Hur påverkar påtvingat
distansarbete företagskultur?
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen
Uppsala universitet
HT 2020
Datum för inlämning: 2021-01-15
Pontus Norell
Oscar Berg
Förord
Detta har minst sagt varit ett speciellt halvår som skapat ett studieklimat långt ifrån det normala. Trots omständigheterna har denna period varit lärorik och vi vill tacka alla intervjudeltagare som gjorde denna studie möjlig med sin insikt i vårt valda studieområde. Vi vill även rikta ett tack till våra handledare Lars Frimansson och Jan Lindvall som varit till stor hjälp under arbetets gång samt seminariegruppens deltagare för bra opponeringar som bidragit till en bättre uppsats.
Sammandrag
Intresset för organisationskultur har blivit allt större den senaste tiden och har visat sig vara en viktig byggsten i en framgångsrik organisation. I denna studie undersöker vi ett nytt fenomen som uppstått i och med coronapandemins framfart som lett till att många företag tvingats till distansarbete för att minska smittspridningen. I forskning harorganisationskultur återkommande skapats på det fysiska kontoret ochfrågan som uppstår blir således hur företagskultur har
påverkats av det påtvingade distansarbetet. Undersökningen genomförs i kvalitativ form med semistrukturerade intervjuer.
Syftet med studien är att med hjälp av en analysmodell skapa förståelse för hur företagskultur har påverkats av det påtvingade distansarbetet som uppstått till följd av coronapandemin. Resultatet visar att viktiga delar inom företagskulturen har kommit att påverkas på olika nivåer och studien kan bidra med en större förståelse för vilka eventuella konsekvenser distansarbetet för med sig på organisationer.
Förord 1 1.Introduktion 4 2.Teori 5 2.1 Definition av företagskultur 5 2.2 Kulturella nivåer 7 2.3 Begrepp 8 2.3.1 Observerade interaktioner 8 2.3.2 Klimat 9
2.3.3 Rutiner & ritualer 9
2.3.4 Värderingar 9
2.3.5 Normer 10
2.3.6 Delat tankesätt 10
2.3.7 Symboler 11
2.4 Sju dominanta begrepp inom företagskultur 11
2.5 Distansarbete 12
2.5.1 Kommunikation och samarbete 13
2.5.2 Interaktion och tillhörighet 13
2.6 Sammanfattande effekter av distansarbete 14
2.7 Analysmodell: Distansarbetets påverkan på företagskultur under corona pandemin 14
3.Metod 16
3.1 Teorigenomgång 17
3.2 Metodansats 18
3.3 Operationalisering av begrepp & urvalsstrategi 19
3.5 Analysmodell 21
3.6 Avgränsning 22
3.7 Metodkritik 22
4. Resultat och Analys 23
4.1 Artefakter 23
4.1.1 Analys av Artefakter 27
4.2 Uttalade värderingar 28
4.2.1 Analys av uttalade värderingar 30
4.3 Grundläggande antaganden 31
4.3.1 Analys av grundläggande antaganden 33
5. Slutsats och Diskussion 34
5.1 Studiens bidrag 36
5.2 Begränsningar och framtida forskning 36
6. Källhänvisning 37
1.Introduktion
Syftet med denna studie är att utveckla en modell som kan öka förståelsen kring hur påtvingat distansarbete påverkar företagskultur. Under våren 2020 skedde en drastisk förändring i
arbetssituationen för många av Sveriges företag då distansarbete infördes på många arbetsplatser efter rekommendationer av myndigheterna för att minska spridningen av coronaviruset. Bara två månader efter rekommendationerna ökade distansarbetet med 40% (Norlund, 2020) och har fortsatt sen dess. Företag har upplevt framgång med det nya arbetssättet(KRC Research, 2020)och mycket pekar på att företag till stor del kommer fortsätta låta sina anställda arbeta på distans i framtiden till följd av pandemin (Eurofund, 2020). Frågan som uppstår är vilken påverkan distansarbetet för med sig på organisationer?
Samtidigt som många upplevt framgång med distansarbetet har det inneburit en utmaning för organisationer att skapa bra förutsättningar för en organisationskultur på jobbet då det inte finns något substitut för närvaro när kommunikation, problemlösning och kreativitet efterfrågas (Howard-Grenville, 2020). Detta kan delvis bero på hur människor känner till världen och våra interaktioner genom kroppsspråk, känslor och förkroppsliga upplevelser som alla markant skiljer sig åt i ett virtuellt forum (Howard-Grenville, 2020).Organisationskultur har i forskningen varit nära förknippat med upplevelsen av samarbetet fysiskt på kontoren och pandemin har skapat en unik situation för många organisationer som är osäker och föränderlig som därför ställer krav på organisationskultur.
Företagskultur har visat sig vara ett svårdefinierat begrepp samtidigt som det har stor betydelse för hur organisationer presterar vilket har lett till att ämnet fått allt mer uppmärksamhet inom forskningen på senare tid (Langat & Lagat, 2017). Forskning visar ett positivt samband mellan prestation och organisationskultur (Sørensen, 2002) och studier lyfter kulturen som den
viktigaste byggstenen för att lyckas prestera (Uddin et al., 2012). Nästan 80% av de största företagen i USA har angett organisationskultur som den viktigaste bakomliggande faktorn till
deras prestation (Graham et al., 2016) vilket onekligen bekräftar kulturens centrala roll bland dagens företag.
Sammanfattningsvis har pandemin fått företag att övergå till distansarbete på mycket kort tid utan att riktigt veta vilka konsekvenser det för med sig. Organisationskultur har visat sig spela en betydande roll för företags prestation samtidigt som den blir mindre märkbar vid distansarbete. Syftet med studien blir därför att utveckla en modell som ska försöka öka förståelsen för hur ett påtvingat distansarbete påverkar företagskultur. Modellen kommer bygga på en genomgång av tidigare litteratur och forskning tillsammans med ett underlag av intervjuer med chefer och medarbetare på företag som sedan pandemin bröt ut endast arbetat på distans. Resultatet kommer ge insyn i hur det påtvingade distansarbetet påverkar företagskultur.
2.Teori
Nedan teorigenomgång inleds med en sammanfattning av tidigare kulturstudier följt av sju frekvent återkommande begrepp i dessa studier som ligger till grund för undersökningens teoretiska ramverk. Därefter sammanställs effekterna av distansarbete som tidigare forskning visat och slutligen presenteras analysmodellen och det förväntade utfallet baserat på det teoretiska ramverket.
2.1 Definition av företagskultur
Företagskulturen har konceptualiseras på flera olika sätt de senaste 30 åren (Glynn et al, 2012) och efter en genomgång av relevant litteratur som rör kultur och framförallt företagskultur kan vi konstatera att det runnit ut i flertalet olika modeller och definitioner. Det ökade intresset för kulturstudier har lett till att forskningen inom organisationskultur blivit allt mer fragmenterad (Giorgi, Lockwood & Glynn, 2015) och för att ge en övergripande bild av ämnet följer nedan en handfull populära och ofta återkommande definitioner:
Författare Definition
Dyer, 1985 “The artifacts, perspectives, values, and assumptions shared by the members of an organization.”
Schneider et al., 2013
“the norms that members of an organization perceive as their work environment, and these norms influence how members behave and
adapt to achieve organizational goals”
Deal & Kennedy, 1982 “The way we do things around here”
Walters, 1985
“the shared attitudes, values, beliefs and customs of members of a social unit or organization”
Siehl, 1985 “the social or normative glue that holds an organization together”
Kilmann et al, 1985 ”the shared philosophies, ideologies, values, assumptions, beliefs, expectations, attitudes, and norms that knit a community together.”
Tabell 1. Sammanfattande definitioner av företagskultur
Ovan definitioner sammanfattar hur mycket av den teori som behandlar företagskultur liknar varandra och att det finns gemensamma egenskaper som med fördel kan grupperas för att skapa en mer applicerbar teori utan överlappande faktorer. Många definitioner fokuserar på gemenskap och beteenden. Varje karakterisering beskriver en aspekt av kulturen, men det finns ingen
2.2 Kulturella nivåer
För att få en mer integrerad och dynamisk förståelse av vad som kan tyckas vara ett komplext fenomen menar Schein (2004) att organisationskultur kan studeras utifrån tre nivåer bestående av artefakter, uttalade värderingar och grundläggande antaganden.
2.2.1 Artefakter är den första nivån och inkluderar alla fenomen som kan ses, höras och kännas inom en kultur. I denna nivå inkluderas de synliga produkterna av en grupp såsom; arkitekturen av den fysiska miljön, språket, teknologin, klimatet samt dess observerbara ritualer och
ceremonier. Artefakterna är enkla att observera men samtidigt väldigt svåra att tolka. Vidare förklarat går det enkelt att återberätta vad som ses och känns men det är desto svårare att tolka betydelsen av det som observerats och vad det betyder för den givna gruppen. Observatörer kommer se beteenden som är förståeliga samtidigt som andra beteenden kommer vara
obegripliga då det saknas tillräckligt med insyn och förståelse i organisationen. För att skapa en förståelse av artefakterna behövs en insikt i de andra nivåerna av organisationskultur (Schein, 2004).
2.2.2 Uttalade värderingar är nästa nivå och innefattar förståelse för beteenden och vad som anses gå i linje med problem och lösningar inom organisationen. Nyckelbegrepp på denna nivån är strategier, filosofier, mål samt vision och mission. Anställda inom organisationen bildar en uppfattning om vilka normer och regler som existerar samt vilka värderingar som är accepterade i gruppen. När värderingarna matchar med företagets grundläggande antaganden, bildas en filosofi som kan skapa samvaro bland de anställda, gemensam identitet och en förenad
målsättning. Detta gör att de uttalade värderingarna på sikt blir en del av företagets ideologi. Likt artefakterna kan de uttalade värderingarna lämna vissa handlingar oförståeliga och en insikt i den djupaste nivån, grundläggande antaganden, behöver göras för att tyda dessa beteenden (Schein, 2004).
2.2.3 Grundläggande antaganden är enligt Schein (2004) en värdering som är oberoende av ursprung och har under längre tid styrt tankar och känslor hos medlemmarna i en organisation till den grad att de slutar ifrågasättas och leder till att värderingen blir ett grundläggande antagande. Denna process sker ofta omedvetet genom upprepande beteenden inom givna situationer vilket
gör de grundläggande antaganden till det dominerande tillvägagångssätt när medlemmar i en organisation agerar, tänker och känner i olika situationer. Grundläggande antaganden hjälper medlemmar att begripa betydelsen av viktiga element inom organisationen, hur de ska uppträda emotionellt och hur de ska agera i givna situationer. Grundläggande antaganden är till följd av detta också det största anledningen till att medlemmar känner en gemenskap, trygghet och samhörighet. Om grundläggande antaganden inom organisationen är oförståeliga skapas svårigheter med att tolka artefakterna på rätt sätt eller trovärdigheten i deras värderingar. Eftersom grundläggande antaganden är inarbetade under en längre period och svåra att identifiera är det även i många fall svåra att ta upp för diskussion (Schein, 2004).
Kärnan av en organisationskultur skapas av delade grundläggande antaganden men gör sig sedan synlig genom artefakter och delade värderingar. Schein (2004) har med denna modell lyckas inkludera kulturområdets breda substans vilket gjort den accepterad och användbar i många kulturstudier.
2.3 Begrepp
I den teorigenomgång som genomfördes identifierades ett antal frekvent återkommande begrepp som i vår mening är byggstenar i en organisationskultur och som kommer ligga till grund för undersökningens teoretiska ramverk. Begreppen utvärderades efter kontextuell relevans för studien och nedan sammanställs en beskrivning av respektive begrepp. Scheins tre nivåer skapar en förståelse för hur nedan begrepp gör sig synliga i olika nivåer inom organisationer.
2.3.1 Observerade interaktioner
Observerade interaktionsmönster blir märkbara i alla grupper i olika situationer (Schein, 2004). De består av kommunikation och interaktioner genom vilka medlemmar i en kultur uttrycker, bekräftar, och kommunicerar kulturell substans till varandra. Exempel på detta kan vara det vardagliga språket och hur individer hälsar på varandra. (Goffman, 1959; Trice & Beyer, 1993; Van Maanen, 1979).
2.3.2 Klimat
Ehrhart, Schneider & Macey (2014) definierar företagsklimat som: “the shared meaning
organizational members attach to the events, policies, practices, and procedures they experience and the behaviors they see being rewarded, supported and expected”. Klimatet kan ses som en abstraktion av den befintliga miljön som observeras baserat på upplevelsemönster och beteenden som personen i situationen upplever (Schneider, Bowen, Ehrhart & Holcombe, 2000). Klimat är sedan länge ett brett definierat begrepp och allmänt beskrivs det som uppfattningen av formella och informella organisatoriska policys, förfaranden och praxis (Reichers & Schneider, 1990). Klimatet kan även vara inbäddat i platsens fysiska utseende, de känslor som anställda uppvisar, upplevelserna från besökare eller nyanställda och otaliga andra observerbara element som ses, hörs och känns. Organisationsklimatet baseras alltså på flertalet upplevda händelser och mönster i specifika situationer (Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2000).
2.3.3 Rutiner & ritualer
Många vardagliga aktiviteter i en organisation som genomförs i instrumentella ändamål bär även på viktiga budskap till dess medlemmar och andra observatörer. Några av dessa är rutiner och ritualer (Trice & Beyer, 1993). Ritualer kan beskrivas som ett beteendemönster som är
stiliserade, repeterande och formaliserade inom organisationen (Pondy et al., 1983). De kan ses som en form av vanemässiga tysta regler och grundläggande mönster som tas för givet inom organisationen vilket styr interaktionerna på arbetsplatsen. De positiva effekterna som finns kopplade till ritualerna synliggörs när de är kopplade tillsammans med starka värderingar och övertygelser (Linstead & Ward, 2008). Rutiner och ritualer kan hjälpa att formalisera, styrka och betona ett företags värderingar och även sammansmälta kulturen mellan gruppens medlemmar (Linstead & Ward, 2008).
2.3.4 Värderingar
I ett organisatoriskt sammanhang beskrivs värderingar som en uppfattning kring vad som är viktigt för organisationen, gruppen och individen (Schein, 2016; Deal & Kennedy, 1999). Värderingar beskrivs vidare och definieras av Deal & Kennedy (1999) som en fundamental del i
företagskulturen genom att värderingar är det som medlemmarna i organisationen djupt värdesätter och tror på. Värderingar kan alltså ses som en grundläggande faktor för hur både organisationen, gruppen och individen ställer sig till och agerar i olika situationer. Alla i en företagskultur måste inte tänka lika eller dela samma uppfattningar, men det är av vikt att alla förstår den och accepterar dess värderingar. (Lencioni, 2002)
2.3.5 Normer
Normer beskrivs som ett delat förstående av beteende i en given situation (Kundu, 2010). Enligt Bierstedt (1957) kan normer definieras enligt följande; en regel eller standard som styr vårt uppförande i de sociala situationer individen deltar i. Normer blir alltså något individer rättar sig efter och beter sig i linje med i en grupp. Normer beskrivs även som en faktor för
sammankoppling till exempel en grupp eller ett beteende med specifika egenskaper (Kundu, 2010).
2.3.6 Delat tankesätt
Ett delat tankesätt inom organisationer är en aspekt inom företagskulturen som gör att organisationen som helhet får ett liknande tankesätt (Hofstede, 2001). Det beskrivs som
kognitiva ramar vilket skapar ett visst tankesätt hos medlemmarna i organisationen. Dessa lärs i sin tur ut till nya medlemmar av organisationen och på så sätt blir tankesättet som helhet statiskt och gemensamt genom hela organisationen (Hofstede, 2001, Van Maanen & Kunda, 1989, Kunda, 1992).
2.3.7 Symboler
Grupper kategoriserar sig själva både medvetet och omedvetet vilket synliggörs i byggnader, kontorsanläggningar och andra materiella artefakter (Schultz, 1995). Ordspråket “det sitter i väggarna” passar väl in under detta begrepp men den exakta innebörden är svår att sätta fingret på och det finns ingen formell konkret organisatorisk symbolsdefinition. Sammanfattat står det emotionella och estetiska i kontrast till det kognitiva och utvärderande. Symboliken spelar en viktigt roll i kulturell kommunikation och uttryck och symboler kan i vissa fall anses vara grunden till alla kulturella uttryck (Turner, 1967).
2.4 Sju dominanta begrepp inom företagskultur
Nedan visualiseras Scheins (2004) tre nivåer som skapar överrubriker till de underliggande sju begreppen.
Begrepp Definition Författare
Artefakter
Observerad interaktion
Språket som används i en grupp tillsammans med regelbundenheten i interaktionerna
Goffman, 1959; Trice & Beyer, 1993; Van Maanen, 1979; Shein, 2016
Klimat Känslan i den fysiska miljön och hur medlemmar interagerar med varandra internt
och externt
Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2000; Ehrhart, Schneider & Macey, 2014
Rutiner och ritualer en form av vanemässiga tysta regler och grundläggande mönster som styr
interaktionerna inom gruppen
Trice & Beyer, 1993; Pondy et al., 1983; Linstead & Ward, 2008;
Uttalade värderingar
Värderingar
en uppfattning om vad som är viktigt för organisationen, gruppen och individen
Schein, 2017; Deal & Kennedy, 1999; Hofstede & Hofstede, 2005; Lencioni, 2002)
Normer
en regel eller standard som styr vårt uppförande i sociala situationer
Kundu, 2009; Bierstedt 1957; Baier & Svensson, 2009
Grundläggande Antaganden
Delat tankesätt kognitiva ramar vilket skapar ett gemensamt tankesätt i gruppen
Hofstede, 2001, Van Maanen & Kunda, 1992, Kunda, 1992)
Integrerade symboler det emotionella och estetiska i kontrast till det kognitiva och utvärderande
Schultz, 1995; Turner, 1967
Tabell 2. Viktiga beståndsdelar i en företagskultur
2.5 Distansarbete
Efter genomgång av litteratur beträffande företagskultur som ligger till grund för studien behöver vi även behandla tidigare studier kring distansarbete. Distansarbete är ett fenomen som växt fram under en längre tid och är inom forskningen inget nytt område. Det är svårt att hitta en enkel och sammanfattande definition av begreppet distansarbete. Det som är återkommande i varje
definition i litteraturen är det centrala användandet av elektroniska kommunikationsmedel som huvudkanal för kontakten mellan de anställda inom organisationen (Cooper, 1996). Tidigare forskning kring distansarbete lyfter återkommande hur det kan generera mer produktivitet och effektivitet, hur det påverkar strukturen inom organisationer samt påverkansfaktorer som gör sig
synliga på individnivå i form av känslomässiga reaktioner (Harpaz, 2002; Harris, 2003; Baruch, 2000; Nakrosiene et al., 2018). Blickar vi tillbaka på tidigare stycke om organisationskultur kan vi konstatera att dessa begrepp, om så definierade på lite annat vis, var återkommande även där. Nedan behandlas kommunikation & samarbete som primärt rör produktivitet samt interaktion & tillhörighet som behandlar individen på ett mer känslomässigt stadium.
2.5.1 Kommunikation och samarbete
Kommunikation och samarbete förändras märkbart vid distansarbete (Harpaz, 2002; Harris, 2003). Mycket av detta grundar sig i att det fysiska avståndet mellan de som kommunicerar ökar vilket kan leda till missförstånd i informationsöverföringen samtidigt som anställda inte kan känna av rätt stöd. Tiden för att skicka ett mail eller ringa är betydligt längre jämfört med att kommunicera med någon på samma fysiska plats vilket kan leda till att situationer av mer brådskande karaktär blir svårare att hantera. Bortser vi från det tekniska kan även bortfallet av mänsklig kontakt skapa problem. Genom att studera någons kroppsspråk, gester och övriga ingredienser i fysisk kommunikation förstår vi varandra på ett bättre sätt (Baruch, 2000). Detta leder till att anställda lättare missuppfattar varandra och behöver lägga mer tid på att överföra budskap (Harpaz, 2002).
2.5.2 Interaktion och tillhörighet
Att umgås fysiskt och socialt är en viktig del av människans vardag och distansarbete kan leda till att många börjar saknar de fysiska interaktionerna med sina kollegor. Som individ gör man sig även mindre synlig för högre hierarkiska nivåer på arbetsplatsen vid distansarbetet vilket kan försvåra möjligheterna till att växa inom företaget (Baruch, 2000, Nakrosiene et al., 2018). Människan är ett flockdjur, vilket visas i litteraturen kring effekten av distansarbete.
Distansarbetet har inneburit att vi inte längre befinner oss på organisationens fysiska arbetsplats något som enligt författarna har haft en påverkan på den tillhörighet som tidigare fanns inom organisationen. Harpaz (2002) menar att organisationer kan jämföras med ett lag av individer och känslan av att tillhöra ett lag kan minska drastiskt genom att vara frånvarande. Författaren menar även att avsaknaden av den status en individ kan ha inom laget minskar eller helt försvinner, något som stärker känslan av att inte ha en tillhörighet. Enligt Bloom et al (2013)
påvisas detta fenomen i en utförd studie där deltagarna uppvisat en längtan att få återgå till kontoret till följd av att de saknade tillhörighet och kände en stor ensamhet i att arbeta heltid på distans. Kopplat till tillhörighet finns även begreppet isolation som enligt författarna i vissa fall kan uppstå vid distansarbete. Avsaknaden av interaktion med kollegor skapar en känsla av isolation och utomstående. Tidigare möjlighet att påverka och hjälpa varandra uteblir något som är viktigt för framförallt sociala personer (Bussing, 1998).
2.6 Sammanfattande effekter av distansarbete
Begrepp Effekt Författare
Kommunikation och samarbete Förändring av kommunikationssätt Harpaz, 2002; Harris, 2003 Baruch, 2000
Interaktion & tillhörighet Från laget till jag:et Harpaz 2002, Bloom et al 2013, Bussing, 1998
Tabell 3. Effekter av distansarbete
2.7 Analysmodell: Distansarbetets påverkan på företagskultur under
corona pandemin
Baserat på ovan teorigenomgång skapas ett förväntat utfall hur påtvingat distansarbete påverkar företagskultur under coronapandemin.
Figur 3. Analysmodell- förväntat utfall
Artefakter med dess underliggande begrepp, observerade interaktioner, klimat och rutiner och ritualer antas påverkas till följd av distansarbete. Då artefakter inkluderar alla fenomen som kan ses, höras och kännas i form av arkitekturen av den fysiska miljön, språket, teknologin, klimatet samt dess observerbara ritualer och ceremonier (Shein, 2016), finner vi det troligt att detta bli påverkat när kommunikation och interaktionen förändras vid frånvaro från organisationens fysiska arbetsplats (Harpaz, 2002). Digitala forum blir det primära kommunikationssättet och frånvaron från kontoret innebär att alla intryck som tidigare kunde observeras på arbetsplatsen till stor del försvinner. Effekterna av distansarbete torde kunna leda till en ökad grad av
missförstånd och isolation vilket i sin tur kan influera det klimat samt rutiner och ritualer som tidigare fanns på företaget.
Det kan antas att uttalade värderingar och dess underliggande begrepp normer och värderingar också kommer påverkas till viss grad av att inte längre vistas på det fysiska kontoret. Anställda inom organisationen bildar en uppfattning om vilka normer och regler som existerar och de värderingar som är accepterade inom organisationen vilket på sikt bildar en del av företagets ideologi. Avsaknaden av den fysiska kommunikationen och interaktionen kan leda till att de strategier, filosofier, mål och visioner som tidigare funnits inom organisationen tolkas
annorlunda när anställda arbetar på distans, exempelvis genom missförstånd och misstolkningar (Harpaz, 2002; Harris, 2003). På ett känslomässigt plan kan även individens uppfattning av att
känna sig isolerad och sakna tillhörighet påverka hur information som organisationen förmedlar tas emot, något som torde påverka företagskulturen.
Grundläggande antaganden är en värdering som är oberoende av ursprung och har under längre tid styrt tankar och känslor hos medlemmarna i en organisation till den grad att de slutar
ifrågasättas och leder till att värderingen blir ett grundläggande antagande (Schein, 2016). Ett möjligt utfall är att dessa inte berörts i större utsträckning då de är inarbetade under längre tid och distansarbetet inte pågått tillräckligt länge för att påverka detta. Däremot finner vi det troligt att organisationens grundläggande antaganden till viss del kan ha kommit att påverkas av
distansarbetet då det även på denna nivå till stor del handlar om kommunikation och huruvida organisationens medlemmar agerar, tänker och känner i olika situationer.
Det kan antas att företagskulturen överlag kommer påverkas negativt av att inte längre kunna vistas på kontoret, då företagskultur till stor del byggs upp genom social interaktion. Dock är det digitala forumet väl utvecklat och torde till viss del fungera för att kommunicera kulturell
substans bland kollegor och anställda. Vissa element inom företagskultur kanske till och med påverkas positivt av distansarbetet, något som återstår att se och kommer presenteras senare under resultat och analys.
3.Metod
I kommande avsnitt ger vi en beskrivning och motiverar de metoder som använts i genomförandet av denna studie.
En kvalitativ fallstudie har genomförts för att besvara studiens syfte. Då studien syftade till att öka förståelsen hur företagskultur påverkats efter påtvingat distansarbete blev fallstudie ett passande metodval. Saunders et al (2009) motiverar fallstudien som ett tillvägagångssätt för forskning som inkluderar en empirisk undersökning av en specifik situation i ett verkligt
sammanhang. Fortsatt menar de att fallstudien är ett bra verktyg när innehållet i undersökningen samt dess tillvägagångssätt ska tolkas och förstås. En fallstudie kan ses som ett utfall av en genomförd forskningsstudie och inte som en empirisk eller teoretisk kategori. Forskningens huvudsyfte ämnar att sammanföra teori med empiri för att det teoretiska ramverket ska skapa förståelse för den empiriska datan och på så vis skapa och utveckla teoretiska modeller (Ragin,
1994). Därav finner vi anledning och argument att använda oss av en fallstudie för insamlandet av empiriskt data som sedan ligger till grund för den studiens analysmodellen (Ragin, 1994). Vidare menar Bryman & Bell (2011) att fallstudieforskning skapar större förståelse för den specifika natur och komplexiteten inom det som avses studeras. För att besvara syftet var de intervjuades subjektiva upplevelser nödvändiga, eftersom vi vill förstå kulturella förändringar baserat på de intervjuades uppfattning. Semistrukturerade intervjuer genomfördes med anställda på tre olika företag där varje intervjutillfälle baserades på innehållet i det teoretiska ramverket. Med denna typ av intervjuform skapades möjlighet till djupare förklaring och utveckling av de frågor som ställs vilket kändes nödvändigt med tanke på ämnets komplexitet. Bryman & Bell (2011) poängterar även att de intervjuades sociala verklighet och tolkning tenderar att bli centrala i kvalitativa forskningsmetoder, något vi eftersträvade vid varje intervjutillfälle. För att
säkerställa intervjumaterialets validitet genomfördes två pilotintervjuer som sedan resulterade i en färdigställd intervjuguide, vilket skapar kontinuitet i intervjuerna (Bryman & Bell, 2011). Vid senare reflektion av de genomförda pilotintervjuerna kom några av frågorna i intervjuguiden att ändras då vi ansåg att de inte var optimalt anpassade till det vi ämnade att undersöka. Utöver intervjuerna fick vi även möjlighet att sitta med på tre digitala mötestillfällen bland några av våra respondenter vilket möjliggjorde egna observationer, vilket brukar vara ett vanligt
tillvägagångssätt när företagskultur studeras. Pandemin tillät inte de traditionella observationerna fysiskt på arbetsplatsen och effekten av observationerna ger nödvändigtvis inte en fullständig bild av kulturen på företaget, men då kommunikationen vid distansarbetet spelar en central roll i studien ansågs denna möjlighet kunna bidra med värdefull information. Då mycket av den kulturella substansen i ett företag är svår att förstå sig på som utomstående (Schein, 2004) förväntas möjligheten till egna observationer kunna ge en inblick i vad vi ovan beskrivit som artefakter. Mötena var av lättare karaktär där ingen känslig företagsinformation diskuterades.
3.1 Teorigenomgång
Vid litteratursökningen gjordes en genomgång av de teorier som behandlar undersökt ämne. Vi fann mängder av olika definitioner av företagskultur som beskrevs av komplexa modeller och teorier som alla i viss mån överlappade varandra. Bland alla begrepp som identifierades i litteraturen utvärderades dessa efter kontextuell relevans för studien och därefter skapades sju övergripande begrepp som vi anser är viktiga komponenter i en organisationskultur och som
bygger det teoretiska ramverk i denna studie. Vidare anser vi att Schein (2004) har skapat en tydlig och övergripande utgångsmodell som behandlar organisationskultur bestående av tre nivåer som behandlar våra begrepp i ett bredare sammanhang, vilket gjorde att vi även valde att inkludera denna i vårt teoretiska ramverk. Några av de begrepp som rör företagskultur som vi stötte på vid litteraturgenomgången valdes att inte ta med eftersom delar inom kultur tar lång tid att bygga upp och i många fall studeras över långa perioder (Schein, 2004). Detta kan tala mot vår studie då distansarbete under coronapandemin hittills utspelat sig över en relativt kort period. Trots detta anser vi att ämnet är väl värt att studera då liknande situation, där många tvingats anpassa sig efter en pandemi i form av distansarbete, är unik. För att besvara vad studien ämnar att undersöka var det även relevant att inkludera tidigare forskning som studerar effekten av distansarbete.
3.2 Metodansats
Arbetet startade med att studera teori som omfattade kultur, företagskultur och distansarbete vilket innebär att vi haft ett deduktivt arbetssätt vid studiens inledning. Den deduktiva teorin menar Bryman & Bell (2011) är den vanligaste uppfattningen om hur praktik och teori inom samhällsvetenskapen kan kopplas samman. Vidare menar Bryman & Bell (2011) att en deduktiv ansats använder befintlig teori som utgångspunkt och därefter skapar hypoteser och genomför datainsamling. Vi använde oss av detta arbetssätt då vi ansåg det viktigt att skapa en djup
förståelse om det vi ämnade att undersöka samt att vår intervjuguide skulle vara väl anpassad till det teoretiska ramverket. När vi ansåg att vi hade en bred och tillräcklig teoribas påbörjades intervjuer för empirisk datainsamling. Således insåg vi att det fanns utrymme för ytterligare teoristudier då vissa svar inte var tydligt behandlade i det existerande teoretiska ramverket. Detta innebar att vi frångick det deduktiva arbetssättet och istället övergick till ett induktivt arbetssätt. Bryman & Bell (2011) beskriver den induktiva ansatsen som motsatsen till den deduktiva där teorin skapas utifrån observationer och istället blir teorin resultatet av forskningsansatsen. Innebörden av detta är att forskaren drar generaliserbara slutsatser utifrån observationer. Med tanke på att vi använt oss av båda arbetssätten blir vår forskningsansats abduktiv, något som Denzin (2009) menar är en hybrid av det deduktiva och induktiva arbetssättet men med mer logiska grunder.
3.3 Operationalisering av begrepp & urvalsstrategi
Det teoretiska ramverket operationaliseras för att brytas ned till variabler som ligger till grund för intervjufrågorna.
Intervjufrågor Underliggande begrepp Övergripande begrepp
Fråga 1-2
Exempelfråga: Hur länge har du varit på arbetsplatsen, befattning, arbetsuppgifter, hur många arbetar på
din enhet?
Samtliga Övrigt
Fråga 3-6
Exempelfråga: Hur har kommunikation och samarbete förändrats? har det påverkat hur ni pratar och integrerar med varandra inom organisationen när
du inte längre är på kontoret?
Observerade interaktioner
Klimat Artefakter
Rutiner & ritualer Fråga 7-9
Hur upplever du att
dina/organisationens värderingarna har påverkats av att inte längre närvara på
det fysiska kontoret? Har din uppfattning om vad som är viktigt för organisationen, gruppen och individen
förändrats?
Värderingar Uttalade värderingar
Normer Fråga 10-13
Om ni inom organisationen har ett delat tankesätt skulle du säga att det i så fall
har påverkats?
Delat tankesätt
Grundläggande antaganden Symboler
Utifrån respondenternas tillgänglighet genomfördes ett bekvämlighetsurval (Bell et al., 2019). Den eventuella koppling som finns mellan respondenten och författaren kan vara problematisk och öka risken för personlig bias (Bell el al., 2019). För att minska denna risk fick författaren som inte hade en koppling till respondenten hålla intervjun med respondenten. Totalt
genomfördes nio djupgående semistrukturerade intervjuer med personer som arbetat på distans minst sex månader. Efter vi studerat och läst aktuella nyheter kopplade till distansarbete i
samband med pandemin fick vi en bild av vilka branscher som infört det nya arbetssättet till följd av pandemin. Enligt en undersökning nyligen utförd av Sifo presenteras att över 60% av
anställda inom branscherna finans/bank och service/tjänster infört distansarbete (Tele2, 2020) och därför bestämdes att anställda inom dessa branscher skulle intervjuas. För att sedan få en uppfattning kring hur företagskulturen eventuellt kan ha påverkats ansåg vi det meningsfullt att fånga åsikter från anställda som besitter olika roller, därav har anställda i olika hierarkiska nivåer intervjuats.
Respondent Företag Befattning Ålder Intervjutid
A A Audit Associate 26 35 min
B A Manager of business development
and IT 46 45 min
C A Marknadsprojektledare 45 43 min
D B Audit Associate 40 38 min
E B Accountant 56 50 min
F C Business controller 48 47 min
G C Management consultant 25 40 min
H C Business controller 43 40 min
I C General manager 56 45 min
Tabell 5. Respondenter i studien
Samtliga respondenter intervjuades med tanke på rådande omständigheter via videolänk vilket kan ha inneburit att helhetsintrycket från den intervjuade inte blir lika starkt. Bryman & Bell (2011) menar att bland annat kroppsspråk och ansiktsuttryck lättare kan läsas av i fysiska intervjuer och kan göra att vissa intryck tolkas på annat vis.
Under samtliga intervjuer medverkade båda uppsatsförfattarna samt en enskild intervjudeltagare. Vi valde att intervjua en person åt gången även om möjligheten fanns att intervjua flera från samma företag samtidigt. Vår argumentation för beslutet grundar sig att deltagaren anonymt ska kunna prata fritt om den rådande företagskulturen och distansarbetets påverkan, något som framkom var viktigt under pilotintervjuerna. Vidare anser vi det inte nödvändigt att utge namn på de intervjuade eller vilket företag de arbetar på mer än att det är företag inom de tidigare nämnda branscherna baserade i Sverige. Detta för att säkerställa att den information som gavs av de intervjuade var uttömmande och inte går att härleda tillbaka mot den som blivit intervjuad.
3.5 Analysmodell
Analysmodellen skapades baserat på de begrepp som används i det teoretiska ramverket vilka i sin tur har operationaliseras till mätbara variabler. I frågorna som ställdes till respondenterna eftersträvade vi uttömmande svar som behandlade samtliga aspekter i det teoretiska ramverket. Intervjufrågorna behandlade samtliga begrepp kopplat till distansarbete och företagskultur (se bilaga 1). Av insamlad och analyserad data skapas ett utfall som visar i vilken grad de tre
nivåerna artefakter, uttalade värderingar och grundläggande antaganden samt de underliggande begreppen som har påverkats till följd av det påtvingade distansarbetet. För att beskriva hur stor påverkansfaktor som finns för varje enskilt begrepp har vi valt att använda oss av visuella pilar i olika färger beroende på hur många av respondenterna som antydde en påverkan. (tabell 6)
Antal respondenter Färg
1-3 ⬉
4-6 ⬉
Tabell 6. Visualiserar hur stor andel av respondenterna som upplevt en påverkan
Figur 4. Analysmodell
3.6 Avgränsning
Eftersom det kan antas att tidsramen för distansarbete bland informanterna spelar viss roll i den grad individerna är påverkade av distansarbetet och hur detta i sin tur påverkar företagskultur, har vi för att säkerställa undersökningens empiriska data haft ett grundläggande krav på distansarbete i minimum sex månader. För att öka studiens reliabilitet har vi valt att avgränsa undersökningen till specifika branscher bestående av service/tjänste och bank/finans företag där tidigare undersökning visar att en stor del av dessa jobbat på distans (Tele2, 2020).
3.7 Metodkritik
Valet av kvalitativ metod kan minska studiens möjlighet till att skapa hög reliabilitet och validitet (Bryman & Bell, 2011). Vi har i högsta mån försökt skapa en hög reliabilitet genom att
tydliggöra intervjufrågorna och säkerställt förståelsen bland respondenterna trots ämnets komplexitet. Även studiens validitet kan ifrågasättas eftersom resultatet av intervjuerna är respondenternas egna uppfattning om situationen och inte en objektiv verklighet, något som är vanligt förekommande i kvalitativa studier. Resultatet av studien baseras på respondenternas egna uppfattning och inga garantier finns för att samma resultat påvisas i en annan studie där
andra individer intervjuas. Genom att förenkla och tydligt beskriva studiens variabler minskar chansen att dessa feltolkas och därmed också risken för felkällor, vilket kan antas höja studiens validitet.
4. Resultat och Analys
Nedan presenteras det empiriskt insamlade materialet baserat på de genomförda intervjuerna. Det empiriska materialet visar att företagskultur har kommit att påverkats till följd av påtvingat distansarbetet. Även om respondenternas svar till viss grad skiljde sig åt, kunde vi ändå se tydliga likheter bland svaren hos respondenterna. Utifrån den empiriska undersökningen
kommer svaren analyseras utifrån studiens teoretiska ramverk. Varje sektion består av två delar. Först presenteras det insamlade empiriska materialet följt av en analys mot det teoretiska ramverket.
4.1 Artefakter
Under intervjuerna framkom att mer eller mindre alla fenomen som kan ses, höras och kännas harpåverkats markant av det påtvingade distansarbetet. Förutom det självklara i form av arkitekturen i den fysiska miljön upplevde respondenterna en förändring av språket, teknologin, klimatet samt rutiner och ritualer. En märkbar förändring som majoriteten av respondenterna påtalade var hur det vardagliga småpratet påverkats när de inte längre träffas på kontoret. Ett exempel från respondent B var:
“Jag och mina kollegor hade tidigare fikaraster vid kaffemaskinen där vi fick tid att prata om privata saker, nuförtiden har jag ingen koll på vad mina kollegor gör på fritiden då det inte faller lika naturligt
att prata fritid i de digitala forumen”
Kopplat till detta framkom även att en stor del av de intervjuade upplevde att deras kalender var betydligt mer bokad efter distansarbetet införts. Tidigare kunde de oplanerat träffas och ha ett spontant,vad respondent G kallade, “korridorsmöte”. Nu när detta inte längre är möjligt bokas dessa möten istället in i kalendern, något som en del upplevde som onödigt och stressingivande.
Vidare var ett återkommande samtalsämne vid intervjuerna att de fortfarande har daglig kontakt med individer från deras egen avdelning i jobbrelaterade sammanhang men att kontakten med kollegor från andra avdelningar inom organisationen mer eller mindre försvunnit helt. Tidigare kunde de springa på en kollega från en annan enhet i korridoren på kontoret och utbyta några meningar som både var jobbrelaterade men också i privata ändamål. Detta interaktionsmönster upplevde många av respondenterna var givande då det framhävde en större känsla av gemenskap och ett ökat initiativ till samarbete. Respondent A:
“Inom min avdelning känner jag fortfarande en stor tillhörighet och sättet vi pratar och integrerar med varandra är relativt oförändrat, däremot har jag märkt en stor skillnad med alla medarbetare som inte
ingår i min avdelning, dessa personer har jag ingen kontakt med längre”
Det rådde delade meningar bland respondenterna kring hur de ansåg att det digitala forumet skapat bra möjligheter att kommunicera och interagera. Majoriteten upplevde inga större bekymmer förutsatt att samtliga deltagare var engagerade och slog på sin kamera. Några av respondenterna vittnade om att de inte funnits några tvång till att ha kameran påslagen vid interna möten vilket lett till ökade missförstånd och fler frågetecken.
Att inte kunna läsa av fysiska intryck från andra individer är något många upplever som
problematiskt vid möten som är av mer innovativa karaktärer. Ett exempel som kom på tal var av respondent D:
“De mest galna ideerna kan vara de absolut bästa. En effekt av distansarbetet är hur både jag och mina kollegor blir mer återhållsamma när vi inte kan sitta i samma rum och läsa av
varandras ansiktsuttryck vilket jag tycker påverkat vår kreativitet”.
Vidare förklarade respondent D hur han vid de fysiska möten snabbt kunde, i linje med den konsensuskultur som finns i Sverige, förklara och stämma av sin idé om han såg att kollegorna i rummet såg skeptiska och fundersamma ut. Nu är försiktigheten större då det inte är lika enkelt att läsa av kollegorna och en rädsla finns att de, ibland, galna förslagen som kommer på tal kan missförstås vilket gör en mer återhållsam.
Samtliga respondenter upplever viss saknad av fysisk interaktion med andra individer på kontoret och har nu i efterhand förstått hur viktigt den är för många vitala delar inom
organisationen. Ett återkommande mönster bland de yngre respondenterna var hur interaktionen på kontoret och möjligheten att jobba tillsammans med sina kollegor var en stor anledning till varför de trivdes på företaget. När denna möjlighet nu försvunnit har en stor bit av
tillfredsställelsen förknippat med arbetsdagen upphört samtidigt som de känner en minskad känsla av tillhörighet. På följdfrågan huruvida detta påverkat individens prestation trodde stor del av respondenterna att det till viss del kan speglas i det arbete de utför, men att de fortfarande utgår från att göra sitt bästa vid varje given situation. Ett summerande svar från respondent F var:
“När distansarbetet infördes försvann mycket av det jag ansåg vara roligt och givande med företaget jag jobbar på i form av den gemenskap och tillhörighet som tidigare fanns bland kollegorna. Min arbetsdag går numera ut på att slutföra det som står i min arbetsbeskrivning
och inte mycket mer”
Många av respondenterna upplevde ett annat klimat efter de börjat arbeta hemifrån. Den
generella förklaringen till detta kretsade kring de känslomässiga förändringar som inträffat som påföljd av att interaktionen på kontoret uteblivit. Respondent H:
“Klimatet som tidigare var inbäddat i kontorets väggar i form av positiv attityd, gemenskap, hjälpsamhet och social gemenskap är inte lika uppenbar längre”
Några av respondenterna uppgav att företag gjort försök att upprätthålla vissa aspekter som de upplevt försvunnit med distansarbetet genom bland annat digitala fikapauser men samtliga var eniga om att effekten av dessa inte återskapar de positiva effekterna av att fysiskt interagera och kommunicera på kontoret.
Respondenterna upplever att de rutiner & ritualer som tidigare funnits på arbetsplatsen också påverkats av det påtvingade distansarbetet. Det framkommer i svaren att dessa haft en värdefull betydelse för individerna och deras kollegor då de skapat en gemenskap samtidigt som de bland
vissa har hjälp att driva fram en företagskultur som främjar bra prestationer och god tävlingsanda. Nedan citeras respondent C:
“När vi tidigare närvarade på kontoret och vann en stor affär hade vi alltid som ritual att ringa i orderklockan för att upplysa kollegorna att man åstadkommit något bra, vilket också triggade igång de andra och skapade en framgångskänsla och vinnarmentalitet. Vi har inte hittat något
substitut till detta som ger samma effekt”
Vidare menar samma respondent att de ritualer som tidigare uppmärksammats och spred positiv energi till gruppen nu har förvandlats till ett kort formulerat email, som inte ger samma effekter. Samtidigt menar många av respondenterna att rutinerna som funnits tidigare i form av bland annat morgonmöten fortfarande genomförs, men i digitalt forum. Detta var bland respondenterna uppskattade då de fick tid att samlas och, om än kort, prata ihop sig om arbetsdagen. Samtidigt poängterade många att dessa var mer givande när de träffades fysiskt på kontoret.
Ett annat återkommande ämne bland de intervjuade var även avsaknaden av icke jobbrelaterade ritualer, som att till exempel efter arbetet gå ut och ta en after work med några kollegor både från den egna avdelningen men även från andra avdelningar inom organisationen. Detta var enligt majoriteten av respondenterna en händelse som ansågs vara otroligt viktig för känslan av
tillhörighet och samarbetet inom företaget. En annan rutin som många respondenter uppgav stark förändrad var de dagliga fikapauserna. Precis som med övriga interaktioner på kontoret var dessa ett tillfälle att avlasta vad många respondenter kallade “jobbsnack” och istället kunna få ett tillfälle att skapa en djupare relation med sina kollegor genom att prata om mer personliga saker. Våra egna observationer bekräftar mycket av de respondenterna tog upp i intervjuerna. Samtliga möten vi fick närvara på öppnade inte upp för privata samtalsämnen utan gick “rakt på sakt”. Författarna fick en svag känsla av återhållsamhet bland deltagarna där det upplevdes som att de inte ville prata i munnen på varandra eller bli misstolkade. När mötet var avslutat upplevde vi att det var kort och effektivt genomfört men sättet de uttryckt sig på inte speglade särskilt mycket lagkänsla eller samarbete.
4.1.1 Analys av Artefakter
Det påtvingade distansarbetet till följd av coronapandemin har påverkat företagskultur på flera olika aspekter, något som framförallt gjort sig synligt på artefaktnivån i form av observerade interaktioner, klimat samt rutiner och ritualer. Observerade interaktioner syns i hur individer kommunicerar kulturell substans till varandra, bland annat genom det vardagliga språket och hur individer hälsar på varandra (Goffman, 1959; Trice & Beyer, 1993; Van Maanen, 1979). Sättet att kommunicera och samarbeta på distans har påverkat observerbara interaktioner inom företag då digitala kanaler blivit det enda tillvägagångssättet för kommunikation. Effekten av denna förändring har enligt respondenterna lett till att det vardagliga småpratet som tidigare uppstod på kontoret genom att de träffade varandra fysiskt mer eller mindre försvunnit. Utifrån våra
intervjuer kan vi även se hur känslan av tillhörighet till företaget och kollegorna bland vissa respondenter blivit mindre då den fysiska kontakten minskar och leder till att deistället känner sig mer isolerade, något som går i linje med Bussings (1998) tidigare forskning. Till följ av detta menar majoriteten av respondenterna att jargongen i kommunikationen upplevs hårdare, vilket kan bero på minskade möjligheten att använda och läsa av andras kroppsspråk vilket i sin tur har lett till ett ökat missförstånd, något Harpaz (2002) även funnit.
Klimatet inom företagskultur beskrivs vara inbäddat i platsens fysiska utseende, de känslor som anställda uppvisar, upplevelserna från besökare eller nyanställda och otaliga andra observerbara element som ses, hörs och känns (Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2000). Bortsett från det uppenbara så kan vi av intervjuerna avläsa att vissa delar inom företagens klimat influerats av distansarbetet och skapat negativa känslor hos de anställda. Den gemenskap som stor del av respondenterna tidigare kände på arbetsplatsen har minskat till följd av effekterna av påtvingat distansarbete.
Rutin & Ritual beskrivs som vanemässiga tysta regler och grundläggande mönster som tas för givet inom organisationen vilket styr interaktionerna på arbetsplatsen (Linstead & Ward, 2008). I den insamlade empirin framkommer att alla respondenter upplever att dessa påverkats av det påtvingade distansarbetet. Trots att arbetsgivaren gjort försök att återskapa rutinmässiga forum
genom digitala verktyg menar respondenterna att detta inte riktigt lyckats reproducera den känsla som rutinerna och ritualerna tidigare bidrog med.
Den huvudsakliga anledningen till att företagens artefakter påverkats av det påtvingade
distansarbetet framkommer av intervjuerna bero på det nya sättet att kommunicera och hur detta i sin tur skapat en minskad känsla av gemenskap och tillhörighet bland de anställda. Detta kan på sikt, om det inte redan hänt, påverka vad Deal & Kennedy (1982) hade beskrivit som “the way we do things around here”. Fundamentala delar i en god organisationskultur såsom engagemang, lojalitet och samarbete (Ahrne 1999; Alvesson 2009; Bang 1988; Schein 1985) riskerar att försämras och kan leda till allvarliga konsekvenser för företagen.
4.2 Uttalade värderingar
Majoriteten av respondenterna upplever att de förväntas vara mer tillgängliga i och med
distansarbetet vilket kan kopplas till hur normerna inom företaget har påverkats. Tidigare fanns det större respekt för att de hade avslutat arbetsdagen när de lämnade kontoret, nu ringer kollegor sent in på kvällarna och förväntas få svar på frågor. En anledning till detta påstods vara hur gränserna i den vanliga arbetsdagen suddats ut och att den ökade friheten som uppstått i samband med distansarbetet bland många gjort att individerna frångått de vanliga arbetstiderna. Ett
exempel som presenterades av respondent H var:
“Jag brukar vara morgontrött och sover gärna en timme extra på morgonen när jag inte behöver åka in till kontoret förutsatt att jag inte har några inbokade möten. Detta har dock gjort att
arbetsdagen flyttats fram en timme på kvällen.”
På frågan hur respondenterna upplevde känslan av att förväntas vara mer tillgängliga påstår många att det skapat en viss grad av stress och frustration.
En annan aspekt kopplat till distansarbetet som lett till nya normer vilket påtalades i intervjuerna var att de upplever det viktigare att komma i tid till utsatta möten och att detta påverkats i
distansarbetet var inte helt ovanligt att var lite sen till utan att de andra mötesdeltagarna brydde sig eller blev irriterade. Men när alla möten sker digitalt fick några av respondenterna känslan av att det upplevs viktigare att komma i tid och de andra som närvarande på mötet kunde upplevas som smått irriterade om man inte närvarar vid utsatt tid. Anledningen till varför det blivit så hade de intervjuade svårt att svara på, men en anledning påstods vara att det digitala mötesforumet tolkas som mer seriöst och att det därför känns viktigare att komma i tid. En annan anledning till att några av respondenterna upplever att fler kommer i tid till möten uppgavs även kunna bero på att det finns färre saker som kan uppehålla en. På ett fysiskt kontor med kollegor blir det lätt att man fastnar i småprat medan de numera sitter hemma och oftast mer tillgänglig.
Värderingar var ett återkommande ämne som togs upp av respondenterna i intervjun. Många upplever ett ökat flöde av information kopplat till målbild, strategier och fokusområden från den period de började arbeta på distans. En betydande anledning till detta påstås bland
respondenterna vara att företagen vill påminna sina anställda om dessa budskap och vikten av att alla ska jobba som ett lag, både för att det eventuellt kan gå lite tuffare ekonomiskt för företagen men också för att påminna om vad som är viktigt för organisationen och vad de strävar mot, något som respondent A poängterade:
“På senare tid påminner företagsledningen och chefen dagligen om företagets kärnvärden och mål, något som inte alls var lika synligt innan distansarbetet”
Huruvida dessa budskap gick fram eller inte rådde det delade meningar om då vissa av
respondenterna ansåg det ökade flödet av information som ett desperat försök från företaget att öka motivationen hos de anställda medan andra tog åt sig och kände att tillhörigheten och samarbetet mellan kollegorna ökade.
En annan förändring som påtalades vid intervjuerna var hur några som arbetade i en organisation med en kultur, som de ansåg, främjade positivitet genom att berömma sina anställda när de utfört ett bra arbete hade minskat. Respondent G:
“Jag märker en viss skillnad i hur vi sprider positiv energi till varandra. Jag tror att mycket av detta grundar sig i att det är lättare att ge någon feedback, både negativ och positiv, genom att
prata face to face. Det faller inte lika naturligt över digitala forum”.
Effekten av detta upplever respondenterna på sikt kan leda till att de inte längre känner sig sedda och därför inte anstränger sig till sitt yttersta vid varje givet tillfälle. Ingen upplevde dock ännu att detta inträffat.
Vidare framkommer under intervjuerna att några av respondenterna anser att de förväntas ta mer eget ansvar under distansarbetet. Dessa individer är anställda på företag som enligt
respondenterna har en företagskultur som förespråkar att de arbetar långa dagar och i högt tempo. Dessa värderingar har enligt berörda respondenter i viss mån förstärkts till följd av att tillhörigheten och samarbetet till kollegorna har minskat och det individuella ansvaret har ökat.
4.2.1 Analys av uttalade värderingar
Uttalade värderingar är en vital del av en organisations kultur och skapar en uppfattning bland de anställda om vilka normer, regler och värderingar som är accepterade inom företaget (Schein, 2016). Påtvingat distansarbetet anses bland många av studiens respondenter ha påverkat företagskulturen i form av något förändrade uttalade värderingar. Handlingar på denna nivån behöver nödvändigtvis inte vara synliga samtidigt som de inte heller är omedvetna och blir på sikt en del av företagets ideologi (Schein, 2016). Det förväntade utfallet i analysmodellen stämmer överens med hur respondenterna upplever de normer som finns inom organisationen påverkats av att inte längre vistas på kontoret. Avsaknaden av interaktion och de känslomässiga konsekvenserna kopplat till detta är av intervjuerna att tolka den största anledningen till varför de anställda upplever att de uttalade värderingarna påverkats av distansarbetet.
Normer beskrivs i litteraturen som ett delat förstående av beteende i en given situation (Kundu, 2009). Ett av de tydligaste exemplen bland respondenterna var hur de förväntades vara mer tillgängliga på tider som i normala fall inte ansågs vara arbetstid. Med tanke på att normer styr vårt agerande vid givna och ofta återupprepande situationer faller det naturligt att dessa påverkas
när nya förhållanden uppstår. I detta fall har distansarbetet skapat nya sätt att kommunicera och interagera vilket också lett till att vissa normer inom företag har påverkats, något som styrks av majoriteten av respondenterna.
Värderingar är en fundamental del i företagskulturen (Deal & Kennedy, 1999) och belyser vad som är viktigt för organisationen och gruppen (Schein, 2017; Deal & Kennedy, 1999). Det ökade flödet av information kopplat till strategi och målbild som framkom i intervjuerna kan kopplas till hur företagen vill klarlägga de vitala värderingar som är viktiga för organisationen som tidigare framkom genom fysisk interaktion och kommunikation på arbetsplatsen, som numera endast sker genom digitala forum. Respondenterna menar att genom den digitala
kommunikationen har organisationen mer frekvent försökt förmedla de värderingar som förespråkas då det finns en vision om att dessa ska ligga till grund för samarbetet inom
organisationen. Respondenter som upplevde att organisationens värderingar till stor del grundar sig i en hård arbetsmoral anser att effekten av distansarbetet med frånvaro från organisationens fysiska arbetsplats gjort att dessa värderingar har påverkats utifrån den minskade tillhörigheten till organisationen och samarbetet inom organisationen som kan uppstå till följd av distansarbetet men att respondenten förväntas ta ett större eget ansvar för att fortsätta leverera på samma nivå och arbetstempo som tidigare.
Om värderingarna bland de anställda på sikt börjar skilja sig från företagets grundläggande antaganden på grund av de effekter som distansarbetet medför, finns det risk för att störa den samvaro bland medarbetarna och den gemensamma identitet och målbilden som eventuellt funnits.
4.3 Grundläggande antaganden
Majoriteten av de intervjuade påstod att elementen som berör grundläggande antaganden inte påverkats av distansarbetet. Däremot var det ett fåtal av respondenterna som upplevde att företaget som helhet hade fått ett mer negativt tankesätt till följd av minskade bonusar och mindre löneökning även fast företaget resultatmässigt gjorde ett rekordår. Dessutom så var samtliga eniga om att de arbetat minst lika intensivt och hårt som när det närvarar fysiskt på kontoret vilket skapade en känsla bland respondenterna att organisationen utnyttjar pandemin för
att spara pengar. Utöver detta upplever många av respondenterna att nästan alla på arbetsplatsen hjälps åt och är förstående till följd av den nya situationen som uppstått. Respondent G:
“Det delade tankesättet inom organisationen har inte förändrats på så sätt att alla tänker i egna banor utan samtliga medarbetare är medvetna om att det är en speciell situation som alla befinner sig i och vi gör allt för att hjälpa varandra”
En aspekt som framkom i intervjuerna av framförallt respondenter med chefsposition var hur anställda som tidigare gav intryck av att jobba hårt och mycket inte längre hade samma möjlighet att symbolisera detta till sina kollegor. En stor skepsis riktades till en början mot distansarbetet då de tidigare haft dålig erfarenhet av att de anställda inte är på kontoret. Denna uppfattning har samtliga respondenter ändrat på och tycker överlag att distansarbetet fungerat bra sett till
produktivitet och vad deras avdelning åstadkommer. Numera mäts prestationen nästan enbart på slutresultatet av den uppgift de utfört, och det spelar mindre roll hur mycket tid eller engagemang som ligger bakom. Respondent I svarade:
“Vi har en kultur inom företaget som betonar vikten av att lägga mycket tid på arbetet, detta signalerades tidigare genom att de anställda som var här först på morgonen och lämnade sist på kvällen var de som gjorde det bästa jobbet, något som numera inte gör sig synligt på samma sätt. Nu mäts de anställda på
vad de i slutändan faktisk åstadkommer.”
Kopplat till ovan menar även respondenterna att de som besitter en bra social förmåga och som tidigare genom fysisk interaktion skapade sig fördelar genom att sälja in sitt arbete till kollegorna har stött på utmaningar med distansarbetet. Ett bra slutresultat på utförd arbetsuppgift har alltid varit viktigt, men det har ofta varit många kringliggande symboler som tagits med i beaktning vid bedömning om huruvida utfallet varit bra eller inte. När dessa faktorer nu blivit mindre synliga riktas fokus nu mot vad de anställda faktiskt presterar.
4.3.1 Analys av grundläggande antaganden
Denna studie finner, med några undantag, inga större bevis för att företagens grundläggande antaganden kan ha påverkats av det påtvingade distansarbetet. Detta kan förklaras genom Scheins (2016) teori om att dessa element tar lång tid att bygga upp och är väl inbitna i organisationen och borde därför också ta längre tid att bryta ner. Känslan bland många av respondenterna är att det påtvingade distansarbetet är temporärt och att de har en känsla av att snart få komma tillbaka till kontoret, även om det inte blir i samma utsträckning som förut. Detta kan påverka respondenternas inställning till distansarbetet och huruvida avsaknaden av den fysiska kommunikationen och interaktionen på kontoret kommit att påverka organisationens grundläggande antaganden.
Det delade tankesättet utformat och bestående av kognitiva ramar (Kunda, 1992) har enligt en majoritet av respondenterna inte påverkats till följd av distansarbetet, varken effekten av en förändrad interaktion och tillhörighet eller kommunikation och samarbete. något som stärks av teorin. Hofstede (2001) och Van Maanen & Kunda (1992) menar att ramverket är statiskt och lärs kontinuerligt ut till nya medlemmar i organisationen samtidigt som Schein (2004) belyser hur det delade tankesättet inarbetas under en lång period. En påverkan på delat tankesätt skulle enligt teorin kräva en hög personalomsättning där ramverket inte hinner läras ut till nya medlemmar i organisationen och att det sker under en längre tid, något som inte är en effekt av de valda begrepp denna studie har studerat.
Att individer som i sin natur är sociala inte trivs lika bra i en miljö frånvarande från det fysiska kontoret framkommer i tidigare forskning (Bussing, 1998). Enligt några av respondenterna, framförallt med chefsposition, har de kringliggande symbolerna i arbetsuppgifterna till stor del försvunnit. Detta kan anses vara problematiskt då symboliken sägs bära viktigt roll i kulturell kommunikation och kan i vissa fall anses vara grunden till alla kulturella uttryck (Turner, 1967). Att en anställd genom fysisk interaktion och kommunikation eller långa arbetsdagar lever upp till den förväntade arbetsmoralen som ligger i linje med företagskulturen var innan distansarbetet vanligt. När detta inte längre blir möjligt har uppmärksamheten riktats mot arbetsuppgiftens faktiska slutresutlat. Distansarbetet har i dessa fall påverkat företagskulturens grundläggande antaganden på så vis att den symbolik som tidigare uppvisades genom interaktion och
tillhörighet nu försvunnit. Hur arbetsuppgifterna utförs spelar mindre roll och fokus har i större utsträckning än tidigare riktats mot det faktiska slutresultatet. Något som respondenterna inte upplever som negativt men eventuellt kan komma att påverka kulturen på lång sikt.
Grundläggande antaganden inom organisationer är det största elementet till att medlemmarna känner en gemenskap och samhörighet (Schein, 2004) och när denna känsla försvinner kan det finnas risk för att vitala delar inom den befintliga kulturen försvinner.
5. Slutsats och Diskussion
Nedan summerar vi vad studien kommit fram till följt av resonemang kring studiens teoretiska bidrag samt begränsningar och avslutar med förslag på framtida forskning.
Syftet med denna studie var att utveckla en modell som kan öka förståelsen kring hur påtvingat distansarbete påverkar företagskultur. Vår litteraturstudie ramade in de väsentligaste delarna av en organisationskultur samt effekter av distansarbete vilket bildade den teoretiska referensramen. Vår studie indikerar att några delar inom vad som påstås vara viktiga element i en
organisationskultur har påverkats av att anställda inte längre kan vistas på kontoret. Som
modellen visar (figur 5) har artefakterna, den första nivån, som inkluderar alla fenomen som kan ses, höras och kännas i form av arkitekturen i den fysiska miljön, språket, klimatet samt dess observerbara rutiner och ritualer påverkats i störst utsträckning. Något som även gjort sig synligt i analysmodellens förväntade utfall. Till följd av avsaknaden av interaktion och det
känslomässiga kopplat till detta finner vi att företagens uttalade värderingar till viss grad har påverkats men logiskt nog i något lägre grad än artefakterna. Slutligen finner vi att den lägsta nivån i Scheins (2004) modell, grundläggande antaganden, inte påverkats i större utsträckning bortsett från ett fåtal intressanta aspekter gällande kulturens symboler.
Att den översta av Scheins (2004) nivåer, artefakter, påverkades av det påtvingade distansarbetet i den grad respondenterna ansåg, går att härleda till att denna kulturella nivå är högst medveten hos medarbetarna inom organisationen. Effekterna av det påtvingade distansarbetet till följd av
en förändring av denna magnitud som coronapandemin har inneburit blir därav också lätta för individerna inom organisationen att märka av vilket i sin tur leder till en hög grad av påverkan. Den andra nivån, uttalade värderingar, har påverkats även om det skilde sig mer mellan
respondenterna och inte var fullt lika stor omfattning som artefakterna. Med tanke på att
elementen på denna nivån inte är lika påtagliga samt styr individen på ett mer känslomässigt plan går resultatet i linje med studiens analysmodell. Den djupaste och mest svårbegripliga delen av företagskulturen (Schein 2004), grundläggande antaganden, hade inte påverkats av distansarbetet i större utsträckning. Att vi kan se denna skillnad mellan dessa tre nivåer i hur stor grad dem upplevts blivit påverkade utifrån de effekter som distansarbetet medfört kan bero på att de gör sig synliga på olika nivåer och den tid individen har arbetat på distans.
Figur 5. Utfall av påtvingat distansarbete påverkan på företagskulturen
Antal respondenter Färg
1-3 ⬉
4-6 ⬉
5.1 Studiens bidrag
Studien påvisar vilka delar inom företagskulturen som påverkas till följd av ett påtvingat
distansarbete. Då detta för många är ett obekant fenomen kan studien bidra till en ökad förståelse för konsekvenserna kopplat till påtvingat distansarbete och vilka element inom organisationen som påverkas. Studiens bidrag kan vara användbar för organisationer när en större förståelse om vilka eventuella konsekvenser distansarbetet för med sig vill skapas.
5.2 Begränsningar och framtida forskning
Det finns begränsningar i vår modell vilket vi föreslår tas i beaktning i vidare forskning. Under studiens gång har det valda syftet och teorin ifrågasatts, ändrats och skrivits om flertalet gånger. Detta mycket på grund av ämnets komplexitet. Vidare är organisationskultur ett brett område som länge studerats vilket skapar näst intill obegränsade möjligheter till fortsatta studier.
Intressant vidare forskning kan vara huruvida den andra och tredje nivån i Scheins (2004) modell kan komma att påverkas om distansarbetet fortlöper under en längre tid. Vi anser att det även vore intressant att se hur företagskultur skulle kunna förändras om företaget själva väljer att implementera en strategi som innebär att medarbetarna inom en organisationen jobbar hemifrån på heltid, något som kan antas ligga i närtid.
6. Källhänvisning
Baruch Y. (2000). Teleworking: benefits and pitfalls as perceived by professionals and managers. New technology, work and employment. 15, (1), 34-49.
Bell, E. et al. (2019) Business research methods. Oxford: Oxford University Press.
Bierstedt R. (1957). The Social Order: An introduction to sociology, McGraw Hill: New York
Bryman, A. & Bell, B. (2011). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Stockholm: Liber
Cooper, R.C. (1996), “Telecommuting: the good, the bad, and the particulars”, Supervision, Vol 57, pp.10-12
Deal, T.E., & Kennedy, A.A. 1982. Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesley Deal, T.E., & Kennedy, A.A. 1999. The new corporate cultures. New York, NY: Perseus. Denzin, N. (2009). The research Act - A theoretical introduction to sociological Methods. New Brunswick, NJ: AldineTransaction
Dyer Jr, G.W. (1985): The Cycle of Cultural Evolution in Organizations, i Gaining Control of the Corporate Culture, Kilmann, R.H. & Saxton, M.J. & Serpa, R. (1985): San Francisco: Jossey-Bass Inc., Publishers
Eurofund (2020). COVID-19 could permanently change teleworking in Europe. Hämtad 2020-11-19 genom
https://www.eurofound.europa.eu/news/news-articles/covid-19-couldpermanently-change-teleworking-in-europe
Glynn, M. A., Giorgi, S., & Lockwood, C (2012). Organization culture. In R. Griffin (Ed.), Oxford
bibliographies in management. New York, NY: Oxford University Press.
Glynn, M. A., Giorgi, S., & Lockwood, C (2015). The many faces of culture: Making sense of 30 years of research on culture in Organization studies. Boston. Boston College
Goffman, E. 1959. The presentation of self in everyday life. New York, NY: Doubleday
Graham, J. & Harvey, C. & Rajgopal, S. (2016). Corporate Culture: Evidence from the Field. SSRN Electronic Journal.
