Mellanchefers förväntningar på HR-funktionen
En kvalitativ studie inom den privata sektorn
KURS: Examensarbete i psykologi, 15 hp
PROGRAM: Human Resources, inriktning mot psykologi FÖRFATTARE: Ida Pihlgren, Frida Sahlin
EXAMINATOR: Vezir Aktas
JÖNKÖPING UNIVERSITY
Högskolan för lärande och kommunikation
Examensuppsats, 15 hp i Psykologi
HR-programmet Vårterminen 2021
SAMMANFATTNING
Ida Pihlgren, Frida Sahlin
Mellanchefers förväntningar på HR-funktionen
En kvalitativ studie inom den privata sektorn Antal sidor: 35
Syftet med denna kvalitativa studie var att undersöka vilka förväntningar mellanchefer har på HR inom den privata sektorn i Sverige. Studien har utgått från ett explorativt angreppssätt eftersom syftet inte tidigare har uppmärksammats. Urvalet för studien bestod av 11 mellanchefer i den privata sektorn från olika branscher, sex kvinnor och fem män, vilka valdes ut med hjälp av ett bekvämlighetsurval. Data samlades in med hjälp av
semistrukturerade intervjuer, vilket sedan analyserades med tematisk analys. Resultatet visade främst att mellanchefernas förväntningar på HR-funktionen grundades i vad de önskade få ut av funktionen, vilka kunskaper de ska besitta och specifika karaktärsdrag. Dessutom förväntades det att HR skulle arbeta för en förbättrad samverkan. Genomgående för samtliga respondenter var att HR skulle vara ett stöd som bidrar till trygghet för dem genom att underlätta deras arbete. Samtliga deltagare såg positivt på HR-funktionen. Denna studie belyser respondenternas behov av HR-funktionen och bidrar med en ökad förståelse inom ämnet ur den svenska kontexten.
Nyckelord: Arbetspsykologi, Mellanchefer, Förväntningar på HR-funktionen, Privat sektor
Inledning
Human Resources (HR) är en arbetsroll med en relativt kort historia där det för endast 100 år sedan rapporterades för första gången att medarbetares välmående påverkar
produktiviteten. Det var under första halvan av 1900-talet som de så kallade Hawthornexperimenten utfördes. Dessa kom att ha stor betydelse för det humana
tillvägagångssättet och insikten om att arbetseffektiviteten ökar då arbetstagare känner sig sedda och värnade om konstaterades (Franke & Kaul, 1978). Experimenten lade grunden för HR-funktionens framväxt och i takt med industrisamhällets utveckling har definitionen och betydelsen av HR förändrats i relation med tid och kontext. De senaste 25 åren har intresset för HR ökat successivt, vilket har lett till en utveckling av professionen där nya trender och arbetssätt har påverkat definitionen av HR. Den traditionella synen på HR är deras
personalansvar men idag innefattar funktionen att skapa en balans mellan att vårda mänskliga resurser och öka ekonomiska värden i organisationen (Björkman & Søderberg, 2006; Ulrich et al., 2013). Denna tudelade arbetsroll skapar förväntningar inom båda riktningar samt mindre tid för personalansvaret som alltmer tillfaller mellanchefernas redan pressade arbetsroll. Med denna anledning är HR-funktionen ett viktigt stöd för mellanchefer när det kommer till att bemästra personalansvaret (Gilbert et al., 2011; McGuire et al., 2008). Därav är det fördelaktigt för HR-personal att veta vilka förväntningar mellanchefer har på dem som individer och på deras arbetsuppgifter för att utbytet mellan HR och mellanchefer ska bli så bra som möjligt.
Tidigare internationella studier har visat att det kan finnas kulturella skillnader i chefers förväntningar på HR-funktionen (Alleyne et al., 2007; Chen et al., 2011; Krishnan, 2011; Uen et al., 2012). Detta motiverar denna studie vars övergripande syfte är att belysa förväntningarna hos mellanchefer i Sverige, då det saknas publicerad svensk forskning inom området.
Bakgrund Definition av HR
HR är en organisationsfunktion som innefattar hantering av mänskliga resurser för att främja organisatorisk framgång. Funktionen har beskrivits som ett chefsstöd som skapar möjligheter för chefer att arbeta mer effektivt genom att HR arbetar för en ökad trivsel och engagemang hos de anställda (Agarwala, 2003; Björkman & Søderberg, 2006; Galang & Osman, 2016; Ulrich et al., 2013; Whittaker & Marchington, 2003). Definitionen av HR är bred och har en tendens att vara svårdefinierad utefter en specifik arbetsroll. I inledningen beskrevs det om en tudelad arbetsroll, något som Ulrich (1997) gick djupare in på och definierade HR:s innebörd utifrån fyra roller: arbetstagarnas förespråkare med fokus på anställdas behov, humankapitalutvecklare med fokus på att hantera och utveckla anställda för framtida behov, strategisk partner som fokuserar på affärsmässiga mål och till sist rollen som administrativ expert som förbättrar personalavdelningens processer. För att HR ska kunna vara en effektiv och lönsam resurs för organisationer har det visat sig fördelaktigt om dessa fyra roller integrerar med varandra. Ulrichs (1997) modell har använts i många länder världen över för att undersöka HR-funktionen och dess verkliga innebörd, vilken har visat sig variera beroende av topp- och mellanchefers förväntningar som föreligger funktionen. Dessa
förväntningar kan vara djupt inrotade i organisationens arv och kultur (Afiouni et al., 2013; Björkman & Søderberg, 2006; Mamman & Al Kulaiby, 2014; Nadiv et al., 2017).
Definition av förväntningar
Sällan talas det om vilka förväntningar individer har på varandra utan istället tas det som en självklarhet att denna psykologiska sinnesstämning ska uppfyllas av båda parter. Förväntningar har beskrivits som en tro om något som ännu inte inträffat och det som anses mest sannolikt kommer att hända. Det kan vara förväntningar på ett visst beteende eller en viss handling och de kan vara både positiva och negativa (Cho et al., 2021; Zeithaml et al.,
1991). Det finns olika typer av förväntningar och en typ är prestationsförväntning som
innebär en förväntning på ens egen eller andras skicklighet att utföra en viss uppgift. Tidigare studier har visat att utkomsten av ett resultat kan påverkas beroende på vilka förväntningar som föreligger, det vill säga att förväntningar styr beteenden. Positiva förväntningar har visat sig leda till en mer positiv utkomst, likaså negativa förväntningar som visats leda till en försämrad utkomst (Hysom, 2009; Six, 2007). Utkomsten från positiva förväntningar har dock visat sig ha en större betydelse än utkomsten från negativa förväntningar. Det vill säga, om en person har låga eller negativa förväntningar på något så påverkas utkomsten negativt, men inte speciellt avsevärt. Om däremot positiva förväntningar uppfylls, ökar tillfredsställelsen markant. Noterbart är dock om positiva förväntningar inte uppfylls, blir besvikelsen stor (Cho et al., 2021). Förklaringen till detta kan vara att förväntningarna på en själv och andra skapar en självuppfyllande profetia, varigenom beteenden förändras för att möta förväntningarna. Ytterligare en typ av förväntan är när individer använder normativ information om individers specifika färdigheter. Detta skapar statushierarkier som i sin tur skapar en förväntan på ett visst beteende (Dippong & Klakhoff, 2015).
För att utkomsten av någonting ska bli så bra som möjligt och en tillfredsställelse uppnås krävs att förväntningarna som föreligger uppfylls. Genom en förståelse av andras förväntningar kan utbytet mellan två parter blir så bra som möjligt. I en organisation kan en brist på sådan förståelse leda till konsekvenser av ineffektivt arbete vilket kan orsaka negativa ekonomiska resultat och i värsta fall ett affärsmisslyckande (Oliver, 1981; Zeithaml, 2009). Dessutom kan förväntningar leda till en besvikelse på grund av sårbarheten som detta
implicita sociala kontrakt innebär. När positiva förväntningar försummas har det visat sig vara svårt att bygga upp förtroendet igen eftersom en brusten förväntan är svår att reparera (Cho et al., 2021).
Förtroende i organisationen
Precis som förväntningar kan förtroende också beskrivas som en psykologisk sinnesstämning och dessa två är ihopkopplade på flera sätt. Bland annat genom att de påverkar varandra åt både positiv och negativ riktning: försämras förtroendet, försämras förväntan och om förväntningarna förbättras, förbättras också förtroendet. De följs helt enkelt varandra åt i samma riktning. Att lägga sin tillit hos en person innebär, likt förväntningar, en viss sårbarhet genom den positiva förväntningen att förtroendet inte kommer att försummas (Hosmer, 1995; Kramer, 1999; Six, 2007).
Definitionen av förtroende är relativt komplex, det är flera faktorer som spelar in och påverkar beskrivningen av begreppet men en beskrivning är i vilken utsträckning en person kan förvänta sig ett visst beteende eller samarbete. Dock med hänsyn till vad de normalt förväntar sig av andra (Burt & Knez, 1996; Hosmer, 1995; Mayer et al., 1995). Att skapa och upprätthålla ett förtroende är svårt men i en organisation har det visat sig vara fördelaktigt att de olika positionerna har ett förtroende till varandra för att uppnå personliga och
organisatoriska mål (Kramer, 1999; Mayer et al., 1995). Förtroende har spelat en nyckelroll i flera organisationsstudier och Mayer et al. (1995) studerade vad förtroende grundas i och fastställde tre grundläggande faktorer som upplevs vara förtroendeingivande: kompetens inom angivet område, en vilja att göra väl och uppfattningen om att de handlingar som en individ utför överensstämmer med ens egna principer.
Kulturella skillnader och arbetskultur
I denna studie har svensk arbetskultur betraktats som en faktor som har visat sig påverka chefernas förväntningar på HR. Tendenser till kulturella skillnader inom området kan förekomma men denna studie beaktas ur det svenska samhället och ger därför endast en ökad förståelse för vilka förväntningar som svenska mellanchefer har på HR.
Hofstede (2001) beskrev världens länder och dess kulturella skillnaders utifrån sex olika aspekter, varav en av dem mäter femininitet och maskulinitet. Utifrån denna aspekt beskrevs bland annat arbetskultur och chefers agerande. En kultur som bygger på feminina värden värdesätter andra individer och fokuserar på hög livskvalitet. Norden och speciellt Sverige är en typiskt feminin kultur och Hofstede (2001) förklarade Sverige utifrån det välkända ordet ”lagom”. Ordet beskriver i stor utsträckning hur svenskar lever och lär, som både präglar privatlivet och arbetslivet genom att individer inte skryter eller ser mer värde hos sig själva än hos andra. Utifrån detta perspektiv ser chefer sina anställda som jämlika och anses agera mer som en coach som ger råd och förslag på hur arbetet bör göras snarare än någon som styr genom hårda metoder. Feminina kulturer kännetecknas genom att beslut fattas via gemensam kommunikation och det är av vikt att alla känner en tillhörighet och kan dela sin åsikt. Chefer förklaras värna om personalens välmående där stress och utbrändhet tas på stort allvar och organisationer arbetar aktivt med trivsel och utbildning.
Ett samhälle som istället bygger på en maskulin kultur beskrivs drivas av framgång och prestation där individen ofta har en egoistisk inställning och prioriterar sin egen framgång. Två typiska länder som efterlever denna kultur är USA och Storbritannien. Framgång mäts mellan individer och arbetskulturen kännetecknas av beslutsamma och bestämmande chefer som har tydliga ambitioner om karriär. Vidare förväntar sig chefer i en maskulin kultur att medarbetare kan leva upp till den ambitionsnivå som krävs (Hofstede, 2001).
Chefers förväntningar på HR
Beroende på kulturella skillnader agerar chefer olika vilket i sin tur kan påverka vilka förväntningar de har på medarbetare runt sig. Konrad och Deckop (2001) har i en
undersökning kommit fram till att chefer i USA har en förväntan på att HR ska ta en strategisk roll, med huvudsyfte att säkerställa affärsstrategier och uppnå affärsmässiga
resultat. Genom att fastställa vilka kunskaper och färdigheter organisationen behöver syftade HR till att finna och behålla talanger för att skapa konkurrenskraftiga fördelar. Liknande resultat har andra studier med bas i Storbritannien och Taiwan kommit fram till där
förväntningar på HR grundades främst i vinst för företaget och arbetsprestation (Alleyne et al., 2007; Uen et al., 2012). Dessa två studier skilde sig dock åt i en aspekt: cheferna från studien med brittisk bas förväntade sig att HR ska agera proaktivt och alltid ligga steget före cheferna (Alleyne et al., 2007). Medan de taiwanesiska cheferna snarare förväntade sig att HR skulle vara lyhörda gentemot dem och utföra arbetsuppgifterna på det sätt som cheferna säger till dem att göra (Uen et al., 2012). Däremot visade båda studierna att förväntningarna på HR förändrades kontinuerligt och ett snedsteg från HR-funktionen kan försämra hela
uppfattningen om dem. Vidare beskrev Alleyne et al. (2007) att förväntningarna på HR påverkades vid omorganiseringar och företagsnedskärningar där förväntningarna visade sig spela roll för hur HR agerade.
De ovanstående studierna har studerat HR utifrån ett resultatdrivande perspektiv, vilket intressant nog, skiljer sig från en tidigare studie baserad i Indien som belyste ytterligare aspekter. I studien undersökte Krishnan (2011) chefers förväntningar på HR-funktionen, där tre ord var återkommande: stöttande, vänliga och affärsmässiga. Det som skiljer denna studie mot ovanstående var att den belyste HR:s mjuka värden snarare än enbart affärsmässighet.
Mellanchefer och dess roll i organisationen
Den aktuella studien fokuserar på mellanchefernas perspektiv vilket ger dem en central roll i studien. Mellanchefer är en position som skapas i takt med att organisationer växer och Mintzberg (1989) beskrev positionen som mittpunkten mellan den operativa kärnan och den strategiska toppen. Sålunda definieras rollen som mellanchef genom att ha både personal under sig och ledande befattningshavare över sig. Detta gör att mellanchefer får en nyckelroll i organisationshierarkier där de både är ansvariga för att genomföra organisationens
strategiska mål men också se till att underställd personal sköter sitt arbete (Floyd &
Wooldridge, 1997; Harding et al., 2014). HR-avdelningen har visat sig spela en viktig roll för mellanchefer genom att förmedla beslut från ledningsgruppen och applicera dem på den operativa nivån. Därtill är HR med och stöttar mellancheferna i deras personalansvar och utan HR:s stöd har det visat sig svårt för mellanchefer att utföra sina arbetsuppgifter (Gilbert et al., 2011; McGuire et al., 2008).
HR och mellanchefers relation
Relationen mellan HR och mellanchefer har visat sig vara viktig för att bibehålla ett gott samarbete men samspelet funktionerna emellan är relativt komplext. HR-funktionen hamnar i en position där de tjänstgör både för ledningen och mellancheferna och har därför svårt att hitta sin rätta roll i organisationen, något som gör att de inte alltid skapar det värde som förväntas av dem (Guest & King, 2004; Holt Larsen & Brewster, 2003). Förväntningarna på och relationen till HR från mellanchefernas perspektiv har visat sig förbättras när
företagskulturen etableras i ett horisontellt samarbete. Inom dessa företagskulturer minimeras hierarkin och en närmare relation har visat sig skapas när medarbetare känner sig jämlika. Sålunda skapas en ömsesidig förståelse via öppna dialoger som har visat sig vara viktigt för relationen och samarbetet mellan funktionerna (Chen et al., 2011; Currie & Procter, 2001). Konsekvenser av brist på stöd från HR har visat sig påverka mellanchefers arbete negativt och det har visat sig svårt att nå upp till målen. För att undvika detta har personliga möten med HR där mellancheferna fått stöd och råd i sina handlingar visat sig fördelaktigt (Currie & Procter, 2001; Uen et al., 2012; Whittaker & Marchington, 2003).
Teo och Rodwell (2007) samt Ulrich (2013) studerade mellanchefers och HR:s relation där resultaten visade att mellanchefer kan känna sig bortglömda när HR på senare år alltmer har börjat hantera strategiska ledningsfrågor. Å HR:s vägnar kan detta skapa en motsägelsefull relation där de dels förväntas arbeta strategiskt med ledningen men också
operativt med mellancheferna. Framförallt märkbart är detta i den privata sektorn där HR dras mer åt det strategiska hållet där flera företag strävar efter att förändras och utvecklas. I
jämförelse är den offentliga sektorn mer oföränderlig och följer flera standardiserade policyer (Bringselius, 2012; Svensson et al., 2009). Med denna bakgrund kan det antas att HR i den offentliga sektorn inte är lika föränderlig i sin yrkesroll och därmed påverkas inte
förväntningarna på funktionen avsevärt. Däremot kan det antas att mellanchefer i den privata sektorn känner sig bortglömda i större mån när HR dras mer mot ledningshållet och därmed kan förväntningarna på dem påverkas. Detta motiverar denna studie som fokuserar på den privata sektorn och kan bidra till forskningsfältet med en ökad förståelse för HR-personal eftersom förståelsen av förväntningar som föreligger har visat sig ge förbättrade resultat. Av denna anledning blev syftet med föreliggande studie att undersöka vilka förväntningar mellanchefer har på HR inom den privata sektorn i Sverige.
Metod
I detta avsnitt redogörs studiens tillvägagångssätt. Avsnitten som presenteras först är studiens design, urval och konstruktion av intervjuguide. Därefter forskningskvalitet, administrering och hur studien har beaktat etiska hänsynstaganden. Till sist berörs avsnittet analys som beskriver hur de insamlade data har analyserats.
Design
Studien har antagit ett explorativt angreppssätt då den är av upptäckande natur (Stebbins, 2001). Studiens konstruktion och genomförande var av en kvalitativ
forskningsansats i form av semistrukturerade intervjuer, vilket anpassades efter studiens syfte där utgångspunkten var att samla in innehållsrika individuella data utifrån mångsidiga
upplevelser. Utifrån denna aspekt ansågs valet av forskningsansats lämpligt då intervjuer bidrar till samtal mellan individer och är speciellt lämpad för att ge insikt om individuella åsikter, uppfattningar och personliga upplevelser (Dalen, 2015). Beslutet av insamlingsmetod
grundades i att få en djupare insyn i ämnet, vilket Bryman (2011) beskrev att
semistrukturerade intervjuer möjliggör. Detta skapade ett öppnare samtal som möjliggjorde chansen att ställa följdfrågor i de fall det krävdes. De öppna frågorna gav respondenterna möjlighet att fritt utforma sina svar, utan ledord eller riktlinjer.
Urval
I studien tillämpades ett målinriktat bekvämlighetsurval, där deltagarna till studien var de som fanns tillgängliga (Bryman, 2018). Samtliga respondenter uppfyllde tre viktiga
kriterier: alla hade överordnade chefer, underordnad personal samt att mellancheferna hade en aktiv kontakt med HR. Anledningen till att individer i en mellanchefsposition valdes ut var på grund av deras nära kontakt med HR samt större tillgänglighet för intervju. Efter att ha
kontaktat 28 mellanchefer via mejl, blev det slutgiltiga urvalet 11 deltagare, som bestod av sex kvinnor och fem män. Samtliga deltagare varierade i de demografiska egenskaperna inom utbildning, avseendena antal år som mellanchef (som varierade mellan 0–16 år), antal
överordnade chefer samt antal underställd personal (se Tabell 1). Dock var de flesta deltagarna utbildade ekonomer eller ingenjörer.
Tabell 1
Deltagarlista (N=11)
Respondenter Utbildning Antal år som
mellanchef Kön
Överordnade chefer
Underställd personal
Respondent A Gymnasieekonom 3,5 Kvinna 3 14
Respondent B Beteendevetenskap +
folkhälsovetenskap
7 Kvinna 2 14
Respondent C Juridik Mindre än 1 Kvinna 4 18
Respondent D Ekonomi 13 Man 1 7
Respondent E Projektledning 2 Man 4 30
Respondent F Ekonomi + Juridik 4,5 Kvinna 5 20
Respondent G Ingenjör 11 Man 2 35
Respondent H Ingenjör 7 Kvinna 3 14
Respondent I Ingenjör 16 Man 3 25
Respondent J Ekonomi Mindre än 1 Kvinna 5 20
Konstruktion av intervjuguide
En intervjuguide utformades som underlag för de semistrukturerade intervjuerna där frågorna utformades med grund från syftet och tidigare forskning. För att bekräfta
intervjuguidens tydlighet samt uppfylla syftet genomfördes fyra pilottester där relevanta personer med kunskap inom området fick svara på frågorna innan den verkliga studien påbörjades. Pilottesterna resulterade i att en fråga krävdes att förtydligas och ett likalydande exemplar togs bort. Intervjuguiden fastställdes till 12 intervjufrågor exklusive
bakgrundsfrågor (se Bilaga A).
Intervjuerna inleddes med inledande information för att respondenterna skulle få information om studiens syfte, intervjuns upplägg samt deltagarnas rättigheter, något som ansågs ingiva en trygghet för respondenterna. Därefter följde några frågor om
respondenternas bakgrund för att bland annat säkerställa att deras yrkestitel stämde in på definitionen av mellanchef. Huvudfrågorna var kopplade till studiens syfte där respondenterna bland annat ombads förklara viktiga kompetenser hos HR-personalen och hur deras arbetsroll hade sett ut utan HR. Denna typ av frågor ställdes för att få en förståelse för vad
förväntningarna grundades i. En del frågor ansågs vid flera tillfällen ge för lika svar och övervägdes att tas bort, dock bedömdes lika frågor ge djupare svar och beslutet att behålla frågorna förblev. Denna strukturerade kronologi uppmuntrade dessutom till utsvävande kommentarer för att få en så detaljerad beskrivning som möjligt av varje fråga (Bryman, 2018).
Forskningskvalitet
För att säkerställa studiens forskningskvalitet har begreppet tillförlitlighet använts som är anpassat för kvalitativa studier med utgångspunkt att tolka ord och upplevelser (Bryman, 2011). Begreppet tillförlitlighet innefattar fyra kategorier: trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och möjlighet att styrka och konfirmera. Trovärdighet handlar om hur en studie
följer aktuella regler och att insamlade data är så förankrade som möjligt i verkligheten (Bryman, 2011). Detta har säkerställts genom att inte låta egna värderingar påverka respondenterna för att behålla respondenternas spontana svar. Dessutom har noggranna läsningar gjorts av transkriberingarna samt diskussioner av resultaten för att säkerställa att inga subjektiva värderingar förekommit. För att skapa trovärdighet har objektivitet tagits i beaktning under hela projektets gång. Eftersom alla individer är subjektiva är detta något som författarna behövt påminna varandra om för att säkerställa en så trovärdig och objektiv bild av resultatet som möjligt.
Nästa kategori, överförbarhet, är en svårare aspekt att uppnå inom kvalitativa studier, speciellt i en mindre studie som denna. En generalisering är inte applicerbar på denna studie, då ett för få antal respondenter och företag har undersökts. Studien ger istället en ökad förståelse och insyn kring ämnet. Den tredje kategorin, pålitlighet, innebär att studiens tillförlitlighet granskades, som motsvarar reliabilitet inom kvantitativ forskning (Bryman, 2011). Detta kriterium verkställdes genom att alla moment tydligt har redovisats så en annan forskare hade kunnat komma fram till liknande resultat. Intervjuunderlaget granskades även enskilt för att sedan sammanställas och försäkra sig om att tolkningarna av transkriberingarna var desamma. Dessutom har två oberoende personer läst innehållet för att säkerställa dess pålitlighet.
Den fjärde och sista kategorin, möjlighet att styrka och konfirmera, motsvarar ett annat ord för objektivitet (Bryman, 2011). Detta har uppfyllts genom att forskarna har strävat efter objektivitet genom hela studien, där ingen information från respondenterna har tagits bort eller lagts till samt att materialet från datainsamlingen har tolkats utifrån respondenternas uppfattningar. Detta säkerställdes genom individuella analyser av de insamlade data samt diskussioner huruvida resultatet och analysen faktiskt återspeglade respondenternas
förväntningar. Kriteriet uppfylldes dessutom genom att intervjuguiden konstruerades på ett sådant sätt att inga ledande frågor eller författarnas personliga åsikter förekom.
Administrering
Datainsamlingen genomfördes av de två författarna till studien. Vid förfrågan om deltagande skickades ett missivbrev ut med information om studien och dess syfte (se Bilaga B). Dessutom informerades deltagarna om hur intervjun skulle gå till samt att deras svar och medverkan behandlades konfidentiellt. Deltagarna gavs möjligheten att önska om datum och tid för intervjun. På grund av den rådande pandemin COVID-19 genomfördes samtliga intervjuer på distans, varav 10 av 11 intervjuer hölls via en digital plattform och den elfte önskade delta via en telefonintervju. De digitala mötesplatserna som användes var Teams, Zoom och Skype. Att mötas på en digital plattform var det närmsta som kunde komma ett personligt möte eftersom deltagarna och författarna kunde se varandra (Bryman, 2018). Båda mötesplatserna var fördelaktiga på flera sätt: bland annat tidsmässigt eftersom restid kunde sparas in samt att deltagarna enkelt kunde välja en trygg plats där de kunde försäkra sig om att varken bli avbrutna eller störda. Det ansågs dessutom enklare att boka in datum och tid för intervjuer när samtliga respondenter inte behövde befinna sig på kontoret. Både
onlineintervjuerna och telefonintervjuerna minimerade risken för att respondenternas svar påverkades av intervjuarnas karaktär, något som annars är en vanligt förekommande risk vid personliga intervjuer. Dock uppstod ett par mindre problem med de digitala intervjuerna när internetuppkopplingen var svag vilket resulterade i att små delar av intervjuerna gick
förlorade (Lobe et al., 2020). Dessutom missades den relationsskapande biten i båda typerna av intervjuer, där framförallt telefonintervjun tog bort möjligheten att kommunicera via kroppsspråk (Bryman, 2011). Överlag upplevdes dock mötesplatserna som lämpliga då fördelarna med dem överträffade nackdelarna.
Intervjuerna spelades in med ljudupptagning i de fall som respondenterna godkände det. En respondent tackade dock nej till att spelas in, vilket resulterade i att anteckningar togs under intervjun men ingen inspelning eller transkribering skedde. För att deltagarna skulle känna sig välkomna och informerade inleddes samtalet med en kort presentation av författarna och studien. Intervjun gick sedan vidare till bakgrundsfrågor och därefter till huvudfrågor (se Bilaga A). Intervjuerna avslutades med förfrågan om deltagaren hade några frågor eller funderingar för att sedan tacka för deltagandet. Varje intervju hade en tidsaspekt på omkring 30 minuter.
Etiska hänsynstaganden
Studien har genomförts i enlighet med forskningsetiska principer inom humanistisk – samhällsvetenskaplig forskning, vilka innefattar informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Bryman, 2018; Vetenskapsrådet, 2002). Det första kravet, informationskravet, uppfylldes vid utskick av missivbrevet (se Bilaga B) som underrättade kandidaterna om det frivilliga deltagandet och friheten att avsluta intervjun vid ett tidigare skede. Syftet med studien informerades även för att upplysa deltagaren vad studien handlade om. Sedan uppfylldes samtyckeskravet genom att kandidaten själv hade rätten att bestämma över sin medverkan genom att återkoppla om ett eventuellt deltagande. Respondenten informerades även vid intervjun om dess rättigheter att avbryta deras
deltagande tidigare om så önskades. Konfidentialitetskravet uppfylldes i samband med missivbrevet där respondenten informerades om att de svar som gavs kom att hanteras konfidentiellt och enbart användas till studiens ändamål (Bryman, 2018; Vetenskapsrådet, 2002). Hanteringen av data behandlades på ett konfidentiellt sätt genom att ljudinspelningarna endast sparades lokalt på telefonerna och inte på något moln. Inte heller skickades något material mellan e-postadresser eller mobila enheter för att garantera att de inte kom på villovägar, vilket Lobe et al. (2020) menade var en risk vid sparande av datamaterial.
Samtliga respondenter informerades om deras fulla anonymitet som gällde både under och efter studien. För att återupprätta detta i studien namngavs respondenterna från A-K, där varken deras namn eller företagets namn nämndes. Inte någonstans i studien förekom sådan information som skulle kunna utgöra att respondenternas identiteter offentliggjordes. Utifrån denna begränsade information kunde den enskilda respondenten skyddas. Det sista kravet, nyttjandekravet, uppfylldes genom att respondenterna informerades om att deras svar endast var avsedda till forskningens ändamål för att uppnå undersökningens syfte (Bryman, 2018; Vetenskapsrådet, 2002).
Analys
Den kvalitativa analysmodellen som användes för den insamlade data var tematisk analys som är vanligt förekommande inom kvalitativa studier och syftar till att hitta och tolka teman (Braun & Clarke, 2006). Ett induktivt angreppssätt användes då analysmetoden syftar till att identifiera mönster (teman) utifrån den insamlade data (Bryman, 2018). Vidare utfördes analysmetoden utifrån Braun och Clarkes (2006) olika faser, där den första fasen innebär att transkribera data för att underlätta analysprocessen och lära känna empirin.
Transkriberingarna utfördes direkt efter varje avslutad intervju och delades upp lika mellan författarna för att bibehålla det första intrycket och minnet av intervjun (Poland, 2002). Därefter genomfördes en enskild detaljerad läsning av vardera transkriberingen för att skapa en bekantskap med de insamlade data för att sedan i fas två ta fram koder ur datamaterialet. Koderna grundades i respondenternas svar och den initiala kodningen utfördes enskilt för att inte påverkas av subjektiva uppfattningar sinsemellan. Därefter jämfördes koderna för att komma fram till en gemensam syn av tolkningen (Braun & Clarke, 2006). De koder som togs fram var relevanta för studiens syfte och tillförde meningsfullhet för studien. Den tredje fasen i analysmetoden utfördes genom att tolka och identifiera teman utifrån de gemensamt angivna koderna (Braun & Clarke, 2006). Koderna sorterades och sammanställdes under fyra
huvudteman som i sin tur bestod av flera underteman som kopplades tillbaka till syftet och belyste respondenternas förväntningar på HR-funktionen (se Tabell 2).
Tabell 2
Sammanställning av huvudteman och underteman
Huvudtema Undertema
HR:s funktioner Agera som bollplank
Öka effektivitet Öka välmående
Expertis Om verksamheten
Om arbetsrätt
Människokännedom
Samverkan Fokus på att bygga relationer
Enhetlighet Karaktärsdrag Beslutsam Kreativ Lyhörd Ärlig Resultat
I följande avsnitt presenteras de fyra huvudteman som togs fram med hjälp av den tematiska analysen. För varje huvudtema finns ett antal underteman som speglar de faktiska förväntningarna som respondenterna i studien hade på HR-funktionen, vilka beskrivs i både citat och löpande text. Analysen visade tre betydelsefulla aspekter: samtliga respondenter hade positiva förväntningar på sin HR-funktion, överlag uppnåddes förväntningarna samt att mellancheferna såg HR som en trygghet. Begreppet trygghet får därför en central betydelse i resultatet och kommer vara genomgående för flera teman.
HR:s funktioner
Detta tema beskriver vad mellancheferna poängterade som HR:s viktigaste funktioner, vad de önskade få ut av funktionen och vad HR gjorde för nytta för mellancheferna.
Agera som bollplank
Under samtliga intervjuer framkom att mellancheferna förväntade sig stöttning av HR-funktionen i form av öppna dialoger som beskrevs som ett bollplank. Detta var något som mellancheferna (8 av 11) uppskattade för att känna delaktighet och utvecklas som mellanchef genom rådgivning från HR. Majoriteten av mellancheferna beskrev att detta skapade en trygghet då HR fanns tillgängliga vid komplexa frågeställningar. Respondent B uttryckte följande:
Men det är just en supportfunktion som jag behöver skulle jag säga och det kan ju vara att bolla allt från arbetsrättsliga frågor till mer kanske personbundna utmaningar. Om man har en medarbetare som inte trivs eller inte presterar eller inte mår bra, så fungerar den funktionen som ett bollplank och en stöttning för mig som chef. Likt Respondent B var flera av respondenterna (9 av 11) eniga om att det är främst
personalärenden som de behövde bolla med HR eftersom det var mellancheferna som hade ansvar över personalen. Det kunde vara i situationer då arbetstagare underpresterade eller misskötte sig. Att få bolla denna typ av frågor med HR gjorde att mellancheferna kunde komma vidare i situationer och känna att deras beslut var korrekta. Respondent I förklarade:
Jag vill ha hjälp utav dem när vi ska anställa nya eller om vi har typ drogrelaterat, vad kan vi göra åt det. Vad finns det för hjälp att tillgå och vara ett stöd, ett bollplank som gör att man kan ta frågan vidare. För i slutändan så är det alltid chefens ansvar men då vill vi gärna ha den responsen ifrån våran HR. Så vi vet hur vi ska gå vidare.
Andra anledningar till att mellancheferna förväntade sig ett bollplank hos HR var för att få ett annat perspektiv och ytterligare åsikter på olika situationer. Detta skapade en trygghet och underlättade för mellancheferna vid svåra samtal. Respondent K beskrev vikten av att HR förmedlade sin kunskap inför ett tufft samtal med medarbetare:
HR var en väldigt aktiv roll i att tänka hur man presenterade, [...] man vill att det ska bli så bra som möjligt ändå, framförallt för medarbetaren [...] och där får jag
jättemycket vettig bollning hur man kan lägga fram liksom, och prata om det som jag känner att jag hade väldigt mycket nytta av.
Öka effektivitet
Under intervjuerna framkom det att respondenterna hade en förväntan på att HR skulle vara en snabbfotad funktion som avlastade och assisterade mellancheferna. Majoriteten (8 av 11) såg sin arbetsroll som tidskrävande och utan HR:s tillgänglighet och assistering hade de haft svårt att hinna med sina arbetsuppgifter. Respondent C beskrev hur dennes arbetsroll hade sett ut utan HR:
Då hade vi ju snackat om att jag hade en 200% tjänst istället tror jag. Så för att jag ska kunna göra mitt jobb så pass effektivt och göra det jag ska göra i form av att finnas där för teamet och stötta dem och hjälpa till med produktionen, så behöver jag ha den funktionen och den avdelningen.
Vidare beskrev Respondent G på vilket sätt HR sparade tid genom att ge ett större utrymme till att utföra personalansvaret samt sina faktiska operativa arbetsuppgifter:
Jag har ju mycket folk då, 35 pers. är ju rätt mycket folk och då kan det vara gött och slippa greja med att läsa på sjukkassans alla regler som gäller hela tiden, utan då har [HR] koll på sånt. Så då kan man bara ringa och fråga så hjälper de till med blanketter och sånt, så slipper man sitta i timtal och hålla på och läsa på [...]. Så det spar lite tid, för en annan.
Efter samtliga intervjuer var det tydligt att respondenterna beskrev HR-funktionen utifrån en förhoppning att de skulle skapa effektivitet. En tidsbesparande supportfunktion som kunde driva undan arbetsuppgifter för mellanchefen för att underlätta deras arbete.
Öka välmående
Flera av respondenterna (9 av 11) beskrev HR-funktionen som en viktig resurs för att öka trivseln hos personalen. Respondent G framställde HR-funktionen utifrån just detta ändamål, en befattning som skulle representera personalens välmående: ”Man måste i HR jobba med personalen, för det är ju liksom deras grej att ha personal som är frisk och sund.” Att öka välmående gällde för alla anställda på företaget, allt från mellanchefernas
underanställda till högre chefer. Respondent C berättade att HR:s närvaro och engagemang skapade god trivsel och välmående:
Att man liksom vårdar den personalen som finns och det är väldigt viktigt att personalen är nöjd och att man upplever att man får svar på sina frågor. Det är generellt en viktig del för att ha anställda som trivs [...] att man verkligen försöker vårda och ta hand om den personal som är på plats, så att man finns där för den personalen också och på samma sätt för mellanchefer och för chefer och allting. Att anställda kände sig nöjda och trivdes på arbetet var starkt förankrat i arbetskulturen på arbetsplatsen. Respondent H förklarade att HR var med och skapar en välfungerande arbetskultur med trivsel i fokus: “Vi har jobbat väldigt hårt med att det ska vara ett öppet klimat och högt i tak, och att vi ska ha teams och trivsel och jobba ihop. Och det är ju någonting som supportas starkt ifrån HR.” Just arbetskulturen var något som Respondent K berättade mycket om och beskrev egenskaper som skapar god trivsel i dennes organisation samt att HR agerade kulturbärare för att upprätthålla kulturen: ”Jag tycker att vi är en ganska glad organisation och […], det är ju otroligt högt i tak, man får verkligen göra fel, man får fråga och det finns liksom en kultur av att hjälpa varandra.”
Expertis
För att HR skulle uppfylla sin funktion önskade mellancheferna att HR skulle bidra med expertiskunskap inom framförallt följande områden: om verksamheten, arbetsrätt och
människokännedom. Att HR skulle ha en översikt över hela företaget och förstå mellanchefernas men också varje kontors individuella behov förväntades leda till ett
smidigare arbetsflöde för mellancheferna. Att ha god människokännedom och kunna matcha personligheter ansågs som fördelaktigt då HR i samtliga företag ansvarade för rekryteringen. Många respondenter var eniga om att HR:s expertis skapade förtroende för funktionen.
Om verksamheten
Det framkom under intervjuerna att HR förväntades bemästra organisatoriska utmaningar genom att ha en djup förståelse för verksamheten. Flera respondenter (6 av 11) såg det som fördelaktigt om HR hade praktisk erfarenhet från verksamhetens operativa arbete eftersom HR förväntades kunna lösa mellanchefernas problem enklare då. Respondent A beskrev den ultimata HR-personen som expert inom både HR-området och
verksamhetsområdet. En HR-utbildning är bra men respondenten såg det som ännu viktigare att ha erfarenhet eller utbildning inom branschområdet för att förstå dess operativa
verksamhet.
Vidare förväntades HR ha förståelse för individuella kontors behov och väga in även mindre kontor i företagets helhet. Exempelvis beskrev två respondenter att de är
överbemannade på ett kontor men underbemannade på ett annat och då uppskattades inte att HR införde anställningsstopp. I motsägelsefulla händelser som dessa upplevde respondenterna ett missnöje med HR-funktionen. Respondent D förklarade:
Vi här lokalt känner att vi måste anställa folk och då sitter kanske de här HR-människorna med information som vi kanske inte alltid har koll på […]. Nu ska vi göra en organisationsförändring som de självklart har varit involverade i […] och då säger ‘nej, men vi får inte anställa nu för att det här och det här och det här’. Ja, men övertaligheten är ju inte i Jönköping utan övertalet är ju Göteborg och i Stockholm
[…]. Man är ett stort pussel och kan se en större, alltså lyfta blicken tror jag gör HR till en viktig funktion.
Just en förståelse för verksamheten i organisationsförändringar är även Respondent B enig om. Under pandemin har företaget gått igenom ett stort varsel och då var det viktigt att förstå hur verksamheten skulle arbeta strategiskt mot affärsinriktade mål för att kunna ta sig ur svåra tider:
Ibland måste man ju som en organisation tillvarata de organisatoriska frågorna […] i första hand. Särskilt nu när vi går igenom ett tufft år som företag. Det är klart att då har ju HR behövt vara med och driva den typen av frågor på ett helt annat sätt än vad vi har varit vana vid tidigare.
Förväntningen att HR skulle förstå verksamhetens operativa arbete beskrevs skapa
förutsättningar för att mellanchefernas talan fördes uppåt i organisationen. Flera respondenter var eniga om att HR borde tillvarata både personalens och mellanchefernas synpunkter för att lära sig mer om deras operativa verklighet. Respondent K: "[HR] måste ju kunna vad
företaget håller på med. Det är ju liksom det första viktiga, det är ju superviktigt.” Vidare förklarar Respondent B att det inte alltid är lätt att både tillvarata personalens synpunkter och organisatoriska resultat: “Ja, men dels en bra förståelse för verksamheten och en
affärsmässighet. Det är ju en konst någonstans att driva personalfrågor i linje också med att det ska liksom lira affärsmässigt.”
Om arbetsrätt
En gemensam förväntan som samtliga respondenter hade på HR-funktionen var att de skulle vara duktiga på arbetsrätt, främst inom avtal, lönehantering och fackliga förhandlingar. Respondent J beskrev sina förväntningar på HR på följande vis: ”Jag tänker att det ska vara en person som är expert inom området. Alltså, mer kopplat till arbetsrättsliga frågor och så vidare.” Respondent C, som var ny som mellanchef hade bakgrund inom juridik men
upplevde, trots det, att HR-expertis inom arbetsrätt krävdes: “När jag får såna frågor så känner jag mig rätt lost [...]. Så att väldigt mycket som ett stöd skulle jag säga i det hela.” Detta intygades även av Respondent F, som likt Respondent C hade en utbildning inom juridik men hade dessutom lång erfarenhet som mellanchef:
Även om jag är jurist, så är det jättesvårt att ha koll på arbetsrätten och vad som gäller. Och sen finns det också undantag som man kan tillämpa och egna riktlinjer som en arbetsgivare har tagit för, hur man ska förhålla sig till olika saker inom lagen.
Som enda respondent med erfarenhet inom HR förklarade Respondent B att HR inte alltid var av behov men att HR:s expertis inom arbetsrätt trotsallt underlättade dennes arbetsroll. Den kunskap HR besatt drev på och skapade trygghet i mellanchefens beslutsfattanden. Samma respondent beskrev hur arbetsrollen hade sett ut utan HR: “Så jag ser ju [HR] såklart som en jätteresurs och fördel men jag tror att för min del så hade det nog kanske inte sett annorlunda ut. Det har bara blivit enklare på något sätt.”
Människokännedom
Att HR skulle ha kunskap och förståelse för olika personligheter har upprepade gånger framkommit vid intervjuerna. Kunskapen om vilka personligheter och individer som passar tillsammans var något som mellancheferna ansåg att HR borde ha. Respondent H beskrev viktiga kompetenser hos HR-personalen och att utan HR kommer arbetsplatsen ha svårt att lösa konflikter:
Människokännedom, kunskaper om hur grupper och team fungerar tillsammans. För det blir ju konflikter på en arbetsplats och alltid är det inte solsken och där har ju inte alla ingenjörer, även om vi försöker lära dem, så har de inte den insynen eller
förståelsen riktigt fullt ut.
Det framkom även att HR förväntades besitta kunskap om individuella egenskaper för att kunna avgöra om en kandidats personlighet kunde bidra till organisationens gemenskap.
Respondent H, som var utbildad ingenjör, beskrev hur anställningsintervjuer delades upp mellan dem för att lyckas finna rätt kandidat:
Jag skulle vilja säga att under intervjuerna så, det tekniska det tar jag hand om, men när det kommer till att bedöma vad det är för typ av person och vem personen egentligen är så har den HR-personen som varit inblandad haft väldigt mycket bra input. Och ser det från en annan vy, eftersom man kan bli lätt insnöad på tekniken […] kan det vara bra att ha en person som har en annan syn på det här och kan ha ett annat fokus.
Kunskapen och förståelsen för olika personligheter som HR förväntades besitta skapade en trygghet för mellancheferna. Respondent D förklarade att dennes förväntningar på HR var att kunna hantera människor, då chefer ofta saknar denna kompetens:
Tyvärr kan jag rent generellt säga att många gånger är det kanske inte alltid de bästa HR-människorna som blir chefer [...]. Utan man är väldigt duktig på kreditgivning, på placeringsrådgivning, betalningstjänster och man är en duktig säljare. Men kanske inte alltid är jättevass på det här hur man hanterar människor.
Samverkan
Att HR skulle arbeta för en god samverkan var också centralt enligt mellancheferna för att arbetsrollen skulle fylla sin funktion. Den tematiska analysen visade att respondenterna ansåg att en god samverkan uppnåddes då HR la fokus på att bygga relationer och skapa en enhetlighet inom företaget. Detta skulle leda till en underlättad arbetsroll som mellanchef och en försäkran om att samma grundvärderingar och arbetssätt förekom på alla kontor.
Fokus på att bygga relationer
För att skapa ett bra samarbete beskrev deltagarna att en bra relation med HR är väsentligt. Många respondenter ansåg det fördelaktigt med nära kontakt och bra personkemi med sin HR-personal för att skapa bra relationer. Denna förväntan uppenbarade sig på olika
sätt, bland annat genom att HR-personalen skulle vara fysiskt närvarande eller ett samtal bort för att kunna leverera snabba svar, alla tider på dygnet. Detta var något som Respondent G beskrev:
Jag vill ha en bra personkemi med HR så man kan, jag menar, det kan ju vara att jag ringer upp HR klockan 9 på fredag kväll. Jag måste lösa någonting, för att man kanske har skift igång som jobbar dygnet runt och det händer någonting, så man har en bra relation, det förväntar jag mig, att någon svarar.
Ett antal respondenter (5 av 11) såg fördelar med att ha en HR-partner att konsultera.
Gemensamt var att detta skulle leda till förbättrat samarbete genom närmre bekantskap och en förhoppning om ökad förståelse för varandra. Respondent B beskrev fördelarna med att bara ha en person att vända sig till: “I den bästa av världar hade det varit samma person för alla typer av frågor. För då bygger man ju också upp ett förtroende och en relation snabbare.” Respondent F förklarar detta vidare:
Att man har en [HR-]partner som man kan vända sig till i alla frågor egentligen och få stöd. Nära samarbete, en hög närvaro, att man vet vilka varandra är. Det är liksom ingen främling utan man får prata med samma person varje gång och att man har en öppen dialog.
Mellancheferna beskrev att det kan dyka upp problem eller situationer på kort varsel som behövde diskuteras med HR-funktionen och i de fallen visade det sig vara fördelaktigt att ha HR-personalen snabbt tillgänglig. Ett bra samarbete funktionerna emellan förklarades leda till att mellancheferna kunde utföra sina arbetsuppgifter på ett bättre sätt.
Enhetlighet
Under intervjuerna framkom att flera respondenter (7 av 11) förväntade sig att HR skulle arbeta för en enhetlighet, både inom kontoret och organisationen som helhet. Detta sågs som en fördel och enligt Respondent I en av anledningarna till att HR behövdes på
arbetsplatsen. Därutöver ansågs det fördelaktigt för mellancheferna att veta hur chefer och ledningsgrupper på andra kontor gör, trots att de hade god intern kommunikation. Respondent I förklarade vidare:
Vi har ju våra chefsforum, där vi pratar ihop oss. Där får man också mycket erfarenhet och stöttning utav olika frågor, men likt förbaskat behöver man den supporten från HR. Alltså ett steg längre [...], hur gör vi det här ihop då, hur gör övriga på företaget i vissa frågor [...]. Så inte vi sitter och råddar på ett sätt och så sitter dem andra på företaget och tänker på ett helt annat sätt. Den blir inte bra.”
Respondent E berättade också om hur HR arbetade för att integrera alla i företaget och sammansvetsa de olika enskilda kontoren med huvudkontoret. Detta syftade till att skapa samma grundvärderingar på alla kontor runt om i Sverige. Ytterligare en fördel med enhetlighet på kontoret var att alla kunde hjälpa varandra och dela med sig av sina
erfarenheter. Respondent K: “Vi är ett väldigt ungt företag så är det ju otroligt viktigt att de som har mer erfarenhet delar vidare den till någon som har mindre erfarenhet.” Detta beskrevs skapa en kultur av att hjälpa varandra.
Karaktärsdrag
Utöver förväntningarna kopplade till arbetsuppgifter, förväntades också
HR-personalen besitta specifika karaktärsdrag. Dessa var främst beslutsam, kreativ, lyhörd och ärlig. Gemensamt var att dessa karaktärsdrag hos HR skulle få mellancheferna att känna sig trygga i sin arbetsroll där deras röster blev hörda och deras situationer förstådda.
Beslutsam
I analysen framgick att flera respondenter (5 av 11) förväntade sig att HR-personalen skulle besitta personliga egenskaper som självsäkerhet och bestämmande. Respondent F beskrev följande: “En person som är väldigt rakryggad, tydlig, har kunskap, vet vad den pratar om och geggar inte ner sig om saker som inte är relevanta i ärendet.” Samma
respondent beskrev att HR inte bör präglas av omkringliggande faktorer som kan komma att påverka beslut:
För mig är det jätteviktigt [...] att man ser det med klara ögon och inte är färgad av känslor, för att det kan krångla till det, vilket gör att man kanske inte förhåller sig till de regelverken eller arbetsrätten som vi har att förhålla oss till.
Under intervjuerna beskrevs HR som en beslutsfattande funktion som förväntades ge tydliga direktiv och förmedla vilka rättigheter och skyldigheter som arbetstagare och mellanchefer har. Dessutom förväntades HR både ge mellancheferna mandat att ta egna beslut samt bekräfta de beslut som mellancheferna ville fatta. Respondent B förklarade: “Så då handlar det ju om att bekräfta att, så här kan jag göra, så här får jag göra.” Ett par respondenter förklarade att HR förväntades kunna avväga och besluta när det var av intresse för
mellanchefen om en dialog eller ett rakt svar. Respondent K beskrev följande: “Ibland kan det vara så här att man bara önskar komma därifrån med ett ja eller nej. Ett ganska rakt svar.” Respondent F förklarade vilken typ av fråga som förväntades ett visst agerande från HR:
Ju mer faktafrågor, då vill jag att hon ska veta. Men dom här mjuka frågorna, då finns oftast inget facit. Utan det är ju bara erfarenhet som talar om. ‘Hur gjorde vi där?’ Jo, så här gjorde vi för 4 år sedan med han eller hon, då skickar vi dem dit för hjälp’ [...]. Så det beror helt och hållet på vad det är för typ av fråga.”
Kreativ
Flera av respondenterna (7 av 11) beskrev vikten av att HR skulle ha ett granskande perspektiv som kunde utveckla organisationen genom nya lösningar. Respondent A beskrev det som att ha ett paraplyseende, medan andra förklarade det som att tillföra nya perspektiv. Respondent B beskrev viktiga karaktärsdrag med funktionen: ”En modig funktion som vågar både driva svåra frågor men också ifrågasätta våra arbetssätt.” Ett större antal respondenter uttryckte vikten av att ha kreativ HR-personal som vidgade mellanchefernas arbetssätt och
kompetens. Till exempel beskrev Respondent A hur kreativiteten hos HR-personalen hjälpte mellancheferna i deras dagliga arbetsuppgifter:
Jag har inte den här peka-med-mellanhanden-chefsstilen, utan jag vill vara kanske mer kompis med mina kollegor och då är det ganska bra att personalfunktionen kan lyfta blicken och hjälpa mig att se sånt som jag kanske inte ser eller [...], vad jag behöver göra annorlunda eller bli bättre på.
Under intervjuerna framkom det dessutom att HR-personalen förväntades vara öppensinnade och ta initiativ när det kom till att lösa situationer. En utåtriktad person som fanns tillgänglig för mellanchefernas behov och försökte lösa problem genom att vara öppen för olika
lösningar. Respondent I berättade följande: “Öppen och lösningsorienterad. Inte inbunden. [...], just att man är mer öppen, mer social och vill hjälpa till.”
Lyhörd
Att ha lyhörd HR-personal uttryckte majoriteten av respondenterna (7 av 11) som en viktig kompetens. Gemensamt för de flesta var att detta skulle skapa förståelse för
mellanchefernas olika situationer och tillvarata deras intressen. Till exempel beskrev
Respondent I hur HR-funktionen aktivt skulle lyssna på mellanchefer och sätta sig in i deras situation:
Att man kan lyssna och då lyssna och inte bara säga att man lyssnar. Det är lätt hänt, man sitter, man har ett samtal eller man pratar med dem så håller dom på med tusen andra saker. Man ska vara fokuserad på den frågan eller på den personen som kommer dit.
Respondent B utmärkte sig något genom dennes förväntan på att HR dessutom bör vara lyhörd för företagets mål och ambitioner: ”Lyhörd, skulle jag säga så man fångar upp både de affärsmässiga delarna och våra mål […]. Men också att man är lyhörd för hur personalen mår och vad man behöver för att hela tiden utvecklas.” Därutöver framkom att HR förväntades ha
förståelse om vad mellanchefen efterfrågar. Respondent J nämnde vikten av att HR skulle förstå och bekräfta varje enskild mellanchef: “Alltså om jag vänder mig till en HR [...], det ska vara någon som lyssnar på vad jag säger, förstår min situation som chef, man kan ju vara väldigt ensam som chef ibland i vissa situationer.” För största möjliga lyhördhet uppskattade respondenterna när HR aktivt sökte sig ut till dem, så att kontaktsökandet blev ömsesidigt.
Ärlig
Slutligen betonade flera respondenter (5 av 11) vikten av att HR bör vara ärliga med sin kompetens så att den information som kommunicerades ut blev rätt. Respondent D menade att det är den ärligheten som skapade ett förtroende för funktionen. En ärlig och pålitlig HR-funktion var något som ansågs skapa en trygghet för mellancheferna. Respondent H förklarade: “Att de är ärliga och man känner att de försöker supporta en. Sen är det ju inte alltid positiva budskap man får. Men så länge man känner att det är ärligt och de har gjort vad de kan.” Respondent C beskrev en situation där respondenten hade fått fel information från sin HR-personal som sedan förmedlades ut till de anställda:
Då blir det väldigt konstigt, det blir en konstig kommunikation gentemot ens anställda [...]. För HR-frågor är ganska privata och det kan vara väldigt känsligt. Så ur den aspekten är det viktigt att det blir rätt. Så va liksom säker på sin sak och är man inte säker så säg det, och det är också helt okej. Men att man inte har framtoningarna att man är säker.
Diskussion
Studiens syfte var att undersöka vilka förväntningar mellanchefer hade på HR inom den privata sektorn i Sverige. Studiens resultat visade att samtliga respondenter hade höga förväntningar på HR-funktionen, där majoriteten av respondenterna ansåg att de inte hade klarat av sin arbetsroll som mellanchef utan HR. Resultatet visade dessutom att HR:s närvaro både underlättade och förenklade för mellancheferna i deras vardagliga arbete. Vidare
framkom att respondenterna utförde mycket personalansvar men eftersom det var HR:s jobb att besitta kunskap inom personalrelaterade problem var HR:s expertis avgörande för att mellanchefernas roll skulle fungera och flyta på. Det var inte bara arbetsrelaterade
förväntningar som förelåg HR-funktionen utan också vilken personlighet som HR-personalen önskades ha. Den gemensamma nämnaren som alla förväntningar resulterade i var att HR skulle skapa en trygghet i mellanchefernas arbetsroll.
Vanligt förekommande i studien var att respondenterna förväntade sig att
HR-personalen skulle vara experter som täckte de kunskapsluckor mellancheferna hade behov av. Dessa grundades i mellanchefernas personalansvar där de ibland ställdes inför svåra
situationer med sin underställda personal, vilket också tidigare studier har belyst (Floyd & Wooldridge, 1997; Harding et al., 2014). HR:s expertis visade sig i studien vara avgörande när det kom till hur de valt att gå vidare i situationerna, vilket kan tolkas som en anledning till att HR har skapat en trygghet för mellancheferna. Eftersom mellancheferna är de som hade en relation med arbetstagarna kunde det vara bekvämt för mellancheferna att känna att de hade fog för sina beslut när de levererade tuffa besked. Genom att HR:s expertis stod till
mellanchefernas förfogande resulterade det även i ett förtroende för funktionen, vilket Mayer et al. (1995) tidigare har konstaterat. Därtill framkom i resultatet att HR förväntades agera bollplank där beslut fattades via gemensamma dialoger, vilket är en ytterligare aspekt som tidigare forskning belyst (Currie & Procter, 2001; Uen et al., 2012; Whittaker & Marchington, 2003). Det här visade sig skapa en delaktighet i beslutsfattanden, snarare än att enbart bli delegerade order, något som också skulle kunna tolkas som en trygghetsingivande aspekt. Vidare kan detta vara anledningen till att flera av respondenterna förväntade sig ha lyhörd HR-personal där deras synpunkter togs i beaktande. Det visade sig vara viktigt att HR
lyssnade på respondenterna så de inte kände sig bortprioriterade och ensamma, vilket tidigare forskning har betonat risken med (Teo & Rodwell, 2007; Ulrich, 2013). Eftersom
mellanchefer visade sig vara beroende av HR-funktionen kan det tyckas vara väntat att just lyhördheten betonades som en förväntning i studien. Då en relation ses som ett ömsesidigt utbyte mellan två parter kan det tolkas som att mellancheferna förväntade sig att HR skulle lyssna på dem på samma sätt som de lyssnade på HR:s uppmaningar, vilket inte är helt olikt tidigare forskning av Chen et al. (2011) samt Currie och Procter (2001).
Vidare kan studiens resultat tolkas som att förväntningarna som mellancheferna hade på HR-funktionen kan vara svåra att uppnå av den novisa HR-personen. Flera förväntningar kräver både erfarenhet och en viss typ av person, såsom expertis och de specifika
karaktärsdragen. Speciellt förväntningen om människokännedom som kan ses som en förmåga vilken utvecklas under livets gång och kräver en vana av olika människor.
Anledningen till de höga förväntningarna skulle kunna vara att HR-funktionen är essentiell för att underlätta för mellancheferna, vilket också kännetecknades av tidigare forskning (Gilbert et al., 2011; McGuire et al., 2008). En annan reflektion kopplat till höga
förväntningar var mellanchefernas önskan om en och samma person att rådfråga. Att ha höga förväntningar på en enskild individ kan anses orimligt samtidigt som det finns positiva aspekter med att ha en enda kontaktperson. Det här skulle kunna leda till att HR-personen enklare förstår mellanchefernas situationer för att på så sätt kunna undvika missnöje. Att några av mellancheferna var missnöjda kan vara en orsak av en brusten förväntan och det kan vara svårt för HR att bygga upp förväntningarna och förtroendet igen, vilket Cho et al. (2021) tidigare har kommit fram till. Ett missnöje hade kunnat förhindrats om önskan om en och samma person hade uppfyllts, för att se till att varje chefs behov togs i beaktande. Emellertid förekom i studien att mellancheferna överlag hade positiva förväntningar på HR. Denna motsägelse, att respondenterna upplevde att deras förväntningar uppfyllts samtidigt som de var missnöjda, kan möjligen förstås som att de övergripande förväntningarna uppfyllts men att det fortfarande tillåts finnas utrymme för meningsskiljaktigheter. Att samtliga
mellanchefer hade positiva förväntningar på HR-funktionen skulle kunna vara ett resultat av att HR på de flesta av respondenternas arbetsplatser hade en förståelse för förväntningarna och därmed levde upp till dem, vilket går i linje med tidigare forskning (Hysom, 2009; Six, 2007).
Studien skilde sig från tidigare internationella studier där förväntningarna på HR-funktionen ur chefers perspektiv främst ansågs vara utifrån ett affärsmässigt perspektiv och skapa värde till organisationen genom vinstdrivande resultat (Alleyne et al., 2007; Konrad & Deckop, 2001; Uen et al., 2012). Denna aspekt kan grundas i kulturella skillnader och nivån av maskulinitet eller femininitet som Hofstede (2001) beskrev. Hur vi lever och lär går hand i hand med vilka förväntningar människan har och kan generera i vilka förväntningar
mellanchefer har på HR. Utifrån studiens resultat påvisades att HR i Sverige har en tudelad arbetsroll, med fokus på både affärsmässiga resultat och fokus på att vårda personalen (Björkman & Søderberg, 2006; Teo & Rodwell, 2007; Ulrich et al., 2013). Samtliga
förväntade sig att HR-personalen skulle kombinera dessa två fokus men majoriteten ansåg att personalomsorg väger tyngre än organisatorisk framgång. Dock var detta något
situationsbaserat där ett par respondenter såg vikten av att HR arbetar med organisatorisk framgång i första hand när organisationen går igenom en kris, exempelvis ett varsel. Det här är dock inget ovanligt och överensstämmer med Alleyne et al. (2007) tidigare forskning som beskrev att förväntningarna på HR-funktionen påverkades under omorganiseringar och företagsnedskärningar.
En sista intressant aspekt var att resultatet visade att antal år som mellanchef inte hade någon betydelse om vilka förväntningar som förelåg HR-funktionen. Förväntningarna var liknande för alla respondenter trots flera års erfarenhet. Däremot verkade mellanchefernas bakgrund och utbildning ha en inverkan på förväntningarna. Det framkom under intervjuerna att en av de 11 respondenterna hade bakgrund inom HR vilket hade en inverkan i
respondentens svar. Denna faktor kom att ha betydelse för i vilken grad HR ansågs vara av betydelse för respondenten, som visade sig vara lägre än för resterande mellanchefers, även om HR likväl ansågs vara en viktig funktion. Dock går det inte med säkerhet att konstatera denna anmärkning eftersom det enbart gällde en individs unika upplevelser och erfarenheter. Slutligen framkom att HR förväntades arbeta mycket med arbetsrätt och två av
respondenterna hade bakgrund inom juridik, något som intressant nog inte verkade påverka deras förväntningar på HR-funktionen markant. Sammantaget förefaller, att trots relevant utbildning och bakgrund, var HR en viktig funktion på arbetsplatser och det fanns höga förväntningar på HR:s assisterande.
Begränsningar och förslag på vidare forskning
Ett antal begränsningar förekommer i studien som läsarna bör ha i beaktande. Särskilt viktigt att poängtera är att förväntningar i högsta grad är individuella och kan komma att påverkas av olika faktorer och situationer. Eftersom urvalet grundades i ett
bekvämlighetsurval är det inte representativt över en större population. Således är det lämpligt att i framtida forskning öka generaliserbarheten genom ett större urval och fler respondenter. Ett större urval hade resulterat i fler subjektiva upplevelser och åsikter vilket hade kunnat förändrat utkomsten av resultatet.
Under projektets gång upptäcktes att intervjuguiden skulle kunna ha konstruerats annorlunda med en fråga åt negativ riktning. Dock var frågorna öppna och utforskande vilket resulterade i att respondenterna själva kunde tolka frågan där några respondenter beskrev negativa situationer. Således ansågs de semistrukturerade intervjuerna ge de djupa svar som önskades, om än något få respondenter till antalet. Dock ville en av respondenterna inte att intervjun skulle spelas in, vilket påverkade kvaliteten i resultatet för studien då citat inte kunde användas från respondenten. Data från respondenten kunde heller inte analyseras på samma sätt som de andras eftersom detaljer gick förlorade.
COVID-19-pandemin och hemmaarbete kan även ha haft en inverkan i
respondenternas svar då de inte träffar sin HR-personal lika frekvent som de i vanliga fall hade gjort. Dessutom är studien ensidig då endast mellanchefer har fått beskriva sina
upplevelser. Hade även HR:s synvinkel av det hela undersökts hade andra aspekter eventuellt framkommit och studien hade kunnat bidra till en djupare förståelse för funktionernas
samverkan eller relation. Att förstå hur samarbetet mellan HR och mellancheferna såg ut skulle kunna vara en viktig utgångspunkt för att förstå grunden till de olika förväntningarna. För att lyckas med det krävs en gedigen kunskap hos forskaren för att på ett korrekt sätt nå den djupare insikten.
Intervjufrågan om vart respondenternas företag grundades, efterfrågades med hänsyn till kulturella skillnader som ansågs kunna influera kulturen på arbetsplatsen och därmed respondenternas förväntningar på HR-funktionen (Björkman & Søderberg, 2006). Dock framkom under projektets gång att det var mer komplicerat än förväntat att analysera denna aspekt för att kunna dra några slutsatser. Intressant för framtida forskning skulle vara att titta på hur företags ursprung påverkar arbetskulturen och förväntningar på HR i Sverige.
Tillkännagivanden
Vi vill först och främst rikta ett stort tack till de 11 mellanchefer som ville ställa upp på en intervju. Utan er medverkan hade studien aldrig kunnat fullföljas. Sedan vill vi även tacka vår handledare Elaine Mc Hugh för ditt engagemang som bidragit till stöd och goda råd under hela arbetets gång.
Referenser
Afiouni, F., Karam, C. M., & El-Hajj, H. (2013). The HR value proposition model in the Arab Middle East: identifying the contours of an Arab Middle Eastern HR model. The International Journal of Human Resource Management, 24(10), 1895-1932. https://doi.org/10.1080/09585192.2012.722559
Agarwala, T. (2003). Innovative human resource practices and organizational commitment: An empirical investigation. International Journal of Human Resource Management, 14(2), 175-197. https://doi.org/10.1080/0958519021000029072
Alleyne, C., Kakabadse, A., & Kakabadse, N. (2007). Using the HR intranet: An exploratory analysis of its impact on managerial satisfaction with the HR function. Emerald Group Publishing Limited, 36(2), 295-310. https://doi.org/10.1108/00483480710726154 Björkman, I., & Søderberg, A. M. (2006). The HR function in large-scale mergers and
acquisitions: the case study of Nordea. Personnel review, 35(6), 654. https://doi.org/10.1108/00483480610702719
Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative research in psychology, 3(2), 77-101. http://dx.doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
Bringselius, L. (2012). Gaining legitimacy as a public official: The case of supportive employee attitudes to the standardization of work. International Journal of Public Administration, 35(8), 544-552. https://doi.org/10.1080/01900692.2012.661185 Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder (2. uppl.). Liber.
Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder (3. uppl.). Liber.
Burt, R. S., & Knez, M. (1996). Trust and Third-Party Gossip. I R. Kramer & T. Tyler (Red.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research (s. 68-89). SAGE
Chen, Y., Hsu, Y., & Yip, F. W. K. (2011). Friends or rivals: comparative perceptions of human resource and line managers on perceived future firm performance. The International Journal of Human Resource Management, 22(8),
1703-1722. https://doi.org/10.1080/09585192.2011.565661
Cho, M., Park, S. Y., & Kim, S. (2021). When an organization violates public expectations: A comparative analysis of sustainability communication for corporate and nonprofit organizations. Public Relations Review, 47(1), 101928.
https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2020.101928
Currie, G. & Procter, S. (2001). Exploring the relationship between HR and middle managers. Human Resource Management Journal, 11(3), 53-69.
https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2001.tb00045.x
Dalen, M. (2015). Intervju som metod (2. uppl.). Gleerups utbildning.
Dippong, J., & Kalkhoff, W. (2015). Predicting performance expectations from affective impressions: Linking affect control theory and status characteristics theory. Social Science Research, 50, 1-14. https://doi.org/10.1016/j.ssresearch.2014.11.001 Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1997). Middle management’s strategic influence and
organizational performance. Journal of Management Studies, 34(3), 465-485. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00059
Franke, R. H., & Kaul, J. D. (1978). The Hawthorne experiments: First statistical interpretation. American Sociological review, 43(5), 623-643.
https://doi.org/10.2307/2094540
Galang, M. C., & Osman, I. (2016). HR managers in five countries: What do they do and why does it matter?. The International Journal of Human Resource Management, 27(13), 1341-1372. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1072099
Gilbert, C., De Winne, S., & Sels, L. (2011). The influence of line managers and HR
department on employees' affective commitment. The International Journal of Human Resource Management, 22(8), 1618-1637.
https://doi.org/10.1080/09585192.2011.565646
Guest, D., & King, Z. (2004). Power, innovation and problem‐solving: the personnel managers’ three steps to heaven?. Journal of management studies, 41(3), 401-423. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2004.00438.x.
Harding, N., Lee, H., & Ford, J. (2014). Who is ‘the middle manager’?. Human relations, 67(10), 1213–1237. https://doi.org/10.1177/0018726713516654
Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. Sage publications.
Holt Larsen, H., & Brewster, C. (2003). Line management responsibility for HRM: what is happening in Europe?. Employee relations, 25(3),
228-244. https://doi.org/10.1108/01425450310475838
Hosmer, L. T. (1995). Trust: The connecting link between organizational theory and philosophical ethics. Academy of Management Review, 20(2),
379-403. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9507312923
Hysom, S. J. (2009). Status Valued Goal Objects and Performance Expectations. Social Forces, 87(3), 1623-1648. https://doi.org/10.1353/sof.0.0160
Konrad, A. M., & Deckop, J. (2001). Human resource management trends in the USA‐ Challenges in the midst of prosperity. International Journal of Manpower, 22(3), 269-278. https://doi.org/10.1108/01437720110398374
Kramer, R. M. (1999). Trust and distrust in organizations: Emerging perspectives, enduring questions. Annual Review of Psychology, 50(1), 569-598.
