Örebro universitet
Institutionen för humaniora, utbildnings- och samhällsvetenskap Sociologi
Chefsrollen i omställningen till distansarbete
En kvalitativ studie om distansarbetets påverkan på relationen mellan chefer och anställda
Sociologi kandidatkurs, inriktning organisation och arbetsliv, 30 hp
Självständigt arbete, 15 hp HT 2020
Författare: Erik Novo & Hannes Danielsson Handledare: Sverre Wide
Förord
Vi vill tacka alla intervjupersoner som har tagit sig tiden och gjort den här studien möjlig att genomföra. Ett tack ska även riktas till vår handledare Sverre Wide som från början till slut varit väldigt hjälpsam och stöttande i vårt arbete!
Örebro, december 2020
Institution of humanities, Education and Social sciences Sociology, Advanced course, 30 hp
Essay, 15 hp, autumn 2020
Title: The managerial role in the transition to telework - A qualitative study of the impact on the relationship between managers and employees
Authors: Erik Granlund Novo & Hannes Danielsson
Abstract
During the Covid-19-pandemic, many organizations have reorganized into teleworking to reduce the spread of the virus. The work is moved to the home, which requires the individual to carry out the same work remotely. The purpose of this qualitative study is to investigate whether, and if so how, a transition to full-time teleworking can affect the traditional managerial role based on managers and employees’ experiences. Central questions that are asked are whether the managers control and support of employees change during telework. This study is based on responses from six interviewees in white-collar work in the technology, banking, finance and insurance industries. The study's theoretical framework consists of Allvin's concept of flexibility through empowerment and Snell's theory of control systems. The results of the study indicate that teleworking does not have to lead to major changes in the managerial role. On the other hand, relationship-oriented leadership becomes of great importance in teleworking, as employees become isolated and experience feelings of not belonging to the workgroup. The flexibility that can arise in teleworking means that employees have increased control and independence over the work which means that they make their own decisions to a greater extent. Finally, it emerges that the managers play a more supportive role in teleworking and that communication between managers and employees becomes more open.
Sammanfattning
Under Covid-19-pandemin har många organisationer varit tvungna att göra en omorganisering till distansarbete för att minska smittspridningen. Arbetet har förflyttats till hemmet vilket ställt krav på individen att fortfarande genomföra samma arbete, men nu på distans. Syftet med denna kvalitativa studie är att undersöka om, och i så fall hur, en övergång till distansarbete på heltid har påverkat den traditionella chefsrollen utifrån chefers och anställdas upplevelser. Centrala frågor som ställts är om chefers kontroll och stöttning av anställda förändras vid distansarbete. Studien baseras på svar från sex intervjupersoner inom tjänstemannayrken i teknik-, bank-, finans- och försäkringsbranschen. Studiens teoretiska ramverk består av Allvins begrepp
flexibilitet genom förtroende samt Snells teori om kontrollsystem. Studiens resultat har visat att
distansarbete inte behöver leda till större förändringar av chefsrollen. Däremot har det visat sig att relationsorienterat ledarskap är av stor betydelse vid distansarbete, när de anställda blir isolerade och upplever känslor av bristande samhörighet till arbetsgruppen. Det har också framkommit att flexibiliteten som kommer av distansarbetet gör att anställda får en större kontroll över arbetsuppgifterna och upplever en högre grad av eget beslutsfattande än tidigare. Slutligen visar studien att cheferna intar en mer stöttande roll vid distansarbete och att kommunikationen mellan chefer och anställda därmed blir öppnare.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Syfte ... 2 1.3 Frågeställningar... 2 1.4 Avgränsningar ... 2 1.5 Begreppsdefinitioner ... 3 1.5.1 Distansarbete ... 3 1.5.2 Traditionella chefsrollen ... 3 1.5.3 Anställda ... 3 1.6 Disposition ... 3 2. Tidigare forskning ... 42.1 Chefsrollen vid distansarbete ... 4
2.2 Distansarbetets inverkan på relationen mellan anställda och chefer ... 5
2.3 Ledningsstrategier vid distansarbete ... 6
2.4 Sammanfattning av forskningsläget ... 7
3. Teoretiskt ramverk ... 8
3.1 Flexibilitet genom förtroende ... 8
3.1.2 Motivering och användning av flexibilitet genom förtroende ... 8
3.2 Beteende-, output- och input-kontrollsystem ... 9
3.2.1 Beteende-kontrollsystem... 9
3.2.2 Output-kontrollsystem ... 9
3.2.3 Input-kontrollsystem ... 10
3.2.4 Motivering och användning av kontrollsystemen ... 10
4. Metod ... 11
4.1 Val av metod ... 11
4.2 Datainsamlingsmetod samt utformning av intervjuguide ... 11
4.3 Urval ... 12
4.4 Genomförandet av digitala intervjuer ... 13
4.5 Databearbetning och analys av intervjumaterialet ... 14
4.6 Etiska hänsynstaganden ... 14
5. Resultat och analys ... 15
5.1 Minskad samhörighet ... 15
5.2 Ensammare arbete - större ansvar ... 16
5.3 En personligare chef ... 17
5.3.1 Chefernas strategier för att upprätthålla en tätare kontakt med anställda ... 18
5.4 Övervakningen av de anställda ... 19
5.5 Samma mål - större frihet i arbetsutförandet ... 20
5.6 Nya informella kommunikationskanaler... 21
5.6.1 Svårigheten med mängden möten ... 22
5.7 Från kontroll till stöd ... 23
6. Slutsatser ... 25
6.1 Anställdas kontroll över det egna arbetets utförande ... 25
6.2 Chefers kontroll över de anställdas arbete ... 26
6.3 Chefernas stöd till de anställda i arbetets utförande ... 26
6.4 Likheter och skillnader mellan chefers och anställdas uppfattning kring chefsrollen ... 27
7. Diskussion och avslutande reflektioner ... 27
Referenslista ... 30
Modell- och tabellförteckning Tabell 1. Översikt över studiens intervjupersoner...13
Figur 1. Illustration av studiens slutsatser...25 Bilaga 1. Intervjuguide - Anställda
Bilaga 2. Intervjuguide - Chefer
Bilaga 3. Informationsmejl till preliminära intervjupersoner Bilaga 4. Informationsmejl för deltagande intervjupersoner
1
1. Inledning
I detta kapitel introduceras bakgrunden och syftet med studien. Sedan redogörs för frågeställningar, avgränsningar, begreppsdefinitioner samt dispositionen av uppsatsen.
1.1 Bakgrund
Till följd av spridningen av Covid-19 har en snabb omställning till distansarbete gjorts i många svenska organisationer. Sveriges regering har uppmanat till distansarbete i syfte att minska smittspridningen (Regeringskansliet, 2020). Allvin (2006, s. 20) menar att distansarbete som utförs med hjälp av dagens informations- och kommunikationsteknik möjliggör att en mängd självständiga tjänstemannauppgifter går att utföra i princip lika bra hemma som på arbetsplatsen. Företag och andra organisationer som är präglade av flexibilitet underlättar det vid omställningen av arbetssätten vid de förändringar som krävs i situationer som dessa. Många organisationer har lyckats ställa om till distansarbete på en kort tid, men övergången kan vara en utmaning då det varit tvunget att ske snabbt och oplanerat på många arbetsplatser menar t.ex. psykologen Gyllensten vid Sahlgrenska akademin (Floris, 2020).
Förändringen från den traditionella arbetsplatsen till hemmet kan leda till att anställda utvecklar egna arbetssätt. Chefen spelar då en avgörande roll i att anpassa sitt handlande kopplat till prioritering, arbetsbelastning, uppgifter och tidsfrister (ILO, 2020). Tidigare generella och stabila regler, normer och tekniker för att organisera arbetet har omvandlats till det som Allvin et al. (2006, s. 18) kallar för det gränslösa arbetet. Anställda måste i större utsträckning själv initiera, motivera, planera, genomföra och ta ansvar för arbetet.
En ökad grad av autonomi inom arbetet är vanligtvis kopplat till en minskning av hierarkisk kontroll och stöd för de anställda. Inom organisationer kan detta förändra chefernas funktion i deras roll, förväntningar, övervakning och relation till de anställda (Taskin & Devos, 2005, s. 20–21). Vid distansarbete kan detta innebära nya utmaningar för den traditionella relationen mellan anställda och chefer. Organisationer som varit tvungna att omorganisera till distansarbete på grund av den rådande pandemin kan möta utmaningar i organiseringen av arbetet (ILO, 2020). Allvin (2001, s. 36) menar att distansarbete speglar både en ökad självständighet, men också en utvecklad reglering av individen; när regleringen av närvaron på
2 arbetsplatsen försvinner innebär det att en rad nya instrument för att styra de anställdas arbete tas i bruk.
I kontexten av organisatoriska processer har relationen mellan chefer och anställda varit ett tema som studerats under lång tid. I och med den nya situationen som följt av Covid-19-pandemin skulle det kunna innebära en ny utmaning för chefer och den roll de får när all kontakt med de anställda sker digitalt. Det är därför intressant att undersöka om det då sker förändringar i chefsrollen kopplat till stöd och kontroll i arbetsutförande samt hur relationen till de anställda påverkas. För att studera upplevelserna av utmaningen för den traditionella chefsrollen vid distansarbete kommer studien att inrikta sig på organisationer som gjort en omställning från en fysisk till en digital arbetsplats.
1.2 Syfte
Syftet med studien är att undersöka om och i så fall hur en övergång till distansarbete på heltid kan påverka den traditionella chefsrollen utifrån chefers och anställdas upplevelser, med särskilt fokus på stöd och kontroll.
1.3 Frågeställningar
● Upplever chefer och anställda att en övergång till distansarbete på heltid har förändrat
de anställdas kontroll över det egna arbetets utförande och i så fall på vilket sätt?
● Upplever chefer och anställda att en övergång till distansarbete på heltid förändrat
chefers kontroll över de anställdas arbete och i så fall på vilket sätt?
● Upplever chefer och anställda att chefernas stöd till de anställda för arbetets utförande har förändrats vid en övergång till distansarbete och i så fall på vilket sätt?
● Finns det likheter eller skillnader mellan hur chefer och anställda uppfattar eventuella förändringar i chefsrollen i och med en övergång till distansarbete?
1.4 Avgränsningar
Studien är avgränsad till att undersöka anställda inom tjänstemannayrken. Eftersom tidsramen för utförandet av studien är given, är möjligheten till att följa organisationen under en längre period inte aktuell. Undersökningen avgränsas därför till ett tillfälle och frågorna kring distansarbete begränsas vidare till arbetsutförandet samt relationen och kommunikationen mellan chefer och anställda. Smittspridningen av Covid-19 kan ha flera effekter på chefers och anställdas privatliv, men detta kommer inte beröras i denna studie.
3 1.5 Begreppsdefinitioner
I avsnittet definieras centrala begrepp som används regelbundet i studien.
1.5.1 Distansarbete
Med distansarbete avses det tjänstemannaarbete som tidigare i huvudsak utfördes i arbetsgivarens lokaler (på kontor) men som nu mestadels utförs utanför arbetsgivarens lokaler. Detta innebär få möjligheter till fysiska sammankomster mellan anställda och chefer.
1.5.2 Traditionella chefsrollen
Nationalencyklopedin (NE) definierar chefsrollen som “person med ledande funktion och i sista
hand avgörande bestämmanderätt över någon verksamhet som utövas av en grupp”. I likhet
med NE definieras chefsrollen i denna studie som en person med en ledande ställning. Däremot adderas att den traditionella chefsrollen i detta sammanhang även innebär kontroll av underordnade, planering och ledning av verksamheten. Mängden ansvar chefsrollen har inom dessa olika områden varierar beroende på organisation och organisationsstruktur, men den traditionella chefsrollen kännetecknas generellt sett av en hög grad övervakning över de anställda.
1.5.3 Anställda
När studien hänvisar till anställda menas anställda i en organisation utan personalansvar och som har (minst) en överordnad chef.
1.6 Disposition
I kapitel två redogörs för tidigare forskning på området och en sammanfattning av forskningsläget så som det framstår för studiens författare. I kapitel tre presenteras det teoretiska ramverket för studien i form av Allvins (2006) begrepp flexibilitet genom förtroende samt Snells (1992) teori om kontrollsystem. I kapitel fyra beskrivs studiens tillvägagångssätt och metodval, databearbetningen, etiska överväganden och studiens tillförlitlighet. I kapitel fem redovisas analysen av det empiriska materialet. I kapitel sex redogörs för de slutsatser som dragits från studien utifrån det insamlade empiriska materialet. I det sjunde kapitlet förs en avslutande diskussion som knyter an till tidigare forskning och som ger förslag på vidare studier.
4
2. Tidigare forskning
I detta kapitel redogörs för den tidigare forskning som tagits del av inom ämnesområdet. Den är uppdelad i tre teman där det första behandlar tidigare forskning som undersökt chefsrollen vid distansarbete. Det andra temat beskriver distansarbetets inverkan på relationen mellan chefer och anställda. Det sista temat redogör för ledningsstrategier vid distansarbete. Detta följs av en sammanfattning av forskningsläget.
2.1 Chefsrollen vid distansarbete
Parker, Knight och Keller (2020) framför i sin longitudinella studie hur Covid-19-pandemin lett till att chefer behöver anpassa sig till ett nytt sätt att leda via distansarbete, jämfört med den fysiska uppsikt de tidigare haft över anställda. Den snabba omställningen till distansarbete har skett utan några större omfattande förberedelser, vilket har lett till svårigheter att hitta rätt i rollen som chef. Många anställda upplever dessutom negativa konsekvenser, som exempelvis att cheferna misstror dem i utförandet av arbetsuppgifterna. Därför behöver de anställda vara ständigt tillgängliga och kunna svara via digitala medier. De upplever även en mikrostyrning och övervakning från cheferna (Parker et al., 2020, s. 9).
Vad gäller forskning om chefers och anställdas upplevelser tar Kurland och Cooper (2002) upp utmaningarna kring chefers övervakningsstrategier och hur dessa går ihop med distansarbetarnas oro för att isoleringen ska påverka deras professionella karriär. Denna kvalitativa studie visar i likhet med Parker et al. (2020) att chefer förlorar kontrollen över de anställdas beteende genom autonomin som uppkommer vid distansarbete. För att distansarbete ska vara en framgångsrik alternativ arbetsform och inte bara en kortvarig lösning, krävs det att chefer lär sig hur de blir effektiva mentorer på distans (Kurland & Cooper, 2002, s. 528). Anställda behöver informella forum som möjliggör interpersonella organisatoriska nätverk, som är skapade för att samordna relationer och ett interaktivt lärande mellan medarbetare (Kurland & Cooper, 2002, s. 526). Studien visade även hur chefer var mindre kapabla att stötta distansarbetarnas långsiktiga karriärutveckling, vilket resulterade i att de förflyttades antingen till en ny position eller tillbaka till kontoret.
Cheferna som hade bra erfarenheter kring att leda distansarbete tenderar att vara mer positivt inställda till distansarbete enligt Park och Chos (2020) surveyundersökning. Detta tyder på att chefer behöver utbildning i att arbetsleda inom denna arbetsform, då den skiljer sig från den
5 traditionella platsbaserade arbetsplatsen och där ledningsstrategierna inte alltid är överförbara. Detta liknar det som Kurland och Cooper (2002, s. 528) även argumenterar för, nämligen att chefer måste få längre tid på sig att kunna anpassa och lära sig att bli effektiva mentorer vilket i sin tur bidrar till en högre positiv inställning till distansarbete.
2.2 Distansarbetets inverkan på relationen mellan anställda och chefer
Gajendran och Harrison (2007, s. 1535) belyser i sin metaanalys av 46 studier att anställda som arbetar på distans ofta har en bättre relation till sina chefer. En förklaring till detta är att chefer uppmärksammar risken för att den anställde skall bli avskärmad från organisationen och försöker därför stärka relationen till denne. När möjligheten för chefer att fysiskt övervaka anställda på arbetsplatsen försvinner, övergår detta till formella strukturerade möten på telefon eller videokonferens (ibid).
Gajendran och Harrisons (2007) slutsatser överensstämmer inte med det som framkommer i surveyundersökningen genomförd av Park och Cho (2020). Enligt Park och Cho (2020) tillbringar chefer lika mycket tid att övervaka anställda som arbetar via distans, som anställda som arbetar på en fysisk arbetsplats. Vidare menar de att kvaliteten på kommunikationen mellan anställda och chefer kan försämras då mycket av kommunikationen sker via text, såsom e-mail eller via telefon. Dessa medier tillåter inte individer att läsa av ansiktsuttryck eller tonläge på samma sätt som i ansikte-mot-ansikte kommunikation.
I likhet med Park och Cho (2020) menar även Reinsch (1997) att distansarbete skapar förändringar i den interpersonella kommunikationen vilket påverkar relationen mellan anställda och chefer. Resultaten av Reinschs studie innehållande enkäter och intervjuer visar att i organisationer som under en längre period arbetar på distans skapas en minskad nivå av socialisering och lojalitet till företaget hos de anställda. De betraktar sig själva som en oberoende part i sitt arbete med en svag koppling till cheferna och organisationen. Reinsch (1997, s. 360–361) påpekar att distansarbetande anställda även har ett högre behov av att känna tillhörighet än de som arbetar på kontor, för att inte skapa en känsla av distansering till organisationen. Reinsch (1997, s. 361) menar att traditionella vertikala organisationer bestående av en auktoritet som styr de anställda inte är lämpat för distansarbete. Utvecklingen av distansarbete och de teknologiska förändringar som uppkommer gör således att organisationer bör vara öppna för omstrukturering av organisationen (ibid.).
6 I likhet med Reinsch (1997) lyfter även Dahlstrom (2013) fram i sin artikel vad anställda som arbetar på distans behöver för typ av ledarskapsbeteende för att vara engagerade i organisationen och tillfredsställda med arbetet. Dahlstrom (2013, s. 448) menar att det har skett en “McDonaldisering av samhället” och att organisatoriska processer är specificerade och standardiserade med en tydlig struktur och kontroll över distansarbetet. Det leder till att formella chefer inte längre behövs i samma utsträckning men att det relationsorienterade ledarskapet som inkluderar lyhördhet, kommunikation och tillit spelar en större roll. Detta leder således till en ökad arbetstillfredsställelse och ökat engagemang för de anställda som arbetar på distans (ibid.).
Tietze (2005) tar upp de svårigheter som finns med distansarbete i hemmet då hemmiljön påverkar den anställdes arbete. Chefer behöver förstå och acceptera att arbetstiden vid denna form av distansarbete är mer flytande och kan sträcka sig över hela dagen. Familjelivet kan förhindra eller skapa problem för arbetstagaren i upplägget av arbetstid och Valcour (2007) menar att anställda med hög kontroll över arbetstidens upplägg har en högre grad av arbetstillfredsställelse. Dessa två kvalitativa studier belyser svårigheterna för chefer att övervaka arbetstiden hos anställda vid distansarbete.
2.3 Ledningsstrategier vid distansarbete
Nedan sammanfattas MBO, belöningssystem och tidsövervakning som är tre olika typer av ledningsstrategier vid distansarbete. De olika strategierna innehåller olika grader av kontroll för anställda och chefer, vilket förändrar chefsrollens uppgifter och ledarskapsstil.
Management by objective (MBO) är ett samlingsbegrepp för olika ledningsstrategier som fokuserar på tydliga mål, ökad feedback från chefer och en högre grad av deltagande från anställda. Konradt, Hertel och Schmook (2003, s. 76) drar slutsatsen att denna typ av ledningsstrategi ökar nöjdheten och minskar stress bland distansarbetande anställda. Detta i enlighet med Yanagizawa (2008, s. 141–143) som för en diskussion kring MBO. Yanagizawas (2008, s. 142) fältstudie visar att vikten av ständig feedback från chef till anställd är betydelsefull för att lyckas uppnå mål, förbättra strategier samt inlärning. MBO gör att chefen intar en mer stöttande roll som tillsammans med de anställda verkar för att förbättra arbetsprocessen (ibid.).
7 Akkirman och Harris (2005) framför i sin enkätstudie om distansarbete hur en organisation som övergått från fysisk till en digital arbetsplats infört en ledningsstrategi baserat på belöningssystem. Belöningssystemet gjorde det lättare för anställda att veta var de skulle lägga sitt fokus kopplat till vilka resultat som skulle uppnås. Detta ledde till ett mindre behov av personlig feedback från cheferna, på grund av den feedback de anställda fick från belöningssystemet (Akkirman & Harris, 2005, s. 405–406).
Distansarbetets införande i olika typer av organisationer har lett till en utveckling av digitala övervakningssystem under Covid-19-pandemin. Dessa system registrerar anställdas aktivitet i exempelvis e-post eller datorprogram som är kopplade till deras arbetsuppgifter (Charbonneau & Doberstein, 2020, s. 780). Systemen fokuserar enbart på den aktiva tiden som anställda lägger på arbetet och inte på produktiviteten eller prestationen i sig. Charbonneau och Dobersteins (2020, s. 789) surveyundersökning visar att dessa system är ofta kopplade till missnöje bland anställda då de upplever att systemen inkräktar på deras privatliv. Övervakningen kan leda till ett misstroende gentemot ledningen och sänka arbetstillfredsställelsen hos de anställda, på grund av den extremt höga graden av övervakning från chefernas sida.
2.4 Sammanfattning av forskningsläget
I den forskning som tagits del av har tre olika teman identifierats. I det första temat som berör chefsrollen vid distansarbete, diskuteras olika utmaningar som uppstår när chefer måste leda på distans. Det framgår hur distansarbetets förhållanden kan påverka anpassningen av chefsrollen (jfr Parker et al., 2020; Kurland & Cooper, 2002). Det andra temat belyser svårigheter i övervakningen av de som chefen ansvarar för, hur ledarskapsstilar anpassas, samt förändringen av den relation som formas till anställda genom videosamtal (jfr Tietze, 2005; Valcour, 2007; Dahlstrom, 2013; Gajendran & Harrison, 2007). Vidare kan kommunikationen på distans försämras vid användningen av enbart digitala plattformar (Park & Cho, 2020). I det tredje temat behandlas olika ledningsstrategier som används vid distansarbete. Två av strategierna baserar sig på direkt kontroll genom övervakningssystem samt styrning genom belöningssystem. (jfr Akkirman & Harris, 2005; Charbonneau & Doberstein, 2020). Den tredje strategin, MBO, beskriver hur chefen intar en mentorsbaserad roll som stöttar och vägleder anställda gentemot uppsatta mål (jfr Konradt et al., 2003; Yanagizawa, 2008). Den tidigare forskningen på området distansarbete och chefsrollen är bred, med olika perspektiv och slutsatser som träder fram. I relation till detta är det intressant att vidare undersöka om
8 chefsrollen förändras i och med att flera organisationer under rådande Covid-19-pandemi infört distansarbete som ett alternativt arbetssätt för att minska fysiska sammankomster.
3. Teoretiskt ramverk
Nedan presenteras de teorier som används för att analysera intervjupersonernas upplevelser av relationen mellan chefen och den anställde samt synen på chefsrollen.
3.1 Flexibilitet genom förtroende
Allvin et al. (2006, s. 35) beskriver en form av flexibilitet i arbetslivet genom begreppet
flexibilitet genom förtroende. Individen ska då själv fördela arbetstiden, strukturera och planera
arbetets utförande för att det skall slutföras inom de angivna ramarna. Det handlar om att bestämma och motivera när, var, hur ofta och hur mycket individen ska arbeta. Ansvaret för planerandet av arbetsuppgifter och arbetsordningen som tydliggör hur mycket som ska utföras i det dagliga arbetet, läggs över på individen (Allvin et al., 2006, s. 38–39). Det är här det gränslösa arbetet växer fram, då arbetets upplägg kan variera i hög grad gällande tid och rum. Förtroendet för individen ökar då ledningens ansvar över planering, samordning och kontroll över de anställda minskar. Vidare ansvarar individen själv för den egna kompetensutvecklingen, för att inte förlora greppet och ständigt vara attraktiv på arbetsmarknaden. Individen ska tillägna sig förståelse för kunskap som är relevant för sitt arbete, samt implementera nya strategier och metoder för att förbättra sin arbetsprestation. Detta leder enligt Allvin et al. (2006, s. 38) till högre förväntningar på individen och en större variation i arbetsuppgifterna. Även om arbetet blir mer självständigt, är individen beroende av att upprätthålla sina kontakter inom organisationen, ombesörja dem och på så sätt själv bidra till att de utvecklas. Relationerna får således en mer betydande roll i arbetsutförandet och bidrar även till nätverkandet och marknadsföringen av individens eget varumärke.
3.1.2 Motivering och användning av flexibilitet genom förtroende
Begreppet flexibilitet genom förtroende kommer att användas i analysen av chefsrollen då detta belyser inställningen till individens eget ansvar. Med hjälp av detta begrepp ämnas att undersöka om något som tidigare förknippats med chefsrollen gällande planering, strukturering eller utförande kan övergå till att snarare bli de anställdas egna ansvar i och med distansarbetet.
9 Med begreppet avses även att undersöka om relationen mellan de anställda och cheferna förändrats i och med ökningen av distansarbete. Exempelvis om chefsrollen fortfarande har en tydlig plats i arbetsplaneringen eller om de anställda blivit mer beroende av sig själva eller sina professionella nätverk för att utföra arbetet. Vidare kommer chefers och anställdas upplevelser analyseras gällande graden av självständighet i arbetslivet och om detta har förändrats sedan omställningen från en fysisk till en digital arbetsplats.
3.2 Beteende-, output- och input-kontrollsystem
I föregående kapitel visade den tidigare forskningen att chefer uppvisade en rädsla för att förlora kontrollen över de anställda vid en ökad grad av autonomi och distansarbete (Parker, et al., 2020). Ett sätt att bedöma i vilken grad chefer övervakar de anställdas beteende är genom att undersöka chefers användning av kontrollstrategier, som syftar till att kontrollera de anställdas handlingar för organisationens intresse. Nedan redogörs för Snells (1992) teori om
kontrollsystem som beskriver olika typer av kontroll inom organisationer. Snell (1992)
vidareutvecklade Ouchis (1977) kontrollsystem, och termen “clan control” byttes då ut mot “input-kontroll”.
3.2.1 Beteende-kontrollsystem
Snell (1992. s. 294–296) beskriver beteende-kontrollsystemet som utformat efter en centraliserad hierarki, där beteendet kontrolleras uppifrån och ner. Det innefattar en noggrann övervakning av att anställda utför sitt arbete korrekt och utvärderar deras handlingar över tid. Det handlar om att chefer har frekventa möten med anställda för att diskutera deras utförande och prestation. Chefer kan tillhandahålla subjektiva utvärderingar och ge återkoppling som ett verktyg för att korrigera avvikelser som sker, där anställda kan hållas ansvariga för sina handlingar oavsett resultat (Snell, 1992, s. 294). Detta kan vara ett ineffektivt sätt att reglera arbetets utförande, då det standardiserar arbetsprocessen och hindrar anställda till egna initiativ som skulle kunna vara gynnsamma för organisationen. Snell (1992, s. 295) menar att beteende-kontrollsystemet består av omfattande övervakning över de anställda som leder till att de kan bli handlingsförlamade och passiva i sitt agerande.
3.2.2 Output-kontrollsystem
Snell (1992, s. 296) beskriver output-kontroll som en decentraliserad kontroll vilket innefattar en uppsättning av standardiserade mål för anställda, exempelvis finansiella resultat. De
10 anställda får istället fritt handlingsutrymme i arbetsutförandet kring hur resultaten skall uppnås och detta leder till att chefer förlorar den nära övervakningen av anställdas arbetsutförande. Management by objective, MBO, är ett vanligt komplement till detta för att chefer ändå ska ha viss möjlighet att påverka och kontrollera anställdas prestation (ibid.). Chefer har dock inte en direkt påverkan på arbetsutförandet, utan fungerar som mentorer i tillvägagångssättet för att uppnå målen.
3.2.3 Input-kontrollsystem
Input-kontrollsystem försöker reglera kunskaper, färdigheter, kompetens, värderingar och motiv hos anställda (Snell, 1992, s. 297–298) och syftet med kontrollsystemet är att organisationens mål ska forma rekryteringen av anställda. Genom utbildning skapas då en delad målbild hos organisationen och de anställda. Detta för att anställda ska prestera och handla i linje med det som är önskvärt av organisationen. Snell (1992, s. 297) menar att kontrollsystemet riktar sig mot att skapa potential hos de anställda för att motverka framtida problem. Detta kräver höga nivåer av engagemang från varje anställd och att de följer socialt föreskrivna beteenden i organisationen. Ouchi (1980, s. 136) framför liknande resonemang för hur en klan fungerar, där de anställdas och organisationens mål är förenade och ska producera en känsla av gemenskap.
3.2.4 Motivering och användning av kontrollsystemen
För att få förståelse för hur chefsrollen uppfattas hos intervjupersonerna samt chefens agerande vid distansarbete, används kontrollsystemen som ett verktyg för att analysera det empiriska materialet i detta arbete. Beteende-kontrollsystemet kan visa om det finns en tydlig hierarkisk positionering av chefsrollen där exempelvis chefen övervakar de anställdas aktiviteter och beteende vid distansarbete. Med output-kontroll ämnas att undersöka om cheferna minskat sin styrning och tilldelat den anställda ett större ansvar och en högre grad av autonomi. Med input-kontrollsystemet syftas det att undersöka om chefer försöker påverka anställda att agera på ett önskvärt sätt, genom att få dem att internalisera organisationens värderingar samt om cheferna försöker skapa en starkare sammanhållning och större gemenskap inom organisationen vid distansarbete.
11
4. Metod
Detta kapitel redogör för tillvägagångssättet som tillämpats vid genomförandet av denna studie.
4.1 Val av metod
För att undersöka om anställda och chefer upplever att den traditionella chefsrollen förändrats vid distansarbete har en kvalitativ metod med komparativa inslag präglat studien. Alvehus (2019, s. 20) menar att kvalitativ metod passar vid undersökning av mening och innebörd. Denna metod möjliggör en förståelse för intervjupersonernas subjektiva upplevelser och åsikter. En fördjupad förståelse av relationen mellan chefer och anställda kopplat till uppfattningen av chefsrollen kan också nås med denna metod (Alvehus, 2019, s. 85).
4.2 Datainsamlingsmetod samt utformning av intervjuguide
Semistrukturerade intervjuer användes vid datainsamlingen av empirin. Intervjuerna hade en viss struktur med fokus på distansarbetets påverkan på den traditionella chefsrollen, men gav chefer och anställda frihet att utforma svaren på sitt eget sätt (jfr Bryman, 2018, s. 563). Med kvalitativa intervjuer går det att fånga intervjupersonernas erfarenheter utifrån deras egna ord som kan avslöja meningen i deras handlingar och ge en djupare förståelse för kontexten (Seitz, 2015, s. 229). Därför anser vi att kvalitativ metod är lämplig för denna studie. Den primära anledningen till att datainsamlingen gjordes genom semistrukturerade intervjuer var för att kunna göra en jämförelse av svaren som framkom av chefer och anställda. Semistrukturerade intervjuer gav dessutom en möjlighet att begränsa svaren till specifika teman från intervjuguiden som underlättade en jämförelse av svaren och möjligheten till följdfrågor för att nå djupare förståelse.
Tre teman utformades till intervjuguiden utifrån studiens syfte, frågeställningar, tidigare forskning och de teoretiska utgångspunkterna. Uppställningen av frågorna i varje tema behövde inte följa en specifik ordning, vilket gav intervjupersonen en frihet att öppet formulera sina egna svar om sina upplevelser (jfr Bryman, 2018, s. 563). Det första temat berörde relationen mellan chefen och de anställda och det avsåg att täcka in frågor om huruvida det skett en förändring i relationen mellan dessa två parter, och vilka förväntningar de hade på varandra. Andra temat handlade om själva arbetsutförandet på distans och vilken delaktighet som finns från chefen kopplat till målsättning, planering, utvärdering och prestation. Det tredje temat berörde hur
12 kommunikationen mellan chefer och anställda såg ut vid distansarbete och vem de anställda vände sig till när de stötte på problem i arbetet.
4.3 Urval
Studien riktade sig mot arbetsplatser som genomgått en omorganisering från kontorsarbete till distansarbete. Fokus låg därmed på att hitta lämpliga arbetsplatser inom branscher som ställt om till distansarbete på grund av Covid-19-pandemin. För att hitta lämpliga intervjupersoner användes ett snöbollsurval (Bryman, 2018, s. 245). En person som på grund av sin arbetssituation var av intresse för studien kontaktades, och genom denne skickades förslag på andra intervjupersoner som passade in på studiens kriterier. Via mailkontakt skickades ett informationsbrev som innehöll informationen om studien (se bilaga nr. 3). Urvalet hade ett strategiskt element i sig, där fokus låg på att hitta intervjupersoner med upplevelser av att arbeta på distans och som klassificerar sig som chef eller anställd utan personalansvar. Att både chefer och anställda ingick i urvalet var givet för att kunna studera de upplevelser som båda grupperna hade av chefsrollen vid distansarbete. Alvehus (2019, s. 71) menar att ledarskap länge har studerats genom att endast intervjua chefer, men att även de som jobbar under chefen borde tillfrågas för att få en djupare förståelse av situationen. En komparativt inspirerad ansats i studien där både chefer och anställda deltar skapar således möjligheten att få olika synvinklar och därmed en djupare förståelse.
Intentionen var att hitta åtta intervjupersoner, men då studiens tidsram var fastställd ledde det till att sex personer intervjuades. Av de som valdes ut till intervjun var tre chefer med personalansvar och tre anställda utan personalansvar. Detta för att få en balans i sammansättningen av intervjupersoner. Intervjupersonerna hade olika yrkesroller och arbetade inom teknik, bank, finans och försäkring. Samtliga organisationer som intervjupersonerna var verksamma inom var målinriktade och resultatstyrda. Intervjupersonerna hade varit med om en omställning från kontorsarbete till distansarbete, vilket var ett av de uppställda kriterierna för studien. Intervjuperson C1 hade bara arbetat i sin nuvarande roll i fyra månader, men hade tidigare arbetat som chef. På grund av tidsbrist valde vi trots det att ha med C1 i studien, då denne i övrigt var en lämplig kandidat. Nedan presenteras en tabell över intervjupersonerna.
13 Tabell 1. Översikt över studiens intervjupersoner
4.4 Genomförandet av digitala intervjuer
På grund av Covid-19-pandemin och Folkhälsomyndighetens rekommendationer genomfördes intervjuerna via digitala e-mötestjänster. Vid förfrågan om medverkande i studien föreslogs Zoom som alternativ för genomförandet av intervjun. Genom att använda Zoom följdes de säkerhetsrekommendationer som rådde (jfr Försvarshögskolan, 2020). Några av intervjuerna genomfördes via Microsoft Teams då vissa intervjupersoner hade lättare tillgång till denna e-mötestjänst. På grund av att arbetsplatserna omorganiserats till distans och användningen av digitala hjälpmedel sedan dess är en stor del av arbetet, förutsatte det att intervjupersonerna hade digitala färdigheter och kompetenser som krävdes (jfr Lobe, Morgan & Hoffman, 2020, s. 2). De anställdas erfarenhet av e-mötestjänster bidrog således även till en ökad kvalitet vid genomförandet av intervjuerna. Belysas bör även att intervjupersonernas datorer var uppkopplade till ett stabilt nätverk, att dessa hade en fungerande mikrofon, högtalare och kamera. Att intervjupersonerna satt på en tyst plats var även en viktig aspekt som underlättade vid intervjuerna (Lobe et al., 2020, s. 2). En pilotintervju genomfördes i syfte att utvärdera intervjuguiden, samt testa e-mötestjänstens funktioner och lämplighet. Då intervjuguiden inte förändrades inkluderades pilotintervjun i studien. En ljudinspelning av intervjuerna gjordes med intervjupersonernas godkännande för att undvika störningar av dokumentation under intervjuernas gång. Studiens båda författare medverkade under intervjuerna och ansvarade för olika delar av intervjuguiden. Det gav en möjlighet till ett mer flytande samtal, då den ena kunde fokusera på att ställa frågor och den andra hade ett större fokus på intervjuns helhet och eventuella följdfrågor.
14 4.5 Databearbetning och analys av intervjumaterialet
Intervjuerna transkriberades samma dag eller dagen efter och transkriberingen av det empiriska materialet kan ses som ett av tolkningsstegen i analysen (Alvehus, 2019, s. 89). Intervjuerna transkriberades ordagrant och uttryck, pauser och replikväxlingar noterades. Transkriberingen genomfördes enskilt men sedan gjordes en gemensam läsning där båda uppsatsförfattarna deltog för att identifiera mönster och korrigera eventuella grammatiska fel i texten. Därefter tematiserades och kodades svaren utifrån de teoretiska utgångspunkterna. Intervjupersonernas svar lästes igenom både enskilt och tillsammans. Det empiriska materialet fick totalt arton koder som togs fram genom öppen och teoretisk kodning (jfr Bryman, 2018, s. 688–689). Genom öppen kodning fick varje situation som var relevant för studiens syfte en kod som sedan grupperades till kategorier. Vid teoretisk kodning delades citat in i koder och huvudteman skapades med direkt koppling till teorierna. Exempel på koder som togs fram var ”graden av
självständighet”, ”chefers ansvar” och ”beteendekontroll”. Bearbetning av materialet
resulterade i nio teman som analyserades med hjälp av teorierna.
4.6 Etiska hänsynstaganden
Vid genomförandet av studien följdes Vetenskapsrådets (2002) forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning för planeringen och genomförandet av studien. De fyra grundläggande etiska principerna är; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet och dessa är lagstadgade i Sverige (SFS 2003:460). Studiens deltagare informerades om studiens syfte och genomförande. Deltagarna informerades om att deras medverkan var frivillig och att de hade rätt att avbryta studien om de inte längre ville medverka. I början av varje intervju fick intervjupersonen ge sitt samtycke för en inspelning av intervjun. Med detta uppnåddes informations- och samtyckeskravet. Deltagarnas personuppgifter är konfidentiella och ingen tredje part har fått ta del av information som kan härledas tillbaka till intervjupersonen. Deltagarna tilldelades anonymitetskoderna: A1, A2, A3 (anställda) och C1, C2, C3 (chefer) och varje arbetsplats benämndes som “Organisationen”. Det material som samlats in till studien raderades efter kandidatarbetet slutfördes. Således har konfidentialitets- och nyttjandekravet uppnåtts. Genom att ej tillgängliggöra eller spara personuppgifter, känslig information där utomstående part har möjlighet att ta del av det, har kraven i GDPR-lagen uppfyllts (Datainspektionen, u.å). Personuppgifter i form av ålder eller kön har anonymiserats och kan därmed inte härledas till intervjupersonerna.
15 4.7 Studiens tillförlitlighet
För att undersöka och förstärka tillförlitligheten i studien har vi utgått från fyra delkriterier; trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och objektivitet (jfr Bryman, 2018, s. 467–471). För att förstärka trovärdigheten i studien har intervjupersonerna i studiens slutskede erbjudits att ta del av de tolkningar som gjorts av deras uttalanden för eventuella korrigeringar. Samtliga intervjupersoner uppgav att de ville ta del av det färdigställda arbetet. Respondentvalideringen gör att risken för felaktiga tolkningar av intervjupersonernas utsagor minimeras vilket ökar studiens tillförlitlighet (ibid). Överförbarheten av studiens resultat är tämligen låg då studiens resultat är kontextbaserad. Att dra slutsatser som gäller även andra organisationer kan leda till problem då organisationsstrukturer varierar i hög grad (ibid). För att ändå möjliggöra att delar av materialet kan överföras till andra sammanhang, eller att studien replikeras, har noggranna och detaljerade beskrivningar gjorts i analysen och metodvalet. För att stärka studiens pålitlighet har det i metodkapitlet beskrivits de tillvägagångssätt som valts i studiens olika faser, vilket underlättar extern granskning (ibid). Under studiens gång har vi försökt vara medvetna om vår egen inverkan på studien och dess resultat och försökt inta ett objektivt förhållningssätt (jfr Bryman, 2018, s. 190). Dock är det oundvikligt att inte färga resultatet med vår förförståelse av ämnet. Detta har tagits i beaktning under hela studiens gång för att minska graden av vår påverkan.
5. Resultat och analys
I detta kapitel redovisas resultatet av det insamlade empiriska materialet utifrån sju huvudteman.
5.1 Minskad samhörighet
I samband med Covid-19-pandemin och omställningen till distansarbete har anställda blivit mer beroende av digitala plattformar i arbetsutförandet för att kunna hålla kontakten med kollegor. Den genomgående inverkan införandet av distansarbete haft på intervjupersonerna är en upplevd brist på gemenskap. De uttrycker både en förlust av gruppkänsla och ett behov av informella möten med kollegor. A2 och C1 uttrycker att en av nackdelarna med användningen av digitala plattformar är att bristen på fysisk närhet till andra kollegor har påverkat gruppdynamiken och ökat känslan av att vara isolerad. Detta eftersom även då arbetet blivit mer självständigt är individen fortfarande beroende av att upprätthålla kontakter inom organisationen för att känna samhörighet och utveckla det professionella nätverket (jfr Allvin,
16 2006). Distansarbete kan enligt C2 bidra till en högre effektivitet i arbetsutförandet när de anställda är åtskilda från varandra eftersom de då inte blir distraherade av varandra. Dock visar intervjupersonernas svar att det självständiga arbetet verkar leda till en minskad grad av arbetstillfredsställelse. Även om distansarbete kan leda till effektivitet i arbetet är arbetsplatsen och den sociala samhörigheten en viktig del för de som verkar inom organisationen. Utan den sociala gemenskapen kan glädjen i arbetet försvinna, eftersom samhörigheten till kollegor kan ha en betydande roll i arbetstillfredsställelsen.
5.2 Ensammare arbete - större ansvar
Samtliga intervjupersoner uppger att distansarbetet präglas av ett större ansvarstagande och att det hänger samman med att de inte längre sitter bredvid sina kollegor. Distansarbetet har lett till att de inte längre har möjlighet att lika snabbt vända sig till vare sig chef eller kollega med frågor. I och med detta har störningsmomenten av andra människor som tidigare fanns på kontoret dock försvunnit. Samtliga anställda uttrycker att det har skett en förändring och att de i högre grad än tidigare tar eget ansvar för beslut. C1 och C2 uttrycker denna förändring som något positivt där de ser en utvecklingsmöjlighet för de anställda och att de i högre grad ges möjlighet att lösa problemen på egen hand. A1 och C2 berättar:
A1: Fördelen är just det som jag sa att man blir mer effektiv och får mindre störningar omkring sig. Jag tror också att när man sitter hemma själv, att du vänder dig inte till kollegan bredvid och frågar “Kan du hjälpa mig med det här?” utan man testar själv mer på egen hand.
C2: Där upplever jag att det har blivit en positiv förändring i att man tar lite mer ansvar och tar reda på lite mer själv och tar inte den där lätta vägen och frågar personer på plats. Något mer lösningsorienterad.
Ovanstående citat kan tolkas som att anställda får mer förtroende, eftersom cheferna låter dem fatta fler beslut på egen hand. Ökat beslutsfattande kan bero på att cheferna inte är lika delaktiga i det dagliga arbetet jämfört med på kontoret. Den ökade självständigheten är något som både chefer och anställda upplever som något positivt. Att de anställda inte längre har möjlighet att fråga en kollega snabbt om hjälp går i linje med det som Allvin et al. (2006) menar. De uttrycker att en högre grad av flexibilitet ger individen ett ökat ansvar och kontroll över sitt
17 arbetsutförande. Anställda kan ha haft samma befogenheter att ta beslut tidigare, även om de påverkats av chefens och andra anställdas närvaro. Nu i och med distansarbetet vågar de i större utsträckning försöka på egen hand. Tillgängligheten till stöd som funnits bredvid kan ha hindrat anställda från en ökad självständighet. Omställningen till distansarbete har enligt vår tolkning synliggjort vilka befogenheter och möjligheter anställda har till egna beslut.
5.3 En personligare chef
Intervjupersonerna tillfrågades om de upplevde att relationen mellan chefer och anställda hade förändrats i och med frånvaron av fysiska möten. Ingen av intervjupersonerna upplevde att relationen hade förändrats till det sämre, och C2 och A3 upplevde till och med att relationen mellan chef och anställd hade blivit starkare. C2 och A3 beskriver:
C2: Jag kan nästan tycka att den blir bättre, eller vissa delar blir bättre. Jag kan tycka att man blir mycket mer avslappnad, man sitter i hemmiljö, man har en professionell mask, en viss persona. Så även om du jobbar så tror jag att man är något annorlunda, det blir vissa lager som försvinner på något sätt.
A3: Jag tycker nästan att vi pratar mer nu än vad vi gjorde innan. Jag tycker nog iallafall min chef har gått in i ett mode där vi pratar mer om saker utanför jobbet nu än vad vi gjorde innan.
A3:s chef visar ett större engagemang till en personligare relation vilket kan tolkas som en förändring av den befintliga chefsrollen, vilket Dahlstrom (2013, s. 449) menar är nödvändigt vid införandet av distansarbete. C2 och A3 uppgav att de redan innan distansarbetet hade en god relation till sina chefer/anställda och det kan tänkas att relationen mellan chefer och anställda där det tidigare fanns en befintlig bra relation är enklare att ombesörja och upprätthålla. C2 och C3 uttrycker att de fortfarande upplever att relationen till de anställda är god, vilket också kan ha att göra med att relationsorienterat ledarskap är betydelsefullt för dem i deras chefsroll. C3 berättar:
C3: Det är så klart lite svårare att upprätthålla en bra relation. Jag tror att för min del var vi en väldigt stark grupp sedan innan, som är väldigt ihop-jobbade och känner
18
varandra väldigt väl. Så för min del har det nog inte förändrats så mycket just med tanke på det.
Ovanstående citat visar hur en befintlig och god relation sedan tidigare kan påverka upprätthållandet av relationer även på distans. A2 fick i början av distansarbetet en ny chef och beskriver att det finns en svårighet att skapa en god relation utan fysiska möten, samt att chefen inte upplevs fokusera på mjuka värden. Det kan tolkas som att det finns svårigheter i att skapa en god relation till anställda om inte chefen engagerar sig i personliga relationer. För att skapa goda relationer vid distansarbete kan det därmed krävas att chefer är mer relationsorienterade, då möjligheten till relationsskapande genom spontana informella samtal försvinner.
5.3.1 Chefernas strategier för att upprätthålla en tätare kontakt med anställda
En tolkning av intervjupersonernas beskrivningar är att upprätthållandet av relationen mellan chefer och anställda bygger på kontakten mellan dem. I samtliga intervjuer finns ett tydligt mönster där enskilda kontinuerliga möten mellan chefer och anställda dubblerats. Det går att se ett tydligt mönster i hur cheferna försöker öka kontakten med de anställda, då mycket av de spontana samtalen på kontoren försvinner. Cheferna använde två olika strategier för att öka kommunikationen till de anställda. En strategi var att boka in kontinuerliga möten oftare (en gång i veckan). Den andra strategin var att försöka ha daglig personlig kontakt med de anställda och “one-on-one” samtal varannan vecka. C1 och C2 beskriver följande:
C1: Antalet av korta grejer känns som de har minskats och att de har samlats ihop till mer längre sammanhängande diskussioner liksom. Mycket kommer som sagt på dom här en timmes one-one som vi har en gång i veckan.
C2: Jag följer ju upp dem dagligdags på olika sätt. Dels genom frågor [...] avstämningar, ringer och kollar läget. [...] Nu behöver jag ju ha lite koll på om jag haft kontakt med någon över huvud taget, även om det bara var en chatt.
Strategin som C1 beskriver där fokuset ligger på att ha personliga möten en gång i veckan kan kopplas till Snells (1992, s. 296) output-kontroll, då fokuset ligger på långsiktiga mål och att inte kontrollera det dagliga arbetet. Det kan tolkas som att vid output-kontroll behöver inte kommunikationen mellan chefen och den anställda ske dagligen, utan bara ske tillräckligt ofta för att upprätthålla och ombesörja relationen. På det sätt som C2 beskriver den dagliga
19 kommunikationen kan det tolkas som att denne lägger stor vikt vid att finnas som stöd i de anställdas dagliga arbete och på så vis ha möjlighet att ge återkoppling i arbetsutförandet. Daglig uppföljning av anställda kan ge chefen möjlighet att korrigera avvikelser som sker i arbetet samt utvärdera deras arbetsprestation kontinuerligt. Detta kan tolkas som en användning av beteendekontroll-systemet (Snell, 1992, s. 294–296) som en del av chefens strategi. Där en ökad kontakt med de anställda kan medföra att arbetet utförs korrekt. Cheferna förklarar det som att den ökade kommunikationen är ämnad att ge stöd till anställda. Om detta är fallet eller om det endast är en ökad grad av övervakning framkommer inte men utifrån de anställdas perspektiv kan den ökade kontakten från cheferna däremot leda till en känsla av ökad övervakning och leda till misstro gentemot cheferna (jfr Parker et al., 2020). Detta beskrivs närmare i nästa tema.
5.4 Övervakningen av de anställda
Samtliga anställda uttrycker att de upplever sig vara flexibla och arbetar självständigt i sin yrkesroll. De beskriver att chefen inte är direkt delaktig i deras dagliga utföranden och att de har tydliga mål i sitt arbete. Cheferna å andra sidan uttrycker känslan av att det var mycket lättare att kontakta och vara delaktig i anställdas arbete när alla befann sig på kontoret, än vid distansarbete. De upplever att bristen på de fysiska mötena med de anställda förändrar medvetenheten kring det vardagliga arbetet. Det kan hos cheferna bidra till en misstro kring att de anställda inte utför sitt arbete. A1 och C1 berättar:
A1: Ja, det har varit lite krockar i att vi sitter hemma och chefen inte litar på att vi faktiskt jobbar våra timmar och jag menar inte att det är så alla chefer är, men det är min erfarenhet att man kanske var van vid att ha sina chefer i kontorslandskapet. Att kunna springa till varandra fysiskt på kontoret har varit en sak. Nu när man sitter hemma och har inte riktigt koll på vad folk gör så har det blivit en stor krock.
C1: Det blir en ond spiral om man börjar tänka, "gör verkligen dom i mitt team sitt jobb?" Sekunden dom här tankarna börjar komma upp, då blir man ju en dålig chef som ska hela tiden kontrollera allting.
A1 beskriver att chefens tillgänglighet på kontoret upplevdes som en vana men i och med omställningen till distans kan närvaron numera upplevas som misstro från chefen över att
20 den anställde inte utför sitt arbete. Denna upplevelse kan uppfattas som att den anställde har blivit mer medveten om chefens övervakning och ageranden, än tidigare. C1 menar på att en bra chef inte bör övervaka och kontrollera de anställdas beteende och vill därför inte använda sig av beteende-kontroll för att påverka anställdas beteende (jfr Snell, 1992). Vidare upplever C1 att det är lättare för chefer att falla in i tankemönstret av misstro gällande om anställda arbetar sina timmar eller inte vid distansarbete. Chefer har inte längre en fysisk tillsyn över anställdas arbetsutförande, vilket A1 upplever har påverkat chefens tilltro. Den ökade individuella kontakten som sker mellan chefer och anställda kan utåt sett vara av personlig karaktär, som motsvarar de informella möten de går miste om på kontoret. Dock skulle det kunna ses som en form av övervakning då den fysiska uppsikten över anställda försvinner.
5.5 Samma mål - större frihet i arbetsutförandet
Samtliga anställda upplever att målsättningen i arbetsutförande inte har förändrats efter omställningen till distansarbete. Samtliga anställda uttrycker att de redan hade konkreta mål som inte påverkas av om de sitter hemma eller på kontoret. A2 beskriver hur denne har satt upp målen för sitt arbete själv och att de inte har förändrats av att arbeta på distans. Även cheferna höll med om att målsättningen inte förändrats sedan omställningen, och uttryckte även att kraven på arbetet var som de varit tidigare gentemot de anställda. En ökning har skett i flexibiliteten av de anställdas arbete, men målen och kraven från cheferna är således fortfarande samma. A3 och C1 berättar:
C1: [...] jag tänker att så länge man uppnår de resultatet så spelar ingen roll om man jobbar 20 eller 60 timmar i veckan.
A3: Mitt arbete är liksom vad jag ska ha utfört, sen är de väl kanske i den här flexibiliteten då att om jag bara går ett ärende, så kanske jag börjar tänka att göra de hellre klockan tio än halv sex. Då kan man ju fundera på de sättet att jag jobbar lite senare på kvällen [...]
A3:s svar kan kopplas till att denne har fått ett ökat handlingsutrymme och att det kommer i form av frihet under ansvar för när och hur arbetet ska utföras. C1 uttrycker att det är upp till individen själv att strukturera och motivera hur mycket de ska arbeta inom de angivna ramarna för att resultatet ska uppnås. Detta kan tolkas i likhet med Allvins et al. (2006) resonemang
21 kring en hög grad av flexibilitet genom förtroende. C1:s utsaga kan uppfattas som en förändring i arbetsutförandet då tiden inte längre är relevant, utan arbetets resultat är i fokus. Detta går i linje med output-kontrollsystemet och beskriver att chefernas fokus på mål och resultat är detsamma som tidigare, men att det har skett en viss förändring i de anställdas arbetsutförande genom en ökad flexibilitet i arbetstiden (jfr Snell, 1992). Även C3 uttrycker att målen inte förändrats men att de infört mer utmaningar för att stärka de anställdas gruppkänsla och få dem att känna att de tillsammans strävar mot samma mål. Detta kan tolkas som en skildring av Snells (1992, s. 298) input-kontrollsystem som förklarar hur en gemensam målbild inom en organisation kan stärka och engagera anställda för att frambringa en känsla av gemenskap.
5.6 Nya informella kommunikationskanaler
Fler av intervjupersonerna beskriver hur avsaknaden av den fysiska arbetsplatsen har gjort att användandet av digitala kanaler för anställda där de kan kommunicera kring privata och arbetsrelaterade frågor ökat. Vissa av intervjupersonerna berättar att kanalerna fanns tillgängliga sedan innan, men då inte användes i samma utsträckning. A2 beskriver att detta har varit viktigt:
A2: Framförallt de nya behövde mycket support, vilket de kunde få genom chatten eftersom det inte gick att vända sig om och fråga på plats. Det var ju väldigt lätt att bara skriva där och även om man satt i möten [...] så kunde man bara svara. Det var på eget initiativ, på grund av det behovet vi såg att man behöver någon man kan vända sig om till och bara fråga.
Digitala kommunikationskanaler fyller det hålrum som uppstått efter att anställda inte längre kan träffas och samtala på kontoret. Dessa kanaler kan ses som ett medel för att upprätthålla relationen till varandra, vilket är av stor vikt vid distansarbete (jfr Allvin et al., 2006). Vidare berättar intervjupersonerna att cheferna inte är närvarande i vissa av kanalerna vilket leder till att de blir mindre delaktiga i gruppen. Uppdelningen mellan chefer och anställda kan således bli tydligare på grund av de digitala kanalerna, då chefen går miste om de informella samtalen som sker mellan anställda. Det kan leda till att chefens relation till gruppen i och med distansarbete blir mer formaliserad. C1 berättar att dennes chef vid digitala gruppmöten försöker inleda med kallprat, men märker att detta inte fungerar och därför istället väljer att övergå till att diskutera arbetsrelaterade frågor. Chefer kan vid distansarbete få det svårare att
22 ombesörja relationen till gruppen som helhet vilket således kan förklara varför chefsrollen blir mer inriktad på personliga relationer och att stödet till den enskilda individen får en mer betydande roll.
5.6.1 Svårigheten med mängden möten
Användningen av digitala kanaler fungerar som en stödfunktion då det kan bli svårare att få kontakt med chefer och andra anställda, då arbetsdagen således till stor del består av inbokade möten. A1 och A2 beskriver:
A1: Det spelar ingen roll, det kan vara en minilucka på 30 minuter och där fylls det med ett möte. Man kan inte se varandra framför kaffemaskinen och då måste det bli ett möte. A2 Man kan ju inte boka upp ett möte med någon annan bara för att bolla idéer, då vi redan har begränsad tid och extremt mycket möten som alla sitter upptagna i hela tiden.
Mängden möten kan leda till en problematik i kontakten mellan chefer och anställda då den inte sker lika spontant längre och behöver ske på ett möte. Att chefernas och de anställdas dagar består av möten från början till slut kan göra det betydligt svårare att få kontakt med chefen gällande problem som uppstår i arbetet. Detta gör att det kan ta längre tid innan cheferna får information om anställdas arbetsrelaterade problem. De informella gruppchatterna får då en ännu större betydelse när de finns svårigheter att komma i kontakt med chefen och kollegorna. A2 och C3 beskriver:
A2: Dom i mitt team, exklusive min chef, vi har en egen gruppchatt [...] arbetsrelaterade frågor som vem som helst av de andra i mitt team kan svara på [...] Men om man fortfarande har frågor så bokar man in ett möte med vår chef eller tar upp det på våra teammöten på fredagarna.
C3: Det jag har märkt är att det tar lite längre tid innan det kommer fram till mig. Det här säger ju även de anställda att "jag hade velat ta detta med dig, men vi har inte träffats på så länge och jag ville ta det personligen".
Även om kommunikationen till chefen ibland tar längre tid menar samtliga anställda att de fortfarande främst vänder sig till sina chefer när de stöter på problem. C1 och C2 berättar att de
23 inte märkt någon förändring kring vem de anställda vänder sig till när de stöter på problem men C3 berättar att det har skett en förändring i dennes team:
C3: Jag kan märka att dom vänder sig mycket mer till varandra i gruppen. Det är ju egentligen ingenting negativt. Det är bara bra. Men det är väl den största skillnaden för jag tror att om man har plats på kontoret så är de väldigt enkelt och vända sig till mig så fort det är någonting.
Ovanstående citat visar att anställda som stöter på mindre problem i arbetsutförandet oftare vänder sig till andra anställda än till chefen vid distansarbete. Skillnaden i de anställdas upplevelser jämfört med C1 kan grunda sig i att de anställdas arbete är baserat på output-kontroll och C3:s anställdas arbete baserat på beteendeoutput-kontroll (jfr Snell, 1992). Som Snell (1992, s. 294–296) beskriver kan det vid beteende-kontroll vara lättare att vända sig till kollegor eftersom det finns striktare regler och ett gemensamt förhållningssätt att lösa problem på. Likaså kontaktar anställda, vars arbete innefattar större handlingsutrymme och är baserat på output-kontroll, hellre chefen när problem uppstår. Detta kan bero på att chefen kan ses som en mentor i arbetsutförandet vilket Kurland och Cooper (2002, s. 528) menar är en nödvändig förändring av chefsrollen vid distansarbete.
5.7 Från kontroll till stöd
Samtliga intervjupersoner uttrycker en viss oro för isoleringen när de sitter hemma och menar att det är viktigt att cheferna fångar upp de anställdas välmående. C2 uttrycker att anställda ska känna sig bekväma med att kunna vända sig till chefen angående frågor som berör deras privatliv men som påverkar arbetet. Dock uttrycker C2 en ökad svårighet i att fånga upp när de anställda mår sämre. C3 beskriver att vid de löpande inbokade gruppmötena får varje anställd tid att prata om dennes välmående och tankar kring att arbeta på distans. A2 och A3 berättar om olika sorters stöd de fått:
A3: Vår koncernchef har haft morgonmöte där hon bara: "Alla möten ni kan ta, där ni rör er och gör någonting annat än och bara sitta framför datorn, så gör det". Att man liksom får lite miljöombyte.
A2: Så de försöker liksom identifiera folk som faktiskt behöver vara på kontoret bara för att må bättre och jag vet att några är där bara för att de ska få miljöombyte. Deras
24
arbetsuppgifter kräver inte det, men deras mentala tillstånd kräver att de behöver få komma hemifrån.
Dessa två citat beskriver hur chefer och organisationen försöker hantera distansarbetets påverkan på anställdas välmående. C2 och A3 tillfrågades om förväntningarna på anställda respektive chefer har förändrats i och med omställningen till distansarbete:
C2: Den mjuka delen är ju då att säga till om det är någonting. [...] Sedan ska personen vara bekväm med om vad som händer där hemma. [...] de måste göra samma jobb hemma som på jobbet. Men det är ju samma sak fast olika lokaler. Jag tycker det är jätteviktigt att ser hur personer mår, för mår man inte bra så presterar man ju inte bra heller. A3: Men jag förväntar mig nog lite mer av min chef nu, än vad jag gjorde innan, på dom mjuka värdena. Jag förväntar mig samma saker jobbrelaterat och prestationsmässigt, men jag tror att jag förväntar mig lite mer uppmärksamhet på allt runt omkring.
C2 och A3 menar att förväntningarna på arbetsutförandet inte har förändrats i och med distansarbetet. Dock har förväntningarna på kommunikationen kring välmående blivit viktigare mellan chefer och anställda. Välmående blir en viktig aspekt för chefsrollen, då chefer inte har samma möjligheter att uppmärksamma detta vid distansarbete som på ett kontor. Detta kan vara en konsekvens av att chefens kontroll över anställdas arbete minskar och sedan övergår till ett större fokus på anställdas hälsa och välbefinnande.
Ovan har redogjorts för det resultat som framkommit i det empiriska materialet. Dessa sju teman utgör alltså ett slags resultat i sig. I de avslutande kapitlen kommer en diskussion av resultatet som knyts an till studiens frågeställningar och övergripande syfte.
25
6. Slutsatser
I det här kapitlet presenteras studiens resultat där frågeställningarna besvaras utifrån analysen av det empiriska materialet. Modellen visar vilken påverkan övergången till distansarbete haft på chefer och anställda utifrån det empiriska materialet, samt upplevda likheter av hur chefsrollen har förändrats. Inga tydliga upplevda skillnader framkom i materialet.
Figur 1. Illustration av studiens slutsatser
6.1 Anställdas kontroll över det egna arbetets utförande
I analysen har det framkommit att i och med förändringen till distansarbete har anställda fått större kontroll över arbetstidens upplägg, vilket framkom tydligt i resultatets andra och femte tema. Redan innan distansarbetet fanns det en hög grad av självständighet i utförandet och det har inte heller skett någon förändring gällande vilka mål de anställda behövde uppnå. Den övergång distansarbetet har inneburit för de anställda verkar till viss del stämma överens med det som Allvin et al. (2006) beskriver, nämligen att flexibla arbetsförhållanden ger individer en högre grad av autonomi. Detta mycket på grund av att den informella och spontana kontakten
26 till cheferna minskar, vilket framkom i resultatets tredje och fjärde tema. Slutsatsen som går att dra är således att anställda i lägre grad väljer att rådgöra med cheferna kring mindre arbetsrelaterade problem. Detta har lett till en ökad grad av kontroll för anställda att kunna fatta egna beslut. Utifrån de anställdas upplevelser går det alltså att utläsa att deras arbetsutförande inte är platsbundet till kontoret, vilket framkom i de femte temat. Slutligen innebär detta att övergången till distansarbete inte behöver leda till en ökad eller minskad grad av kontroll eller flexibilitet.
6.2 Chefers kontroll över de anställdas arbete
Fjärde temat visade att chefernas kontroll över de anställda hade ökat då de individuella formella mötena med chefen för många anställda hade dubblerats i antal. Det ökade antalet möten kunde bero på svårigheten som fanns i att bedöma de anställdas arbetsprestation vid distansarbete. Samtliga chefer uttryckte svårigheter med att följa upp det dagliga arbetet som anställda genomförde. Även många av de anställda hade denna uppfattning och såg en problematik i att bedöma arbetsprestationen när cheferna inte var på samma fysiska plats som de själva. I både de anställdas och chefernas svar fanns dock olika uppfattningar, där vissa uttryckte en svårighet i att veta om de anställda verkligen utfört sitt arbete. Några av intervjupersonerna uttryckte att de inte upplevde detta som ett problem, medan andra upplevde en ökad misstro. Övervakningen av de anställdas arbete övergick från informella till formella inbokade möten med de anställda, för att få information om det dagliga arbetet och vilka resultat som uppnåtts. Andra temat belyste hur cheferna uttryckte att den minskade graden av tillgänglighet gjorde att de fick mindre frågor om beslut som de anställda hade befogenhet att fatta själva. Det skulle kunna tolkas som att graden av kontroll minskat över det dagliga arbetet. Detta uppfattades av cheferna som något positivt för de anställdas personliga utveckling.
6.3 Chefernas stöd till de anställda i arbetets utförande
I analysen kan utläsas att tillgängligheten på stöd har förändrats i och med en övergång till distansarbete. Då chefernas fysiska tillgänglighet till anställda på kontoret minskat, försvåras uppbackning och stöttning för de anställda i deras arbetsutförande. Samtliga chefer uppger att olika tillvägagångssätt implementerats vid distansarbetet för att stötta de anställda, vilket framkom i det tredje och sjunde temat. Den gemensamma nämnaren för strategierna var att öka chefens tillgänglighet eftersom de upplevde att stödfunktionen blev allt mer betydelsefull vid distansarbete. Anställda löste i större utsträckning mindre arbetsrelaterade problem på egen
27 hand, eller kontaktade andra medarbetare istället för att kontakta chefen (tema sex). Detta eftersom de upplevde att mängden möten ledde till svårigheter med att vara tillgängliga både för de själva och för cheferna. Analysen visar att det inte skett någon större förändring i vem anställda vänder sig till vid behov av stöttning. De uppger däremot ett större behov av att diskutera frågor kring välmående med kollegor då bristen på fysiska möten där detta normalt sett sker saknas.
6.4 Likheter och skillnader mellan chefers och anställdas uppfattning kring chefsrollen Utifrån chefers och anställdas svar kom vi fram till att det inte fanns några tydliga skillnader mellan hur intervjupersonerna upplevde att chefsrollen förändrats i och med omställningen till distansarbete. Övergången till distansarbete har därmed inte lett till att chefsrollen har genomgått någon större förändring. Anställda och chefer är dock eniga kring att upprätthållandet av kontakten dem emellan har blivit en alltmer viktig aspekt, vilket framkommer i tema ett. Genomgående i analysen framkommer att både anställda och chefer på olika sätt kommunicerar med varandra och den viktigaste förändringen som skett var att relationsorienterat ledarskap fått en allt mer betydande roll vid distansarbete. Likheten mellan chefernas och de anställdas svar var att det kommit att formas en relation som inte endast fokuserar på arbetet utan även det som sker utanför arbetet. Slutligen framkom det att det funnits problem i att utvärdera de anställdas arbetsprestation för cheferna och att detta gjorde att chefsrollen behövde fokusera mer på mjuka värden och resultat istället för endast det dagliga arbetsutförandet.
7. Diskussion och avslutande reflektioner
Syftet med studien var att undersöka om och i så fall hur en övergång till distansarbete på heltid påverkat den traditionella chefsrollen med särskild fokus på stöd och kontroll. Förväntningen var att arbetet skulle ha genomgått större förändringar i och med omställningen till distansarbete. Vidare även att det skulle finnas svårigheter i att fortsätta arbeta på samma sätt som tidigare gjorts på kontoret och att det skulle lett till en större förändring av chefsrollen. Slutsatsen blev däremot att skillnaderna i chefsrollen inte blivit särskilt omfattande, men att det ändå har skett några anmärkningsvärda förändringar. En av förändringarna i chefsrollen är att öppenheten i kommunikationen mellan anställda och chefer har ökat. Detta grundar sig i en ökad grad av kontakt mellan dessa parter vilket har lett till mer personliga relationer jämfört med innan distansarbetet (jfr Gajendran & Harrison, 2007). Svårigheten i att kontrollera de
