Prestationsbaserade bonussystem - Hur dagens företagsledare ser på och hanterar prestationsbaserade bonussystem

Filip Forsgren 840626 Niklas Alfredsson 850527 Örebro universitet

Handelshögskolan

Företagsekonomi, avancerad nivå, Självständigt arbete. 30 hp Handledare: Pia Lindell

Examinator: Hans Englund VT-16 / 2016-05-26

Prestationsbaserade bonussystem

Hur dagens företagsledare ser på och hanterar

prestationsbaserade bonussystem

2

Förord

Inledningsvis vill vi säga tack till alla dem som peppat och stöttat oss i medgång och i motgång. Ett alldeles stort tack Pia Lindell för ditt engagemang, tålamod och vägledning!

Tack bisittare Gun Abrahamsson, för idéer, tips & synpunkter! Tack Owe Larsson, för inspiration och ovärderlig kontaktförmedling!

Tack till alla respondenter för att ni delade med er av dyrbar tid och gav oss intressanta och givande intervjuer!

Västerås 2016-05-27

3 Abstract

We have noticed that the science is divided about what truly motivates people. One side claims that incentive systems manipulate and control people and argues that motivation arises from happiness and when people face challenges. The other approach is based on that a monetary reward increases motivation, and claims that the construction of the incentive system can not handle the potential power in the attraction of reward. In these times when the younger generations increasingly seem to see the profession as an op-portunity for self-realization it is motivated to examine which side of the science who is the most dominating in today´s organizations. The purpose with this paper is to contri-bute with a deeper understanding of how individual incentive systems are handled in today´s organizations. We have spoken with seven business executives who are all in charge of the decisionmaking of incentive systems. We asked them for their opinion about performance-based incentive systems and their motivating effects. Our findings show that none of the respondents used individual incentive systems to raise motivation today. Nonetheless they were positive to incentive systems as they believed that a mo-netary reward actually can raise motivation. The arguments for not using it is that the systems are complicated to construct. The possibility to reach a bonus also seems to make people selfish and possibly opportunistic. We also have noticed that the executives seem to use a leadership based on trust, performance-enhancing, commitment and in-volvement with the co-workers.

4

Innehållsförteckning

1. Bakgrund ... 6 1.2 Problematisering ... 7 1.3 Undersökningsfrågor ... 11 1.4 Syfte ... 11 2. Teoretisk referensram ... 11 2.1 Belöningssystem ... 11

2.2 Syn på människan/Syn på ledarskap och styrning ... 12

2.2.1 Agentteori... 12

2.2.2 Stewardshipteori ... 14

2.2.3 Diskussion ... 16

2.3 Syn på vad som motiverar människan till handling ... 17

2.3.1 Förväntansteori ... 17

2.3.2 Målsättningsteori ... 19

2.3.3 Behovsteori... 21

2.3.4 Diskussion ... 22

2.4 Hur externa belöningar påverkar den inre motivationen ... 25

2.5 Slutdiskussion ... 27 3. Metod ... 30 3.1. Förarbete ... 30 3.2. Undersökningsmetod ... 30 3.3. Undersökningsobjekt ... 30 3.4 Datainsamlingsstruktur ... 34 3.5 Analysmetod ... 35 3.6 Metodreflektioner... 37 4. Resultat ... 38 4.1. Respondent 1 ... 38 4.2. Respondent 2 ... 40 4.3. Respondent 3 ... 43 4.4. Respondent 4 ... 47 4.5. Respondent 5 ... 51 4.6. Respondent 6 ... 53 4.7. Respondent 7 ... 56 5. Analys ... 59 6. Slutsatser ... 69 7. Källförteckning ... 71 Bilagor ... 74 Bilaga 1 Intervjuguide ... 74 Bilaga 2 – Figur 4 ... 75

6

1. Bakgrund

Motivation kan komma i olika former och mängder men innebär i grund och botten att du blir påverkad till att agera mot något mål (Ryan & Deci, 2000). För företag kan denna motivation skapas genom bonussystem. Detta är ett verktyg för att motivera anställda att agera mot företagets mål och med en större och bättre arbetsinsats (Merchant & Van der Stede, 2012; Cäker & Olve, 2013). Den vanligaste formen av bonus är den finansiella varianten (Cäker & Olve, 2013) och kan krasst beskrivas som pengar för prestation. Bonussystemets motiverande funktion behöver dock inte gälla alla.

Ett exempel lyfts av Drucker (2001) som hävdar att individer med långtgående kunskap inom ett visst ämne eller yrke (specialister) inte motiveras av bonussystem som ”van-liga” arbetare. Drucker menar att dessa kunskapsarbetare genom sin kompetens har självförtroende, rörlighet och vetskap om att de kan byta arbetsgivare när de så önskar och har därför goda möjligheter att öka på lönen om de så vill. Dessa personer drivs inte primärt av pengar utan bör istället ses som volontärer snarare än anställda och motive-ras av att veta vart organisationen ska ta vägen och hur den egna personen kan utveck-las och få ansvar längs denna väg.

Druckers beskrivning av kunskapsarbetare som involverade, utvecklande och ansvars-fulla individer är också något som kan skönjas i andra exempel. Parment (2008) menar till exempel att 80-talisterna, och till viss del även 70-talisterna, ser yrket som en möj-lighet till självförverkligande och ett verktyg för att genomföra mål i livet. Parment bely-ser att den så kallade generation Y vuxit upp i ett samhälle där tron att allt är möjligt blivit inpräntat redan från barnsben och att inställningen ”vi vill” och ”vi kan” därmed följer med in i arbetslivet. Det finns alltså en drivkraft hos denna generation att inte ge sig och att nå sina personliga mål som inte synts lika tydligt i äldre generationer. Detta gör att generation Y ställer högre krav på arbetsgivarna än vad som varit norm. Införli-vas inte dessa krav förflyttar generation Y sig till nästa arbetsgivare då drivkraft och självförtroende att nå sina personliga mål finns.

Ett ytterligare steg i detta generationsskifte består av individer födda på 90- och 00-talet. Den så kallade generation Z tenderar att vara kollektivistiskt tänkande individer som vill vara delaktiga, är flitiga samt vill ha ett meningsfullt arbete och göra nytta. (Let-ser, 2014)

Som synes finns det klara likheter mellan Druckers beskrivning av kunskapsarbetare och den generationsväxling som senare nämns där individer prioriterar personlig ut-veckling, är ansvarstagande, vill vara delaktiga och är rörliga mellan arbetsgivare. Att dessa karaktärsdrag återfinns hos en större massa borde innebära att det finnas goda skäl till att fundera över användandet av bonussystem i en mer generell aspekt och inte bara för kunskapsintensiva positioner.

7

1.2 Problematisering

Huruvida bonussystem är en lämplig metod för att motivera människor till att prestera har även diskuterats under en längre tid och då inte enbart med bakgrund av Druckers kunskapsarbetare. Det är inte heller bara bonus i form av pengar som diskuterats utan belöningar generellt som incitament har både för och nackdelar som det verkar. Alfie Kohn är en författare som ofta nämns i artiklar som behandlar ämnet, se exempelvis Deci, Koestner & Ryan (1999), Ledford, Gerhart & Fang (2013), Bonner & Sprinkle (2002). Kohns (1993) utgångspunkt är att belöningssystem inte kan vara en adekvat metod för att skapa motivation och öka prestationer. Kohn (1993) menar istället att be-löningar är ett sätt att manipulera människor till handling, som principiellt inte skiljer sig särskilt från att bestraffa någon. Belöningar handlar om att kontrollera en människa och kan över tid upplevas som en bestraffning om belöningen uteblir för någon som för-väntat sig den. Den styrande och kontrollerande funktionen riskerar även att motarbeta kreativitet och lärande genom att rikta fokus mot enbart vissa mål. Kohn (1993) menar dessutom att användandet av belöningar för att öka produktiviteten inte förändrar de verkliga problem som kan finnas i organisationen. Om exempelvis trivsel, kompetens eller samarbete är grunden till dålig produktivitet kommer belöningar knappast av-hjälpa problemet. Belöningar riskerar istället att minska samarbete och påverka relat-ioner inom organisationen, både horisontellt och vertikalt. Detta genom att exempelvis kollegor kan ses som konkurrenter eller att chefen blir någon som den anställde vill un-danhålla information ifrån och på så sätt öka chansen att nå belöningen. Belöningar kan även leda till att anställda helt enkelt försöker fuska och manipulera resultat för att nå denna. Kohn (1993) hävdar istället att de riktigt stora prestationerna kommer när män-niskor verkligen är intresserade, finner glädje och tillfredställelse i och av sitt arbete. Kohn (1993) menar att organisationer som tar sig an en kontrollerande ledarskapsfilo-sofi har självmant skapat ett behov av prestationsbaserade belöningar då intresset för arbetet generellt sjunker i en kontrollerande miljö.

Alfie Kohns artikel mötte snabbt kritik av ett antal akademiker och praktiker. Dessa me-nar att problemet sme-narare ligger i att belöningar är för starka och att det är konstrukt-ionen på belöningssystemet som sätter begränsningar och framkallar negativa vanor och beteenden. Baker III (1993), Associate Professor vid Harvard Business School, me-nar exempelvis att belöningar fungerar för bra och om systemen är felaktigt konstrue-rade leder detta till oönskat beteende. Amabile (1993), Professor of Psychology, menar likt Baker III (1993) att det inte är belöningarna som är problemet, utan att det är be-gränsningarna på hur målen ska nås som är kontrollerande för anställda. Hos praktiker-na (Stewart III; McAdams; Kozlowski; Wolters; 1993) råder även konsensus i att belö-ningssystem är ett bra sätt att rikta anställdas fokus mot organisationens mål och att problemen snarare grundar sig i att konstruktionen måste vara korrekt och målen på-verkbara. Wolters (1993) menar att rätt förutsättningar krävs för belöningssystem och kan under dessa vara väldigt effektiva. Belöningssystemet måste vara objektivt och an-ställda måste se kausala samband och inte utsättas för subjektiva bedömningar. Wolters

8 påpekar också att belöningens storlek måste vara anpassad till arbetet och prestationen som förväntas. En för liten belöning kan tas som en förolämpning och för stor belöning rubbar rättvisan inom organisationen. Wolters poängterar vidare att syftet med belö-ningar inte är att förändra anställdas värderingar, utan rikta beteende mot

or-ganisationens bästa vilket också gynnar anställda.

Att Kohn lyfter fram belöningssystem som problematiska och exempelvis motarbetande av kreativitet, lärande, samarbete och kan leda till fusk och manipulerade resultat är egentligen inte något som avviker från hans opponenter. Båda sidor visar att belöningar påverkar människor på något sätt och kan även leda till problem, skillnaden verkar sna-rare ligga i källan till dessa problem. Baker III menar att belöningar är för starka och är tillsammans med övriga opponenter inne på att det är belöningssystemen i sig som är felkonstruerade om dessa leder till felaktigt beteende hos anställda. Kohn å andra sidan menar på att belöningar inte motiverar till bättre prestationer utan bara till att vilja ha belöningen. Kohn menar istället att drivkraft till riktigt stora prestationer kommer från intresse, glädje och tillfredställelse för sitt arbete och att det är där motivation verkligen finns att hämta. Dessa olika synsätt baserar sig troligen på olika perspektiv, erfarenheter och förutsättningar. Det finns även olika teoretiska antaganden som kan stödja de olika sidorna.

Bonner & Sprinkle (2002) lyfter fram att logiken bakom prestationsbaserade belöningar, såsom finansiella bonusar, finns i bland annat agent, förväntans- och målsättningsteori. I agentteoretiska argument antas att anställda är själviska, rationella och riskobenägna. Det antas även att anställda har andra mål och intressen än vad arbetsgivaren har. För att då få anställda att agera enligt arbetsgivarens intresse är en prestationsbaserad överenskommelse och ersättning ett sätt att överbrygga detta problem. Prestationsbase-rad ersättning ger anställda möjlighet att tillgodose sina egna ekonomiska behov och skapar samtidigt incitament till att vilja ta på sig riskallokeringen samt öka prestationen. (Eisenhardt, 1989; Bonner & Sprinkle, 2002) Enligt förväntansteori ökar också prestat-ionen hos en individ om kopplingen mellan prestatprestat-ionen och ett förutsatt mål med till-hörande belöning är tydlig. Denna ökning kommer att vara starkare ju mer attraktiv be-löningen är för individen. (Vroom, 1964) Målsättningsteorin hävdar även att uppsatta mål får individer att rikta sina prestationer mot dessa och dessutom öka dem när målen är svåra och en belöning i form av pengar är kopplad till målet. (Locke & Latham, 2002; Locke, Shaw, Saari & Latham, 1981)

Ett alternativt synsätt på hur människor kan motiveras i arbetet hittas i stewardship- och behovsteori. Stewardship teori har sin grund i behovsteori och vad McGregor (1966) kom att kalla för teori Y. Med utgångspunkt i Abraham Maslows behovstrappa (kommer ni ihåg? – fysiska behov, trygghet, sociala behov, självkänsla och högst upp självförverkligandet) poängterar McGregor (1966) att det inte är mer i lönekuvertet som skapar motivation hos människan. McGregor menar att eftersom det moderna samhället redan täcker de två lägre behoven (fysiologiska och trygghetsbehovet) genom exempel-vis en lön som ger mat på bordet och tak över huvudet, är det också rimligt att

näst-9 kommande behov är vad som verkligen motiverar människor. Företag bör istället foku-sera på den sociala omgivningen, de anställdas självkänsla och möjligheter till själv-förverkligande. Detta eftersom drivkraften att prestera redan finns inom individen, men behöver få utrymme i företagets kontext för att aktiveras. Detta är något stewardship teorin (Davis, Schoorman & Donaldson, 1997) tar avtramp i och menar att individer är organisatoriskt välvilliga, arbetsinriktade och behöver därmed inte motiveras genom belöningar och liknande incitament för att prestera bra. För ledningen handlar det istäl-let om att ge förtroende, skapa engagemang och tillåta självständighet och på så sätt få anställda att motivera och höja sina prestationer självmant.

Agent-, förväntans- och målsättningsteori i förhållande till stewardship och behovsteori två olika perspektiv som liknar de synsätt som Kohn och hans opponenter verkar luta sina argument mot. Opponenterna tenderar att vilja motivera sina anställda utifrån eko-nomisk rationalitet och utbyte av tillgångar och där faktorer som förväntans- och mål-sättningsteorierna framhäver påverkar resultatet. Medan Kohn snarare verkar vilja anamma ett stewardship- och behovsteoretiskt tänkande, stimulera de högre behoven som människan har och därmed öka motivationen till arbetet. Mellan dessa teorier ver-kar det ligga en nästintill ideologisk skillnad i vad människan verkligen motiveras av i yrket, trappan eller pengarna.

Att öka motivationen genom att belöna för prestationer diskuteras också i mer allmänna termer och inte bara för arbetsplatser. En del av forskningen har här fokuserat kring hur extern motivation påverkar en persons inre motivation till att exempelvis utföra en uppgift. Kort förklarat är extern motivation något som kommer från en extern källa, ex-empelvis gör det här och få det där. Medan inre motivation istället är inneboende i män-niskan och visar individens intresse, glädje eller tillfredställelse till att utföra en uppgift. (Deci & Ryan, 2000) Resultaten är dubbelsidiga och både positiva samt negativa effekter kan skönjas. Deci, Koestner & Ryan (1999) framhäver att forskning visar på att externa tangibla belöningar, såsom prestationsbaserade bonusar (förf. anm.), generellt kommer ha negativ effekt på en individs inre motivation. Detta genom att belöningar upplevs som kontrollerande och är problematiskt då inre motivation är en viktig och stark drivkraft till många aktiviteter. Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) och Ledford, Gerhart & Fang (2013) anser dock att detta inte stämmer och menar istället att forskning visar att externa belöningar i många fall ökar den inre motivationen genom att symbolisera kom-petens och bedrifter.

Inte heller sistnämnd forskning, som fokuserar på belöningarnas effekt på motivation i andra sammanhang än arbetslivet, verkar vara helt stringent i sina resultat. En anled-ning kan såklart vara kontext och de förutsättanled-ningar som respektive artikel har förfat-tats inom. Bonner & Sprinkle (2002) framhäver exempelvis ett komplext antal variabler som kan påverka hur och om belöningssystem kommer att ha önskad effekt. Oavsett vad som är rätt och fel, fungerande eller inte, är det intressant att ämnet har diskuterats un-der så lång tid utan att egentligen utvecklas speciellt mycket. Redan 1966 poängterade McGregor att människan har vad som behövs för att täcka de två lägre behoven och

be-10 höver således klättra vidare i behovstrappan för att motiveras. Tittar vi också på vad Drucker säger om kunskapsarbetare samt generation Y och Z:as egenskaper som arbets-villiga, ansvarstagande individer som hela tiden strävar efter att utvecklas och nå högre i behovstrappan, så verkar McGregors synvinkel vara den fotriktiga vägen i dag.

Prestationsbaserade belöningar är dock ett viktigt instrument i företags styrmix (Simons 1994; Tessier & Otley 2012; Nilsson, Olve & Parment 2010; Malmi & Brown 2008; Mer-chant & Van der Steede 2012; Bonner & Sprinkle, 2002) och Jansen & MerMer-chant & Van der Stede (2009) skriver att incitamentssystem brukar framhävas som en typ av ”best practice”. Att använda sig av belöningar för att premiera goda prestationer tycks vara en nödvändighet och en betydande del av styrningen och ledarskapet även enligt praktiker som Stewart III (1993), McAdams (1993) och Kozlowski (1993). Det går såklart att ar-gumentera för att en monetär bonus kan användas för att tillfredställa alla behovsnivåer i Maslows behovstrappa. Exempelvis som Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) och Ledford, Gerhart & Fang (2013) noterar kan en bonus symbolisera både kompetens och bedrifter. Senare artiklar lyfter också fram att det finns situationer för bonusar. Exem-pelvis har Ederhof (2011) noterat att ju högre upp i hierarkin en anställd kommer, desto starkare blir effekten av monetära bonusar. Enligt Ederhof (2011) beror detta dock bland annat på att möjligheten till befordran är mer motiverande på lägre hierarkiska nivåer. Kominis & Emmanuel (2005) poängterar även dem att mellanchefer verkar vara mer intresserade av arbetsglädje, uppmärksamhet, egna prestationer, befordran, ansvar och den personliga utvecklingen än en monetär bonus. Undersökningen understryker att den egna inre motivationen är av större vikt än externa belöningar för denna yrkes-kategori.

Det är här någonstans som vi hajat till; varför är bonussystem så befäst och återkom-mande ämne när fler och fler poängterar att den motiverande effekten som eftersöks inte skapas? Specialister, 70-talister, 80-talister, 90-talister och nu mellanchefer, alla med en etablerad plats på arbetsmarknaden och egenskaper som kräver andra förut-sättningar än en summa pengar för att motiveras. Synen på det prestationsbaserade bonussystemet och dess motiverande effekter verkar vara en kluven och långdragen fråga där grundläggande antaganden om människan tenderar att avgöra sidvalet. De personer som får ta dessa beslut är företagsledare och praktiker vars arbetsuppgifter är att motivera anställda. Dessa personer kan ses som gatekeepers för de teoretiska försla-gen, och vars uppfattningar i ämnet bör vara primära då det är dessa personer som väl-jer vilken metod som anses vara lämpligast att motivera med. Artiklar och åsikter om hur själva motivationsarbetet kan gå till finns det gott om, men det vi noterat under detta arbete är att det har varit svårigheter att hitta artiklar som visar hur dessa prakti-ker i praktiken resonerar. Vilken sida av dessa resonemang dominerar? Finns det någon distinkt sida, eller är motivationsarbetet en rörig historia som innefattar alla metoder? Har metoder för motivation förändrats i takt med arbetstagarna? Kohns opponenter menade -93 att bonussystemet är motiverande och effektivt vid rätt konstruktion. Vad skulle dessa säga idag, över tjugo år senare?

11 Vi har frågat sju ägare, företagsledare och tillika praktiker om hur de ser på användan-det av prestationsbaserade bonussystem som motivationsverktyg. Genom deras erfa-renheter och perspektiv vill vi skapa en djupare förståelse för hur prestationsbaserade bonussystem hanteras i dagens organisationer. För denna frågeställning hamnar fokus på praktikers sätt att motivera sina mellanchefer. En position inom företaget som både kan innefatta bonussystem samt 70-, 80- och 90-talister och specialister, och enligt Ko-minis & Emmanuel (2005) drivs av högre behov än rent monetära.

1.3 Undersökningsfrågor

Vad har praktiker för syn på bonussystem och dess motiverande effekter gentemot mel-lanchefer?

Vilka teoretiska antaganden grundar sig denna syn på?

1.4 Syfte

Denna uppsats ämnar beskriva hur praktiker ser på bonussystemets roll och motive-rande effekter gentemot mellanchefer på några av dagens arbetsplatser. Syftet är att bidra till en djupare förståelse för hur prestationsbaserade bonussystem hanteras i da-gens organisationer.

2. Teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen i denna uppsats skall vara ett stöd när respondenternas be-rättelser och resonemang ska få en teoretisk koppling. Inledningsvis presenteras kort grunderna till ett belöningssystem, för att sedan byggas på med styrningsfilosofierna agentteori och stewardshipteori. Detta följs av motivationsteorierna förväntansteori, mål-sättningsteori och behovsteori och ger en bild av hur motivation skapas. Vi lyfter även fram en diskussion om hur externa belöningar kan påverka en persons inre motivation. Kapitlet avslutas med ett avsnitt där teorierna diskuteras gemensamt, hur de kan kopplas till varandra och vad som skiljer dem åt.

2.1 Belöningssystem

En grundsyn för bolagsstyrning är att människors handlingar går att påverka och belö-ningssystem är ett verktyg som kan användas för detta ändamål. Belöningen i sig är ett resultat som faller ut beroende på hur ett visst beteende eller prestation har motsvarat det som förväntats. (Cäker & Olve, 2013) För en företagsledning kan belöningssystem implementeras och användas av flera olika anledningar, som i sig inte behöver vara ute-slutande varandra. Merchant & Van der Steede (2012) presenterar tre funktioner ett

12 belöningssystem kan ha. En företagsledning kan koppla belöningar till olika mål och ak-tiviteter med avsikt att styra verksamheten. Att använda belöningssystem är också ett sätt att attrahera nya och behålla befintliga medarbetare. Slutligen har belöningssystem även ett motiverande syfte där belöningarna ska få medarbetare i organisationen att prestera bättre. Belöningssystemen är tillämpbara både mot grupper och mot enskilda individer, likväl som för företagets högsta ledning som medarbetare på den operativa nivån. Beroende på vilket syfte som belöningssystemet har, tillsammans med vem det riktar sig mot innebär att belöningssystem kan anta olika former och därmed

konstrue-ras på olika sätt (Cäker & Olve, 2013).Belöningen i sig kan också bestå av olika saker.

Antingen kan belöningen vara av monetär art och bestå av en bonus i pengar men även i form av en löneförhöjning eller en aktiepost i företaget. En belöning kan även vara icke-monetär där innehållet kan vara en befordran, bättre arbetsförmåner eller uppgradering till ett större och finare kontor etcetera. Dessa belöningar kan delas ut på flera olika sätt, allt från en enkel fristående belöning till ett skräddarsytt bonuspaket. (Merchant & Van der Steede, 2012)

Ett prestationsbaserat bonussystem utgår ifrån att vissa mål och kriterier sätts upp för en individ eller grupp att uppfylla och bonusen faller ut vid måluppfyllelse (Cäker & Olve, 2013). Även fast denna fundamentala princip, ”do this and you get that”, ser i sig ut att vara relativt simpel kan det i praktiken vara lättare sagt än gjort. Enligt Bonner & Sprinkle (2002) finns flera variabler som inverkar på utfall och effekt av hur individen påverkas av bonus och belöningar. Bonner & Sprinkle poängterar att varje människa har olika personliga egenskaper som individen tar med sig in i en uppgift, egenskaper som påverkar den enskilda prestationen när uppgiften utförs. Personliga variabler, variat-ioner i uppgifter, omkringliggande förutsättningar och incitamentssystemets konstrukt-ion är alla olika beroendefaktorer som påverkar utfallet och måste visas hänsyn. Bonner & Sprinkle (2002) framhäver kunskap, självförtroende, kulturella värderingar och risk-preferenser som exempel på personliga variabler som har betydelse för relationen mel-lan ansträngning och prestation.

Vi vill med detta understryka komplexiteten i ämnet prestationsbaserade bonussystem. Syftet är dock inte att kartlägga alla variabler och fördjupa oss i dess innebörd och hur de påverkar varandra. Ovanstående resonemang tyder på att systemet i sig kan designas på flertalet sätt beroende på bonussystemets syfte, målgrupp och typ av belöning. Dessa faktorer och hur de värderas kan vara ett sätt att härleda en praktikers uppfattning av prestationsbaserade bonussystem till olika grundläggande antaganden och teorier. Och kan därmed vara användbara faktorer i analysarbetet.

2.2 Syn på människan/Syn på ledarskap och styrning

2.2.1 Agentteori

Agentförhållandet kan liknas vid ett kontrakt (Jensen & Meckling, 1976) där den ena parten (principalen) använder den andra parten (agenten) till att utföra tjänster i

prin-13 cipalens intresse. Denna relation fungerar bra så länge parterna drar nytta av varandra. Agentproblemet uppstår först när agenten och principalen har skilda uppfattningar om mål och arbete (Eisenhardt, 1989). Enligt agentteorin ligger det i båda parters intresse att uppnå en så stor enskild nyttomaximering som möjligt (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989). Eisenhardt (1989) hävdar att agenten förmodas handla i ett egenin-tresse som består av rikedom och fritid och kommer göra så lite som möjligt så länge arbetet inte bidrar till dennes välfärd. Enligt Davis, Schoorman & Donaldson (1997) är detta egenintresse grunden till agentens motivation och kopplat till att maximera de lägre behoven; det fysiologiska och trygghetsbehovet. Behov som kan täckas av externa belöningar som exempelvis finansiell bonus. På motsatt sida vill principalen få ut så mycket produktivitet ur agenten som möjligt till minsta möjliga kostnad. Enligt Ei-senhardt (1989) är agentteorin ett sätt att ta fram det mest effektiva kontraktet och där ersättning utifrån prestation och uppsatta mål är ett sätt att möta både principalens och agentens behov, rationellt ekonomiska och nyttomaximerande viljor.

Agentteorin har alltså ett individualistiskt perspektiv där den egna situationen ligger främst. Detta är en psykologisk faktor som också kan innebära att agenten inte identifie-rar sig med organisationen om detta skulle ha negativa konsekvenser för agenten. (Da-vis, Schoorman & Donaldson, 1997) Genom detta individualistiska perspektiv och agen-tens egenintresse att maximera sin egen rikedom är inte organisationens bästa primärt och det finns risk för att agenten inte genomför uppgiften korrekt (Eisenhardt, 1989). Det finns även en risk för opportunistiskt beteende (Davis, Schoorman & Donaldson, 1997). Förutom grunderna till motivation och det individualistiska perspektivet finns en ytterligare psykologisk faktor. Davis, Schoorman & Donaldson (1997) lyfter fram att för agentteorin ligger maktutövandet i den hierarkiska strukturen och baseras på position. Detta innebär att den hierarkiska positionen är det främsta verktyget för att styra. Davis, Schoorman & Donaldson (1997) lyfter även fram ett antal situationsfaktorer som är ka-raktäristiska för agentteoretiska organisationer vilka behandlar styrning och kulturen. Agentteoretiska organisationer tenderar att använda en kontrollerande ledarskapsfilo-sofi. Detta eftersom agenten inte både kan utföra arbetet och kontrollera sitt eget resul-tat. Men även för att det finns en informationsasymmetri mellan principal och agent (Ei-senhardt, 1989). Davis, Schoorman & Donaldson (1997) poängterar vidare att kulturer där maktstrukturen är baserad kring enskilda höga chefer och är centraliserad av karak-tären tenderar agentteoretiska förhållanden att synas. Agentteorin är också en styr-ningsfilosofi som lämpar sig främst på kort sikt och när kostnad och produktivitet är primärt.

En central parameter för agentteorin är synen på risk. Det antas att agenten är mer känslig för risk än principalen då en anställd (oftast) endast har en inkomstkälla medan en ägare/arbetsgivare kan ha flertalet möjligheter att sprida riskerna på. Detta innebär att i en situation där principalen inte fullt ut kan kontrollera agentens arbete kan en pre-stationsbaserade lön användas för att rikta agentens beteende i principalens riktning. Detta är också ett sätt att låta agenten ta en del av risken genom att lönen blir rörlig och baseras på prestation. Det finns dock en annan risk i detta då principalen inte fullt ut kan

14 styra alla beslut. Om det till exempel råder osäkerhet på marknaden kan riskerna med att använda prestationsbaserade löner vara för stora och en prestationslön undvikas. (Eisenhardt, 1989)

Agentteorin är aktuell för denna uppsats av tre skäl. Agentteorin ger en bild av männi-skan som självisk och med ett intresse av att tillgodose och maximera de egna lägre be-hoven främst. Detta synsätt skiljer sig från hur Kominis & Emmanuel (2005) framhäver mellanchefer som intresserade av arbetsglädje, uppmärksamhet, prestationer, beford-ran, ansvar och den personliga utvecklingen. Agentteorin kan därmed ge ett alternativt synsätt på människans natur och vara en del av hur företagsledare resonerar i frågor som rör exempelvis belöningssystem och styrning. Agentteorin har dessutom en positiv syn på prestationsbaserade belöningssystem. Med fokus på de lägre behoven och att dessa kan fyllas av ekonomiska belöningar kan detta ge en rationell förklaring till varför prestationsbaserade bonusar är intressanta att använda. Agentteorin kan ses som en styrningsfilosofi och är fokuserad kring en centraliserad kontroll av agenten för att driva produktivitet och undvika opportunistiskt beteende. Detta är intressant i uppsatsen då respondenterna är aktiva ägare och företagsledare. Agentteori används då för att identi-fiera delar i styrning och ledarskap som kan förklara synen på och hur företagsledare väljer att hantera prestationsbaserade bonussystem.

2.2.2 Stewardshipteori

Stewardship teorin visar liksom agentteorin relationen mellan principal (ägare) och steward (anställd). Tillskillnad från den agentteoretiska synen på människan som indi-vidualistisk, opportunistisk och självisk menar Davis, Schoorman & Donaldson (1997) att stewards har karaktären av att vara trovärdiga, organisatoriskt välvilliga och arbe-tande för kollektivet. Stewards ser helt enkelt en koppling mellan organisationens nytta och hur den egna personen gynnas av organisationens framgång. Davis, Schoorman & Donaldson (1997) menar att stewardship teorin tar avtramp i synen på människan och dess inre drivkrafter. Grunden till detta återfinns i McGregor (1966) och innebär att människan har, förutom de lägre behoven (fysiologiska, trygghet) som tidigare nämnts, ett antal högre behov (social tillhörighet, självkänsla och självförverkligande) som efter-följer och är hierarkiskt ordnade. Logiken är att när det fysiologiska behovet är uppfyllt hamnar fokus på trygghet, därefter social tillhörighet och så vidare (utvecklas ytterligare under rubrik Behovsteori). Poängen är att människan hela tiden strävar efter att fylla dessa behov och att det därmed finns en inneboende drivkraft som tillslut vill nå toppen och sin fulla potential (Davis, Schoorman & Donaldson, 1997). McGregor menar därmed att anställda är drivna och intresserade av att arbeta för organisationen vilket enligt Da-vis, Schoorman & Donaldson (1997) är en central psykologisk faktor i stewardship teo-rin. Utifrån denna syn tar teorin form och den främsta distinktionen jämfört med agent-teorin enligt Davis, Schoorman & Donaldson (1997) är synen på motivation och externa belöningar. Att stewardship utgår från människans högre behov påverkar innehållet i de belöningar som potentiellt skulle kunna användas. Dessa bör inte vara tangibla i den mening att de kan räknas i pengar, utan snarare slå an på inre drivkrafter och skapa

15 möjlighet till exempelvis utveckling, måluppfyllelse, tillhörighet och självförverkligande då dessa matchar de högre behoven bättre. Stewardship teorin är med denna syn på människan och de inre drivkrafterna en styrningsfilosofi som ämnar öka prestationer hos organisationens parter. Detta betyder dock inte att stewards inte efterfrågar en rim-lig lön för att genomföra arbetet, utan snarare att motivation till att genomföra arbetet bättre kommer från de högre behoven och inte mer utfyllnad av de lägre behoven. Det finns även andra psykologiska faktorer som är signifikanta för stewardship teorin, dessa behandlar identifikation med organisationen samt maktutövandet. Davis,

Schoorman & Donaldson (1997) menar att stewards har en tendens till att identifiera sig med sin organisation, vilket gör att ansträngningar riktas mot organisationens bästa. De poängterar även att maktutövandet i stewardship utgår från personliga drag såsom kun-skap och karaktär snarare än hierarkisk position. Dessa maktstrukturer formar sig där-för över tid och genom relationer. I situationer där dessa psykologiska faktorer möts är en principal-steward relation möjlig. Det finns dock vissa situationsspecifika faktorer som också påverkar. Davis, Schoorman & Donaldson (1997) poängterar att en principal-steward relation är möjlig dels om ledarskapsfilosofin bygger på förtroende och på att skapa engagemang. Men även om företagets kultur genomsyras av kollektivistiskt tän-kande, där individen förstår att det som gynnar organisationen även gynnar dem själva och därmed arbetar för organisationens mål. Har företaget även en decentraliserad maktstruktur där anställda ses mer som självständiga och jämställda, påverkar även detta sannolikheten för en principal-steward relation. Stewardship teorin är en styr-ningsfilosofi som lämpar sig främst på längre sikt. Detta då ett ledarskap som bygger på involvering av anställda ger bättre möjlighet till utveckling och ger även bättre styr-ningsmöjligheter när det råder osäkerhet.

Som för agentteorin ovan är stewardship teorin användbar för denna uppsats av tre skäl. Stewardship teorin ger en syn på människan som driven, villig att arbeta för orga-nisationen och utveckla sig själv. Detta synsätt liknar de karaktärsdrag som Kominis & Emmanuel (2005) beskriver mellanchefer med; som intresserade av arbetsglädje, upp-märksamhet, prestationer, befordran, ansvar och den personliga utvecklingen. Ste-wardship teorin är också en lämplig teori för denna uppsats då synen på att motivation kommer från anställdas egna inre drivkrafter och att det är ledarskapet som kan öppna upp för dessa drivkrafter, snarare än prestationsbaserade bonusar, kan passa mellan-chefer bra. Kominis & Emmanuel (2005) understryker att den egna inre motivationen är av större vikt än externa belöningar för denna yrkeskategori. Stewardship teorin menar att motivation i dagens läge främst kommer från de högre behoven då de lägre kan anses vara uppfyllda (McGregor, 1966; Davis, Schoorman & Donaldson, 1997). Som för agent-teorin är stewardship agent-teorin en styrningsfilosofi, men skillnaden ligger i att stewardship teorin har en mer involverande, decentraliserad och kollektivistiskt tänkande ansats. Detta för att ge anställda förtroende och möjlighet att utvecklas vilket ska leda till ökad prestation. Dessa karaktärsdrag för syn på människan, styrning och ledarskap samt or-ganisation kan ge en förklaring till hur aktiva ägare och tillika företagsledare resonerar kring sin syn på och hantering av prestationsbaserade bonusar.

16

2.2.3 Diskussion

Agentteorin och stewardship teorin visar båda relationen mellan ägare och anställd men med olika antaganden om människans natur. Den agentteoretiska ingången med nytto-maximerande agenter, målkonflikt, informationsasymmetri och risk för opportunistiskt beteende baserar sig på en bild av människan som självisk och i behov av styrning, kon-troll och externa belöningar för att arbeta. Stewardship teorin grundar sig i att männi-skan är en driven och framåtsträvande individ med en konstant vilja att utvecklas och nå sina högre behov. Att se anställda som stewards skapar en bild av organisatorisk välvilja, engagemang och där ekonomiska incitament utöver en grundläggande lön inte är pri-märt. Med hjälp av dessa två synsätt på människan söker vi förståelse för hur praktiker ser på och hanterar prestationsbaserade bonussystem.

Agent och stewardship teori tenderar även att ha en viss syn på ledarskap och styrning kopplat till sig. Agentteoretiska företagsledare kan exempelvis vara mer kontrollerande, centraliserade i sitt tankesätt och fokusera styrningen till enstaka högt uppsatta indivi-der. Fokus för verksamheten kan också vara kostnadsbesparing eller andra mer kortsik-tiga förutsättningar. Stewardship teoretiska företagsledare kan istället fokusera mer på att involvera sina anställda och ge utrymme för utveckling för att på sikt nå bättre pre-stationer. Dessa företagsledare kanske även försöker skapa en kollektivistiskt tänkande kultur där anställda tänker både på helheten och den egna prestationen. Med hjälp av dessa två synsätt på styrning och ledarskap söker vi förståelse för hur praktiker ser på och hanterar prestationsbaserade bonussystem.

Davis, Schoorman & Donaldson (1997) lyfter vidare fram att för ägare och anställda kan valet mellan agentteori och stewardship teori vara aktivt. Båda parter väljer hur relat-ionen tas an och vad deras respektive mål blir för denna relation. Detta får konsekvenser om olika parter tar sig an olika roller i en viss relation. Exempelvis kan en stewardship agerande anställd demoraliseras av en agentteoretiskt agerande ägare genom exempel-vis en kontrollerande miljö. Åt andra hållet kan en agentteoretiskt agerande anställd få utrymme för opportunistiskt beteende om ägaren i relationen agerar enligt stewardship teorin och bygger sitt ledarskap på förtroende mer än kontrollmekanismer.

Även fast agentteorin och stewardship teorin har olika ingångar vad gäller syn på män-niskan och dess natur, syn på styrning, ledarskap och belöningar anser vi att teorierna inte nödvändigtvis behöver utesluta varandra i praktiken. Det är fortfarande relationen mellan ägare och anställd som återspeglas och att valet kan anses vara aktivt borde in-nebära att tendenser av båda teorier kunna skönjas. Det är enligt oss rimligt att tänka sig att både anställda och ägare/företagsledare kan anta olika roller vid olika tidpunkter, i olika situationer och med olika bakgrund. Det är alltså möjligt att se tendenser och ka-raktärsdrag som drar åt båda hållen på ett eller annat sätt. Exempelvis kan ett sådant fall uppkomma ur människans behov. Hur denna behovstrappa utvecklar sig och hur de olika stegen kan anses vara fyllda kan skilja sig mellan individer. Att en anställd anser att de lägre behoven är tillräckligt tillfredsställda behöver inte betyda att det är så för en

17 annan. Detta kan innebära att teorierna kompletterar varandra när det gäller att för-klara företagsledares syn på prestationsbaserade bonusar. Men det kan även innebära att resonemang som respondenterna för och kanske berör en specifik händelse eller si-tuation blir en del i en kategorisering som inte nödvändigtvis överensstämmer med hel-hetsbilden av respondenten. Vi är också medvetna om att dessa två teorier har en be-gränsad räckvidd och att det finns ytterligare teorier och modeller som kan användas för analys av företagsledares sätt att styra och motivera. Teorierna är dock en del i en ana-lysmodell och används utifrån dessa begränsningar.

Figur 1- Jämförelse mellan Agent- och Stewardshipteori. Davies, Schoorman & Donaldson (1997) Table 1. Tabellen har modifierats från originalet

2.3 Syn på vad som motiverar människan till handling

2.3.1 Förväntansteori

Enligt förväntansteori (Vroom, 1964) bestäms motivationen till en handling utifrån hur stor attraktionen är till resultatet samt om individen känner att handlingen också leder till resultatet. Motivationen bestäms alltså av två komponenter med separata innehåll. Grunden ligger i att varje handling har ett utfall och utifrån varje situation finns därmed ett antal olika utfall beroende på hur individen väljer att handla. Dessa utfall leder i sin tur till olika resultat för de parter som påverkas av situationen och utfallet. För individen

Agent

Steward

Syn på människan

Människans natur Ekonomiskt rationell, Riskobenägen Drivs av självförverkligande

Agerande Handlar för egen vinning,

opportunist-isk Handlar för organisationens bästa

Psykologiska faktorer

Motivation Lägre behov: fysiska, trygghet Fokus externa belöningar

Högre behov: tillhörighet, självkänsla, självuppfyllelse. Fokus inre

motivation

Identifikation Ser till sig själv främst Identifierar sig med organisationen

Syn på styrning & ledarskap

Psykologiska faktorer

Social jämförelse Tröskel mellan över/underordnad Överordnad del av kollektivet

Maktutövande Hierarkisk, Institutionell, tvingande Genom kunskap, expertis och _relationer

Situationsfaktorer

Ledningsfilosofi Kontrollfokuserat Engagerande

Riskhantering Kontrollsystem och mål Förtroende

Tidsperspektiv Kort sikt Lång sikt

Målbild Kostnadsfokus, produktivitet Prestationshöjande

18 som ska genomföra handlingen kan ett av utfallen innebära att resultatet blir någon form av belöning. Attraktionen, även kallat valens, till denna belöning har ett subjektivt värde hos individer, vilket kan innebära att belöningen i sig kan vara av olika typ. Värdet kan exempelvis ligga i belöningen i sig eller att belöningen kan användas för att uppnå något annat som är värdefullt för individen, värdet kan även förändras över tid och inte alltid definieras. Beroende på hur stort värde denna belöning har för en individ i förhål-lande till den handling som krävs för att nå belöningen påverkas motivationen. En hög valens till en belöning betyder krasst sett en större motivation och vice versa. Valensen kan påverkas av hur önskvärd belöningen är just nu, vilka behov individen har och hur belöningen har använts förut. Valensen kan även påverkas av hur mycket och ofta belö-ningen används, om belöbelö-ningen ingår i visioner och hur stor skillnad det är i värde mel-lan olika utfall.

Den andra komponenten ligger i förväntan att resultatet, eller i detta exempel belö-ningen, kan uppnås genom handlingen. Detta är dels en subjektiv uppfattning hos in-dividen som genomför handlingen att denne kan påverka utfallet och därmed nå den önskade belöningen. Men påverkas även av yttre osäkerhetsfaktorer som individen som genomför handlingen inte kan styra över. Osäkerhetsfaktorn kan dels bero på att en yttre part bestämmer om belöningen ska delas ut eller inte, men påverkas även av att andra yttre faktor kan inverka på resultatet, exempelvis kan marknadsförändringar vara en sådan yttre faktor. Den yttre osäkerhetsfaktorn kallas även instrumentalitet och visar förväntan utifrån en utfall-resultat relation, där individen bedömer förväntan på att be-löningen kommer att betalas ut efter levererat utfall. Den sammanlagda upplevda för-väntan påverkas av hur tydlig kommunikationen är att handlingen kommer leda till re-sultatet och hur objektiv denna koppling upplevs, samt hur många gånger denna kausa-litet visat sig. (Vroom, 1964)

Enligt Vrooms (1964) modell står valensen och förväntan i ett multiplikationsförhål-lande till varandra. Detta betyder till exempel att om förväntan är lika med noll, kommer motivationen att vara noll även om valensen är väldigt hög.

Kominis & Emmanuel (2007) utvecklade förväntansteorin med att koppla på faktorer som är relevanta utifrån PMERS; performance measurement, evaluation and reward system. I undersökningen som behandlar mellanchefers motivation poängterar Kominis & Emmanuel (2007) att om belöningssystem mot mellanchefer skall fungera tillfredstäl-lande måste systemet vara konstruerat så att målen är både tydliga och rimliga. Männi-skorna i organisationen behöver vara medvetna om och förstå vad som förväntas av dem och uppfatta målen som relevanta. Belöningssystemet måste även vara prestat-ionsberoende och kopplingen mellan utförd prestation och tilldelad belöning måste vara glasklar. Till sist måste belöningen vara eftersträvansvärd och skapa motivation till att prestera.

Förväntansteorin används i denna uppsats för att täcka upp den del i argumentationen som visar hur attraktiva belöningar kan motivera individer så länge upplevelsen är att

19 individerna själva kan påverka resultatet, och att belöningen också kommer att reali-seras efter måluppfyllelse. Förväntansteori är också relevant för uppsatsen då den visar på grunderna och förutsättningarna för hur ett bonussystem kan konstrueras och an-vändas. Kominis & Emmanuel (2007) poängterar att ett felkonstruerat belöningssystem inte kommer att fungera på ett önskvärt sätt och framhäver ett antal komponenter som är viktiga. Även fast förväntansteorin kan relateras till bonussystem och dess logiska funktion är inte monetära bonusar nödvändigtvis den primära attraktionen för en an-ställd. Ett attraktivt resultat kan vara i princip vad som helst men ändå ha samma för-väntanskomponenter.

2.3.2 Målsättningsteori

Målsättningsteorin har sin grund i att införstådda mål påverkar insatser (Locke & Latham, 2002). Locke, Shaw, Saari & Latham (1981) beskriver att målet är syftet av en utförd handling. Därför kan ett mål definieras både som att slutföra en specifik uppgift likväl som att uppnå en viss nivå av kunskap eller kompetens. Locke & Latham (2002) visar genom fyra variabler att tilldelade mål påverkar prestationen. Mål har en styrande effekt då fokus riktas mot relevanta delar av arbetet. Mål leder till högre arbetsintensitet då svåra mål medför större ansträngning än enkla. Mål påverkar uthålligheten, kan indi-viden själv påverka tidsramen för sin uppgift förlängs även dennes ansträngning. Upp-satta mål leder även till upptäckt av ny kunskap och nya strategier, exempelvis om en uppgift som är obekant kopplas till ett mål kommer nya strategier utvecklas med syfte att underlätta måluppfyllelse.

När ett mål tilldelas en individ sätter denne även per automatik upp personliga mål som påverkas av individens upplevda självförmåga inför uppgiften (Locke & Latham, 2002). En högre upplevd självförmåga bidrar till att en högre målsättning skapas. De personliga målen och den upplevda självförmågan påverkar hur stark måluppfyllelsen blir genom två nyckelfaktorer. Den första faktorn baseras på variabler som gör det viktigt med måluppfyllelse, till exempel att det utfall (belöningen) som förväntas när målet uppnåtts är betydelsefullt. Den andra faktorn är att individen behöver tro på att målen kan upp-nås, även fast målen ska vara svåra kan de inte vara orealistiska. Enligt målsättningsteo-rin kommer därför en individ som ställs inför mer utmanande och specifika mål också att motiveras till att prestera bättre därför att prestationskraven ökar. Till exempel häv-dar Locke & Latham (2002) att specifika svåruppnåeliga mål konsekvent leder till högre prestationer än att enbart uppmana människor till att göra sitt bästa. Locke & Latham (2002) poängterar även att relationen mellan mål och prestation är som starkast när människan är engagerad vid målen.

Enligt Locke & Latham (2002) är monetära incitament ett lämpligt medel som kan an-vändas för att stärka individers engagemang att klara uppsatta mål. Locke et al.(1981) redogjorde för monetära incitaments betydelse kopplat till målsättningsteorin och po-ängterade att pengar är en stark motivationsfaktor när det gäller en ökning av prestat-ion. I artikeln (Locke et al. 1981) presenterades tre sätt som detta kan te sig. Pengar kan

20 leda till att individer sätter upp egna mål som de annars inte skulle gjort, en annan möj-lighet är att pengar kan leda till att individen sätter upp mer spontana mål. Den tredje möjligheten är att pengar kan öka viljan att anstränga sig mer och därigenom höja be-slutsamheten att nå sina uppsatta mål. Hur pass effektivt pengar fungerar som motivat-ionsmedel beror på vilken summa pengar som erbjuds, mer pengar ger mer beslut-samhet och engagemang. Locke et al. (1981) framhåller även att pengar kommer på-verka prestationen av en uppgift oavsett om individen har ett högt eller lågt formulerat mål.

Även fast monetära incitament kan fungera som ett verktyg att driva engagemang till högre nivåer belyser Locke & Latham (2002) vissa saker som måste visas hänsyn. Föru-tom förutsättningen att storleken på incitamentet har betydelse, som de presenterade redan 1981, lyfter de fram att mål och val av incitamenttyp påverkar varandra. Det Locke & Latham (2002) menar är att om målet är väldigt svårt att klara och ifall belö-ningen endast faller ut om målet nås uppstår risken att individens personliga målsätt-ning och prestationsnivå sjunker i samma stund som personen inser att målet inte kommer att nås. Av detta betonar Locke & Latham (2002) betydelsen av att sätta rimliga mål, alternativt att undvika kravet på måluppfyllelse om belöningar är kopplade till re-sultatet.

Målsättningsteorin är relevant för uppsatsen då mål, både tilldelade och personliga, till-sammans med belöningar påverkar människans insatser. Likt förväntansteori syftar målsättningsteorin till att öka motivation till att prestera genom att sätta upp attraktiva mål. I målsättningsteorin är dock monetära belöningar ett explicit sätt att trigga männi-skors motivation. Således kan ett bonussystem konstrueras utifrån en grund som bygger på målsättningsteori. Genom att sätta upp mål och koppla på en monetär bonus kan fö-retagsledaren påverka de mål som finns i organisationen. Om målsättningsteorin appli-ceras på rätt sätt kan metoden användas för att både höja medarbetares redan befintliga mål men även öka arbetsinsatser mot arbetsuppgifter som inte är intressanta.

Målsättningsteorin menar att ju högre krav som ställs på individen desto högre effekter syns i prestationsnivån. Detta påstående blir intressant applicerat på de egenskaper som Kominis & Emmanuel (2005) lyfter fram för mellanchefer. Mellanchefer verkar vara mer benägna att vilja ha eget ansvar, prestera, klättra i karriären och utvecklas. Detta är nå-got som målsättningsteori därmed skulle kunna bidra med. Å andra sidan säger även målsättningsteorin att genom att addera pengar som morot ökar motivationen till måluppfyllelse hos individen. Här menar Kominis & Emmanuel (2005) snarare att den egna inre motivationen är av större vikt, och att uppfylla sina personliga mål genom uppgiften är det viktiga. Detta resonemang talar snarare för att målsättningsteorins be-löningsfunktion skulle ha obetydlig effekt mot mellanchefer och den monetära belöning-en kan upplevas onödig. För dbelöning-en typ av drivna karaktäristika som mellanchefer visar kanske målen i sig räcker gott och väl, vilket dels kan göra bonusen onödig men även ge missvisande signaler till exempelvis företagsledare om att bonusen faktiskt fungerar som motivationsmedel. Målsättningsteorin visar dock en generell uppfattning om hur

21 mål och bonusar riktar och motiverar människors arbetsinsatser och är därmed lämplig som analysverktyg för hur företagsledare resonerar om och hanterar prestationsbase-rade bonusar.

2.3.3 Behovsteori

Behovsteori utgår från Maslows behovstrappa där fysiologiska behov, behov av trygg-het, tillhörigtrygg-het, självkänsla och självförverkligande tar vid i kronologisk ordning. Dessa behov är grunden för människans motivation och den verkliga källan till varför vi tar oss an olika aktiviteter. (McGregor, 1966) Enligt McGregor (1966) är människan en varelse som hela tiden vill tillfredsställa nya behov och när ett behov är tillfredsställt kommer fokus hamna på nästkommande behov i trappan. Detta betyder att ett tillfredsställt be-hov inte kan vara grund till ytterligare motivation, såvida inte de tillfredsställda bebe-hoven tas ifrån en. Poängen McGregor (1966) vill framhäva är att de lägre nivåerna av behov som rör det fysiologiska och trygghet, bör anses vara tillfredsställda i dagens moderna samhälle och höga levnadsstandard. Mat på bordet, kläder, sömn och tak över huvudet tillsammans med exempelvis anställningsvillkor och arbetsmiljölagstiftning (förf. anm.) som säkerställer arbetstagarens trygghet täcker dessa fullt gott. McGregor (1966) menar därmed att organisationer bör rikta sina ansträngningar mot den övre delen av behovs-trappan för att motivera anställda. McGregor (1966) benämner detta som teori y. Enligt teorin bör synen på anställda fokuseras kring att dessa vill känna tillhörighet, acceptans, vänskap och kärlek. Att anställda har behov av självförtroende, självständighet, att pre-stera, kunskap och kompetens, status, erkännande, uppskattning och respekt med mera. Och ytterst nå sin egen fulla potential och personliga utveckling. McGregor (1966) me-nar att ersättning i form av pengar har begränsad effekt när dessa högre behov skall till-fredsställas jämfört med de lägre behoven, det är lättare att använda pengar till att köpa mat än att köpa respekt från arbetskamraterna. Ledarskapet behöver alltså förstå att anställda inte är passiva av naturen och behöver inte lockas med morot eller hotas av piska utan att motivation, ansvarstagande, utvecklingspotential och välvillighet finns i människans grundläggande behov. Men att det är ledningens ansvar att ge dessa mänsk-liga egenskaper utrymme och förutsättningar för att utvecklas.

Behovsteorin är relevant för uppsatsens syfte då den koncentrerar sig på de inre driv-krafterna hos individer istället för traditionella tangibla belöningar. Enligt behovsteorin bör fokus istället ligga på att stimulera och ge medarbetaren möjligheten att själv ut-vecklas som människa vilket kommer att leda till ökad motivation. Detta blir intressant vid en jämförelse med de egenskaper som Kominis & Emmanuel (2005) menar mel-lanchefer besitter. Om individer generellt sett tycker det är kul att arbeta, vill engagera sig, känna ansvar och utvecklas, det vill säga uppfylla de högre stegen i behovstrappan, skulle en behovsteoretisk syn på motivation kunna vara den mest lämpliga metoden. Behovsteorin lyfter fram ett perspektiv där motivationen inte behöver värderas eller ”köpas”, utan ges rätt förutsättning och snarare frigöras. Med hjälp av teorin får vi möj-lighet att fånga upp och kunna förklara respondenternas argument och resonemang som faller in under detta perspektiv. En viktig poäng att göra här är dock att tillfredsställda

22 behov hos olika individer inom en organisation kan skilja sig. Ett ekonomiskt incitament kan exempelvis tolkas som ett lägre behov i viss mån, men kan även lika gärna ingå i ett högre behov för en individ.

2.3.4 Diskussion

Förväntansteori har sin grund i att varje individ motiveras av att nå ett resultat som denne upplever vara attraktivt. Detta innebär att varje människa kan motiveras av olika saker som är mest attraktivt för den unika individen. Enligt förväntansteori kan motivat-ionsnivån höjas genom att öka attraktionen för att uppnå ett visst resultat, dessutom behöver individen själv också kunna påverka att resultatet kan uppnås och att känna att prestationen verkligen kommer att leda till den utlovade belöningen. Motivationen på-verkas även av individens egna uppfattningar av belöningens art, hur ofta belöningen används, till vilken grad individen önskar belöningen, vilka behov individen har och hur objektiviteten mellan prestation och resultat förhåller sig. Motivationsnivån beror också på hur belöningen använts tidigare och om individen tycker att ansträngningen att nå resultatet är värd belöningen. Förväntansteorin menar således att en monetär bonus kan vara effektiv ifall individen upplever pengar som ett attraktivt utfall.

Enligt målsättningsteori motiveras individen av att uppnå tilldelade mål där svåra och tydliga mål ökar motivationsnivån. Att få individen att bli mer engagerad till uppgiften fungerar också som motivationshöjande likväl som att ge betydelsefulla belöningar efter avklarade mål. Motivationsnivån påverkas även av de personliga mål individen sätter upp på egen hand och hur kompetent individen upplever sig själv vara. Individen be-höver också känna att målet är möjligt att uppnå då motivationen riskerar att sjunka om så inte är fallet. Därför är det viktigt att de tilldelade målen är rimliga även om de behö-ver vara utmanande. Enligt målsättningsteori leder en belöning i form av monetär bonus till ett ökat engagemang inför uppgiften där storleken på incitamentet har betydelse. Pengar leder till att individen tenderar till att formulera fler individuella och spontana mål samtidigt som fokuseringen, uthålligheten och intensiteten till uppgiften ökar. Enligt behovsteori är människan naturligt driven och motiveras av att tillfredsställa de högre behoven i behovstrappan då de lägre behoven redan upplevs vara uppfyllda. Mo-tivationen höjs då individen känner att den har möjligheten att nå de högre behoven tillhörighet, självkänsla och till sist självförverkligande. Varje individ kan befinna sig på olika nivåer och drivas av olika saker i de olika nivåerna i behovstrappan vilket gör det viktigt att företaget tillgodoser de basala behoven som anställningstrygghet och en rim-lig grundlön även ger möjrim-lighet att individen kan utvecklas och klättra i behovstrappan till exempel genom att skapa engagemang, involvera individen, visa förtroende och upp-skattning. Enligt behovsteorin ökar inte motivationen av belöningar vilket leder till att monetär bonus verkar vara ett ineffektivt medel när högre behov ska uppfyllas.

De tre ovan beskrivna motivationsteorierna förmedlar alla sin bild av vad som motiverar människan och vilka faktorer som påverkar motivationen men behandlar olika

perspek-23 tiv. I både förväntansteori och målsättningsteori är belöningar ett verktyg som kan an-vändas för att höja motivationen. Gemensamt för de båda teorierna är att den belöning som förväntas falla ut måste vara av betydelse för individen ifall motivationen skall öka. Även fast denna uppsats behandlar förväntans- och målsättningsteori i ett perspektiv där belöningen till största del är fokuserad på att vara av finansiell karaktär är vi med-vetna om att belöningen nödvändigtvis inte behöver vara monetär. En belöning kan vara vad som helst som en individ uppfattar som attraktivt, till exempel en befordran inom organisationen, vilket kan jämföras med att uppfylla en av de högre nivåerna i behovs-trappan. Vice versa kan en belöning i form av pengar vara ett hjälpmedel för en individ att tillfredsställa sina högre behov, till exempel genom att köpa något som kan användas för att öka självkänslan eller kanske social status. De tre motivationsteorierna behöver alltså inte nödvändigtvis utesluta varandra utan kan användas dels för olika ändamål men också på olika typer av människor. De beslut som ligger till grund för hur man väljer att motivera sina anställda kan förändras vilket gör detta till en fråga som är dy-namisk snarare än statisk.

24

Figur 2 – Översiktstabell. Förväntans- målsättnings- och behovsteori.

Förväntansteori

Målsättningsteori

Behovsteori

Syn på vad som motive-rar människan till handling

Grundläggande syn på motivation

Motiveras av att nå ett

attraktivt resultat. Motiveras av måluppfyllelse. Är naturligt driven. Motiveras av att kontinuerligt uppfylla högre behov Tillfredsställda behov är inte längre källa till ytterligare motivation

Nivåer i behovstrappan som används för att motivera till handling

Det behov som är mest

attraktivt för individen Inriktar sig mot lägre behov Fokus på de högre behoven

Faktorer som påverkar motivationen

Hur motivation höjs Genom att öka attraktion till att uppnå ett resultat. Att individen kan påverka utfallet

Att utförd prestation leder till belöningen.

Konkreta och svåra mål höjer motivationen hos individen. Belöningar som är betydelsefulla för individen.

Genom att tillfredsställa högre behov; tillhörighet, självkänsla,

självförverkligande

Individens uppfattning Attraktion/Valens Hur mycket och hur ofta belöningen använts. Hur önskvärd belöningen är. Vilka behov individen har. Om belöningen ingår i visioner.

Förväntan

Hur objektiv kopplingen upplevs mellan handling och resultat.

Individens personliga mål inför uppgiften.

Individens egna (upplevda) kompetens.

Behöver tro att målet är nåbart.

Olika individer kan befinna sig på olika behovsnivåer och ha olika behov i varje nivå.

Ex. på människans högre behov: Tillhörighet Acceptans Vänskap Kärlek Självkänsla Självförtroende Att prestera

Kunskap och kompetens Status

Erkännande

Uppskattning och respekt Nå sin fulla potential Personlig utveckling

Ledningens hantering Attraktion/Valens Hur belöningen använts tidigare.

Hur stor skillnad det är i värde för olika utfall. Förväntan

Hur tydlig kommunikationen är att handlingen kan leda till resultat.

Formulera rimliga och relevanta mål. Minimering av instrumentalitet. Historiska händelser.

Utfall vid måluppfyllelse måste vara betydelsefullt.

Måste sätta tuffa men samtidigt rimliga krav och mål

Storleken på incitament.

Måste uppfylla lägre behov; anställningstrygghet & rimlig lön

Ge förutsättningar för att utvecklas och möjlighet att tillfredsställa högre behov genom exempelvis

engagemang, visa förtroende och uppskattning.

Belöningens syfte En belöning kan öka attraktionen till ett visst utfall.

Monetär bonus ökar engagemang och driv att nå ett visst mål, oavsett nivå på personliga mål.

Används ej

Effekt av monetär bonus

Ökar motivationen om individen uppfattar bonusen som attraktiv och uppnåelig.

Fokus mot relevanta delar av arbetet.

Högre arbetsintensitet. Högre uthållighet till arbetsuppgiften.

Nya strategier och kunskap utvecklas.

Nya egna individuella mål. Fler spontana mål sätts. Högre ansträngning att nå mål.

25 2.4 Hur externa belöningar påverkar den inre motivationen

Inom forskningen talas det även om två typer av motivation, intrinsic och extrinsic. En-ligt Deci & Ryan (2000) innebär intrinsic eller inre (förf. anm.) motivation att en individ genomför en aktivitet av intresse, glädje eller för sin egen tillfredställelse snarare än ett specifikt resultat. Det innebär enligt Deci & Ryan (2000) att det resultat som aktiviteten resulterar i inte är den huvudsakliga anledningen till att en individ tar sig an uppgiften, utan att aktiviteten i sig har ett värde för individen och att själva utövandet är vad som intresserar. Intrinsic motivation stimulerar till och upprätthåller aktiviteter genom att vara tillfredställande för individen och därmed också genomförs självständigt och av fri vilja (Deci, Koestner & Ryan, 2000). Deci & Ryan (2000) menar att intrinsic motivation är en viktig och stark motivationsskapare i människan vilken finns och används redan från födseln och gör människan till en lärande, utforskande och utmaningssökande skapelse. Intrinsic motivation är dock subjektiv och skiljer sig mellan människor och vilka aktiviteter dessa är intresserade av. Det är också viktigt att individen har en känsla av både kompetens och autonomi för att intrinsic motivation ska finnas. Detta för att självständighet och att känna sig duglig ingår i människans grundläggande psykologiska behov. Extrinsic eller yttre (förf. anm.) motivation kommer å sin sida av att skapa ett visst resultat som är önskvärt av någon annan individ eller grupp. Detta innebär således att motivation till att utföra en viss aktivitet kommer från en extern källa och grundar sig i att individen som utför aktiviteten exempelvis vill nå viss status, en belöning eller lik-nande som denna externa källa förfogar över.

Intrinsic och extrinsic motivation visar ytterligare en dimension i diskussionen kring motivation och användandet av bonusar. Frågan som behandlas är huruvida inre

motivation påverkas positivt eller negativt av externt skapad motivation. Deci, Koestner & Ryan (1999) menar i sin meta-analys att forskningen visar på att externa tangibla be-löningar, såsom prestationsbaserade bonusar (förf. anm.), generellt kommer ha negativ effekt på en individs inre motivation. Detta gäller även för aktiviteter som från början uppfattas som intressanta. Anledningen till det är att extrinsic motivation är ett sätt att kontrollera människor, och leder till att individens eget ansvar att motivera och styra sig själv minskar, något som direkt påverkar den inre motivationen då autonomi och frihet är väldigt viktigt för att inre motivation ska existera. Deci, Koestner & Ryan (1999) me-nar därmed att organisationer som använder sig av tangibla belöningar löper stor risk att minska snarare än öka den inre motivationen hos sina anställda. Deci, Koestner & Ryan (1999) påpekar dock att den inre motivationen kan öka om den högsta möjliga belöningen uppnås, detta genom att känslan av kompetens påverkas positivt. Externa belöningar är också effektiva i att styra individer på kort sikt. Ett problem som dock kvarstår är att den kontrollerande aspekten av externt skapad motivation motverkar eventuella positiva känslor av kompetens. Att tangibla belöningar också riskerar att un-derminera individers självreglerande mekanismer att motivera sig själva kan därmed ge problem på längre sikt.

26 Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) håller inte med Deci, Koestner & Ryan (1999). Enligt Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) finns det inga riktiga bevis på att tangibla belöningar på en generell basis kommer att påverka intrinsic motivation negativt. Detta baseras på synen att inre motivation påverkas av fler saker än bara upplevd kompetens och autonomi, bland annat att dessa behov är individuella och kan påverkas av om-kringliggande kultur och individernas personlighet. Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) framhäver även att anställda har en realistisk förväntning av belöningar och att effekten på inre motivation därmed baseras på huruvida den anställde anser sig förtjäna belöningen eller ej. Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) menar att innehållet i

uppgiften samt dess presenterade kontext där belöningen ingår har betydelse för hur den inre motivationen påverkas. Exempelvis kan en uppgift och kontext som presente-ras som viktig för företaget (förf. anm.) samt riktar sig mot individens behov eller något som eftersträvas öka den inre motivationen. Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) framhåller en större studie som visar tendenser på att en prestationsbaserad belöning har positiv effekt på individens känsla av autonomi och i förlängningen den inre moti-vationen. Detta genom att prestationsbaserade belöningar kan bidra till att anställda känner sig uppskattade av organisationen och att företaget bryr sig om de anställdas välmående, sinnesstämning och arbetsprestation, en uppskattning som påverkar käns-lan av självbestämmande vilket kan leda till ökad känsla av autonomi. Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) menar vidare att om en uppgift och dess kontext presenteras i vaga termer, otydliga mål och inte tillgodoser individens behov eller annat som

eftersträvas riskerar den inre motivationen att minska. Belöningar kan med ovanstå-ende argument användas för att exempelvis skapa intresse runt uppgifter som initialt inte är intressanta och motiverande. Genom belöningen får uppgiften ett värde där kompetens, autonomi och andra behov som människan har kan stimuleras och i sin tur öka den inre motivationen.

Ovanstående diskussion ger ytterligare en dimension till denna uppsats då det råder delade meningar om hur prestationsbaserade bonusar påverkar individens intresse, glädje eller tillfredställelse för en viss uppgift. Något som påverkas av känslan av kompe-tens och autonomi och i sin tur är relaterat till människans högre behov av självkänsla och självförverkligande. Deci, Koestner & Ryan (1999) menar att prestationsbaserade bonusar kan upplevas som kontrollerande och därför minska den inre motivationen, även för uppgifter som från början varit intressanta. Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) anser dock att beroende på hur uppgiften presenteras och kontexten kring detta har betydelse om den inre motivationen påverkas positivt eller negativt. Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) poängterar även att deras synsätt tar hänsyn till exempelvis arbetsuppgifter som från början kan anses vara ointressanta, något som Deci, Koestner & Ryan (1999) kritiseras för att inte göra. Ledford, Gerhart & Fang (2013) menar till ex-empel att den laboratoriemiljö som Deci, Koestner & Ryan (1999) utgår ifrån i sina slut-satser inte är anpassade för verkliga händelser och vardagen. Ledford, Gerhart & Fang (2013) anser att Eisenberger, Pierce & Cameron (1999) därför har en lämpligare ingång på problemet då hänsyn tas till vardagliga förutsättningar samt att dessa tar hänsyn till