläggande antagande inom contingency approach är att de beslutsfattare som finns i företaget inte är helt rationella, och att det således finns skillnader mellan företagen som leder till olika prestationsgrad (Gerdin & Greve 2004).
Eftersom vår problemdiskussion bygger på artiklar som tillämpat prestation som beroende vari-abel, har vi redan tagit ställning till att begreppet bör inkluderas i undersökningsmodellen. Ett antagande görs därför att kombinationer av kontexter påverkar företag i stor utsträckning, och att beslutsfattarna inte alltid kan vara helt rationella, något som medför att prestationen kan variera mellan företagen. På grund av detta tillämpar vi därför en contingency approach.
Moderation models och mediation models
Det tredje steget i figuren består av moderation models och mediation models, vilka beskriver två möjliga sätt att mäta sambanden mellan variablerna i undersökningsmodellen. Moderation models (bild A i figur 3) visar att sambandet mellan den oberoende och den beroende variabeln
påverkas av en tredje variabel, som inte är med i det egentliga orsakssambandet. Den modere-rande variabeln skapar istället interaktionseffekter, det vill säga förstärker det redan befintliga sambandet, oavsett om detta är positivt eller negativt. Med andra ord kan interaktionseffekter beskrivas som att 1+1=3. Mediation models (bild B i figur 3) visar istället att sambandet mellan den oberoende och den beroende variabeln även kan gå via en tredje variabel. Båda modellerna kan visa på samband, men enbart en av dessa kan visa den verkliga bilden för just den kontext som forskaren studerar (Gerdin & Greve 2004).
Figur 3. Moderation (Table A) and mediation (Table B) forms of fit (Gerdin & Greve 2004, s. 310).
De forskare som har studerat orsakssambandet mellan ett flertal variabler tillsammans med
nå-gon form av livscykelanalys, har konstaterat livscykelstadium är en modererande variabel (Au-zair & Langfield-Smith 2005; Kallunki & Silvola 2008; Moores & Yuen 2001; Silvola 2008; Su, Baird & Schoch 2015). Resultaten från dessa studier har visat på att användningen av MCS varierar i de olika stadierna, där en byråkratisk styrning ofta tillämpas mot slutet av livscykeln (Auzair & Langfield-Smith 2005), medan en formell styrning oftare tillämpas i början av livs-cykeln (Moores & Yuen 2001). Detta i kombination med att Gerdin och Greve (2008) menar att mediation models inte bör tillämpas under contingency approach då den där inte visar på form of fit, gör att vi ser livscykelstadium som en modererande variabel.
Strength och form
Det fjärde och sista steget i figuren består av strength och form. De två alternativen visar på olika betydelser av form och fit, och hänvisar därför till olika statistiska metoder som kan mäta detta. Strength innebär att forskaren konstruerar hypoteser kring den förväntade effekten av något, medan form innebär att forskaren studerar på vilket sätt den modererande variabeln på-verkar sambandet, och inte den enskilda effekten (Gerdin & Greve 2004; Venkatraman 1989). Då vi studerar hur livscykelstadium skapar en interaktionseffekt på sambandet mellan LOC och prestation, är det form vi tillämpar.
3.3 Centrala begrepp
De centrala begreppen i denna uppsats är Simons LOC, kontext och prestation. Simons LOC är inte kopplat till contingency theory, men inkluderas då det är det centrala begreppet som iden-tifierar styrform, det vill säga har sin utgångspunkt i det empiriska område vi studerar. Kontext och prestation har däremot båda sin grund inom contingency theory, och är viktiga i alla studier som tillämpar dessa grundläggande antaganden (Andersson & Greve 2020; Otley 2016). I de
två avsnitten nedan, 3.3.1 respektive 3.3.2, presenteras ett antal olika definitioner på de centrala begreppen som tidigare forskning har tillämpat, det vill säga att en diskussion förs kring hur de centrala begreppen bör definieras i denna uppsats. Operationaliseringen av samtliga begrepp presenteras under avsnitt 5.4.
3.3.1 Kontext
Innan begreppet kontext kan definieras, måste vi först beskriva den utveckling som contingency theory har genomgått sedan dess introduktion under 1960-talet. Från början tillämpade de allra flesta forskare begreppet environment för att beskriva den interna miljön som fanns i företaget, däribland chefernas beslutsfattande och produktionsprocesser (Burns & Stalker 1961), samt de differentieringsstrategier som utvecklats i takt med att företaget växte (Lawrence & Lorsch 1967). När företagen i högre grad började påverkas av nya konkurrenter, prisförändringar på råmaterial och en snabb teknisk utveckling, började forskningen fokusera mer på företagets externa faktorer, där begreppet environment till en början även användes för att beskriva de faktorer som företaget inte kunde påverka (Andersson & Greve 2020). Till exempel har både Wetherbe och Whitehead (1977) samt Lawrence och Lorsch (1967) definierat environment som de externa krav som företaget och dess avdelningar måste hantera. Dessa krav kan både vara av ekonomisk och teknologisk karaktär, och kommer till största del från kunder, konkur-renter och lagregleringar. Nutida forskning har övergått till att tillämpa begreppet kontext för att beskriva påverkan från de interna och de externa faktorerna, såsom struktur, strategi och beslutsfattande (Baird, Su & Munir 2019; Bedford 2015 Henri 2006; Miller & Friesen 1984; Widener 2007), osäkerheter i omvärlden (Gerdin, Johansson & Wennblom 2019; Otley 2016), eller en kombination av dessa (Su, Baird & Schoch 2015). Fortsättningsvis tillämpar vi därför begreppet kontext synonymt för att beskriva både de interna och de externa faktorer som på-verkar företaget.
För att studera på vilket sätt kontexten påverkar företaget, kommer ett livscykelperspektiv att tillämpas. Detta ligger i linje med hur tidigare forskning har hanterat frågan (Miller & Friesen 1984; Quinn & Cameron 1983; Su, Baird & Schoch 2015; Sanchez, Guerrero-Villegas & Gon-zales 2017). Dessa forskare förklarar att det är stora förändringar i den externa kontexten, till exempel nya konkurrenter, ändrade kundpreferenser och nya ekonomiska förutsättningar, som gör att företaget förflyttar sig från ett stadium i livscykeln till ett annat. När företaget väl befinner sig i ett stadium påverkas dock detta av både den interna och den externa kontexten, såsom ägarstruktur, företagsstorlek eller osäkerheter i omvärlden (Miller & Friesen 1984; Dra-zin & Van de Ven 1985).
Organizational life cycle stages, OLC
Begreppet organizational life cycle stages, OLC, introducerades av Chandler (1962) under mit-ten av 1900-talet i syfte att förklara varför de förändringar som sker inom ett företag alltid följer ett konsekvent och förutsägbart mönster som karaktäriseras av flera utvecklingsstadier. Ett antal studier har därefter konstruerat olika modeller som beskriver detta fenomen, där den mest använda kommer från Miller och Friesen (1984). Denna modell skapades till följd av att forsk-arna konstaterat att företag tenderade till att röra sig linjärt genom fem steg från uppstart till
nedgång, och att de olika stadierna karaktäriserades av vissa skillnader i de fyra kontextuella faktorerna situation, strategi, struktur och typ av beslutsfattande.
Det första stadiet, birth phase, handlar om att ett nystartat företag försöker bli en livskraftig en-het där dess produkter ska få en stabil efterfrågan på marknaden. Stadiet kännetecknas av att företaget måste arbeta hårt för att överleva, och företaget är därför dominerat av sina ägare med enkla och informella strukturer. Det andra stadiet, growth phase, inträffar när företaget har etablerat sig på marknaden, utmärkt sina särskilda kompetenser och uppnått en första framgång med sina produkter. De primära uppgifterna ligger här i att uppnå en snabb tillväxt och att samla resurser för att skapa goda resultat i större skala. Stadiet karaktäriseras av en funktions-baserad struktur där mer inflytande ges till chefer på lägre nivåer, samtidigt som företagets processer blir alltmer formella. Det tredje stadiet, maturity phase, inträffar när företagets till-växt och försäljningsnivåer har stabiliserats. I detta stadium förväntas företagets innovations-grad att sjunka, och en mer byråkratisk organisationsstruktur upprättas. Företagets mål i detta stadium är att verksamheten ska fortsätta vara smidig och effektiv. Det fjärde stadiet, revival
phase, kännetecknas av en hög diversifieringsgrad och expansion av produkterna på nya
mark-nader. I detta stadium börjar företagen tillämpa divisionaliserade strukturer, det vill säga delar upp företaget i mindre resultatenheter efter sina produkter, detta för att klara av mer komplexa och heterogena marknader. Av samma anledning finns det ett behov av att ha mer avancerade planerings- och styrsystem. Det sista stadiet, decline phase, karaktäriseras av att företaget pre-cis som dess marknader börjar stagnera, något som leder till att företagens lönsamhet och innovationsgrad sjunker (Miller & Friesen 1984). Detta stadium inkluderas inte i denna uppsats då den tidigare forskningen har konstaterat att det är svårt att samla in data från företag i detta stadium (Auzair & Langfield-Smith 2005; Kallunki & Silvola 2008; Silvola 2008; Su, Baird & Schoch 2015).
3.3.2 Prestation
Inom contingency approach är det som tidigare nämnt helt nödvändigt att inkludera prestation som en variabel i undersökningsmodellen, detta för att de grundläggande antagandena ska upp-fyllas. Om inte prestation finns med i den konstruerade undersökningsmodellen, kommer resul-taten enbart visa vad som observerats i empirin, det vill säga att forskningen riskerar att bli en kartläggning över frekvensen av ett visst fenomen i en viss kontext (Otley 1980, 2016). Richard, Devinney, Yip och Johnson (2009) konstaterar i enighet med detta att prestation är ett av de vanligaste begreppen att använda som variabel inom managementforskningen, men att det varken har funnits någon allmän definition av begreppet eller något mätinstrument som mäter fenomenet på ett bra sätt i alla situationer. Genom att studera 213 artiklar, som på något sätt har inkluderat prestation som en beroende variabel, kunde Richard et al. (2009, s. 722, egen översättning) konstatera att prestation ”omfattar tre specifika utfall från företaget: a) finansiell prestation (till exempel totala vinster, avkastning på tillgångar eller avkastning på investering-ar), b) prestation på produktmarknaden (till exempel försäljningsvolym och marknadsandel) och c) aktieägarnas avkastning (till exempel total avkastning och economic value added)”.
Den tidigare forskningen som studerat sambanden mellan LOC och prestation, har definierat begreppet på ett likartat sätt. Till skillnad från den resterande managementforskningen, som till största del tillämpat objektiva finansiella data såsom olika nyckeltal, har samtliga forskare använt självskattningsformulär där företrädare för företaget själva fått bedöma prestationen jämfört med konkurrenter eller ett genomsnitt på marknaden (Baird & Su 2018; Baird, Su & Munir 2019; Bedford 2015; Bisbe & Otley 2004; Heinicke, Guenther & Widener 2016; Henri 2006 Su, Baird & Schoch 2015; Widener 2007). Detta ligger mer i linje med definitionen om att prestation är individuellt definierat av företagen (Merchant & Otley 2007; Otley 2016). Ett exempel på en definition, som senare applicerats av andra forskare, kommer från Bisbe och Otley (2004, s. 719). Dessa forskare menar att prestationen är “graden av måluppfyllelse från flera olika dimensioner, både finansiella och icke-finansiella” då målet med ett styrsystem är att styra de anställda till att arbeta i enighet med företagets övergripande mål (Gerdin, Johans-son & Wennblom 2019; Merchant & Van der Stede 2017; Simons 1994, 1995). Genom att mä-ta presmä-tation som graden av måluppfyllelse i förhållande till föremä-tagets egna uppsatmä-ta mål, kan vi mäta hur pass väl styrningen gör det den är ämnad för att göra (Baird & Su 2018; Baird, Su & Munir 2019; Bedford 2015; Bisbe & Otley 2004; Heinicke, Guenther & Widener 2016; Henri 2006; Su, Baird & Schoch 2015; Widener 2007). Med andra ord definieras prestation i denna uppsats som hur väl företaget kan styra mot de mål som de själva har satt upp, och inte det finansiella utfallet i sig. Genom att mäta prestation på detta sätt minimeras även de problem som har att göra med att andra faktorer påverkar den finansiella prestationen.
3.4 Undersökningsmodell
En moderation model visar som tidigare nämnt att sambandet mellan en oberoende variabel X1 och en beroende variabel Y påverkas av en modererande variabel X2 (Gerdin & Greve 2004, 2008; Luft & Shields 2003). Den modererande variabeln påverkar varken den beroende eller den oberoende variabeln, utan förändrar det kausala sambandet under vissa förutsättningar. Denna typ av modell har använts frekvent inom contingency theory, och används fortfarande i stor utsträckning i den nutida forskningen (Abernethy & Brownell 1999; Bedford 2014; Bisbe & Otley 2004; Su, Baird & Schoch 2015; Heinicke, Guenther & Widener 2016).
Figur 4. Egen konstruktion av en moderation model (Gerdin & Greve 2004, s. 310; Luft & Shields 2003, s. 174).
Figur 4 visar uppsatsens undersökningsmodell, vilken består av en oberoende variabel LOC, en beroende variabel prestation, och en modererande variabel OLC. Att pilen går från vänster till höger innebär att vi gör ett antagande om att det föreligger ett kausalt samband mellan LOC och prestation, det vill säga att det är styrform som påverkar prestationen, och inte tvärt om.
Detta går i linje med vår definition av prestation, vilken säger att detta innefattar hur väl företa-get kan styra mot de mål som de själva har satt upp, något de gör genom att använda ett styrsy-stem. Den modererande variabeln OLC antas påverka det kausala sambandet mellan styrform och prestation. Samtliga av dessa antaganden prövas i analysen.
4. Hypoteskonstruktion
I detta kapitel presenteras en litteraturgenomgång över den forskning som studerat sambanden mellan LOC och prestation. De resultat som presenterats av tidigare forskare används för att konstruera de hypoteser som ligger till grund för att besvara uppsatsens forskningsfråga. Kapitlet avslutas med en sammanställning över de konstruerade hypoteserna.
4.1 The birth phase
Som tidigare nämnt karaktäriseras företagen i birth phase av att vara små, både i storlek och i styrka. Företagen har även en centraliserad organisationsstruktur där beslutsfattandet ligger i händerna på den högsta ledningen. Inga större beslut kommer därför att fattas på lägre nivåer (Miller & Friesen 1984). Detta innebär att företagen i birth phase är så pass nystartade att de inte hunnit utforma några formella styrsystem ännu, då målet med dessa är att få de anställdas beslutsfattande att överensstämma med företagets övergripande mål. Om inte de anställda tar några större beslut, finns det ingen anledning för företaget att lägga resurser på att utforma något styrsystem (Auzair & Langfield-Smith 2005; Moores & Yuen 2001). Simons (1995, 2000) förklarar på samma sätt att boundary systems och diagnostic control systems främst an-vänds för att sätta mål, formulera strategier och upprätta kritiska prestationsmått, vilket uttrycks i finansiella mål där utfall jämförs mot en förutbestämd standard. Som svar på detta menar Su, Baird och Schoch (2015) att företagen i birth phase befinner sig i en situation där mål och strategier ännu inte är tillräckligt definierade, och att det därför är svårt att bestämma vilka mått som ska användas för att styra företaget mot dessa mål. Forskarna testade denna hypotes men hittade inga signifikanta samband som kunde bevisa detta, något som talar för att det fortfarande är viktigt att testa om det föreligger någon formell styrning i birth phase. Utifrån detta resonemang kan följande tre hypoteser formuleras:
H1a. Enabling controls förväntas inte ha något samband med prestation i birth phase H1b. Constraining controls förväntas inte ha något samband med prestation i birth phase H1c. Dynamic tension förväntas inte ha något samband med prestation i birth phase
4.2 Sambanden mellan enabling controls och prestation
Företagen som befinner sig i growth phase har överlevt den första utmaningen, och har därför vuxit sig större. För att hävda sig på en alltmer konkurrensutsatt marknad, måste företaget ha en hög innovationsförmåga, vilket gör att företagen i detta stadium även karaktäriseras av en snabb tillväxt (Miller & Friesen 1984). Den tidigare forskningen som studerat belief systems och interactive control systems separat, har konstaterat att användningen av dessa påverkar pre-stationen positivt i ett antal kontexter som kan kopplas till growth phase, däribland att de min-dre företagen gynnas av både belief systems och interactive control systems (Heinicke, Guen-ther & Widener 2016), och att explorativa företag eller företag med unika kapabiliteter, gynnas av interactive control systems (Bedford 2015; Henri 2006). Heinicke, Guenther och Widener
(2016) menar att de mindre företagen gynnas av att använda både belief systems och interactive control systems då dessa består av mjuka och icke-finansiella mått som hjälper till att öka kom-munikationen mellan cheferna och de anställda. Detta kan kopplas till growth phase då Miller och Friesen (1984) menar att företag i detta stadium karaktäriseras av att vara mindre, men att de börjar få en mer decentraliserad företagsstruktur. Vår tolkning är att en ökad decentralisering kräver att det finns en bra kommunikation mellan cheferna och de anställda i företaget, och att enabling controls därför är att föredra. Bedford (2015) menar på samma sätt att explorativa företag gynnas av att använda interactive control systems, det vill säga de företag med en pro-cess där de utvecklar nya produkter och nya alternativa lösningar på befintliga problem. Detta kan också kopplas till Miller och Friesens (1984) growth phase, vilket handlar om att företaget breddar produktutbudet och lägger stora resurser på att introducera produkterna på nya markna-der. Slutligen har även Su, Baird och Schoch (2015) empiriskt konstaterat att interactive control systems har en positiv påverkan på prestationen för de företag som befinner sig i growth phase. Företagen i maturity phase är både större och äldre än de företag som befinner sig i de två tidi-gare stadierna, och kännetecknas av en sjunkande innovationsgrad och en mer byråkratisk orga-nisationsstruktur. Företagen väntar på att konkurrenterna gör större produktinnovationer, för att istället imitera dessa om det visar sig vara lönsamt (Miller & Friesen 1984). Heinicke, Guen-ther och Widener (2016) menar att företag som befinner sig i en omvärld med mycket konkur-rens gynnas av att ha en flexibel företagskultur då detta ger en förutsättning för att företaget ska kunna möta förändringar på ett bra sätt. Den flexibla företagskulturen gynnas i sin tur av att företaget tillämpar belief systems då dessa formulerar de grundvärderingar som motiverar de anställda till att söka efter nya möjligheter. Vår tolkning är därför att en flexibel företags-kultur är viktigt i detta stadium då det ger förutsättningar för att snabbare och enklare kunna imitera konkurrenterna snarare än att företaget ska arbeta med kostnadskrävande produktut-veckling. Om de anställda får möjlighet att snabbt agera på förändringar kommer inte företaget hamna för långt efter sina konkurrenter, något som är risken om det inte finns en flexibel före-tagskultur. Slutligen har även tidigare forskning föreslagit att interactive control systems på-verkar prestationen negativt i maturity phase, utan att hitta stöd för detta (Su, Baird & Schoch 2015), något som talar för att det är viktigt att pröva sambandet, även åt det andra hållet. Det sista stadiet, revival phase, består av företag med formella system för beslutsfattande, en divisionaliserad organisationsstruktur och en snabb tillväxt. Under detta stadium är företagen som störst, både storleksmässigt och i styrka (Miller & Friesen 1984). De forskare som har studerat kontexter som påverkar företagen i detta stadium har kommit fram till motstridiga resultat, där Bedford (2015) konstaterat att interactive control systems påverkar prestationen positivt för explorativa företag, det vill säga de med en hög grad av diversifiering, något som är kärnan i revival phase (Miller & Friesen 1984). Su, Baird och Schoch (2015) har å andra sidan hittat empiriskt stöd för att interactive control systems har en negativ påverkan på pres-tationen i revival phase, då ägarna och ledningen får ett allt mindre inflytande i företaget och på så vis inte längre är involverade i de anställdas beslutsfattande. Här är det istället de olika avdelningscheferna som fattar besluten, då det är de som besitter specialkompetens för det egna ansvarsområdet. Om ledningen involverar sig för mycket i avdelningschefernas beslutsfattande kommer detta få negativa konsekvenser för innovationsnivån då det redan finns tydliga
riktlin-jer att förhålla sig till. Att forskningen har presenterat motstridiga resultat behöver dock inte vara en nackdel då det visar på vikten av att ta hänsyn till flera kontexter samtidigt. Bedford (2015) studerade enbart kontexten innovationsstrategi, något som kan ha genererat andra resul-tat än om fler kontexter varit med i undersökningen. Det är därför svårt att jämföra studierna då de utgått från olika paradigm inom contingency theory, vilket innebär att resultaten från Su, Baird och Schochs (2015) studie bör ha en större genomslagskraft. Utifrån denna diskussion kan följande hypoteser konstrueras:
H2a. Enabling controls förväntas ha ett positivt samband med prestation i growth phase H2b. Enabling controls förväntas ha ett positivt samband med prestation i maturity phase H2c. Enabling controls förväntas ha ett negativt samband med prestation i revival phase
4.3 Sambanden mellan constraining controls och prestation
I dagsläget är den forskning som studerat boundary systems och diagnostic control systems, kopplat till kontexter som kan hänföras till growth phase väldigt begränsad. De slutsatser som presenterats har även varit tvetydiga. Henri (2006) menar att diagnostic control systems har en negativ påverkan på prestationen genom de fyra kapabiliteterna marknadsorientering, organisa-toriskt lärande, entreprenörskap och innovationsförmåga, då dessa ger förutsättningar för att företaget ska kunna vara innovativt, vilket inte är målet med en begränsande styrning. Diag-nostic control systems används för att förhindra att de fyra kapabilitetrerna skapas, det vill säga förhindrar innovation då målet är att skapa gränser och minska risktagandet (Simons 1994, 1995, 2000). Vår tolkning är att användningen av constraining controls av naturliga skäl kom-mer påverka prestationen negativt under growth phase, då Miller och Friesen (1984) menar att företagen under detta stadium måste vara innovativa och växa för att överleva på en marknad med en allt hårdare konkurrens. Tidigare forskning har även föreslagit att det inte finns något formellt styrsystem i företaget under growth phase, men har inte hittat något stöd för detta (Su, Baird & Schoch 2015).
När det kommer till kontexter som kan kopplas till maturity phase, har forskningen på samma sätt som ovan kommit fram till motstridiga resultat. Bedford (2015) menar att exploaterande företag, det vill säga de företag som kännetecknas av en process där de utvecklar och förfinar de befintliga produkterna, gynnas av både boundary systems och diagnostic control systems. Detta kan kopplas till maturity phase då stadiet karaktäriseras av att företaget slår ihop sina produktmarknader och lägger större fokus på att förse en väldefinierad marknad (Miller & Friesen 1984). Su, Baird och Schoch (2015) har å andra sidan hittat empiriskt stöd för att diag-nostic control systems påverkar prestationen negativt i maturity phase då företaget under detta stadium får en alltmer byråkratisk organisationsstruktur där de anställda redan måste förhålla sig till tydliga regler och riktlinjer för hur de ska agera.
Slutligen finns det även forskning som har studerat boundary systems och diagnostic control systems i kontexter som kan hänföras till revival phase. Su, Baird och Schoch (2015) har kon-staterat att det finns ett positivt samband mellan diagnostic control systems och företagets
pres-tation i detta stadium då cheferna använder finansiella rapporter för att granska företagets resul-tat. Eftersom det i praktiken är de olika avdelningscheferna som fattar de strategiska besluten i verksamheten, övervakas dessa av budgeterade värden som är uppsatta enligt en förutbestämd standard. Heinicke, Guenther och Widener (2016) tillägger även att de stora företagen gynnas av att använda boundary systems och diagnostic control systems, vilka i synnerhet befinner sig i revival phase (Miller & Friesen 1984). Utifrån detta kan följande hypoteser konstrueras: H3a. Constraining controls förväntas ha ett negativt samband med prestation i growth phase H3b. Constraining controls förväntas ha ett negativt samband med prestation i maturity phase H3c. Constraining controls förväntas ha ett positivt samband med prestation i revival phase
4.4 Sambanden mellan dynamic tension och prestation
Sedan början av 00-talet har en allt större del av forskningen inom området för LOC övergått till att studera balansen mellan styrformerna, så kallad dynamic tension (Bedford 2015; Baird & Su 2018; Baird, Su & Munir 2019; Henri 2006; Malmi & Brown 2008; Mundy 2010; Tuomela 2005; Widener 2007), men det finns i nuläget ingen tidigare forskning som studerat hur detta påverkar prestationen i samtliga stadier i livscykeln. Resultaten från dessa studier kan dock kopplas till de kontexter som påverkar företaget i de olika stadierna. Bedford (2015) har hittat stöd för Simons (1995, 2000) grundantagande om att dynamic tension är viktigt för att kunna balansera de krav som kommer från olika strategiska frågor, och har konstaterat att en kombinerad användning av interactive control systems och diagnostic control systems påverkar prestationen positivt för ambidextra företag, det vill säga de företag som tillämpar en explorativ och en exploaterande innovationsstrategi samtidigt. Henri (2006) menar på samma sätt att kom-binationen av interactive control systems och diagnostic control systems förbättrar prestationen genom de fyra kapabilitererna, något som delvis får stöd av Mundys (2010) teoretiska artikel. Skillnaden ligger i att Mundy (2010) inkluderade samtliga delar ur LOC. Widener (2007) tilläg-ger att tillämpningen av belief systems och boundary systems påverkar prestationen positivt genom organisatoriskt lärande, och att belief systems ökar användningen av de andra styrform-erna. Slutligen har även Baird, Su och Munir (2019) konstaterat att både enabling controls och constraining controls har ett positivt samband med prestation genom management innovation. De ovanstående forskningskontexterna kan inte hänföras till något enskilt stadium i OLC, utan är viktiga i samtliga stadier. Till exempel utvecklas företaget enligt Miller och Friesen (1984) från att ha en viss grad av formella informationsprocesser och beslutsfattande i birth phase och growth phase, till att ha avancerade system under maturity phase och revival phase. Detta talar bland annat för att organisatoriskt lärande och unika kapabiliteter inte är typiskt för ett enskilt stadium i livscykeln, och att dynamic tension således är viktigt för alla företag. Vår tolkning är att en balans mellan enabling controls och constraining controls kommer att påverka prestatio-nen positivt i alla stadier, då företaget enklare kan balansera de olika krav som ställs, både internt och externt. Denna balans behöver dock inte se likadan ut i de olika stadierna utan kan skilja sig åt. Utifrån detta resonemang kan följande hypotes presenteras:
H4a. Dynamic tension förväntas ha ett positivt samband med prestation i growth phase H4b. Dynamic tension förväntas ha ett positivt samband med prestation i maturity phase H4c. Dynamic tension förväntas ha ett positivt samband med prestation i revival phase
4.5 Sammanställning av hypoteser
Utifrån litteraturgenomgången ovan har tolv hypoteser konstruerats som behandlar sambanden mellan LOC och prestation i samtliga stadier av företagets livscykel. Det är således dessa hypo-teser som ligger till grund för att besvara uppsatsens forskningsfråga, vilka bygger på det kau-sala sambandet som presenterades i undersökningsmodellen; hur ser sambanden ut mellan före-tagens tillämpning av LOC och hur de presterar i olika stadier i livscykeln? Tabell 1 visar en sammanställning över de hypoteser som konstruerats, där det är de tillhörande nollhypoteserna som ska förkastas för att hypotesen ska betraktas som styrkt.
